Introduction

1Tout jeu est une modélisation du réel et transporte donc la vision de son créateur. L’enjeu de cet article est de comprendre le regard d’un acteur particulier de la fabrique de la ville et des territoires, à savoir un bureau d’études en aménagement et environnement, à travers un jeu fabriqué par celui-ci. Certains de ses salariés se sont en effet essayés à la création d’un jeu qui sera le matériau de base de cet article. Ce « jeu de l’approche globale » modélise le déroulement d’un projet et vise à sensibiliser les salariés à la conduite transversale des projets urbains. Son analyse s’inscrit dans le champ des études urbaines en cherchant à qualifier la distribution des rôles et pouvoirs dans la fabrique urbaine. On se focalisera ici sur le rôle et les pratiques plus particulières des bureaux d’études et des sociétés d’ingénierie. L’entreprise étudiée ici se présente comme une société d’ingénierie et de conception en aménagement et environnement et comprend environ 350 salariés au début des années 2010. Elle répond principalement à des appels d’offres publics pour des prestations de conseil, d’études ou de maîtrise d’œuvre pour le compte des collectivités et dans le cadre de projets : par exemple études urbaines, conception d’espaces publics, stratégies d’aménagement ou de territoires, réhabilitation de réseaux ou de cours d’eau, études énergétiques, maîtrise d’œuvre d’infrastructures, etc. Il s’agit ici de voir comment l’exploitation de ce jeu comme matériau informe sur ses pratiques. Quelles sont donc les visions du projet contenues dans ce jeu ? Quel regard réflexif sur ses propres pratiques cet acteur communique-t-il au travers du jeu ? Que dit ce jeu sur le rôle des bureaux d’études dans les projets ?

2La transversalité des méthodes que revendique ce jeu de « l’approche globale » semble désormais un incontournable pour ces acteurs de la fabrique urbaine, tant les approches systémiques, globales ou interdisciplinaires font florès dans les discours, comme le prouve un examen des supports commerciaux de quelques-unes de ces entreprises1. Et ce alors que la transversalité est une question ancienne en aménagement, l’histoire des pratiques professionnelles en aménagement étant d’ailleurs intimement liée à cette question2. Pourtant, l’importance de cette réappropriation récente de la transversalité pose question. Que nous apprend ce renouveau sur l’activité de ces acteurs particuliers ? Mon hypothèse est que l’approche globale apparaît pour résoudre les contradictions de la pratique actuelle3. Partir de leur vision idéale du projet et des contradictions afférentes identifiables dans le jeu permet donc de qualifier la pratique de ces acteurs en prenant au sérieux leur vision des projets, traduite dans le jeu.

3Après avoir présenté le contexte du jeu et son principe de fonctionnement, je montrerai dans une première partie que le jeu fait émerger une vision rationnelle techniciste des projets dont la conception doit s’élaborer sur une étude objective, les jeux d’acteurs ne constituant qu’une contrainte. Dans une seconde partie, je montrerai que le jeu invite à adopter une posture de conseiller plutôt que celle d’un expert neutre et distancié. En conclusion, je discuterai du type d’approche globale que ce jeu implique et ce que les injonctions contradictoires du bureau d’études montrent de son rôle vis-à-vis de la légitimation des projets.

Contexte et présentation du « jeu de l’approche globale »

4En 2011, à la suite d’une croissance exponentielle depuis les années 1990, le groupe étudié lance un audit stratégique interrogeant son organisation et son positionnement sur le marché dans un contexte économique de plus en plus tendu. C’est le point de départ du chantier de « l’approche globale », qui vise à renforcer la transversalité dans les démarches de projet du groupe pour tirer parti de la pluridisciplinarité de l’entreprise. C’est dans le cadre de ce chantier que j’ai démarré une thèse CIFRE4 en partenariat avec cette société sur les rôles et pratiques des bureaux d’études, basée sur une observation-participante menée pendant trois ans. À mon arrivée, en 2014, les responsables de l’entreprise m’expliquent en entretien les objectifs du chantier : améliorer la qualité des projets, décrocher davantage de marchés, sécuriser les projets et améliorer la rentabilité. À ce moment-là, l’approche globale est définie comme telle :

« Il s’agit d’une démarche de pilotage de projet, qui permet :
- de faire valoir les bonnes expertises, au bon moment
- de s’inscrire dans le jeu d’acteurs, par la co-construction. »5

5C’est aussi début 2014 que le jeu de l’approche globale est mis au point. Élaboré par certains salariés, il vise à sensibiliser les salariés de l’entreprise à l’approche globale lors de formations ou séminaires, auxquels j’ai pu assister.

6La définition de l’approche globale et les quelques entretiens menés montrent que les solutions attendues du chantier doivent notamment permettre une prise en compte du caractère itératif des projets (d’où l’intérêt prononcé pour des démarches de management type « agilité » ou « design thinking »), et une co-construction avec les acteurs (rejoignant là le passage d’un urbanisme rationnel à un urbanisme plus collaboratif déjà amorcé ailleurs)6, plutôt qu’un travail en chambre du bureau d’études. L’analyse du jeu permet de voir toutes les contradictions pratiques que cela implique.

7Le jeu est une simulation très basique d’une prestation, c’est-à-dire un projet fictif conduit par le bureau d’études (3 projets fictifs au choix). Le jeu se joue en mode coopératif, par équipe, le but étant d’arriver à la dernière phase du projet dans un nombre de tours le plus réduit possible. Le déroulement du projet est découpé en 5 phases figurées par des cases d’un plateau : offre (rédaction de la proposition et proposition d’une équipe), lancement (organisation de la démarche), diagnostic et enjeux, scénarios (évaluation des choix possibles) et finalisation (formalisation du projet). À chaque tour, durant environ 5 minutes, l’équipe formule une proposition de réponse à la consigne spécifique à chaque phase et pioche, ensuite, un aléa tiré au hasard qui conditionne le passage à l’étape suivante (6 aléas spécifiques par phase). Il peut passer à la phase suivante en fonction des instructions de la carte aléa (des conditions sont requises pour avancer). Dans le cas contraire, il reste à la même phase (voire recule) et doit revoir sa réponse pendant le tour suivant, puis pioche à nouveau un aléa à la fin du temps imparti.

Fig. 1. Le plateau de jeu.

8Il existe trois types d’aléas :

• Aléas verts : le groupe avance quelle que soit sa réponse ;
• Aléas oranges (les plus fréquents) : selon la réponse donnée par le groupe le pion avance, reste sur place ou recule ;
• Aléas rouges : le groupe reste sur place ou recule quelle que soit sa réponse.

9Il s’agit bien d’un jeu d’entreprise à vocation pédagogique et de formation. À la fin du jeu, les groupes partagent leurs impressions. Comme l’explique l’animateur lors d’une partie : « le but c’est de réfléchir aux questions et moins d’avoir juste ou faux ». La visée est de sensibiliser sur les erreurs à éviter et partager le diagnostic sur les contradictions qu’ils rencontrent dans la pratique. Il renseigne en cela sur les difficultés rencontrées par les producteurs d’études, figurés par les aléas. Le jeu transporte également une vision normative, puisqu’à chaque aléa correspond une « bonne » réponse permettant d’avancer. Nous pouvons assimiler cette bonne réponse à des pratiques idéales du point de vue des créateurs du jeu, en charge du chantier de l’approche globale. Ces deux éléments, regard réflexif sur leurs difficultés et vision normative, me serviront de matériau de base pour mon analyse des aléas et des réactions des collaborateurs pendant le jeu. Je mobiliserai ainsi les textes du jeu lui-même (consignes et aléas) ainsi que deux parties observées et enregistrées.

Une vision rationnelle techniciste d’une expertise considérée objective

La rationalité techniciste des études

10Qu’il s’agisse de la conception du jeu ou des réactions des collaborateurs, le jeu révèle une vision rationnelle techniciste du projet, c’est-à-dire une volonté de tout prévoir et optimiser grâce à des outils techniques d’analyse.

11Elle s’exprime d’abord par la notion même d’aléa, liée au monde du risque, qui incite les joueurs à tout prévoir selon une approche technique. L’approche globale passerait ainsi par une exhaustivité indispensable à la prévision et à l’anticipation : l’enjeu étant de tout prévoir avant pour sécuriser les projets. La réaction observée des joueurs est concordante : « vaut mieux avoir plus de monde et les enlever au fur et à mesure du projet, s’ils ne sont pas utiles » (discussion lors de la phase « offre »). Dans la discussion d’un autre groupe, les joueurs anticipent aussi dès la phase offre d’éventuelles « attaques » du projet par des riverains, conduisant à inclure, en prévision, un juriste dans l’équipe.

12La rationalité techniciste s’exprime par le caractère séquentiel du projet rendu obligatoire par un découpage strict du jeu en cinq phases successives. Le jeu respecte ainsi une rationalité linéaire des projets, qui voudrait que les scénarios soient la déduction logique d’un diagnostic exhaustif et préalable permettant de connaître à l’avance l’issue d’un projet. D’après les consignes, les scénarios sont des « choix possibles » qui doivent être « évalués » a priori. Ils doivent contenir des « variables et invariants » et des « paramètres » donnant un ton mathématique et modélisateur au processus de projet. De nombreux auteurs ont pourtant souligné le caractère résolument itératif et incertain des décisions dans les projets7. Les employés du bureau d’études ont d’ailleurs conscience de ces allers-retours puisque, selon eux, l’approche globale est censée les considérer. Cependant, toute itération est fortement sanctionnée dans le jeu puisque le but est de passer rapidement à la phase suivante. Les conséquences des aléas, lorsqu’ils renvoient parfois les équipes aux toutes premières étapes, signifient une sanction importante pour l’équipe. Les joueurs observés semblent rompus à cette rationalité techniciste : ils raisonnent en terme « d’impact » à « prendre en compte » et se demandent « quelles données d’entrées doit-on gérer ? ». Dans les deux groupes observés, ils préconisent l’utilisation d’une « analyse multicritère » avec « un tableau, avec des notes ou des couleurs » ou encore « des couleurs, des numéros, peu importe » donnant une impression d’objectivité. Pour les collaborateurs, les éléments de diagnostic sont ainsi objectifs grâce à l’usage de cet équipement technique (alors même que les chercheurs ont montré tout l’arbitraire de ces documents), par exemple pour le cas des études urbaines8 :

« — Et puis [la concertation] c’est indépendant du diagnostic technique
— Et en plus le diagnostic technique c’est super factuel, je veux dire, tu peux pas remettre en cause enfin… tu mets difficilement… tu peux remettre en cause les propositions d’aménagement mais tu remets difficilement en cause un diag’.
— Oui oui c’est sûr, c’est pas discutable, un état des lieux. »

13In fine, ils semblent se considérer comme des experts techniques puisqu’ils doivent réduire la complexité en des « variables et questions à arbitrer » (selon les consignes de la phase 4), en se basant sur des techniques de traitement de données. On voit donc que les collaborateurs du bureau d’études, joueurs ou créateurs du jeu, affichent des méthodes largement rationnelles linéaires malgré leur velléité d’une démarche plus itérative.

La concertation comme contrainte

14La méthode rationnelle étant jugée objective, les acteurs du territoire sont seulement considérés comme une contrainte qu’il s’agit d’éviter. La technique ne semble d’ailleurs pas poser problème dans les projets puisqu’on note une quasi-absence de la question technique dans les aléas et les consignes des phases. La phase « lancement », qui évoque l’organisation de la démarche, ne parle d’ailleurs que de l’association des acteurs. Ce qui pose problème aux producteurs d’études se trouve du côté des acteurs, vus comme des problèmes indépendants des techniques mises en place :

« — Est-ce qu’on demande dans la concertation comment chacun voit le truc ?
(rires)
— Oh là là…
— Oh là on s’en sort pas.
— La démocratie participative jusqu’à un certain point hein !
— Regarde Poutine il a bien compris. Il a pas demandé l’avis des… Il a avancé ses pions !
— Lui son jeu, oui, il était super simple, il y avait deux étapes, voire une étape. »

(extrait d’une partie)

15Lors de la phase « lancement », l’aléa rouge identifie bien les acteurs à un risque, puisque l’oubli d’un acteur peut être fatal au projet par le biais de « recours ». Cependant, la légitimité des acteurs peut être mis en doute au vu de l’exemple ironique choisi : « L’APERO (Association de Protection des Escargots des Rives de l’Orne) ».

16La concertation est donc naturellement associée à une technique permettant l’acceptabilité sociale, dans une vision top-down et non comme un moteur du projet. Une vision bien différente de celle revendiquée par l’approche qui se voudrait beaucoup plus collaborative car basée sur la « co-construction » (selon la définition). Au contraire, les acteurs ne sont traités qu’a posteriori de la conception rationnelle en chambre. Dans les parties observées, les joueurs ne pensent à associer les acteurs qu’après, seulement, avoir échafaudé leur méthodologie de projet. Et pour cause, la croyance est tenace que la technique et la participation ne sont pas compatibles, puisque les techniques doivent seulement être expliquées et les points de vue recueillis à la marge, comme en témoignent ces quelques extraits de parties : « Le spécialiste de la concertation, il intervient après, c’est peut-être une erreur, mais il intervient après. » ; « Tu peux pas concerter sans projet » ; « — Oui oui c’est sûr, c’est pas discutable, un état des lieux. — Donc c’est une réunion d’information, pas de la concertation. »

17Dans tous les cas, la concertation est seulement élaborée en réponse à l’attente de la maîtrise d’ouvrage. D’ailleurs, la seule fois où l’absence de co-construction est sanctionnée par un aléa orange, c’est parce qu’elle a été voulue par le client, et non parce qu’elle aurait servi le projet. Au contraire, selon un aléa orange le client pourrait trouver le dispositif « surdimensionné », il faut donc prévoir une concertation la plus optimisée possible. À tel point qu’un aléa orange laisse entendre qu’une « forme de restitution », dans une modalité d’information descendante, est suffisante (voir les aléas de la fig. 2). La concertation est minimisée car le client est identifié comme le décideur en dernier ressort : « il y a un ordre ? D’abord le client. Mais il va pas prendre position. En général il te dit celui-là on le présente, celui-là on le présente pas… Présentable ou pas. Il peut y avoir des choses qui vont contre ses intérêts. »

Fig. 2. Une carte aléa de la phase « lancement ».

18En bref, on constate la persistance d’une vision très descendante de la participation, les experts du bureau d’études devant faire de la pédagogie pour que les projets puissent être acceptés. Comme si la supériorité de leur démarche rationnelle s’imposait à l’irrationalité des récriminations des acteurs du terrain. Et s’ils doivent mener une concertation, ils le font dans l’intérêt seul du client.

Un bureau d’études qui s’oriente vers le conseil

19La vision normative des projets véhiculée par le jeu met en avant des objectifs particuliers : la confiance de la maîtrise d’ouvrage, l’aboutissement du projet (visée maïeutique) et l’optimisation du temps passé. Ces objectifs, appropriés par les collaborateurs lors des parties, orientent les prestations de l’entreprise vers le conseil : accompagnement plutôt qu’une expertise ponctuelle, proximité de la décision et engagement pour les objectifs du client9.

Une relation de confiance à établir avec le client pour faire décider

20Qu’il s’agisse du contenu du jeu ou des réactions des joueurs, l’analyse du jeu montre que les études sont menées dans les intérêts du client. L’enjeu, pour ces professionnels, est de se plier à ses désidératas et de gagner sa confiance, transformant ainsi une prestation ponctuelle d’étude censée être objective en une prestation d’accompagnement.

21La formulation tant des consignes que des aléas pousse les joueurs à avoir un souci permanent de la relation au client. Un aléa de la phase « diagnostic et enjeux » traduit bien cette orientation client (fig. 3) : le problème, rédhibitoire, lié ici à une mauvaise coordination, tombe comme un couperet : « vous perdez la confiance de la MOA ». Le problème majeur à éviter n’est donc pas la mauvaise qualité du projet mais la confiance de la maîtrise d’ouvrage, révélant ainsi l’objectif recherché par ces producteurs d’études. La plupart des aléas de la phase « lancement », qui traite de l’organisation de la participation, ne justifient leur contenu que par une velléité du client à laquelle il faut se plier (extraits : « le client trouve que cela est surdimensionné », « le client fait valoir qu’… », « vous n’êtes pas en phase avec ce que souhaite le client », « vous passez à côté de l’enjeu de co-production du projet, souhaité par le client »). Pour gagner cette confiance, certains joueurs ont alors composé une équipe avec un directeur alloué exclusivement à cette tâche de « relation client », ce qui est plutôt rare dans les missions réelles.

Fig. 3. Une carte aléa de la phase « diagnostic et enjeux ».

22Cette relation de confiance s’établit dans une relation beaucoup plus symétrique entre le commanditaire et le prestataire d’étude. L’expertise distanciée laisse alors la place à l’accompagnement, en toute proximité avec le client. Un défaut du jeu fait réagir les joueurs dans ce sens lors d’une partie : ils se plaignent de ne pas avoir un client réel à qui parler de l’opportunité d’intégrer des nouvelles compétences spécialisées (géotechnique, bureau d’études techniques (BET) bâtiment, démolition, etc.), montrant ainsi la nécessité de devoir négocier et dialoguer dans les projets. Ceci dit, le jeu fait parfois état d’échanges passés avec le client, en dehors même de tout cadre de projet. Par exemple, l’aléa vert de la phase « offre » montre l’importance du « commercial amont » pour remporter un appel d’offres (fig. 4). Ce qui signe la proximité du bureau d’étude avec la décision qu’il est capable d’orienter par des échanges.

Fig. 4. Une carte aléa de la phase « offre ».

23L’orientation client vise un objectif bien particulier : le faire décider. Les stratégies mises en place par des joueurs pour amener à une décision sur les scénarios le montrent : un groupe se demande ainsi s’il ne faut pas proposer des scénarios minimalistes ou des scénarios impossibles pour aider à décider, ou encore : « toujours faire les extrêmes et trouver un consensus ». Les aléas vont dans le même sens, deux d’entre eux orientent vers une aide à la décision : l’un limite le nombre de scénarios – sinon le « client ne parvient pas à arbitrer les scénarii » – et l’autre exige une définition claire des « variables et questions à arbitrer ». Cette volonté de faire décider s’appuie aussi sur des rendus, voulus plus synthétiques, à la manière des consultants. Ainsi, un aléa de la phase « formalisation » sanctionne l’absence de synthèse (fig. 5) provoquant des réactions très compréhensives d’un groupe qui l’a pioché : « Ça c’est le truc qui tue ». Un joueur, salarié d’une maîtrise d’ouvrage invité pour l’occasion de préciser ensuite : « Nous, on le demande systématiquement. Personne n’a envie de lire un rapport en entier. Un élu, il va pas lire tout s’il n’y a pas la page, le recto verso de synthèse ». La synthèse voulue pour décider se disputant le format de restitution avec l’exhaustivité pour la rigueur : « C’est à destination du comité de pilotage (COPIL), donc effectivement t’as des élus, faut que ce soit synthétique » et « Une version au client très complète et une version grand public pour le COPIL… un résumé non technique » (extraits de parties).

Fig. 5. Une carte aléa de la phase « formalisation ».

24L’orientation client constatée met donc en tension la volonté d’objectivité des études et la poursuite des intérêts particuliers du commanditaire. Cet engagement pour le client fait ainsi écho aux constations plus générales de Stéphane Cadiou quant aux professionnels de l’action publique : « de plus en plus amenés à faire corps, à travers leurs propres dossiers et leur domaine de responsabilité, avec le projet censé guider l’équipe municipale »10.

Des maïeuticiens pour faire aboutir les projets de la maîtrise d’ouvrage

25L’objectif du jeu est explicite : « But : finaliser le projet, malgré les aléas que vous allez rencontrer ». Malgré tout l’attirail technique décrit en partie 1, le but d’un bureau d’études n’est donc pas de rendre une étude objective, mais bien de faire aboutir les projets. Cette visée maïeutique s’articule avec l’orientation client puisque le projet à faire aboutir est celui du commanditaire.

26Pour ce faire, il s’agit d’éviter les blocages (rejoignant bien la vision « risque » analysée en première partie), et de s’accommoder des contraintes. Ainsi toute proposition de chiffrage du projet correspondant à la contrainte du budget prévu par le client est récompensée par un aléa orange en phase « finalisation ». Ensuite, la composition de l’équipe est pensée de sorte qu’elle permette de traiter, selon les joueurs observés, « les points qui peuvent être rédhibitoires » ou « les points bloquants ». Un aléa orange conditionne la réussite de cette phase au repérage des compétences indispensables (exemple de la fig. 6) : déplacement pour le projet 1, gestion de base de données/programmation touristique pour le projet 2 et reconversion de site/programmation économique pour le projet 3. Plus encore, les joueurs se montrent stratèges quand ils proposent de faire des réunions spécifiques avec les services de l’État (DREAL et DDTM) en amont, pour « valider les données » et identifier les « sujets sensibles » dans le but d’éviter un blocage plus tard lors de l’instruction du dossier d’autorisation : « Ils vont nous dire, voilà quoi, quels sont les sujet sensibles… et tu vas plus vite » en « [choppant] les bonnes infos ». De la même manière, la concertation, comme évoquée précédemment, est vue comme une manière d’obtenir l’acceptabilité du projet : on ne demande pas l’avis à tous, car sinon « on s’en sort pas ». Dans cet objectif de faire aboutir les projets, le jeu pousse à privilégier la synthèse dans un aléa de la phase de formalisation : « Si vous n’avez pas réalisé de synthèse de votre projet, vous remettez un rapport volumineux qui n’est pas lu par le client. En revanche, il permet de caler parfaitement son bureau. »

Fig. 6. Une carte aléa de la phase « offre ».

27Enfin, le jeu incite à prévoir une suite opérationnelle au projet, même après l’intervention du bureau d’études. C’est ainsi que deux aléas orange de la phase formalisation préconisent une « feuille de route (ou un programme d’action) au-delà du rapport demandé », et des « fiches de suivi opérationnel des actions ». Une équipe joueuse a bien saisi l’enjeu, puisque discutant du rendu, elle tient les propos suivants :

« Et toutes les missions qu’il doit lancer en fait…
— Oui, les suites à donner quoi.
— Lui mettre le pied dans la porte en lui disant, bah voilà pour gérer là-dessus après…
— Oui un truc sur les suites à donner.
— Un plan d’actions ! »

28C’est finalement en s’appropriant les objectifs de son commanditaire, et en adoptant une posture de maïeuticien que le bureau d’études s’arroge un rôle de conseiller de l’action publique urbaine.

L’objectif de rentabilité

29Outre la visée maïeutique dans une orientation client, le jeu permet à ses créateurs de rappeler l’objectif principal d’une entreprise privée : améliorer la rentabilité. Quand on sait qu’être rentable, pour un bureau d’études, signifie économiser du temps de travail (les prestations sont vendues au forfait), l’optimisation de l’efficience devient l’enjeu, majeur, de l’approche globale. Comme évoqué précédemment, les joueurs choisissent d’ailleurs de consulter des acteurs clés (la DDTM dans l’exemple) pour obtenir les « bonnes infos » et, finalement, « [aller] plus vite ». La durée de 5 minutes accordée à chaque tour de jeu constitue d’ailleurs une bonne simulation de l’urgence dans laquelle les chefs de projet travaillent quotidiennement.

30Ensuite, en phase « diagnostic et enjeux », ce sont des considérations managériales classiques que les aléas invitent à suivre : plus d’échanges en interne, planification et optimisation du nombre de réunions internes pour rentabiliser le budget disponible.

31Enfin, un projet réussi est un projet qui rapporte le montant promis (un joueur en phase « finalisation » : « Comment mettez-vous fin à votre mission ? — Bah une facture ! (rires) »), mais c’est encore mieux s’il rapporte un avenant, vu unanimement comme une réussite : un joueur lance sous forme de blague avant de piocher : « Ah nous donne un avenant ! », réjoui et guilleret à la lecture de la carte : « C’est vrai en plus ! ». Et le rapport à la rentabilité peut aussi se joueur dans un rapport cynique à la réalité de la prestation vendue :

« — Une réunion hebdomadaire
— ça fait peut-être un peu beaucoup […]
— De toute façon on le vend comme ça et après on le fera pas (rire). »

32Cette injonction à la rentabilité nous rappelle donc, qu’au-delà de sa mission d’aide à la décision pour le compte des pouvoirs publics, le bureau d’études est avant tout une entreprise privée dont l’un des objectifs finaux est de maximiser ses gains économiques. Ce qui n’est pas sans poser question sur le rapport public-privé dans la mise en œuvre de l’action publique locale.

Conclusion : de l’expertise vers le conseil pour une mise en récit des projets ?

33Cette analyse en deux parties vise à montrer les contradictions que révèle ce jeu. La première partie montre comment le bureau d’études cherche à se conformer à une rationalité linéaire et techniciste du processus de projet. C’est d’ailleurs dans ce sens que sont construites les contraintes contractuelles avec lesquelles ces professionnels doivent composer : les cahiers des charges demandent souvent une pléthore de thématiques à aborder visant l’exhaustivité, et le séquençage en phase est contraint par l’obtention de factures successives. Face à cette volonté de rationalité, la deuxième partie met en avant la nécessité de s’orienter vers une prestation de conseil en quittant la position d’un expert neutre pour s’engager en faveur des objectifs du client public. Dès lors, la visée principale n’est plus l’objectivité mais devient l’aboutissement du projet en optimisant économiquement la prestation.

34Cette vision ambiguë du projet, comme processus rationnel et comme projet d’un pouvoir politique légitime à faire aboutir, est sans doute l’une des explications de la difficulté que j’ai par ailleurs observée, du bureau d’études, à formuler une « approche globale ». Cette dernière apparaît en effet tellement générale qu’elle en perd toute vertu spécifique ou opérationnelle. Ce manque d’opérationnalité est d’ailleurs régulièrement décrié par les collaborateurs qui réclament sans cesse des « solutions » ou des recettes. Cette ambiguïté entre visée rationaliste et maïeutique se décline en plusieurs contradictions pratiques ou injonctions contradictoires, évoquées lors de mon analyse : exhaustivité/synthèse, contrainte contractuelle/nécessité de sortir du cadre, obéissance au commanditaire/devoir de conseil, co-construction/acceptabilité, etc. L’approche globale est vendue comme une réponse à la complexité des projets. Sa traduction sous forme de jeu pointe ces tensions qui caractérisent la complexité, non pas des projets mais surtout de la pratique du bureau d’études. On comprend ainsi bien pourquoi l’approche globale est demeurée un énoncé très général plus de trois ans après le chantier.

35Les collaborateurs ont cependant une conscience aiguisée de ces décalages et ne sont pas dupes de l’artificialité d’une méthode rationnelle où tout est prévu en avance, comme l’atteste par exemple l’extrait de partie suivant : « De toute façon on le vend comme ça et après on le fera pas. » Le président de l’entreprise conclura même une séance en disant : « un bon projet c’est aussi de la chance », preuve s’il en est qu’on ne peut tout prévoir. Plusieurs extraits sont également l’expression d’une certaine ironie sur la participation, indiquant que tout un chacun au sein de l’entreprise est conscient qu’il s’agit parfois d’une mise en scène. La contradiction entre la structure du jeu séquencée et la volonté de maîtrise des itérations est aussi reconnue par les joueurs. Face à ces décalages entre le discours affiché du bureau d’études et ses contradictions pratiques, on peut s’interroger sur le rôle du bureau d’études dans les projets réels : de quels mécanismes témoigne cette tension entre rationalisme et maïeutique ? La mise en scène d’une rationalité dans les projets participe-t-elle à la légitimité de projets dont la concertation se fait à la marge ? La sous-traitance par des bureaux d’études permet-elle une légitimation des projets par l’affichage de méthodes technicistes jugées objectives ? Et ce alors que leur rôle serait en fin de compte de se plier aux volontés politiques de ses commanditaires en tant que consultant. Participent-ils ainsi à une mise en récit rationnel des projets aboutissant à un « urbanisme fictionnel11 » ?