1En tant qu’utopie, le projet autogestionnaire vise à « changer l’entreprise, changer le travail » (Georgi, 2003). Mais l’autogestion ne se limite pas à l’adoption d’une forme établie que l’on pourrait trouver dans le prêt-à-porter des formes juridiques, comme les SCOP (Société Coopérative Ouvrière de Production) qui peuvent cependant favoriser son expression. Son contenu, comme son mode d’emploi, sont à déterminer par les acteurs, tout autant que les modes de délibération qui permettent de la mettre en débat et de la mettre en œuvre au quotidien. L’objectif de cette partie est donc de préciser ce travail de l’autogestion, c’est-à-dire le chemin suivi pour passer de l’imaginaire des acteurs à la concrétisation et à l’institution de formes (Castoriadis, 1975). Au sein de cette partie, nous distinguerons deux formes de l’autogestion qui correspondent aux deux principaux sentiers que suivent les acteurs, en fonction du contexte et des contraintes dans lesquelles ils se trouvent.

1. L’autogestion comme outil de survie ou comme projet de société

2La partie précédente a permis d’aborder les débats qui traversent l’autogestion, débats parfois théoriques et loin des écueils qui parsèment sa mise en œuvre. Cette seconde partie est clivée par les conditions initiales qui pèsent sur l’autogestion et s’intéresse au travail des acteurs pour s’y conformer ou s’en affranchir. En tant qu’innovation dans le travail (Durand, Moatty et Tiffon, 2014), la concrétisation de l’autogestion est un processus marqué par son histoire, elle est donc « dépendante du sentier » suivi1. Les chapitres réunis dans cette partie donnent ainsi à voir deux cheminements radicalement différents. Le premier sentier de l’autogestion renvoie à une autogestion défensive, celle de travailleurs qui sont contraints de reprendre leur entreprise plutôt que d’être réduits au chômage. L’autogestion n’est ici pas un choix délibéré, mais un outil de survie qui s’impose souvent faute de solutions alternatives. Le premier exemple se situe à l’échelle d’un pays où la grande crise économique de 2001 a entraîné la prolifération d’expériences autogestionnaires. La contribution d’Andrès Ruggeri aborde ainsi « Les entreprises récupérées par les travailleurs en Argentine ». Le second exemple, présenté par Maxime Quijoux, renvoie à un exemple français d’autogestion dans l’imprimerie suite au désengagement des actionnaires « L’autogestion au secours de l’emploi et du syndicalisme ». Le deuxième sentier de l’autogestion présenté dans cette partie est celui d’une autogestion revendiquée par ses acteurs comme un projet de société. On se situe ici dans le cas d’expériences alternatives qui débordent, ou sont en dehors, du cadre du travail. Simon le Roulley analyse ainsi les tensions et débats entre les différents acteurs de la constitution d’un lieu alternatif qui montrent que « L’autogestion c’est du boulot ! ». Matei Gheorghiu apporte lui le témoignage et les réflexions d’un acteur sur « L’autogestion comme horizon et méthode d’apprentissage collectif » en suivant les trajectoires d’acteurs, de l’école à la création d’entreprise, en passant par l’expérience collective d’un squat. Enfin, à un niveau plus transverse, Jean Cartellier propose, à partir de ses multiples expériences d’acteur, de dresser un état des lieux pour analyser les enjeux de « l’autogestion et de sa mise en œuvre ».

3Ce découpage entre autogestion comme outil de survie et autogestion comme projet commun conduit à contraster et à questionner deux sentiers au moins par lesquels l’autogestion émerge et entre en travail. Les problèmes qui se posent aux acteurs ne sont en effet pas les mêmes et de plus, ils n’ont pas les mêmes ressources pour y répondre. Dans le cas où l’autogestion est utilisée comme outil de survie, il n’y a pas de ciment idéologique commun entre les acteurs et la question essentielle est celle de l’organisation de la survie économique de l’entité reprise par ses salariés. L’économique et ses contraintes techniques et organisationnelles prennent le pas sur le politique, le faire prime sur le dire tandis que les ressources sont plus ou moins limitées. À l’opposé, lorsque l’autogestion renvoie à un projet d’émancipation, à un idéal, sa mise en œuvre entraîne des confrontations idéologiques. Pour les réguler de manière démocratique, le politique occupe alors une place centrale et les modes de délibération et l’égalité entre les membres sont des sujets majeurs, le dire prime alors sur le faire.

2. Les sentiers de l’autogestion au prisme de l’idéologique, de l’économique, du politique, de l’organisationnel et de l’intersubjectivité

4Jean-Pierre Durand dans la préface de cet ouvrage proposait d’analyser l’autogestion au prisme de plusieurs points de vue : l’idéologique, l’économique, le politique, l’organisationnel et l’intersubjectivité. Nous nous proposons ici de croiser cette grille d’analyse avec les deux sentiers de l’innovation que nous venons de présenter et que nous dénommerons « l’autogestion-survie » et « l’autogestion projet », afin d’examiner les questions qui se posent dans chacun de ces deux cas. Nous analyserons ensuite les apports de chacune des cinq contributions pour répondre à ces questions.

Le niveau idéologique

5Comme nous venons de l’évoquer, l’autogestion-survie ne suppose généralement pas de ciment idéologique commun entre les acteurs. L’objectif n’est pas de s’affranchir du mode de production capitaliste, mais plutôt de s’y insérer, d’y trouver sa place pour maintenir les emplois existants. Dans ce sentier, la première question qui se pose est de connaître le processus qui a conduit à adopter l’autogestion comme mode de production, d’identifier les acteurs qui l’ont promue ainsi que l’existence ou non de choix alternatifs. Par ailleurs, lorsque l’entreprise arrive à s’insérer sur les marchés, dans quelle mesure le chemin parcouru collectivement incite-t-il ou non à adopter une idéologie commune, même minimale, ou à trouver des compromis entre les acteurs ?

6L’autogestion-projet renvoie à un idéal d’émancipation en vue de promouvoir un mode de production alternatif au mode de production capitaliste. Dans ce sentier, la première question est d’identifier les traditions, syndicalistes, anarchosyndicalistes, etc. (Pereira, 2010) ou les courants politiques (Bloch-Lainé, 1976) qui l’inspirent et qui l’expérimentent. Sur quels points portent les confrontations idéologiques à la fois entre ces courants et avec ceux qui en sont les sympathisants ou les compagnons de route ? Quels choix ces confrontations opèrent-elles entre tradition et innovation, entre utopie et concrétisation ?

Le niveau économique

7Le niveau économique renvoie à plusieurs aspects : l’insertion sur le marché, la propriété de l’entité et ses éventuels actionnaires, le partage des efforts et des bénéfices. Il est primordial dans le cas de l’autogestion-survie. Comment parvenir à maintenir ou à recréer des liens avec les marchés pour écouler la production ? Comment la question de la propriété de l’outil de production est-elle réglée ? Comment s’effectue le partage des efforts et des bénéfices, à la fois entre les salariés et les actionnaires ?

8Dans l’autogestion-projet, le niveau économique est subordonné au projet d’émancipation. Les questions posées restent sensiblement les mêmes, mais la question du degré d’extension du projet autogestionnaire aux liens économiques l’est également. Le projet d’émancipation s’étend-il ou non aux liens avec le marché dans le but de constituer des alternatives au capitalisme ? Comment la question de la propriété ou des droits de propriété est-elle résolue ? Comment sont rétribués les efforts et les bénéfices ?

9Enfin, au-delà de la propriété du capital, le niveau économique renvoie aussi à celui des ressources possédées par les individus et le collectif autogestionnaire, tant en capital social qui peut leur permettre notamment d’établir ou de rétablir des liens économiques qu’en capital technique et culturel, c’est-à-dire les savoirs et savoir-faire possédés par les membres de l’entité autogestionnaire. Dans le cas de l’autogestion-survie, ce type de capitaux, social et culturel est-il toujours faible ou peu valorisé ? Comment les entités autogestionnaires valorisent-elles leur capital social et culturel ?

Le niveau politique

10Le niveau politique renvoie à la question du pouvoir et de son organisation. Il s’agit d’un niveau particulièrement sensible en interne lorsque l’autogestion se définit comme projet. Lorsqu’on emprunte ce sentier, comment s’opère le partage du pouvoir entre les acteurs ? Est-il toujours égalitaire ? Quels sont les modes de délibération adoptés pour confronter les opinions et prendre les décisions ? Quelles modalités de la gouvernance sont-elles adoptées en interne et avec l’extérieur ?

11Dans l’autogestion-survie, la question du politique se décline à deux niveaux au moins. Le premier est celui du rapport à l’extérieur, pouvoir étatique ou pouvoir économique, souvent fondamental pour la survie de l’entreprise. Au niveau de l’entreprise, cette question est moins centrale que celle de l’économique. En premier lieu, quelles sont les luttes politiques, économiques ou juridiques dans lesquelles s’insère l’expérience autogestionnaire ? Dans quelle mesure le partage du pouvoir entre les acteurs est-il hérité du passé ? Pourquoi et comment se modifie-t-il avec la mise en œuvre de l’autogestion ? Quels sont les acteurs émergents ? Les modalités de la gouvernance sont-elles transformées ?

Le niveau organisationnel

12Le niveau organisationnel est dépendant à la fois des contraintes économiques et des choix politiques. Il renvoie notamment à la question de l’organisation du travail et des conditions de travail. De nombreuses questions se posent. Dans le sentier de l’autogestion-survie, l’organisation du travail est-elle transformée par l’autogestion ? De nouvelles règles apparaissent-elles par le bas ? L’engagement au travail déborde-t-il les simples ressorts du consentement au travail ? Quelles règles se donnent les collectifs pour s’assurer que cet engagement est bien effectif et partagé par tous ? Quid des passagers clandestins ?

13Dans l’autogestion-projet, le niveau organisationnel dépend du cadre théorique commun porté par les membres-fondateurs revendiquant une exigence d’autonomie. Comment l’organisation du travail et les collectifs de travail se structurent-ils autour de ce cadre théorique ? Comment se créent les règles de travail ? L’organisation du travail reste-t-elle pérenne avec des héritiers qui vivent l’expérience sans en partager nécessairement le cadre ? L’autogestion s’affronte-t-elle réellement au mode de production capitaliste ou peut-elle constituer un mode d’organisation favorisant l’engagement dans le travail ? Dans ce sens, a-t-on affaire à une expérience de rupture ou à un modèle organisationnel pouvant s’acclimater avec les exigences du capital ?

Le niveau intersubjectif

14Ce niveau, plus fin que celui de l’organisation du travail, s’intéresse aux interactions entre acteurs visant à établir ou à maintenir le cadre de l’autogestion au quotidien et à ce que l’autogestion fait aux acteurs. En suivant le sentier de l’autogestion-survie, de nouvelles exigences d’égalité apparaissent-elles, selon les fonctions occupées, mais aussi selon le genre ou les appartenances ethniques ou culturelles ? Une répartition des tâches s’opère-t-elle pour que chacun puisse être tour à tour exécutant, coordinateur, concepteur ? L’autorité hiérarchique traditionnelle entre-t-elle en concurrence avec d’autres modes d’autorité ? Quels micros-conflits de travail apparaissent-ils entre acteurs selon leur degré d’engagement dans le projet collectif autogestionnaire ?

15Au contraire, dans l’autogestion-projet, certaines fonctions d’encadrement ou de contrôle finissent-elles par s’incarner dans certains individus et si oui, quelles sont leurs propriétés sociales ? Comment ces ruptures du cadre égalitaire sont-elles justifiées ? Quelles sont les sources légitimes de l’autorité : l’expérience, la compétence, les savoirs, la hiérarchie ? Comment se règlent les tensions entre l’autonomie individuelle et le projet autogestionnaire collectif ?

3. Les apports des contributions

16Les cinq chapitres présentés dans cette partie ne répondent pas à toutes les questions que nous venons de soulever. Ils apportent néanmoins des résultats significatifs à plusieurs d’entre elles. Sans vouloir les épuiser, nous en présentons ci-dessous quelques-unes :

17L’analyse présentée par Andrès Ruggeri se situe à l’échelle d’un pays, l’Argentine, où en raison de la grande crise économique de 2001, le développement de l’autogestion a été massif. Dans un contexte d’absence de filet de protection sociale et de démission des structures syndicales, les « entreprises récupérées par les travailleurs » (ERT) ont constitué un mouvement social de grande ampleur essentiellement dans l’industrie, mais aussi dans les services. Le sentier suivi par l’autogestion se situe ici pleinement dans le cadre d’un outil de survie visant à défendre les moyens de subsistance et à maintenir les outils de production. D’un point de vue idéologique, il s’agissait pourtant d’une voie impensable, voire indésirable, et donc d’un dernier recours pour un mouvement qui cherchait à assurer avant tout la continuité du travail salarié. En tant que mouvement social, la dimension politique est déterminante, l’État refusant les nationalisations, mais acceptant les expropriations à la charge des travailleurs et à leurs risques et périls, sans politique publique claire de soutien. Au niveau des entreprises récupérées, l’aspect économique devient essentiel : les outils de production sont récupérés dans des états désastreux, nécessitant des investissements hors de portée des travailleurs faute de capital et en raison d’un accès presque impossible au crédit. Par ailleurs les compétences hiérarchiques et administratives avaient souvent déserté ces entreprises pendant la période de conflit. Les nécessités de la survie exercent une pression considérable sur le collectif en raison des sacrifices que les travailleurs doivent consentir avant de pouvoir consolider l’ERT dans des conditions de marché souvent défavorables.

18Maxime Quijoux pour sa part s’intéresse à un cas singulier, celui d’une entreprise d’imprimerie française, Hélio-Corbeil, reprise par ses 80 salariés sous la forme juridique d’une SCOP. Ce cas illustre particulièrement bien ce qu’est l’autogestion survie, l’objectif de cette reprise étant de sauvegarder l’emploi des salariés face au désengagement des actionnaires et à la vacance du pouvoir patronal. L’analyse porte notamment sur les ressources possédées par les individus et le collectif autogestionnaire. Elle montre que cette reprise a été permise grâce à l’existence au sein de l’entreprise d’une élite syndicale maîtrisant les enjeux techniques et économiques de l’entreprise et investie dans la gestion. Au-delà de la maîtrise par cette élite des capitaux techniques et culturels de l’entreprise, chacun des salariés a apporté plus de 5 000 € pour constituer le capital de la SCOP. Par ailleurs, le capital social du collectif s’est avéré déterminant, les contacts pris avec Marcel Dassault, homme politique et industriel local, ayant permis de garantir les commandes futures de l’entreprise et apporté près du tiers du capital de la SCOP. Cependant l’absence d’idéologie commune entre l’élite militante, qui s’est investie dans la direction, et la base conduit la nouvelle direction à se désoler que l’intérêt pour la SCOP ne se réduise qu’à sa dimension financière. Au niveau politique, le pouvoir des syndicalistes se perpétue, en se renouvelant, tandis que la composition ouvrière du conseil d’administration constitue un garde-fou démocratique et social.

19Les deux contributions suivantes abordent des cas où le sentier suivi par l’autogestion est déterminé par un projet de société. On sort ici d’un cadre limité au travail et à la défense de l’emploi pour aborder des expériences autogestionnaires à la fois plus larges et plus contestataires. À partir d’une observation participante et détaillée, Simon le Roulley analyse le travail nécessaire pour construire une expérience autogestionnaire et autonome de constitution d’un local collectif. Il souligne tout d’abord le travail idéologique et politique nécessaire pour constituer un commun, c’est-à-dire produire du sens et des usages communs de ce lieu, entre des individus aux identités politiques marquées : activistes de la scène punk, anarchistes, anarcho-communistes, membres d’un collectif féministe non mixte, etc. Il souligne ensuite les tensions auxquelles ce commun est soumis lors de la concrétisation de l’expérience : les tâches matérielles nécessaires à l’ouverture du lieu, l’organisation du travail et les conflits qui y sont liés, le rôle des assemblées « de fond » pour la régulation des conflits. Il précise les acteurs et les moments qui accordent la priorité au faire ou au dire. Si l’expérience analysée ne se situe pas dans le cadre du travail salarié, l’activité matérielle, politique ou organisationnelle des activistes n’en est pas moins présente, le salariat étant critiqué par ces derniers comme modalité de dépossession de l’activité. L’autogestion n’est pas vue ici comme une fin en soi, mais comme une modalité de l’autonomie politique et le refus du salariat s’étend au refus du travail, c’est-à-dire au refus d’une vie quotidienne dédiée au travail.

20Matei Gheorghiu, à partir de son témoignage, envisage l’autogestion comme un horizon, un objectif paradoxal, qui est aussi une méthode d’apprentissage collectif. Ce témoignage a l’intérêt de rendre compte du sentier suivi par un groupe de pairs depuis sa constitution à l’école autour de la résistance au cadre scolaire et de son aspiration à l’autogestion. Ce groupe aux propriétés sociales hétérogènes vit ensuite une expérience autogestionnaire autour de l’occupation d’un immeuble. Si le squat unifie le groupe des jeunes activistes, il le divise aussi à travers une division des rôles : les « magistrats du squat » qui peuvent formuler et faire accepter des objectifs collectifs acquièrent une forme d’autorité charismatique. Après l’expérience fondatrice du squat, l’engagement de ces jeunes se poursuit soit en persistant dans des squats, soit dans les professions du care, soit en montant des associations ou des entreprises. Pour ceux qui choisissent de fonder une entreprise, l’objectif est d’exercer leurs activités dans un cadre le plus libre possible, l’expérience du squat ayant permis de réaliser un apprentissage collectif du fonctionnement en collectif autogéré. Dans le cas du bureau d’études acoustique analysé, si les rémunérations ont été identiques au départ, une certaine division du travail est rapidement apparue en raison des nécessités de gestion. La constitution d’un collectif de travail intégré s’est avérée efficace sur le long terme, malgré des coûts de coordination initiaux, et a permis le développement de l’entreprise au prix d’un investissement personnel conséquent.

21Enfin, à un niveau plus transverse, Jean Cartellier s’appuie sur ses multiples expériences d’acteur pour analyser les différents enjeux auxquels sont confrontées les organisations autogestionnaires. En procédant de manière systématique, il identifie ainsi cinq enjeux principaux de l’autogestion avec leurs passages obligés et leurs écueils. Le premier enjeu, essentiel, est celui de la définition du projet autogestionnaire. Il articule notamment les points de vue politique et idéologique. Le second enjeu est celui des règles du jeu, externes ou internes, que choisissent ou que doivent suivre les acteurs d’une organisation autogestionnaire pour mettre en œuvre ou poursuivre leur projet. Autour de cet enjeu, il inventorie en particulier les différents statuts juridiques possibles et leurs conséquences ainsi que les règles internes qui précisent le « comment » du projet autogestionnaire. Le troisième enjeu décline le déploiement du projet autogestionnaire autour de différents domaines : les droits de propriété, la gouvernance, la répartition des résultats, ainsi que l’organisation du travail et les conditions de travail. Enfin, en fonction de ces différents enjeux, ce chapitre examine les écueils et les opportunités que peuvent rencontrer les différents projets autogestionnaires, notamment selon les évolutions de leur taille, selon leur statut ou selon la diversité des parties prenantes.