Chapitre 3. De l’autogestion au rapport salarial. Comprendre l’affaire Lip au-delà de ses mythes
p. 65-82
Texte intégral
« “Autogestion”, ont dit certains… Non, ont répondu les syndicats et les travailleurs de l’usine, “forme de lutte originale” qui correspond à une situation donnée, à un certain moment du combat, dans une entreprise dont la production nationalement connue se prête à cette initiative1 ».
1Lorsque paraissait, voici maintenant quinze ans, le dernier ouvrage académique francophone de référence sur l’autogestion2 (Georgi, 2003), le lecteur n’était pas surpris d’y trouver un chapitre consacré au conflit Lip (Beurier, 2003). Les traits marquants du conflit, survenu dans l’usine horlogère de Besançon en 1973, en font une sorte de passage obligé de toute perspective d’ensemble sur la thématique. Rappelons-les brièvement : le 12 juin, les ouvriers, qui occupent l’usine pour contester les licenciements annoncés par l’actionnaire majoritaire, « confisquent » et cachent le stock de montres de l’entreprise ; le 18 juin, ils votent en assemblée générale le redémarrage partiel de la production de montres ; le 2 août, ils organisent la première « paye sauvage ». Les caractéristiques autogestionnaires et égalitaires de la reprise de l’activité dans l’usine occupée (Gourgues, 2017) permettent de la présenter, 40 ans plus tard, comme une de ces « utopies concrètes » dont Eric Olin Wright (2010/2017) nous dit qu’elles sont autant de brèches ouvertes vers un monde plus juste et la préfiguration d’alternatives réelles au capitalisme. L’expérience est évoquée, encore aujourd’hui, par celles et ceux qui envisagent de prendre le contrôle des outils de production, si possible de manière pérenne, affirmant par là même la nécessité d’une démocratie réelle dans le travail, d’une répartition égalitaire des ressources et de l’action immédiate face à l’incurie d’un système capitaliste financiarisé détruisant des emplois dans des entreprises qui peuvent les maintenir. Charles Piaget, figure emblématique de la lutte, s’exprime encore aux tribunes des luttes sociales3 pour expliquer comment les ouvriers de Lip ont pu démontrer que « c’est possible ». Parler de Lip, c’est immanquablement parler de l’autogestion comme une alternative à l’entreprise capitaliste classique.
2Pourtant, à rebours de ce grand récit, Joëlle Beurrier, auteure du chapitre sur Lip que nous évoquions plus avant, proposait une analyse quelque peu contre-intuitive du lien entre le conflit et l’autogestion. L’auteure affirme ainsi l’existence de deux « mémoires » du conflit : celle du premier cercle, des travailleurs et travailleuses de Lip qui retient essentiellement le gout amer de la disparition de « leur » usine ; celle d’un second cercle, porté par des « gens de l’extérieur, loin de Lip et de sa région » (Beurier, 2003, p. 456), qui s’attarderait essentiellement sur la grève productive de 1973, séquence la plus proche d’une forme d’autogestion. En faisant de Lip un « conflit autogestionnaire », c’est-à-dire un conflit présentant une revendication d’autogestion, émanant des ouvriers, cette mémoire collective construirait un mythe qui en vient à nier l’histoire vécue par ses principaux protagonistes. Comme l’affirme Franck Georgi (2014), si les tenants du débat (national et international) sur l’autogestion se sont bel et bien intéressés à Lip, et que le flirt avec l’idée autogestionnaire, notamment via le slogan « on fabrique, on vend, on se paie », a été une manière très efficace de populariser le conflit, cette stratégie de popularisation n’a pas pour autant débouché sur une revendication concrète.
3Nous souhaiterions, quinze ans après Joëlle Beurrier, aller encore plus loin dans cette dissociation entre le conflit Lip et l’autogestion, en affirmant que s’attacher à cette dernière masque une partie de ce qui s’est joué dans le conflit bisontin. Plus précisément, l’autogestion chez Lip doit être davantage considérée comme un « traceur », permettant d’accéder à une autre dimension de la lutte : ce que portent et revendiquent les ouvriers, bien au-delà de l’usage stratégique et pragmatique de l’autogestion, c’est la défense de leur situation salariale. En suivant, à l’aide d’un travail d’archives, la distance très forte qu’entretiennent les ouvriers de Lip à la « cause autogestionnaire », nous souhaiterions défendre une idée centrale : pour comprendre le doute persistant des ouvriers vis-à-vis de leur propre autogestion, il faut saisir la manière dont ils définissent et défendent un « rapport salarial » hérité de l’action syndicale dans l’usine. La subversion, chez Lip, tient moins à leur élan autogestionnaire, ambigu et passager, qu’au refus de laisser les actionnaires décider seuls de la viabilité de l’usine.
1. Pourquoi se méfier de l’autogestion ?
4Les ouvriers de Lip n’ont donc jamais revendiqué, pour eux-mêmes, le passage à une autogestion durable, quand bien même ils ont pu utiliser stratégiquement la notion d’autogestion, pour qualifier l’occupation de leur usine et la populariser. Ce constat n’est pas nouveau. Dès 1978, Gérard Adam et Jean-Daniel Reynaud indiquaient que chez Lip, comme dans d’autres entreprises à la même époque, « les syndicats ont toujours refusé de pérenniser leur reprise spontanée de la production en coopérative ouvrière de production » (Adam, Reynaud, 1978, p. 309). La Société Coopérative Ouvrière de Productions (SCOP) est en effet, à l’époque, une des formes entrepreneuriales les plus proches du principe autogestionnaire, que les ouvriers en lutte peuvent envisager comme une alternative à leurs licenciements. Pourtant, si les initiatives de reprise de la production se multiplient dans les conflits du travail de cette époque – Lip fournissant en cela un modèle – rares sont les collectifs ouvriers à opter pour une stabilisation de cette reprise sous la forme d’une SCOP. Lip n’est donc pas une exception.
5L’aspect quelque peu contre-intuitif de cette distance des « Lips » vis-à-vis de l’autogestion nous pousse à essayer de comprendre cette démonétisation d’un avenir autogestionnaire. Pour ce faire, nous souhaitons insister sur l’importance de la configuration politique et sociale du conflit. Ainsi, les réserves sur l’autogestion ne sont pas uniquement ancrées dans de grands motifs généraux, repris d’usine en usine4. Elles trouvent également leur origine dans la spécificité du collectif de travail, de ce qu’il défend, de ses aspirations propres. Il existe donc des raisons très diverses, pour les collectifs ouvriers, de prendre leurs distances avec l’autogestion. Pour mieux saisir les réticences des « Lips », il nous semble intéressant de les comparer avec celles d’une autre usine horlogère : la Communauté Boimondau, près de Valence (Drôme). En rapportant brièvement ces deux trajectoires d’entreprises horlogères, nous souhaitons comprendre comment la mise en pratique d’une production « autogestionnaire » peut être vécue comme une défaite par les ouvriers. Pour ce faire, nous prenons le parti de ne pas définir substantiellement et a priori l’autogestion, mais de nous intéresser à la manière dont les collectifs de travailleurs se positionnent face à cette idée, et la renvoie à des contenus spécifiques.
1.1. Boimondau : de la Communauté à l’autogestion
6Fondée officiellement en 1946, à Valence, la Communauté de travail BOItier de MONtres du DAUphinée (Boimondau) peut être reliée à Lip de trois manières5. Tout d’abord, par l’origine de son fondateur, patron horloger de Besançon, exilé dans la Drôme en 1941. Ensuite, par la forte attraction exercée par l’expérience sur les observateurs des alternatives économiques, venus du monde entier6. Enfin, et surtout, par la très forte ambiguïté de son lien à l’autogestion, qui n’a cessé de s’intensifier jusqu’à la disparition de la communauté, en 1971. La trajectoire de l’expérience et la succession de configurations économiques spécifiques éclairent cette dernière dimension.
7À l’origine, Boimondau porte le nom de « Communauté de travail Marcel Barbu », du nom de son premier fondateur. Petit patron horloger de Besançon, Barbu est un « catholique convaincu […] et un autodidacte » qui développe notamment « la ferme conviction que les entreprises capitalistes classiques aliènent les travailleurs » (Bettignies, Hofstede, 1977, p. 93). Fuyant l’occupation allemande en 1941, il rejoint Valence où il reprend contact avec un de ses anciens clients. Devant la pénurie de composants de montres (la frontière avec la Suisse est fermée), il décide de fonder une usine de fortune, spécialisée dans la fabrique de boîtiers de montre. Il trouve l’occasion de mettre en pratique un projet « communutaire » muri depuis de nombreuses années à la faveur de ces expériences de travail en tant qu’apprenti, ouvrier, artisan, patron (Chaudy, 2008). L’usine sert donc de point d’appui à la création d’une Communauté, qui relègue les objectifs strictement économiques au second plan, en se fixant comme objectif central « le développement, pour chaque membre, du potentiel humain dans sa totalité » (Bettignies, Hofstede, 1977, p. 92). Dès 1942, l’activité productive est articulée à ce développement ; tenue de réunions hebdomadaires, cours d’éducation technique, de langue française, de musique, de gymnastique, sur les problèmes de couple/famille ou les dépenses de l’entreprise.
8La fondation d’une SCOP Anonyme, en 1948, prolonge cette articulation entre vie économique et vie sociale, mais également le principe d’un leadership patronal sous contrôle des instances démocratiques de l’entreprise. Ce prolongement est rendu possible par Marcel Mermoz, qui remplace Barbu à la tête de la communauté. Cet autodidacte, fils de fermier, tour à tour valet, photographe, boulanger et ouvrier métallurgiste, se laisse convaincre par Barbu (qu’il rencontre en prison en 1942) de l’intérêt de la Communauté, malgré ses positions marxistes. Doté d’un immense charisme (Gourot, 1951, p. 118-119), il est élu premier président de la Communauté en 1946 alors que Barbu, revenu des camps, embrasse une carrière politique. Le projet communautaire, prolongé par Mermoz, dépasse plus que jamais la seule activité productive. L’organisation de l’entreprise est constamment articulée avec la vie « sociale » de ses membres, débouchant sur une organisation complexe. Sans l’aborder en détail (voir Infield, 1955 ; Bettignies, Hofstede, 1977), nous pouvons en décrire les principaux aspects :
- La Communauté englobe à la fois les employés (souvent des hommes), nommés les compagnons, et leur famille, qui partagent leurs droits et devoirs.
- L’instance centrale est l’Assemblée Générale (AG) : elle regroupe tous les compagnons (familles incluses) et élit pour trois ans un président, auquel elle peut retirer sa confiance à tout moment. Elle désigne aussi un « conseil général » pour gérer les affaires courantes sur les plans technique, commercial, financier et social. L’AG prend ces décisions à l’unanimité : les discussions doivent mener les minoritaires à accepter les décisions ; on discute et on vote jusqu’à obtenir un consensus.
- Les instances dirigeantes, outre l’AG, se répartissent en quatre groupes : le chef de la Communauté et le Conseil Général, élus en AG à l’unanimité ; le Comité d’Entreprise et le Conseil d’Administration de la SCOPA (qui concentrent une grande partie du pouvoir financier et juridique).
- Les salaires sont fixés à partir de la « totalité de la valeur humaine », incluant une « valeur professionnelle » et une « valeur sociale ». En 1946, 50 % du salaire versé au compagnon correspond à son activité productive7 et 50 % en fonction des activités sociales8. Chaque semaine, 8 heures prises sur le temps de travail sont ainsi affectées aux activités sociales, entièrement prises en charge par la Communauté : éducation, exercices physiques, etc. Les familles sont tenues de prendre part à ces activités « sociales » et peuvent ainsi accéder à un salaire social.
- Chaque compagnon a l’obligation d’adhérer à l’une des quatre « équipes spirituelles » présentes dans la Communauté : catholique, protestante, matérialiste (marxiste) et « humaniste » (ne se reconnaissant dans aucune des trois premières).
- En dehors de l’usine, les compagnons sont répartis en « conseils de quartier » à travers Valence (Boimondau n’a pas d’unité de lieu de vie) et ce, quelle que soit leur tâche productive. À raison de deux réunions par mois chez l’un des compagnons, ces conseils préparent les AG, discutent des thèmes proposés par chef de la communauté et renforcent les liens d’amitié.
- La Communauté dispose de ses propres politiques sociales : maintien des payes en cas de maladies, aide à domicile pour les femmes malades, prises en charge des dépenses médicales, garderie, coopérative de consommateurs.
9La Communauté Boimondau maintient donc une hiérarchie et une division du travail dans la production ainsi qu’une différenciation salariale. La communauté prend davantage la forme d’un paternalisme patronal, quelque peu moralisateur (Lallement, 2009), que celle d’une expérience proprement autogestionnaire (un homme, une voix ou fin des hiérarchies). Elle repose surtout sur l’organisation de garde-fous, empêchant la consolidation de ces hiérarchies et la construction de procédures de mise en débat des décisions dans l’entreprise. Ainsi, la vie des compagnons et de leur famille est répartie (obligatoirement) en trois secteurs : productif, social et communautaire. Chaque secteur dispose de sa propre hiérarchie (Figure 1), ce qui permet aux compagnons d’occuper simultanément des positions dominantes et subalternes en fonction des secteurs : un ouvrier non qualifié peut être président d’un conseil de quartier, un cadre doit suivre des activités sociales pilotées par ceux qu’il supervise. Le souci d’altérer régulièrement les hiérarchies se retrouve également dans l’organisation du travail : quatre semaines par an, chaque compagnon, quel que soit son poste de travail, doit effectuer une tâche radicalement différente de la sienne. Ce principe, nommé « contre-effort », conduit souvent les ouvriers à travailler dans la ferme de la communauté, mais permet aussi aux femmes de travailler au sein de l’usine.
Figure . Les trois secteurs de la Communauté Boimondau.

Source : Huchet-Bishop, 1951, p. 29 (reproduit in de Bettignies, Hofstede, 1977, p. 100).
10La trajectoire de la Communauté est pourtant marquée par un long déclin, dans lequel l’« autogestion », limitée à l’organisation de l’activité productive, finit par être présentée comme une défaite, trahissant le projet de « Communauté » qui visait une émancipation d’ensemble plus ambitieuse. Le changement de statut de Boimondau, de 1942 à 1947, est ainsi marqué par un premier repli du projet communautaire. D’abord SARL (le capital appartient à Barbu), la Communauté devient une SCOP, faute de mieux : Barbu dépose des projets de loi9 pour tenter de combler le vide juridique bloquant la reconnaissance légale la propriété collective du capital et l’organisation d’une démocratie interne, et donc le projet Communautaire. Face à l’impossibilité de faire exister un tel statut juridique, le passage en SCOP s’apparente à une forme de « recul », notamment pour Barbu : les activités et les décisions de la Communauté priorisent de plus en plus l’entreprise (et pas l’inverse) légitimant rapidement que tous les salariés ne soient pas compagnons (les besoins de la SCOPA exigent une flexibilité d’embauche), et ne possèdent donc pas de capital, tandis qu’un petit groupe de compagnons monopolise rapidement les postes clés (Chaudy, 2008). Le projet communautaire s’affaiblit donc, au profit d’une forme d’autogestion de l’outil de travail, dont les aspects proprement démocratiques et égalitaires sont constamment soumis à débat, à mesure que la SCOPA rencontre des difficultés.
11En effet, si cette dernière parvient à se développer économiquement et à se moderniser, les crises successives du secteur horloger (1948, 1957) mettent l’organisation à rude épreuve. Les activités sociales et communautaires déclinent peu à peu, tandis que le conseil général de l’entreprise et la direction (Mermoz, puis Georges Matras à partir de 1951) se focalisent sur la rationalisation de l’activité productive et demandent un effort de productivité. En 1957, l’Entente Communautaire10 mandate Albert Meister, sociologue comptant parmi les grands spécialistes de l’autogestion (Belouet, 2013), pour établir un bilan des Communautés, dont Boimondau. Son bilan, très dur, revient à souligner que le projet initial des Communautés s’est progressivement réduit à une forme « autogérée » du travail productif (déclaration libre des heures effectuées, définition des tâches et des objectifs) :
L’objectif d’un développement complet de la personne humaine a été graduellement réduit à une autogestion collective des moyens de production au sein du groupe. Mais même cet objectif limité semble aujourd’hui difficile à atteindre […] l’autogestion signifie, dans les faits, le droit de chaque compagnon d’être tenu informé [de l’action de la direction] (de Bettignies, Hofstede, 1977, p. 109).
12Chez Boimondau, l’autogestion correspond donc à un rétrécissement du projet initial de la Communauté. Si l’atmosphère de travail reste bien meilleure que dans une entreprise capitaliste classique, le projet communautaire finit par se limiter à une gestion « coopérative » de l’activité productive, elle-même critiquée par nombre de compagnons :
On était habitué à discuter de tout et, comme cela est arrivé ailleurs, nous sommes tombés nous aussi dans une sorte de formalisme communautaire. Par exemple, nous disons « nous sommes démocratiques, la meilleure preuve c’est que nous nous réunissons six à sept fois par semaine pour discuter de tout ». Nous nous réunissons vraiment sans arrêt ; nous discutons et discutons, et nous prenons très peu de décisions (de Bettignies, Hofstede, 1977, p. 108).
13Ce que permet d’illustrer cette (trop courte) incursion dans la Communauté Boimondau, c’est que la trajectoire du collectif de travail explique largement la manière dont les salariés peuvent vivre un format « coopératif » autogestionnaire comme une défaite, limité à la gestion de la production. Pour comprendre les tensions que suscite l’autogestion dans les collectifs de travail, il importe d’en saisir la dynamique propre.
1.2. Lip : la défense d’un « rapport salarial »
14L’entreprise Lip n’est pas, tant s’en faut, une communauté de travail. Fondée en 1867 par Emmanuel Lippman, l’entreprise horlogère connaît une forte expansion sous la houlette du petit-fils du fondateur, Fred Lippman, devenu Fred Lip, qui en prend la tête en 1945. L’entreprise connaît son apogée dans l’après-guerre. Son patron fait figure d’iconoclaste dans le patronat horloger de l’époque, se rendant célèbre pour ses frasques et ses choix industriels et commerciaux (recherche et développement, publicité). En 1962, Fred Lip regroupe la production en un seul site, nouvellement créé, qui se substitue aux petites unités réparties dans le centre-ville de Besançon. Ouverte dans le quartier de Palente, c’est cette manufacture flambant neuve, moderne, symbolisant les ambitions de son propriétaire qui accueillera onze ans plus tard, l’occupation productive.
15Dès son ouverture, l’usine de Palente est investie syndicalement et politiquement par ceux qui y travaillent. L’intense vie syndicale dans l’usine, ajoutée à la personnalité de Fred Lip, en font le théâtre de la définition « par le bas » d’un rapport salarial tout à fait spécifique. Les syndicats de Lip, appuyés sur des taux élevés de syndicalisation, construisent une capacité de négociation avec une direction encline à l’innovation sociale. Cette configuration permet aux syndicats non seulement d’obtenir nombre d’acquis sociaux, mais également d’être reconnus comme des interlocuteurs légitimes. D’un côté, Fred Lip engage, aux côtés de son père et lorsqu’il lui succède, une série d’innovations sociales11 : dès 1934, l’entreprise instaure des congés payés ; en 1946, un an après son arrivée à la tête de la firme, Fred Lip la dote d’un système de formation continue (les ateliers-écoles) permettant aux jeunes apprentis de se former tout en étant rémunérés. Le syndicalisme revendicatif qui se développe sur le site de Palente s’engouffre dans les brèches sociales ainsi ouvertes : en 1968, l’occupation de l’usine par les ouvriers débouche sur la signature d’un protocole d’accord, le 27 mai, prévoyant plusieurs « avantages sociaux extraordinaires pour l’époque12 » : salaire minimum de 650 francs sur 44 heures, échelle mobile des salaires, retraite avec complément (garantie de 60 à 80 % des salaires) à 60 ans pour les femmes, 63 ans pour les hommes. Les années suivantes, les droits s’étendent encore : les accidents du travail sont intégralement indemnisés, une semaine supplémentaire de vacances est accordée à Noël, une heure et demie d’informations syndicales est payée par trimestre. Dans le même temps, la production augmente et les cadences suivent le même rythme.
16Le rapport salarial ainsi façonné chez Lip, s’il n’enlève rien à l’aliénation et l’exploitation de la marchandisation de la force du travail, permet aux ouvriers de retracer une route, même partielle, vers un « travail vivant » (Cuckier, 2017) autour duquel se construisent des formes de liberté et d’émancipation par la lutte. Il nous semble ainsi important de ne pas limiter la compréhension du rapport salarial à une perspective macro-économique. En effet, le rapport salarial qui s’érige en France après la Seconde Guerre mondiale est souvent dépeint sous le terme, très lâche, de « compromis fordiste » : les employeurs et les salariés, sous tutelle de l’État, auraient accepté un « grand partage », en confiant aux patrons la gestion des entreprises et aux syndicats la négociation des salaires. De ce point de vue, le rapport salarial est bien une institution, au sens que lui donne la théorie de la régulation (Boyer, 2015), qui n’évolue qu’à l’échelle macrosociale, en fonction des rapports de force (Korpi, 2002). Pourtant, la configuration qui se déploie chez Lip permet de comprendre que ce prétendu compromis a très rapidement été critiqué, de l’intérieur, autant par les organisations syndicales que par le patronat. Le rapport salarial n’est pas seulement une donnée fixe et macrosociale, mais un terrain de lutte où les acteurs peuvent, dans certaines conditions, faire et défaire les compromis institutionnels (Gourgues, Yon, 2018).
17Lorsqu’éclate le conflit de 1973, les syndicalistes de Lip sont donc porteurs de ce rapport salarial. Ils vivent les licenciements et le démantèlement de leur entreprise comme une faute de leur ancien patron, qui a ouvert le capital de l’entreprise aux actionnaires suisses13, ces derniers ayant délibérément choisi de couler l’entreprise pour des raisons stratégiques – nous y reviendrons. Les ouvriers de Lip, emmenés par leurs leaders syndicaux, tentent alors d’établir un rapport de force avec les actionnaires, du même type que celui auquel les a habitués leur ancien patron. Ce qui est en jeu dans ce rapport de force relève bien du rapport salarial ; le niveau des embauches, des salaires, des acquis sociaux, la gestion de la production. Évoquer une pérennisation de leur expérience autogestionnaire, via un format coopératif, est donc vécu par ces mêmes ouvriers comme une sortie de ce rapport de force, une forme de résignation à ne plus faire plier les détenteurs du capital. Pour les « Lips », refuser la SCOP est une manière de défendre leurs emplois, c’est-à-dire leur statut salarial longuement façonné.
2. Défendre « son » rapport salarial et subvertir le marché
18Ce qui différencie les ouvriers de Lip des compagnons de Boimondau, c’est que les premiers ont explicitement refusé de suivre une voie (la coopérative ouvrière) que les seconds ont vécue comme la fin de leur propre expérience. Mais pour comprendre plus finement ce refus, il faut poser d’autres questions : quelles sont les revendications auxquelles les « Lips » tiennent, au point de rejeter le passage en SCOP ? Pourquoi leur expérience autogestionnaire n’agit-elle pas comme un levier favorable à la pérennisation d’une coopérative ? Pour y répondre, nous devons prendre au sérieux ce refus en l’explorant sous deux dimensions : ce qu’il implique pour la lutte des « Lips », et ce qu’il recouvre.
19Ainsi, nous proposons de revenir sur la manière dont le refus de la coopérative expose la lutte des « Lips » à des critiques virulentes, aussi bien gouvernementales que patronales. Ces critiques, qui finissent de démonétiser la solution SCOP, permettent de comprendre ce que patronat et gouvernement tentent d’éviter en poussant les « Lips » vers la coopérative : un débat proprement industriel et commercial sur la viabilité de l’entreprise. Cette défense de l’outil de travail, et donc du rapport salarial qui en dépend, apparaît alors comme la véritable subversion portée par la lutte des ouvriers de Palente.
2.1. Le refus risqué de la coopérative ouvrière chez Lip
20Lorsque nous évoquons une distance des ouvriers en lutte vis-à-vis de l’autogestion, nous devons veiller à ne pas nous payer de mots. L’objet du débat, chez Lip, porte moins sur l’autogestion dans son ensemble que sur la mise en place d’un format entrepreneurial collectif, garantissant la propriété partagée de l’outil de travail et la gestion collégiale de celui-ci. Toutes les coopératives, notamment consécutives aux récupérations d’entreprise, ne présentent pas le même degré d’autogestion (Ferreira, 2005), et l’idée de transformer Lip en SCOP ne présume pas de ce qu’aurait pu être la mise en application effective de ce principe. Toutefois, celles et ceux qui œuvrent pour la diffusion de ce type d’entreprise ont bien tenté de convaincre les syndicalistes de Lip, comme le relate Michel Rocard, alors leader du PSU :
Parce que c’était quand même une formule prête, j’étais à ce moment-là en très bon rapport avec l’état-major des SCOP, Sociétés Coopératives de Production, c’était un état-major national… Et donc s’ils avaient choisi cette formule, on aurait eu toutes les aides possibles pour l’appui technique logistique, de la fédération des SCOP, pour trouver des hommes et peut-être un homme, enfin un patron possible, de coopérative et pour mettre sur pied le système et peut-être même trouver un peu de capital à faire venir. Mais ils n’en ont pas voulu. On veut un patron14.
21Comme nous avons pu l’étayer par ailleurs (Gourgues, 2018), ce refus de la coopérative confronte les Lips à nombre de leurs soutiens. Mais il les expose également aux foudres des responsables gouvernementaux et patronaux. Du côté gouvernemental, ce refus est utilisé par Pierre Messmer, alors Premier ministre, comme une preuve manifeste de la mauvaise volonté des ouvriers, qui s’obstinerait à ne pas chercher de solutions au conflit :
Le refus [des travailleurs de Lip] d’alléger les structures, de réduire des effectifs mutilés, de réexaminer les avantages acquis équivaut à condamner à mort cette affaire. Naturellement, les mêmes syndicalistes se dérobaient devant toute responsabilité, écartant, prudemment j’en conviens, l’autogestion dont on préfère célébrer le principe que l’éprouver, et rejetaient même une proposition de coopérative ouvrière15.
22Refuser la coopérative, c’est donc manquer de courage. On trouve une idée très proche dans les réactions du patronat, aussi bien à l’échelle de l’industrie horlogère qu’à celle des organisations nationales. Cette réaction, spécifique au conflit Lip, est d’autant plus intéressante qu’elle tranche avec les inquiétudes patronales face à l’intérêt suscité par les thèses autogestionnaires dans le monde syndical et ouvrier (Georgi, 2018). En 1973, les organisations patronales ripostent au mouvement de sympathie suscité par Lip, en publiant et diffusant de longs argumentaires16 cherchant à décrédibiliser le combat des ouvriers bisontins. Parmi les arguments mobilisés contre les travailleurs de Lip, on trouve leur refus de la coopérative. Pour les patrons, l’autogestion chez Lip ne serait rien d’autre qu’une « autosuggestion » : à défaut de produire quoi que ce soit, les ouvriers se seraient contentés d’écouler illégalement des stocks de montres qu’ils ont volées. Le refus de la SCOP, rendu public par le gouvernement, démontrerait ainsi la lâcheté des syndicalistes et des travailleurs de Lip. Au lieu de prendre exemple sur les « 800 coopératives ouvrières de production17 » qui existent déjà dans le pays, les « Lips » ont préféré la dramatisation, la victimisation et la déresponsabilisation :
D’autres entreprises en faillite, sans tapage, ni publicité, ni tribun télégénique, ont été reprises avec succès par des coopératives ouvrières qui ont su s’affirmer en pleine économie libérale. […] [la CFDT] ne veut pas des coopératives ouvrières avec les risques que cela comporte et l’on ne veut pas que Lip suive les règles capitalistes qui l’obligeraient à se réformer. […] [Il est] beaucoup plus facile de rester perpétuellement dans un rôle revendicatif et contestataire (rôle utile d’ailleurs) que de regarder la réalité en face18.
23Cette opposition entre le folklore de l’occupation et l’irresponsabilité manifeste des travailleurs de Lip, entre les abus d’une autogestion « politique » et l’évitement d’une coopérative « réaliste », se retrouve dans les mots du négociateur envoyé par le gouvernement en août 1973, Henry Giraud. Ce dernier, revenant sur l’échec de ces négociations, oppose l’occupation productive de l’usine au métier horloger, que les ouvriers n’auraient pas (ou plus) le courage d’affronter au-delà de leur posture :
[…] du point de vue du métier à quoi revenait toute cette agitation ? À rien. Sinon à l’oubli du véritable travail. On avait terminé des montages, mais on ne les avait pas renouvelés. On avait vendu au rabais, on s’était payé. On avait abandonné le travail de base, sévère, régulier, peut-être fastidieux, certainement ingrat de tous les jours : « tu gagneras ton pain à la sueur de ton front ». Quelle différence avec ce métier de vedettes folkloriques et de ventes sauvages alimentant des payes sauvages19 !
24Refuser la coopérative, et donc la pérennisation d’une forme d’autogestion, est un choix coûteux pour les « Lips ». Il les expose à un procès permanent, les présentant soit comme des jusqu’au-boutistes irresponsables, soit comme de beaux parleurs sans courage. Tous les acteurs soutenant la nécessité de licencier, et donc de donner raison aux actionnaires suisses, se saisissent de ce refus comme d’une preuve manifeste de faiblesse et de lâcheté. Or, ce choix risqué ne s’explique qu’au regard de ce que font, dans le même temps, les syndicats de Lip : ils se battent, sur un plan économique, pour défendre la viabilité de leur entreprise et affirmer que les licenciements peuvent être évités.
2.2. La viabilité de l’outil de travail ou la subversion économique
25L’originalité du conflit Lip est plus souterraine et inattendue qu’il n’y paraît. Si on en retient volontiers l’occupation productive et la démocratie ouvrière, l’action syndicale s’y distingue également, et parallèlement, sur un aspect nettement moins romantique : celui du recours à la contre-expertise. Ce recours, plus discret, nécessite un énorme travail syndical. Surtout, il s’avère nettement plus subversif que la solution coopérative, en ce qu’il réfute l’idée selon laquelle seul l’actionnaire majoritaire d’une entreprise est en mesure d’en déterminer l’état de santé et donc la nécessité de procéder à des licenciements.
26Dès le début du conflit, la section CFDT Lip mandate le tout jeune cabinet d’expertise Syndex, créé deux ans plus tôt, pour faire la démonstration que l’entreprise Lip est viable, et qu’une réorganisation de son activité industrielle et commerciale permettrait de ne procéder à aucun licenciement, de ne pas la démanteler et de maintenir les acquis sociaux. Sans revenir sur le détail de cet argumentaire20, nous pouvons en restituer les lignes de force. Pour Syndex, la décision de licencier n’est que la conséquence d’une stratégie de liquidation progressive de la société, d’abord engagée par son ancien patron, Fred Lip21, puis reprise et accentuée par les nouveaux actionnaires majoritaires. Ces derniers, depuis leur entrée au capital en 1967, ne visent en effet qu’à organiser et planifier une transformation discrète de Lip : la manufacture doit devenir un établissage22, c’est-à-dire une unité de montage de montres utilisant des composants suisses, offrant ainsi un accès direct au marché français pour les produits helvètes. L’abandon de l’entreprise expliquerait ainsi les incohérences de gestion : Lip produit trop de modèles, n’a ni politique commerciale cohérente, ni de véritable politique d’exportation, n’a pas diversifié son réseau de distribution, maintient une politique publicitaire qui ne tient pas compte du rôle de prescripteur des horlogers bijoutiers, développe trop de stock de produits finis hors collections, sous-exploite les secteurs hors horlogerie (machine-outil à Ornans).
27Sur la base de ces arguments industriels et commerciaux, la section syndicale fournit alors un ensemble de propositions pour chaque problème et incohérence identifiés. Elle affirme ainsi que « Lip est viable », et qu’il est tout à fait possible de redresser l’activité de l’entreprise sans procéder à aucun licenciement. La CFDT Lip formule donc une « contre-proposition industrielle d’entreprise », que Jean-Pierre Huiban (1984, p. 301) présente comme une « réaction locale, limitée à l’établissement, dirigée contre des décisions prises par des autorités non présentes physiquement », qui présente la particularité de s’appuyer sur « l’utilisation d’experts, syndicaux, sympathisants ou rémunérés ». Ce volet de la lutte syndicale choisit de mener une fronde en empruntant une rationalité capitaliste : il ne s’agit pas d’inventer une nouvelle manière de produire, de travailler ou de redistribuer la valeur ajoutée, mais de « rentrer dans la logique économique du système capitaliste en essayant de démontrer que [l’]entreprise est viable même en conservant les critères de gestion de l’économie de marché. » (Adam, Reynaud, 1978, p. 311). Ce réformisme d’entreprise abandonne sciemment une visée transformatrice d’ensemble :
Il ne s’agit pas de réformer la nature du système économique tout entier, mais, de façon plus pragmatique, d’empêcher une entreprise de disparaître et/ou des salariés de perdre leurs emplois. Il s’agit donc d’apporter des rectifications industrielles applicables le plus rapidement possible et surtout susceptibles d’être acceptées et mises en œuvre par un acquéreur éventuel (Huiban, 1984, p. 303).
28Les syndicats de Lip font donc un choix qui « transgresse la règle du jeu traditionnel (le refus de rentrer dans le jeu du système économique libéral) » (Huiban, 1984, p. 311). Pour autant, la contre-proposition d’entreprise ne prend sens qu’à partir de son articulation à des modes d’action plus radicaux (occupation, ventes illégales) qui créent le rapport de force :
La stratégie syndicale est de négocier jusqu’à ce qu’apparaisse un futur responsable qui accepte leurs conditions : on tire sur le pianiste jusqu’à ce qu’il joue la partition souhaitée, mais on ne se substitue pas à lui. (Huiban, 1984, p. 319).
29La publicisation de cette contre-proposition, essentiellement par le biais de conférences de presse tenues en août 197323, provoque alors une réaction inattendue. Un groupe de patrons français, appuyé par Jean Charbonnel, alors ministre de l’Industrie, et emmené par Antoine Riboud, patron de BSN (futur Danone), décide de reprendre Lip. La réalisation d’un plan de reprise, sur un plan industriel et commercial, est confiée à Claude Neuschwander, jeune transfuge de Publicis et proche du PSU. Or, celui qui devient le patron de la nouvelle entreprise Lip, appuie très largement son propre plan de relance sur l’expertise syndicale, qu’il juge (ainsi que les patrons français qui le mandatent) plus crédible que les arguments avancés par les actionnaires suisses – ces derniers restent d’ailleurs impliqués financièrement dans la relance. Ré-ouverte le 11 mars 1974, l’usine de Palente réembauche tous les ouvriers de Lip – les derniers ouvriers la réintègrent en décembre. Les licenciements ont bel et bien été évités, donnant raison aux contre-propositions de la CFDT.
30Cette victoire n’est pourtant que temporaire : en avril 1976, l’entreprise est de nouveau liquidée, pour des raisons autant politiques qu’économiques (voir Gourgues, Neuschwander, 2018). Mais, quelle qu’en soit l’issue, le redémarrage de l’usine et la réembauche de tout le personnel constituent la portée réellement subversive du combat de Lip. En parvenant à faire redémarrer leur usine, à lui redonner un patron, à annuler les licenciements, les ouvriers de Lip retirent aux employeurs la capacité à déterminer unilatéralement les termes du rapport salarial. Les employés ont également la capacité et le droit de contester la toute-puissance des arguments économiques unilatéraux qui justifient les licenciements. Dans l’usine redémarrée, les sections syndicales ne tardent d’ailleurs pas à se reconstituer et à engager un bras de fer de tous les instants avec le nouveau patron, quand bien même celui-ci se revendique de gauche (Neuschwander, 1975). Les « Lips » ont reconquis leur rapport salarial.
31Chez Lip, l’autogestion n’aura duré qu’un temps, celui de la lutte, sans être défendu en elle-même par les ouvriers. À l’inverse, ces derniers ont pu prouver et convaincre quelques patrons et ministres que leur usine était viable, que les licenciements pouvaient être évités. Si d’autres gouvernants et d’autres patrons s’agacent du refus de la coopérative, c’est qu’ils craignent que Lip n’ouvre la voie à d’autres contestations du monopole de la rationalité économique par les détenteurs du capital.
Conclusion
32Ne revendiquant jamais l’autogestion pour eux-mêmes, les travailleurs de Lip ont sciemment mis à l’écart les pressions, plus ou moins amicales, à embrasser une forme pérenne d’autogestion (la SCOP) pour se consacrer à une tâche tout aussi complexe : prouver, économiquement, que les détenteurs du capital peuvent avoir tort lorsqu’ils décrètent unilatéralement le manque de rentabilité de l’outil de travail. Ce qui se joue dans le conflit Lip relève bien d’une conception spécifique du rapport salarial : les syndicalistes et les ouvriers s’estiment capables de définir ce que leur entreprise doit produire et vendre pour maintenir un taux d’emploi élevé. Aux objectifs de rentabilité du capital, les ouvriers substituent un objectif social (le maintien des emplois) dans la conduite effective des entreprises.
33Perçue depuis aujourd’hui, cette attitude dessine une cartographie des rapports de force au sein du capitalisme. D’un côté, la récupération des moyens de production sous forme de coopérative ouvrière peut être considérée comme compatible avec une définition néolibérale de l’économie (Qujoux, 2011), les ouvriers licenciés étant invités à faire l’expérience de la propriété pour prendre part au marché, d’une autre manière et au plus vite. D’un autre côté, la capacité des travailleurs et de leurs représentants syndicaux à contester le bien-fondé économique des licenciements ne cesse de s’amenuiser : les récentes réformes du Code du travail poussent à faire des représentants du personnel de simples relais des directions d’entreprise (Gourgues, Yon, 2017), tandis que les politiques de l’emploi font primer l’accompagnement des licenciements sur leur évitement (Collomb, 2012). Dans l’entreprise, le rapport salarial se structure de plus en plus autour d’un « “déport” des débats vers le thème des conditions de travail, à défaut d’une capacité à négocier ou peser sur l’emploi » (Béthoux et coll., 2015, p. 108).
34Dans ce contexte, la « re-découverte » de l’autogestion, via le maintien et/ou la création de l’activité des entreprises dans des formats alternatifs d’organisation, pourrait être considérée comme un aveu d’échec. Convaincus de l’impossibilité d’agir sur le plan économique face aux licenciements, les travailleurs n’auraient que deux alternatives : soit tenter de suivre les circuits destinés à les réinsérer sur un marché du travail où ils restent impuissants ; soit s’exiler vers un autre format entrepreneurial qui, sans rien changer du fonctionnement de l’économie de marché, offre l’espoir de sauver partiellement son emploi et son statut.
35Notre posture et notre discours courent bien sûr le risque, réel, de céder à « une tendance lourde parmi les intellectuels à discréditer l’enthousiasme naïf » (Wright, 2010/2017, p. 242), ce qui reviendrait dans notre cas à ne pas prendre au sérieux ce qu’incarnent ces expériences égalitaires qui usent, même de manière distante, des pratiques autogestionnaires. En faisant de Lip autre chose qu’une utopie concrète autogestionnaire, notre but n’est pas de dénoncer la naïveté de ceux qui continuent de le percevoir comme tel. Notre seule ambition est de rappeler que les ouvriers de Palente ont toujours mené deux combats : celui de l’émancipation, de l’imagination dans les formes de la lutte et celui de la défense d’une situation salariale dont ils s’estimaient être des acteurs à part entière. Sans déconsidérer les expériences actuelles se revendiquant de l’autogestion, nous attirons donc l’attention sur un danger potentiel qui les guette : celui de privilégier l’expérience, en elle-même, au détriment d’une réflexion d’ensemble sur les rapports de force au sein du capitalisme, et notamment l’ascendant toujours plus affirmé du capital sur le travail (Piketty, 2013), qui conditionne le champ des possibles pour les salariés. La solution autogestionnaire, si elle ne s’encastre pas dans une lutte d’ensemble pour ce rééquilibrage des rapports de force – par la voie électorale, le retour à un syndicalisme revendicatif appuyé sur l’expertise, l’extension des luttes aux franges les plus précarisées des travailleurs – risque de se présenter durablement comme un choix militant porté par quelques-uns ou une solution par défaut, actant de l’implacable fatalité des licenciements.
Notes de bas de page
1 « Les formes de la lutte », Le Travailleur Comtois, n° 36, juillet-août 1973.
2 Nous distinguons les publications relevant du champ académique d’autres publications plus militantes, bien que tout aussi intéressantes ; voir notamment Collectif, 2015.
3 Le 14 décembre 2016, le leader emblématique de la lutte de 1973 est ainsi intervenu, aux côtés de Frédéric Lordon et François Ruffin, lors d’une « assemblée constituante » organisée par les ouvriers en lutte de l’entreprise Ecopla à la Bourse du Travail de Grenoble, sur le thème « Et si on reprenait l’usine Ecopla ? ».
4 Les raisons invoquées pour ce refus de la reprise coopérative sont souvent les mêmes : une infaisabilité technique (comment trouver les capitaux ?), stratégique (comment assumer les mesures impopulaires qui seront à prendre ?) et politique (comment concevoir la survie d’un isolat coopératif dans économie de marché ?) (Adam et Reynaud, 1978, p. 309).
5 Pour une description fine de l’expérience, voir notamment Chaudy, 2008.
6 Des intellectuels franco-américains telle que Claire Huchet-Bishop (1951), aux sociologues américains, tel qu’Henrik Infield (1955) et français, tels qu’Henri Desroche ou Albert Mesiter (Desroche, Lebret, 1944 ; Desroche, Meister, 1955) en passant par des observateurs proches de la revue Esprit tel que Jean Gourot (1951).
7 La valeur productive est définie par : a) le temps de travail productif déclaré par le travailleur ; b) la classification générale des métiers valable dans l’industrie ; c) la performance individuelle ; d) et la compensation des risques sociaux, établie en fonction des ayants droit (femmes, enfants).
8 La valeur sociale est déterminée à partir d’un système indigène de déclaration mutuelle des activités « sociales » par les compagnons et leurs familles. Tous les « efforts de développement personnel » ou de « développement de la communauté » doivent être compensés financièrement.
9 Ces projets de loi sont tous déposés à l’Assemblée Nationale Constituante de 1946. Aucune ne sera votée (Chaudy, 2008)
10 Fondée en 1947, l’Entente Communautaire est une organisation fédérale basée à Paris, dont le but est de mettre en lien les différentes communautés de travail existantes sur le territoire français, de soutenir la création de nouvelles communautés et de promouvoir le modèle communautaire.
11 Nous reprenons ici le tableau dressé par Edgard Hirschi, sans adhérer totalement à son analyse du rôle de Fred Lip, considéré comme l’artisan quasi exclusif de ces évolutions : Edgar Hirschi, Fred Lip, innovateur social, 1990.
12 Ibid.
13 Ces derniers, profitant des problèmes de trésorerie de Lip, entrent donc au capital de l’entreprise en 1967, à hauteur de 33 %, le maximum de ce qu’autorise alors la loi française. Fred Lip est remplacé en 1971 par Jacques Saint-Esprit, qui porte les intérêts des actionnaires suisses.
14 Entretien avec Michel Rocard, réalisé à Paris, le 4 octobre 2013.
15 Journal Officiel, Séance plénière du 9 octobre 1973, n° 69, p. 4183.
16 On citera essentiellement Chambre de commerce et d’industrie du Doubs Commerçants et Industriels, supplément au n° 158, 15 octobre 1973 ; Union des Industries et Métiers de la Métallurgie, « Lip La Lune », UIMM actualités, supplément au numéro d’octobre 1973.
17 Commerçants et Industriels, op. cit.
18 Ibid.
19 Henry Giraud, Mon été chez Lip, Paris, Éditions France-Empire, 1974, p. 133.
20 Nous revenons largement sur celui-ci dans notre ouvrage sur Lip ; Gourgues, Neuschwander, 2018.
21 Fred Lip est notamment accusé d’avoir créé une éphémère société de montage de montres (entreprise Electra), hébergée dans les locaux de l’usine de Palente. Liquidée en 1971 après des profits records, cette société possède la marque Lip (propriété et exploitation), qui lui a été vendue pour 5 000 francs, le 28 mars 1966.
22 Il existe en effet deux grands types d’entreprises horlogères : les établisseurs et les manufactures. La différence tient à une pièce horlogère centrale : l’ébauche, qui est en quelque sorte le châssis et le moteur de la montre, composée d’une centaine de pièces et qui doit ensuite être réglée. Une manufacture horlogère fabrique toute ou partie des ébauches et plus occasionnellement des pièces détachées à partir des matières premières (laiton, acier, nickel), et procède à l’assemblage, au réglage, à l’habillage et à la commercialisation des montres. Un établisseur horloger achète les ébauches et les pièces détachées et procède ensuite à l’assemblage, au réglage, à l’habillage et à la commercialisation des montres.
23 FGM CFDT, « L’affaire Lip », Dossier de la conférence de presse du 8 août 1973 ; ce document sera suivi d’un second rapport : FGM CFDT, « Lip est viable. Propositions syndicales pour un redémarrage de l’entreprise sur les bases du non-démantèlement, du maintien et du statut social des travailleurs », Dossier de la conférence de presse du 24 août 1973.
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