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    Plan

    Plan détaillé Texte intégral 1. Le travail ouvrier au sein de la coopérative 2. Pierre Clastres et les sociétés amérindiennes : « une chefferie sans autorité » 3. Empêcher les chefs d’être des chefs au sein de Scopix 4. Pratiquer l’autogestion autrement Notes de bas de page Auteur

    L’autogestion à l’épreuve du travail

    Ce livre est recensé par

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    Table des matières

    Chapitre 1. Les chefs sans pouvoir au secours de la démocratie organisationnelle : une perspective clastrienne sur l’autogestion1

    Stéphane Jaumier

    p. 219-232

    Texte intégral 1. Le travail ouvrier au sein de la coopérative 2. Pierre Clastres et les sociétés amérindiennes : « une chefferie sans autorité » 3. Empêcher les chefs d’être des chefs au sein de Scopix 3.1. Refus de la division 3.2. Critique ouverte et demande de reddition de comptes 3.3. Humour potache 4. Pratiquer l’autogestion autrement 4.1. « La loi d’airain de l’oligarchie » et les théories de la dégénérescence 4.2. Contester la « loi d’airain » 4.3. Résister autrement à la « loi d’airain » : la perspective clastrienne Notes de bas de page Auteur

    Texte intégral

    1Une des menaces principales pesant sur les organisations démocratiques réside dans la progressive émergence d’une élite dirigeante en leur sein, phénomène que le sociologue Robert Michels rapportait en son temps à l’existence d’une « loi d’airain de l’oligarchie » (Michels, 2009 [1911]). À la suite des travaux pionniers de Michels, de nombreuses études sont venues confirmer à quel point il était difficile pour les organisations démocratiques d’éviter l’écueil de l’oligarchisation. En particulier, plusieurs expériences autogestionnaires issues des mouvements sociaux ont, dans les années soixante, appris à leurs dépens qu’il ne suffisait pas de décréter l’absence de toute hiérarchie pour mettre fin aux relations de domination (Maeckelbergh, 2011). En effet, l’absence de structures légitimes de prise de décision permet alors à une « clique » d’accaparer le pouvoir, clique qu’il est bien plus difficile de rendre comptable de ses actions qu’une hiérarchie officiellement instituée (Freeman, 2013 [1972]). En conséquence, la résistance à la « loi d’airain » a progressivement dû intégrer l’idée que des conditions spécifiques devaient être réunies pour permettre aux organisations autogestionnaires de préserver dans la durée leur fonctionnement égalitaire et démocratique. Une première approche a consisté à rechercher ces conditions spécifiques dans les caractéristiques de l’organisation et de son environnement. Dans le cas des coopératives, la petite taille et le positionnement sur des marchés peu exposés à la compétition ont, par exemple, été identifiés comme des conditions favorables au maintien de la démocratie (Rothschild-Whitt, 1976). Une seconde approche, inspirée des mouvements sociaux, a identifié ces conditions nécessaires dans la mise en œuvre d’une démocratie directe, régie par une série de règles et procédures relativement strictes, destinées à encourager activement les pratiques égalitaires (Maeckelbergh, 2011).

    2Dans ce chapitre, je m’appuie sur un travail ethnographique – en l’occurrence une année d’observation participante en tant qu’ouvrier au sein d’une coopérative – afin de suggérer une troisième voie susceptible de conjurer le risque d’oligarchisation en contexte autogestionnaire. Elle consiste à nommer le pouvoir, l’incarner dans une figure puis, à travers des pratiques principalement informelles, dépouiller celle-ci de toute autorité. Le reste du chapitre s’efforce de refléter le processus largement inductif qui m’a conduit à formuler cette proposition. J’offre, tout d’abord, une présentation générale de la coopérative étudiée. Après avoir souligné qu’une de ses caractéristiques principales consiste en la présence en son sein de chefs sans pouvoir, je suggère que les travaux de l’anthropologue Pierre Clastres fournissent une grille de lecture propre à faire sens de ce phénomène. Fort de cette grille théorique, je décris ensuite les mécanismes par lesquels les coopérateurs empêchent en pratique leurs chefs d’être des chefs. Enfin, je détaille les apports de l’analyse clastrienne à la compréhension des formes autogestionnaires.

    1. Le travail ouvrier au sein de la coopérative

    3Scopix2 est une tôlerie qui a acquis, au début des années quatre-vingt, le statut de SCOP3 (voir aussi Jaumier, 2015 ; Jaumier, Daudigeos, Huault et Pasquier, 2019 ; Jaumier, Pasquier et Joannidès de Lautour, 2018). À l’époque, le patron de l’entreprise préexistante avait décidé l’arrêt des activités. Les ouvriers ont alors occupé l’usine pendant plusieurs semaines jusqu’à ce que leur soit finalement accordée la possibilité de reprendre l’activité sous forme coopérative. Après un démarrage difficile, au cours duquel les employés travaillaient parfois sans rémunération pendant le week-end pour éviter la faillite, la coopérative s’est trouvée en position d’accompagner l’un de ses clients dans son développement, assurant ainsi progressivement sa rentabilité financière. Scopix compte désormais 25 salariés-associés et réalise un chiffre d’affaires annuel d’environ 2,5 millions d’euros. L’entreprise fournit principalement des boitiers et armoires destinés à l’industrie électronique, qu’elle produit à partir de tôles d’acier, inox ou aluminium en se basant sur les plans fournis par ses clients.

    4L’atelier est divisé en trois sections principales, respectivement (en suivant le flux des produits dans l’atelier) la découpe, le pliage et enfin le soudage/assemblage. Le métier de tôlier est un métier physiquement exigeant, qui requiert la plupart du temps de travailler debout ainsi que la manutention de pièces lourdes et encombrantes. Le bruit et la saleté (poussière de métal) constituent deux autres contraintes importantes du métier, sans parler de la dangerosité (un des ouvriers s’est par exemple coupé l’extrémité d’un doigt durant ma présence sur le terrain) et du caractère répétitif de certaines tâches. Ma place au sein de l’atelier était assimilable à celle d’un stagiaire non rémunéré, travaillant à trois quarts temps et affecté de manière flexible aux différents postes exigeant le moins de compétences (voir aussi Jaumier, 2015). J’ai démarré par le travail considéré comme le plus basique dans l’atelier, à savoir l’ébavurage (polissage des pièces), puis ai progressivement occupé d’autres postes tels que le fraisage, le taraudage et la pose d’inserts. Il m’était également possible de travailler sur la poinçonneuse ou une presse-plieuse à la condition que le réglage en ait été préalablement effectué par un ouvrier qualifié.

    5L’entreprise est possédée à 100 % par ses salariés, la règle étant chez Scopix que ceux-ci deviennent associés à l’issue de leur première année de CDI. La coopérative fonctionne avec un conseil de surveillance – composé de trois membres élus par les associés pour une durée de six ans – et un directoire – composé de trois membres désignés par le conseil de surveillance parmi les volontaires, et ce, pour une durée de quatre ans. Les trois membres du conseil de surveillance sont des ouvriers. Le nouveau directoire désigné en 2013 est composé lui aussi majoritairement de personnes de l’atelier, un seul de ses membres partageant son temps entre des tâches de bureau (programmation) et l’atelier (usinage). L’existence d’organes de direction composés principalement d’ouvriers, avec des mandats qui ne sont généralement pas renouvelés, constitue en soi un élément distinctif de Scopix. En effet, les coopératives de taille comparable sont, dans leur majorité, placées sous la responsabilité d’un directeur général, le plus souvent un manageur professionnel dont le mandat tend à être reconduit (Joannidès et Jaumier, 2014). Cette caractéristique témoigne de l’inclination égalitariste de Scopix, une inclination également reflétée dans son échelle des salaires resserrée : de 1 à 2 entre un ouvrier récemment embauché au SMIC et le responsable technique, seul cadre de l’entreprise.

    6Ce qui m’a très rapidement frappé, une fois engagé sur le terrain, c’est l’absence de pouvoir qui caractérise les chefs de Scopix. J’utilise ici le terme générique de « chefs » pour me référer à ceux que les membres de la coopérative appellent aussi parfois les « responsables ». Sont ainsi désignés les trois membres du directoire, le chef d’atelier et les quatre responsables fonctionnels (comptabilité, ventes, technique et engineering), ainsi que, plus rarement, les trois membres du conseil de surveillance. Mais le terme peut également en certaines occasions, et ce en fonction du contexte, ne désigner qu’une partie de ceux-ci, par exemple les seuls membres du directoire, ou bien les seuls chefs d’atelier et responsables fonctionnels. Ces différents chefs n’exercent dans les faits qu’un pouvoir et une autorité des plus limités à l’endroit de leurs subordonnés, et ce en dépit du fait que les diverses responsabilités et l’existence de niveaux hiérarchiques soient, au sein de Scopix, bien formalisées, notamment par des fiches de fonction et un organigramme.

    7Les statuts coopératifs de Scopix offrent probablement certaines des conditions structurelles nécessaires à l’observation d’un tel phénomène, c’est-à-dire la présence de chefs dans une large mesure sans pouvoir. Cela dit, les mécanismes par lesquels ceux-ci en sont effectivement dépossédés restent à expliquer. Ce sont précisément ces mécanismes que je me suis efforcé de mettre au jour et, au-delà, leur implication sur notre compréhension des pratiques autogestionnaires. Dans la mesure où les travaux de Clastres sur les sociétés indiennes furent les premiers à penser une chefferie qui serait, dans son essence, séparée du pouvoir et de l’autorité, j’ai interprété mes propres observations comme une invitation à prendre, pour un temps, mes distances avec le cas de Scopix et me rapprocher des tribus d’Amérique du sud dont Clastres s’était fait le spécialiste.

    2. Pierre Clastres et les sociétés amérindiennes : « une chefferie sans autorité »

    8Pierre Clastres (1934-1977) a concentré son travail d’anthropologue sur les sociétés indiennes du Paraguay et du Brésil, notamment les Guayaki et les Guarani. Dans La Société contre l’État (1974), Clastres montre que, si ces sociétés sont en effet des sociétés sans État, cette absence ne saurait – à rebours de ce qu’affirme la vision ethnocentrique qui fait de l’État l’horizon indépassable de toute société – être interprétée comme un manque. Au contraire, cette absence marque la victoire de sociétés qui recherchent avant tout l’indépendance et refusent par conséquent la soumission au pouvoir de l’État.

    9Au côté de cet objectif de préservation de l’indépendance de leur communauté, les sociétés étudiées par Clastres poursuivent un second objectif politique, qui est la préservation de leur homogénéité sociale :

    La communauté veut persévérer en son être indivisé et empêche pour cela qu’une instance unificatrice se sépare du corps social – la figure du chef commandant – et y introduise la division sociale entre le maître et les sujets. (Clastres, 1977/1999, p. 84)

    10Clastres étudie par conséquent les moyens par lesquels les sociétés indiennes empêchent l’émergence d’un pouvoir centralisé, autorisant seulement, selon ses termes, « la bizarre persistance d’un « pouvoir » à peu près impuissant, d’une chefferie sans autorité, d’une fonction qui fonctionne à vide » (Clastres, 1974, p. 27). Pourquoi alors avoir un chef ? Parce que, dans un mouvement qui n’est pas sans faire écho à la mise en garde de Freeman (1972/2013) contre la « tyrannie de l’absence de structure », les sociétés indiennes ont décidé que le pouvoir serait mieux contrôlé une fois nommé et incarné dans la figure d’un chef plutôt que simplement ignoré :

    Car, découvrant la grande parenté du pouvoir et de la nature, comme double limitation de l’univers de la culture, les sociétés indiennes ont su inventer un moyen de neutraliser la virulence de l’autorité politique. Elles ont choisi d’en être elles-mêmes les fondatrices, mais de manière à ne laisser apparaître le pouvoir que comme négativité aussitôt maîtrisée : elles l’instituent selon son essence (la négation de la culture), mais justement pour lui dénier toute puissance effective. De sorte que la présentation du pouvoir, tel qu’il est, s’offre à ces sociétés comme le moyen même de l’annuler. (Clastres, 1974, p. 40)

    11Le seul privilège généralement reconnu au chef indien est celui de la polygamie (Clastres, 1974, p. 29). En retour, le chef doit être généreux de ses biens, rarement à même qu’il est de rejeter les demandes répétées émanant du groupe. Il doit être également généreux de ses mots et donc bon orateur. Bien que les discours du chef soient souvent insignifiants et d’ailleurs inécoutés, ils sont néanmoins exigés. Ainsi que Clastres l’affirme, « si, dans les sociétés à État, la parole est le droit du pouvoir, dans les sociétés sans État, au contraire, la parole est le devoir du pouvoir » (Clastres, 1974, p. 134). Au sein des sociétés étudiées, ces éléments du cycle des échanges constituent le mécanisme par lequel les chefs sont effectivement dépossédés de tout pouvoir. Par exemple, l’« obligation de donner, à quoi est tenu le chef, est en fait vécue par les Indiens comme une sorte de droit de le soumettre à un pillage permanent » (Clastres, 1974, p. 28). De façon similaire, « le devoir de parole du chef, ce flux constant de parole vide qu’il doit à la tribu, c’est sa dette infinie, la garantie qui interdit à l’homme de parole de devenir homme de pouvoir » (Clastres, 1974, p. 136).

    12Ce que le travail de Clastres sur les sociétés indiennes met en définitive au jour, c’est leur « effort permanent pour empêcher les chefs d’être des chefs » (Clastres, 1974, p. 186) entendu comme moyen bien compris de maintenir l’homogénéité du groupe. Ce qui y est mis en évidence, c’est que les objectifs politiques de ces sociétés, à savoir l’indépendance et l’homogénéité du corps social, ne sont atteints que grâce au travail de mise à distance du pouvoir produit continûment par leurs membres. Pour en revenir à Scopix, j’ai donc tenté d’identifier pareillement les activités menées au quotidien par les coopérateurs afin d’éviter que le lieu de la chefferie puisse, au sein de la tôlerie, se confondre avec celui du pouvoir.

    3. Empêcher les chefs d’être des chefs au sein de Scopix

    13Mes observations font apparaître trois formes d’activités quotidiennes destinées par les membres de la coopérative à prévenir la concentration du pouvoir entre les mains de leurs chefs.

    3.1. Refus de la division

    14La première forme d’activités menées à bien par les coopérateurs dans le but d’empêcher les chefs d’être des chefs consiste à exprimer de manière répétée leur refus de la division entre les chefs et les autres membres de la coopérative. En ce sens, il est possible de dire que les coopérateurs partagent avec les membres des tribus indiennes décrites par Clastres un même objectif politique, celui de préserver l’homogénéité du groupe. Une des déclinaisons les plus communes de cette aspiration égalitaire peut s’observer dans les interactions quotidiennes entre ouvriers et chefs. Il y est courant d’entendre les premiers rappeler aux seconds que tous sont en définitive associés et doivent donc être considérés sur un pied d’égalité. L’échange suivant entre Olivier, membre du directoire, et Raymond, ouvrier de la section usinage, est illustratif de telles pratiques :

    Olivier : Quand Bernard [le chef d’atelier] te donne un ordre, tu…
    Raymond, l’interrompant : On ne me donne pas d’ordre, je suis un associé ici !
    Olivier : Euh… oui, je veux dire… euh… quand Bernard te communique une instruction de travail…

    15L’ouvrier contraint le membre du directoire à reformuler sa question, produisant ainsi une périphrase qui masque désormais partiellement la relation de subordination qui est supposée le relier au chef d’atelier.

    16Un autre épisode, lui aussi très significatif du refus de la division entre les coopérateurs et leurs chefs, concerne la gestion des heures supplémentaires des responsables fonctionnels (comptabilité, ventes, technique et engineering). Dans le courant de l’année 2013, le personnel de bureau a commencé à pointer en réponse aux pressions émanant de l’atelier. Jusque-là, il avait été considéré que l’absence de standardisation des horaires dans les bureaux y rendait le pointage trop compliqué à mettre en place. Les ouvriers ont contesté cette différence de traitement, contraignant le directoire de l’époque à organiser une consultation dans laquelle une majorité d’associés s’est exprimée en faveur du pointage pour tous. De façon prévisible, quand une première évaluation du nouveau système a été effectuée à la fin de l’année 2013, les responsables concernés se sont retrouvés crédités d’un nombre important d’heures supplémentaires. Les coopérateurs ont alors exigé d’eux qu’ils cessent de travailler plus que ce que leur contrat de travail leur prescrit.

    17Pour celui qui voudrait analyser cet épisode dans une perspective purement économique, il demeure difficilement compréhensible. Pourquoi, en effet, demander à ces responsables de travailler moins longtemps bien qu’ils aient jusqu’ici accepté de faire des heures supplémentaires sans réclamer de compensation financière ? Adoptant moi-même un regard trop étroitement gestionnaire, j’ai, dans un premier temps, appréhendé cette séquence comme un simple témoignage du goût des coopérateurs pour créer des problèmes là où il n’y en avait pas. Néanmoins, dès lors que l’on accepte que Scopix ne poursuive pas simplement des objectifs économiques, mais aussi certains objectifs proprement politiques auxquels la primauté est régulièrement reconnue, cette séquence n’apparaît plus comme une anomalie. Dès lors que l’on accepte que la coopérative se définisse dans son essence par la volonté d’éviter que ses chefs se séparent du corps social et introduisent la division dans le groupe, le discours du directoire, qui se fait ici le simple porte-parole des coopérateurs pour s’adresser aux divers responsables fonctionnels, devient limpide :

    Michel, membre du directoire : Je ne vois pas de raisons pour lesquelles vous devriez travailler plus de 35 heures par semaine. Personne n’est indispensable. […] On peut comprendre que vous ayez besoin de temps en temps de faire des heures sup en fonction des pics dans votre charge de travail, mais ces heures doivent être récupérées à un moment ou à un autre. Si vous avez des heures sup sur le long terme, ça veut dire qu’on est mal organisés et qu’il faut qu’on change quelque chose.

    18Ainsi que ces quelques illustrations le montrent, les efforts incessants destinés à préserver l’homogénéité du groupe sont principalement le fait des ouvriers et dirigés contre leurs chefs (directoire, chef d’atelier et responsables fonctionnels). Ils peuvent aussi, comme dans la controverse sur le pointage, trouver des relais au sein du directoire pour s’exercer contre les autres responsables et vice versa. Ces pratiques contribuent à réaffirmer en permanence une culture au sein de laquelle l’espace offert à l’exercice d’un pouvoir hiérarchique reste circonscrit. En effet, les chefs savent que toute initiative qui témoignerait de manière trop visible d’une quelconque autorité court le risque d’être immédiatement contestée. Et ils savent en conséquence qu’ils n’ont de chance d’atteindre leurs objectifs que lorsque ceux-ci sont conformes à ceux des ouvriers.

    3.2. Critique ouverte et demande de reddition de comptes

    19Une seconde dimension du travail réalisé par les coopérateurs, afin d’empêcher les chefs d’être des chefs, consiste à les soumettre à un flot de critiques ainsi qu’à des demandes de reddition de comptes incessants. Ces activités sont particulièrement visibles s’agissant du directoire. Dès que ses membres rejoignent l’atelier après une réunion, les ouvriers leur demandent de justifier les décisions prises, et les critiquent quand celles-ci ne reflètent pas leur propre vision. Quand des sujets sensibles sont en jeu, ces activités se multiplient. Un jour, la découverte qu’une prime permanente avait été accordée par le directoire précédent à un de leurs collègues déclencha des critiques frénétiques des ouvriers qui l’estimaient imméritée, l’ouvrier concerné ne s’acquittant, selon eux, pas des tâches qui avaient initialement servi à la justifier. Bien que les membres du directoire ne faisaient, dans ce cas, qu’hériter d’un problème qu’ils n’avaient pas eux-mêmes contribué à créer, ils furent soumis à un flot ininterrompu de questions et de critiques, sommés de justifier soit pourquoi ils n’avaient pas encore supprimé une prime aussi injuste, soit à l’opposé pourquoi ils avaient l’intention de s’attaquer aux avantages acquis d’un ouvrier. Les opérations furent sérieusement perturbées ce jour-là, à la fin duquel Kevin, un membre du directoire, me confia en soupirant : « J’ai l’impression d’avoir passé ma journée entière à répondre à leurs questions ».

    20De façon intéressante, j’ai observé que les critiques exprimées par les coopérateurs à l’encontre de leurs chefs n’avaient pas nécessairement besoin de reposer sur des faits réels. Dans le cas de la prime, j’ai pu par exemple entendre certains ouvriers critiquer le directoire pour l’avoir supprimée, alors que je savais qu’aucune décision n’avait encore été prise. En conséquence, dans de nombreux cas, la tâche du directoire consistait simplement, quand il était attaqué, à rétablir la vérité. Comme j’avais noté que les membres du directoire se voulaient transparents, fournissant généralement aux coopérateurs les informations désirées, je me suis, dans un premier temps, demandé pourquoi les ouvriers n’interrogeaient pas les membres du directoire plus systématiquement. J’en suis venu à réaliser, dans un deuxième temps, que, dans la perspective des coopérateurs, cela n’était pas nécessairement souhaitable, dans la mesure où ce qui comptait avant tout à leurs yeux, c’était au moins autant le fait de critiquer que le message porté par leur critique. Se limiter à des informations fiables ne ferait donc que limiter l’éventail des critiques disponibles. Cela ne signifie pas pour autant que la critique constitue une fin en soi pour les membres de Scopix, il s’agit plutôt d’un des divers moyens que les coopérateurs mettent en œuvre afin de limiter le pouvoir de leurs chefs.

    21En effet, à côté des changements concrets d’organigramme qu’ils sont susceptibles de ponctuellement provoquer (le mandat des membres du directoire peut être écourté, les responsables peuvent être démis de leur fonction lorsqu’ils mécontentent les coopérateurs), ce travail incessant de critique et cette exigence continue de reddition de comptes ont un effet plus immédiat. Ils maintiennent les chefs sous pression constante, dans une position qui n’est pas sans rappeler celle des chefs clastriens, accablés qu’ils sont d’une dette infinie envers le groupe, dette dont il leur est impossible de s’acquitter. Le flot constant de critiques que les membres de Scopix dirigent vers leurs responsables fait écho au pillage exercé par les Indiens sur les biens du chef tribal. Les demandes sans fin de reddition de comptes, qui contraignent les manageurs de Scopix à une sorte de travail de justification toujours perdu d’avance, évoquent quant à elles la façon dont la parole est exigée du chef indien, dans les deux cas renversant la croyance dominante selon laquelle la parole serait le « droit » plutôt que le « devoir du pouvoir » (Clastres, 1974, p. 134). Et dans les deux cas également, la forme est en fait plus importante que le fond : dans les sociétés étudiées par Clastres, la parole du chef peut parfois être vide de sens ; chez Scopix, la critique n’a pas besoin de s’ancrer fidèlement dans la réalité. Ce qui importe avant tout, c’est simplement que le flot de parole ou de critique soit maintenu, réaffirmant ainsi la nature infinie de la dette du chef.

    3.3. Humour potache

    22Le troisième type d’activités dans lequel les coopérateurs engagent leur effort pour empêcher les chefs d’être des chefs met en œuvre un humour potache. L’exemple que je vais développer illustre la signification qu’il est possible d’attacher à ce type de pratiques. L’épisode démarre lorsqu’André, le responsable technique, propose d’installer un petit bureau derrière l’une des presses-plieuses afin que Gaël, l’opérateur la faisant tourner, n’ait pas à systématiquement monter jusqu’au deuxième étage quand il a besoin d’accéder au logiciel permettant de modifier manuellement un plan. Le changement nécessite l’installation d’un bureau et de deux cloisons murales, ainsi que le déménagement de l’ordinateur du deuxième étage vers l’atelier. Gaël est lui-même très favorable au projet, mais le directoire décide finalement de ne pas y donner suite, considérant qu’il existe des priorités plus importantes pour justifier une dépense de quelques centaines d’euros et craignant peut-être également que l’ordinateur soit utilisé à des fins autres que professionnelles.

    23Pour tourner en dérision cette situation, Paul, un des collègues de pliage de Gaël, décide alors d’installer un bureau factice à la place prévue à cet effet. Il pose une planche sur deux tréteaux et la recouvre d’un calendrier faisant office de sous-main. Il trouve ensuite une pièce rebut en acier susceptible de représenter un écran d’ordinateur et apporte une des chaises en plastique utilisée pour les barbecues estivaux, accompagnée de son coussin bleu. Finalement, afin de parachever son œuvre, il place sur le bureau un ventilateur et un chevalet portant l’inscription « ANDRÉ » en lettres rouges, pose une feuille de carton devant le bureau et accroche sur le mur un large panneau indiquant « BUREAU TECHNIQUE – MR GAËL ». L’installation est accueillie avec beaucoup d’amusement dans l’atelier, les qualités artisanales et l’attention aux détails dont a fait preuve Paul étant tout particulièrement célébrées. Gaël, bien que lui-même ciblé par la blague, la trouve excellente tandis qu’André l’accueille d’un rire un peu jaune.

    24L’installation est demeurée en place environ deux mois sans qu’aucun des chefs ne demande son retrait. Quand j’ai un jour réalisé sa disparition, j’ai demandé à Gaël ce qu’il en était advenu, à quoi il m’a répondu :

    C’est Paul et moi qui avons décidé de l’enlever il y a une ou deux semaines. On s’est dit que cela ne faisait pas terrible pour les clients.

    25Dans cette histoire, l’humour n’est pas seulement utilisé pour tourner en ridicule le destin contrarié de la proposition d’André, mais tout autant pour moquer le refus du directoire. Durant un des repas pris dans la cuisine commune en présence d’Olivier, l’un des membres du directoire, la conversation suivante est déclenchée par une semaine d’absentéisme élevé parmi les ouvriers :

    Régis, soudeur : Si ça continue, on va bientôt se retrouver avec plus de monde dans les bureaux que dans l’atelier !
    Gaël, très fier de sa blague qui vise Olivier : Ça ne risque pas d’arriver. J’ai demandé un bureau il n’y a pas longtemps et le directoire me l’a refusé.

    26Olivier émet alors simplement un sourire forcé. Cette interaction montre en fait comment deux des activités des coopérateurs, destinées à empêcher les chefs d’être des chefs, tendent à se combiner, l’humour s’alliant fréquemment à la critique. Cet alliage constitue une arme très puissante, l’usage de l’humour désamorçant complètement la possibilité pour les chefs de répondre en substance sur la critique, sauf à trouver une meilleure blague leur permettant d’avoir le dernier mot.

    4. Pratiquer l’autogestion autrement

    27Le cas de Scopix, comme envisagé à travers une grille de lecture clastrienne, contribue à étendre le corpus de connaissances développé par la sociologie des organisations sur les pratiques autogestionnaires. En effet, il montre comment le pouvoir peut, au sein des organisations démocratiques, être tenu à distance en étant nommé, puis incarné dans une figure qui est in fine dépouillée (au moyen de pratiques principalement informelles) de toute autorité.

    4.1. « La loi d’airain de l’oligarchie » et les théories de la dégénérescence

    28Pendant longtemps, la littérature consacrée à l’autogestion a été dominée par l’ombre paralysante de la « loi d’airain de l’oligarchie » (Michels, 2009 [1911]). Née des observations du sociologue Robert Michels sur l’évolution des partis politiques et syndicats de son temps, celle-ci postule que les organisations démocratiques ne peuvent empêcher la progressive émergence de tendances oligarchiques en leur sein. Michels avance deux raisons principales à sa loi : premièrement, les membres de l’organisation sont naturellement inclinés vers des formes de leadership charismatique ; deuxièmement, l’existence au sein de chaque organisation de contraintes techniques encourage l’émergence d’experts qui vont capitaliser sur leur savoir pour acquérir du pouvoir. Les élites ainsi constituées tendent alors à se reproduire, contredisant les idéaux d’égalité et de démocratie supposés animer l’organisation.

    29Dans la littérature s’intéressant plus spécifiquement aux coopératives, le concept de dégénérescence a servi de miroir à la « loi d’airain de l’oligarchie » (Canivenc, 2011). En comparaison avec d’autres types d’organisations démocratiques, les coopératives manifestent, du fait de leur engagement dans des activités marchandes, une sensibilité encore accrue aux processus d’oligarchisation. Afin de répondre aux exigences et pressions supplémentaires – qu’elles soient d’ailleurs réelles ou fantasmées – auxquelles les expose la dominante capitaliste de leur environnement, les coopératives risquent alors de progressivement aligner leurs routines et processus organisationnels sur les modèles économiques dominants (Kasmir, 1996).

    30Pendant longtemps, la « loi d’airain de l’oligarchie » et les thèses sur la dégénérescence qui lui sont apparentées semblent avoir découragé toute affirmation théorique se risquant à envisager sérieusement l’autogestion comme une option organisationnelle pérenne. En particulier, il a été bien montré qu’il ne suffit pas de supprimer les centres de décision et décréter l’interdiction de tout ce qui s’apparente à une hiérarchie pour évacuer la question du pouvoir. S’appuyant sur son expérience de militante féministe, Freeman (2013 [1972]) parle ainsi de « tyrannie de l’absence de structure » pour caractériser les dangers pesant sur les organisations qui associent démocratie et égalité à l’absence de formalisation des responsabilités. Elle observe que cette absence invite la clique la plus active et compétente à accaparer les responsabilités et se constituer en élite informelle. Les effets d’une hiérarchie implicite sont plus pervers encore que ceux d’une hiérarchie formelle, car ils sont autrement plus difficiles à identifier, contrôler et contrer. Pour reprendre les termes de Freeman, l’absence de structure n’abolit pas le pouvoir. Ce qui est en réalité aboli est la possibilité de demander des comptes à ceux qui exercent (informellement) le pouvoir sur la façon dont ils en font usage. Plusieurs expériences coopératives ancrées dans une approche radicalement autogestionnaire sont ainsi venues illustrer le propos de Freeman en débouchant sur des formes de domination dures (Georgi, 2003).

    4.2. Contester la « loi d’airain »

    31Les mises en cause pratiques et théoriques de la « loi d’airain » ont en conséquence dû progressivement intégrer l’idée que des conditions spécifiques devaient être rassemblées pour permettre aux organisations autogestionnaires de conserver un fonctionnement égalitaire et démocratique dans la durée. Une première approche s’est efforcée d’identifier ces conditions parmi les caractéristiques de l’organisation et de son environnement. Une taille limitée, un contexte politique favorable et (dans le cas des coopératives) un positionnement sur des marchés de niche limitant l’exposition aux pressions compétitives ont par exemple été recensés comme des facteurs favorables à la démocratie organisationnelle (Rothschild-Whitt, 1976).

    32Une deuxième approche, inspirée des mouvements sociaux radicaux, a identifié ces conditions nécessaires dans le développement et la mise en œuvre d’une série de règles et de procédures supportant activement les pratiques égalitaires et démocratiques (Maeckelbergh, 2011). La leçon tirée des expériences inabouties des années soixante était que la volonté des membres des organisations démocratiques de se libérer des relations de pouvoir était illusoire, voire nocive. Plutôt que d’être ignoré, le pouvoir devait au contraire être reconnu et canalisé selon des voies compatibles avec la démocratie et l’égalité (Mouffe, 1996). L’option qui s’est alors développée a résidé dans la mise en pratique de règles et procédures visant à structurer le processus de prise de décision (Maeckelbergh, 2011, p. 304). Dans cette optique, les formes de décision par consensus se sont notamment imposées sur le vote majoritaire de façon à faire entendre toutes les voix. En même temps, la persistance des inégalités – qu’elles soient de genre, de race, de classe ou de compétence – s’est vue considérée comme une donnée inévitable qu’il fallait autant que possible prendre en charge par le truchement de techniques visant à les résorber. En définitive, les formes de démocratie directe propres à ces mouvements sociaux peuvent être comprises comme un processus d’apprentissage au cours duquel les activistes en viennent progressivement à réguler leurs comportements et à s’affirmer comme des participants actifs à la construction de l’égalité.

    33Des mouvements tels qu’Occupy Wall Street, les Indignés et Nuit Debout ont contribué récemment à offrir une visibilité plus large à ce type de procédures démocratiques et égalitaires. Néanmoins, leur possible diffusion à des organisations démocratiques autres que les mouvements sociaux est encore sujette à caution. En ce qui concerne les coopératives, l’étude consacrée par Kokkinidis (2015) à des collectifs Grecs autogérés semble fournir une première illustration convaincante de la façon dont ces principes peuvent être adaptés à la poursuite d’activités économiques. Dans les coopératives ainsi étudiées, la démocratie directe et l’horizontalité caractérisent en effet les processus de prise de décision, basés sur le consensus. Mais elles infusent également les pratiques de travail, et ce grâce au support fourni par le respect de diverses règles (par exemple l’interdiction de recruter des intérimaires) et procédures (par exemple la rotation des tâches visant à développer des savoirs collectifs).

    4.3. Résister autrement à la « loi d’airain » : la perspective clastrienne

    34En résumé, une des approches possibles destinée à canaliser le pouvoir, d’une façon compatible avec l’égalité et la démocratie, consiste à mettre en œuvre un ensemble de règles et procédures qui offrent une opposition vigilante aux forces centralisatrices et à l’émergence d’un leadership personnalisé. En me basant sur la pensée de Clastres et son application au cas de Scopix, je veux maintenant avancer l’idée qu’une autre approche génératrice d’égalité consiste à nommer le pouvoir, l’incarner dans une figure et dépouiller ensuite celle-ci de toute autorité. Alors que le pouvoir était, dans l’approche précédente, tenu à distance en se voyant refuser toute chance de personnalisation, il est désormais conjuré en recevant un nom et un visage. Alors que la démocratie directe était précédemment privilégiée, une forme simulée de démocratie représentative est désormais mise en scène. Et alors que l’égalité était précédemment le résultat de règles et procédures constamment perfectionnées, elle découle désormais des pratiques routinières auxquelles la culture égalitaire des membres donne naturellement lieu.

    35Au sein des sociétés sans État étudiées par Clastres, l’oligarchisation n’est évitée que grâce aux activités menées sans relâche par les Indiens afin d’empêcher ceux qu’ils ont désignés comme leurs chefs d’agir comme de véritables chefs. Bien que l’égalité puisse, pour un temps, paraître menacée par l’existence d’une figure de commandement, elle est préservée en pratique parce que tout affichage trop ostensible du pouvoir est immédiatement contré et toute tentative d’affirmation de soi désamorcée par toutes sortes de pratiques de nivellement. En définitive, puisque la chefferie n’est jamais autorisée à être plus qu’un lieu de prestige, le groupe peut demeurer le lieu réel du pouvoir. L’anthropologue américain Christopher Boehm utilise le terme de « hiérarchie à domination inversée » (reverse dominance hierarchy) afin de caractériser ce modèle, dans lequel le pouvoir est collectivement présent à la base de la pyramide, et absent à son sommet (Boehm, 1999). Dans cette configuration originale, l’égalité et la hiérarchie ne s’opposent plus ; au contraire, cette dernière constitue le moyen par lequel la première est atteinte.

    36En fournissant les fondations théoriques au modèle de « hiérarchie à domination inversée », Clastres insiste également sur le fait que la condition première à la persistance de pratiques égalitaires ne se trouve ni dans des conditions structurelles favorables ni dans les règles formelles que se donne l’organisation. Ce qui est au contraire central est que l’égalité soit constituée par le groupe en objectif politique prioritaire, ce qui donne ensuite lieu à toute une série de pratiques quotidiennes destinées à la faire advenir. En d’autres mots, faire sens de la persistance des pratiques autogestionnaires implique de mettre l’intentionnalité au premier plan et d’interpréter les pratiques observées comme des manifestations directes de l’éthos égalitaire partagé par le groupe (voir aussi Jaumier, Daudigeos, Huault et Pasquier, 2019). Dans cette optique, les soi-disant conditions facilitatrices prennent un sens nouveau : la taille limitée des sociétés égalitaires est par exemple mieux comprise comme une conséquence voulue des pratiques égalitaires plutôt que comme un facteur favorable à celles-ci. C’est particulièrement vrai de Scopix, où le refus de croître est fréquemment revendiqué et consciemment mis en rapport avec les exigences d’un fonctionnement démocratique.

    37En conclusion, Scopix fournit un exemple convaincant de coopérative caractérisée par une « hiérarchie à domination inversée ». À la tôlerie, le pouvoir est incarné dans plusieurs figures (membres du directoire, chef d’atelier, responsables fonctionnels) plutôt que dans la figure unique du chef indien. Mais dans les deux cas, le pouvoir reste collectivement dans les mains des membres plutôt qu’il ne se concentre dans celles de leurs chefs. Dans les deux cas également, cela doit être interprété comme le résultat des pratiques quotidiennes d’endiguement du pouvoir dans lesquelles les coopérateurs s’engagent de manière routinière avec pour objectif ultime d’assurer l’actualisation des principes égalitaires.

    Notes de bas de page

    1 Ce texte constitue la version française, condensée et légèrement remaniée, d’un article initialement paru dans le journal Organization : Jaumier S (2017), Preventing chiefs from being chiefs: An ethnography of a co-operative sheet-metal factory. Organization 24(2) : 218–239. Il est ici publié avec l’aimable accord de SAGE Publications (numéro de licence 4507221300439).

    2 Il s’agit d’un pseudonyme, tout comme les noms des coopérateurs employés par la suite.

    3 Pour Société Coopérative Ouvrière de Production à l’époque, pour Société Coopérative et Participative désormais.

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    • Stéphane Jaumier
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    Jaumier, S. (2020). Chapitre 1. Les chefs sans pouvoir au secours de la démocratie organisationnelle : une perspective clastrienne sur l’autogestion. In I. Chambost, O. Cléach, S. Le Roulley, F. Moatty, & G. Tiffon (éds.), L’autogestion à l’épreuve du travail. Villeneuve d’Ascq: Presses universitaires du Septentrion. https://doi.org/10.4000/books.septentrion.93131
    Jaumier, Stéphane. « Chapitre 1. Les chefs sans pouvoir au secours de la démocratie organisationnelle : une perspective clastrienne sur l’autogestion ». In L’autogestion à l’épreuve du travail, édité par Isabelle Chambost, Olivier Cléach, Simon Le Roulley, Frédéric Moatty, et Guillaume Tiffon. Villeneuve d’Ascq: Presses universitaires du Septentrion, 2020. doi:10.4000/books.septentrion.93131.
    Jaumier, Stéphane. « Chapitre 1. Les chefs sans pouvoir au secours de la démocratie organisationnelle : une perspective clastrienne sur l’autogestion ». L’autogestion à l’épreuve du travail, édité par Isabelle Chambost et al., Presses universitaires du Septentrion, 2020, https://doi.org/10.4000/books.septentrion.93131.

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    Chambost, I., Cléach, O., Le Roulley, S., Moatty, F., & Tiffon, G. (éds.). (2020). L’autogestion à l’épreuve du travail. Villeneuve d’Ascq: Presses universitaires du Septentrion. https://doi.org/10.4000/books.septentrion.92946
    Chambost, Isabelle, Olivier Cléach, Simon Le Roulley, Frédéric Moatty, et Guillaume Tiffon, éd. L’autogestion à l’épreuve du travail. Villeneuve d’Ascq: Presses universitaires du Septentrion, 2020. doi:10.4000/books.septentrion.92946.
    Chambost, Isabelle, et al., éditeurs. L’autogestion à l’épreuve du travail. Presses universitaires du Septentrion, 2020, https://doi.org/10.4000/books.septentrion.92946.
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