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La Responsabilité Sociale de l'Entreprise

 | 
Frédéric Chavy
, 
Nicolas Postel
, 
Richard Sobel
, 
et al.

Deuxième partie. Analyses de quelques expériences emblématiques de regulation

Effacement du cadre symbolique et RSE : une étude de cas

Bénédicte Vidaillet et Grégory Gamot

Texte intégral

1La réflexion présentée ici est liée à une recherche entreprise dans la filiale française d’un groupe américain, qui fait partie des leaders sur le marché de la chimie. Le groupe ayant début 2009 annoncé une fermeture potentielle de ce site, l’objet de cette recherche était initialement de comprendre comment les salariés vivaient l’incertitude associée à cette potentialité, comment leurs émotions associées à cette incertitude évoluaient au fur et à mesure du temps, et à quels types d’actions, éventuellement de mobilisation, les conduisaient ces états émotionnels. Nous développerons ici une réflexion apparue en cours de recherche et relative à l’articulation des modalités de l’engagement du groupe en matière de RSE et des pratiques observées localement dans la filiale française, dans le cas très concret de la gestion d’une éventuelle fermeture.

2Une première analyse conduirait à souligner les écarts entre le discours et les engagements du groupe d’un coté, et les pratiques locales de l’autre, et à les interpréter comme une illustration de la capacité des entreprises capitalistes à produire un discours global masquant les processus réellement à l’œuvre sur le terrain. Cependant, l’analyse que nous proposons est différente : elle conduit à mettre en évidence, au-delà des apparentes contradictions, les ressorts communs au discours global et aux pratiques locales. Ce qui est commun, c’est le déni du cadre symbolique dans lequel prennent place les rapports des différents acteurs au sein du groupe, et notamment les rapports entre les salariés, les directions locale et mondiale et les actionnaires. La production d’un discours mettant en avant les intérêts communs des différentes « parties prenantes », présentant les salariés comme des associés, et mettant en scène la motivation du principal actionnaire et président, et plus largement du groupe, comme étant de produire de l’argent réinvesti en boucle au service de « l’humanité », dans le cadre d’une démarche de RSE, masque le rapport de domination entre dirigeants-actionnaires d’un côté et salariés de l’autre. Ceux-ci se trouvent alors démunis pour penser ce qui leur arrive sur le terrain et coordonner leurs actions dans une stratégie de défense de leurs intérêts… puisqu’ils ne sont pas censés avoir des intérêts qui puissent s’opposer radicalement et de manière quasiment irréconciliable à ceux d’autres parties prenantes. L’effacement de la structure symbolique dans lesquels s’inscrivent les rapports de pouvoir, le masquage voire le déni de ceux-ci, conduit à un fonctionnement organisationnel pervers. L’incapacité des salariés à identifier les détenteurs du pouvoir, leur supposée intégration comme « parties prenantes » à une organisation à laquelle chacun est censé contribuer pour le bénéfice de tous, les mettent dans une situation d’impuissance et paralysent en partie leur potentiel de résistance. Cependant, la recherche montre également comment celui-ci commence à resurgir, lorsque les salariés cherchent à réintroduire un cadre symbolique déterminant les places respectives.

Un cadre théorique lacanien

3La recherche présentée ici se situe dans un courant théorique utilisant la psychanalyse, et particulièrement la pensée de Jacques Lacan, pour engager une critique du fonctionnement des organisations. Etant donné que Lacan est pour l’instant peu utilisé dans l’étude des organisations, et qu’il est d’un abord théorique très difficile et malaisé, à cause notamment d’un style très particulier et d’une pensée d’une grande complexité, nous commencerons par développer les principaux concepts qui nous serviront par la suite.

4L’idée essentielle ici étant celle d’effacement du cadre symbolique, qui devrait normalement structurer l’identité et la relation de chacun des acteurs, nous reprendrons dans le domaine de l’analyse des organisations les concepts lacaniens de l’Imaginaire, du Réel et du Symbolique (Lacan, 1974-1975, 2005).

Le Réel, le Symbolique, l’Imaginaire

5La théorie lacanienne remet radicalement en question les paradigmes classiques de la subjectivité en définissant le sujet comme sujet du manque. Reprenant et développant le concept freudien de Spaltung (division), Lacan met cette division radicale du sujet au cœur de sa subjectivité. Le sujet lacanien n’est pas autonome et conscient de soi, contrairement au sujet du cogito cartésien, il est divisé, et structuré autour d’un manque, d’un vide radical. Dans cette conception, il n’y a pas d’essence du sujet, et c’est la raison pour laquelle vont se mettre en place, chez lui, toute une série d’identifications ayant pour fonction d’essayer de remplir ce vide. Le manque subjectif constitutif du sujet stimule son désir d’identification tandis que l’incapacité de toute identification à produire une identité « pleine », c'est-à-dire capable de dépasser sa division subjective radicale, le conduit à chercher sans cesse de nouvelles identifications. La conception lacanienne du sujet donne une place centrale à la dimension du manque, mais aussi à toutes les tentatives du sujet pour éliminer ce manque, tentatives qui conduisent immanquablement à le faire réémerger. Le manque subjectif est donc précisément ce qui conduit le sujet à entrer en relation dialectique avec le monde social (Lacan, 1966a). Les ressources dont dispose le sujet pour constituer son identité sont de deux ordres : imaginaire et symbolique.

6Le terme « imaginaire », qui contient le mot « image », renvoie aux images qui constituent un des fondements de notre identité : image de notre corps, de « qui » nous sommes supposés être, fantasmes, etc. Pour Lacan, les racines de ce registre imaginaire se constituent lors de ce moment très particulier, qu’il appelle le « stade du miroir » (Lacan, 1966b), où, se regardant dans la glace, l’enfant s’identifie à l’image qu’il voit dans celle-ci. L’image de son corps est donc structurante pour l’identité du sujet qui se constitue comme une unité à partir d’indices extérieurs et symétriquement inversés. Ce processus est au fondement des identifications ultérieures du sujet. Le sentiment d’unité et de cohérence se fait au prix de l’aliénation à une image, extérieure et par définition fausse, puisque partielle et inversée.

7Cependant, le processus d’identification imaginaire s’avère incapable de nous donner une identité stable et fonctionnelle et appelle toujours à de nouvelles identifications. C’est ici qu’intervient le registre symbolique : ce qui est également fondamental dans le moment où l’enfant se reconnaît dans son image, c’est que cette identification a besoin d’être soutenue par l’assentiment de l’adulte à coté de lui, qui associe son nom à son image (Lacan, 1966c). L’enfant est inséré dans un réseau symbolique qui lui préexiste (son nom par exemple, est souvent discuté avant même sa naissance) et qui renvoie à l’univers de la loi, du langage, à la filiation, à la société, à la culture, etc, ce que Lacan appelle le grand Autre. Ce système, indépendant de la conscience qu’en a l’individu, lui permet de diviser le monde, de le rendre intelligible, de le symboliser. La dimension symbolique, en s’inscrivant dans la structure psychique de l’individu, l’empêche d’être confiné au seul registre imaginaire.

8Cependant, cela ne permet pas pour autant au sujet de résoudre l’aliénation dans laquelle il se trouve. Celle-ci n’est pas résolue mais déplacée dans le registre symbolique : le sujet dépend du langage pour décrire « ce qu’il est », mais pour autant les représentations associées au langage se révèlent incapables de saisir la « vraie » singularité du sujet. Il manque toujours quelque chose au Symbolique, toujours incomplet pour symboliser totalement la réalité du sujet. C’est ici que Lacan introduit le concept de Réel, surplus de réalité qui ne peut être symbolisé : il reste toujours un « noyau » irréductible, qui échappe à toute tentative de symbolisation, un manque fondamental. Le Réel est ce qui manque dans l’ordre symbolique, le résidu impossible à éliminer, l’élément forclos.

9L’échec du Symbolique (le sujet est immanquablement confronté à l’excès de sens ou au manque de sens) interrompt la consistance de l’Imaginaire, ce qui réactive le processus d’identifications imaginaires. Mais il se produit également autre chose : le manque du sujet est lié au manque dans le (ou du) Symbolique ; c’est ce manque qui introduit chez le sujet le désir, que Lacan formule aussi comme résultant de l’écart qui surgit entre le besoin de l’enfant et la tentative toujours ratée de le symboliser par le langage ; le sujet de l’énonciation devient alors autre chose qu’un signifiant vide dans la chaîne symbolique, il devient « quelque chose en plus » : une relation au désir.

Le Symbolique est ce qui aliène mais aussi permet la résistance

10La conception lacanienne de la subjectivité a donné lieu à d’intéressants développements dans le champ des théories du pouvoir, autour notamment des conditions qui rendent possible la résistance.

11Un aspect essentiel ici est qu’il n’y a pas d’ordre symbolique essentiel – « le Grand Autre » – garantissant les sujets d’un fondement solide. Parce qu’il n’y a pas d’ordre symbolique essentiel, il faut, pour que la réalité du sujet « tienne », qu’elle prenne une consistance, que le sujet sache que « quelqu’un va prendre en charge » (Stavrakakis, 2008) ; c’est à partir de ce point de pouvoir assumé et reconnu comme tel, point structurel, que l’identité du sujet peut se structurer. En termes psychanalytiques, le sujet est marqué par la castration symbolique. « La structure œdipienne implicite qui structure l’ordre social de notre société, le rôle de ce que Lacan appelle « Le Nom-du-père » pour structurer la réalité par l’imposition (castratrice) de la Loi prédispose les sujets sociaux à accepter et à obéir à ce qui semble émaner du « grand Autre », à partir de points de référence sédimentés socialement, investis de l’éclat de l’autorité et présentés comme contenant et soutenant l’ordre symbolique, organisant la réalité (subjective et objective) » (Stavrakakis, 2008, p. 1045). Ce qui peut s’énoncer également ainsi : « sans quelqu’un aux commandes, la réalité se désintègre. » Ces points de référence, ces « lieux de commande », font tenir la réalité du sujet, mais également permettent sa résistance. C’est parce que l’Autre ne parvient jamais à déterminer entièrement le sujet que la résistance est possible, qu’un espace de liberté pour lui s’ouvre. Le paradoxe ici est qu’il faut donc tout d’abord qu’il soit aliéné à l’Autre, pour que le sujet puisse ensuite s’en séparer.

12Par ailleurs, le caractère manquant, « troué » en langage lacanien, du grand Autre, incapable de dissoudre le noyau de réel irréductible, non symbolisable, renvoie à un antagonisme structurel (du Gay, 1996 ; Laclau et Mouffe, 1985 ; Zizek, 2002a). L’ordre social se structure toujours sur un manque, un vide, qui ne peut être symbolisé. La contradiction et la résistance sont inhérents au système social parce que le social est « toujours un champ inconsistant structuré autour d’une impossibilité constitutive, un antagonime fondamental » (du Gay, 1996, p. 71 ; cf. aussi, Laclau et Mouffe, 1985, p. 125-127 et Jones et Spicer, 2005, p. 227). Le philosophe et penseur politique slovène Slavoj Zizek développe particulièrement cette idée. Il décrit la société comme un lieu de luttes antagonistes, dans lequel il ne peut y avoir de médiation post-idéologique entre des groupes sociaux en lutte. En ce sens, pour lui, et il reprend ici la célèbre affirmation lacanienne selon laquelle « il n’y a pas de métalangage » ou « il n’y a pas d’Autre de l’Autre » – autre manière de dire que l’Autre est toujours manquant, troué – (Lacan, 2008, séance du 12 mai 1971), la liberté ne peut être garantie par un ordre institutionnel qui s’imposerait dans la sphère publique (De Cock et Böhm, 2007). La liberté est toujours située dans un contexte de lutte politique (Zizek, 2002a). Tout projet politique basé sur l’idée d’un consensus rendu possible par l’instauration d’un méta-cadre est donc un mirage (Hoedemaekers, 2008 ; Stavrakakis, 2008). On rejoint ici la dénonciation que fait Jacques Rancière (2005) de la « post-politique », conception selon laquelle il faudrait laisser derrière soi les anciennes divisions idéologiques pour affronter les problèmes contemporains par des processus de négociation libre prenant en compte les besoins et revendications de tous. Le conflit entre des visions idéologiques globales incarnées par différents partis en lutte pour le pouvoir étant donc remplacé par une collaboration entre « parties prenantes ».

La RSE : négation des antagonismes fondamentaux, impossibilité pour le sujet d’être aliéné donc de résister

13Cette grille théorique est intéressante à appliquer à l’analyse du discours de la RSE. La RSE est la « composante d’un nouveau compromis visant à mettre au travail les travailleurs qualifiés par une mobilisation autour de « valeurs partagées » (Boltanski et Chiapello, 1999). La remise en cause des avantages collectifs des travailleurs serait compensée par la participation de « salariés responsables » aux processus de négociation sur les sujets les concernant. La RSE suppose un niveau de discussion élevé entre des acteurs internes et externes – les parties prenantes - s’appuyant sur une justice procédurale et distributive, pour construire des règles collectivement. Il s’agit de faire émerger un « consensus » autour de principes permettant à tous les partenaires de l’entreprise de s’entendre. Le mirage d’une conciliation possible entre « parties prenantes » sincèrement et librement engagées dans le processus est omniprésent. Dans cette optique, ainsi que le soulignent ironiquement Postel et Rousseau (2008), la lutte est remplacée par une « intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et à leurs relations avec les parties prenantes ». Cette belle fable est construite sur la négation d’antagonismes profonds et quasiment irréconciliables, sur l’illusion que chacun pourrait trouver des solutions acceptables pour tous, niant ainsi l’impossibilité constitutive, l’antagonisme fondamental inhérent à et structurant le champ social. Dans ce fantasme, il n’y a pas de places assignées, productrices d’antagonismes irréductibles et permettant de se situer. Les structures d’opposition sont remplacées par l’illusion d’un espace de négociation toujours en mouvement, permettant de parvenir à un consensus « gagnant-gagnant ». C’est ici la dimension imaginaire qui prévaut, avec ses idéaux d’unité, d’harmonie et de complétude possibles.

14C’est ce fantasme qui est à l’œuvre dans le groupe décrit ici, au niveau de la direction du site américain, mais aussi au niveau du site français étudié dans cette recherche. Ce fantasme, en privant les salariés et leurs représentants d’une représentation claire des possibilités et impossibilités structurelles liées à leur place dans le champ symbolique, comporte le risque de les priver des moyens de résister aux changements qu’ils subissent. Le leurre fondamental inclus dans le discours autour de la RSE mais également dans le discours tenu aux salariés du site étudié est la négation de rapports de pouvoir fondamentaux, ce qui entraîne une incapacité chez les salariés à faire « tenir » une réalité dans laquelle ils puissent se définir et défendre leurs intérêts.

Description du cas1

Salt Lake City, Utah, États-Unis

  • 2 Les noms et prénoms ont été changés à des fins d’anonymat.

15C’est dans ce haut-lieu de la culture mormone que se trouve le siège du groupe Ronman2, fondé par Jon Ronman Sr., qui dans les années 1970 avait tout d’abord créé et développé une entreprise de production d’articles en plastique. Son fondateur en est toujours le président, tandis qu’il a confié la direction générale du groupe à son deuxième fils, Peter (son fils aîné, Jon Ronman Jr, est gouverneur républicain de l’État d’Utah). En 2008, le chiffre d’affaires estimé de ce groupe, qui est devenu un des leaders mondiaux de la chimie, était d’environ 11 milliards de dollars.

16L’historiographie officielle décrit Jon Ronman Sr comme un « milliardaire philanthrope ». Classé sur la liste Forbes 400 des 400 Américains les plus riches en 2007, il est également devenu second, en 2007, sur la liste établie par le Chronicle of Philanthropy des 50 plus grands donateurs américains, pour avoir donné 750 millions de dollars à diverses fondations. Mettant en avant sa religion et les valeurs morales qui l’inspirent, il a écrit en 2005 un livre publié par les éditions de la Wharton School (Wharton School Publishing), dans lequel il met en avant la nécessité pour les « leaders » d’être « honnêtes », de « ne pas tricher » et de mettre en œuvre dans leur vie professionnelle « les valeurs qu’ils ont apprises dans leur enfance, au sein de leur famille et de leur communauté ». En bon mormon, il aime se décrire comme étant le père de 9 enfants et le grand-père de 70 petits-enfants.

  • 3 Les expressions entre guillemets non référencées sont issues d’articles publiés dans le rapport ann (...)

17Tout en étant président du groupe, Jon Ronman s’est « beaucoup investi pour l’église mormone »3, dont le siège se trouve également à Salt Lake City et au sein de laquelle il occupe d’importantes fonctions. Les liens forts et affichés entre la foi mormone de Jon Ronman, imprégné de valeurs morales, et sa conception de la pratique des affaires sont mis en scène à travers deux histoires qui reviennent régulièrement dans les écrits qui lui sont consacrés. La première le présente comme jeune entrepreneur à la recherche d’un actionnaire susceptible d’investir dans son groupe. Il conclut avec cet homme un accord oral lui permettant d’acheter 40 % de son entreprise pour un montant de 56 millions de dollars. Cependant, au moment de signer le contrat, quelques mois plus tard, la valeur de l’entreprise a fortement augmenté suite à l’explosion des prix sur le marché de la chimie. Son partenaire s’apprête donc à acheter sa part pour 125 millions, mais Jon Ronman tient à lui vendre au montant initial de 56 millions, « parce qu’on s’était tapé dans la main et qu’une poignée de mains entre deux hommes, c’est cela le vrai contrat. » Quelques années plus tard, cet homme meurt, non sans avoir au préalable demandé à ce que ce soit Jon Ronman qui prononce son éloge funèbre lors de son enterrement. « Vous voyez, le plus important, ce n’est pas de gagner de l’argent, mais de pouvoir avoir ce type de relations avec les autres dans le cadre de vos affaires », conclut le milliardaire.

18La deuxième histoire est racontée par le maire démocrate d’une ville de son État, décrivant cet homme très conservateur : « J’ai été impressionné par Jon dès le début, quand il m’a raconté qu’il avait perdu tout respect pour Richard Nixon (Ronman a été l’assistant du président Nixon au début des années 70) lorsqu’il a appris qu’une année où il était président, Nixon n’avait pas donné de deniers au culte… Il m’apparût clairement que la vraie motivation de Jon dans son travail et dans l’accumulation de richesses était de donner le plus possible pour améliorer la vie des gens. »

19Cette inscription de l’entreprise dans son environnement social et le souhait affiché de faire bénéficier un ensemble large de « stakeholders » des retombées positives liées à l’activité du groupe sont largement exposés dans un rapport annuel d’une cinquantaine de pages, « Environnement, santé et sécurité ». Le groupe y revendique « une philosophie de croissance agressive, qui reflète l’esprit de la libre entreprise et la maximisation du profit à long terme, meilleurs moyens de créer des bénéfices mutuels pour nos clients, nos salariés, nos fournisseurs et les communautés dans lesquelles nous nous inscrivons. » « Être un bon citoyen d’entreprise (corporate citizen) commence par la création et le maintien de bons réseaux de communication avec nos partenaires extérieurs que sont la communauté locale, les fournisseurs, les clients, les investisseurs,… ».

20Tandis que les valeurs morales sont convoquées avec ferveur, le salarié est considéré comme un « associé », et un membre de la famille : « Nous sommes convaincus que les critères éthiques et moraux sont au fondement des bonnes politiques de développement et nous agirons avec intégrité. Nous encourageons le management participatif et l’implication de nos salariés à tous les niveaux, parce que chaque salarié est un associé dans nos affaires et une composante essentielle de notre famille. »

21Au fil des années, l’engagement pour le développement durable est de plus en plus affirmé : le groupe se donne comme objectif « d’aider le monde à répondre à ses besoins environnementaux les plus urgents » et promeut une « chimie durable », en remplaçant une partie des matières premières utilisées issues du pétrole par des produits issus de l’agriculture (biodiesel, bio-éthanol, huiles végétales). L’entreprise met en avant qu’elle est un signataire originel, depuis 1988, des Responsible Care Guiding Principles, principes élaborés par un groupe d’entreprises de l’industrie chimique et qui les « guident vers une voie éthique, qui bénéficie de manière croissante à la société, à l’économie et à l’environnement. » De nombreux exemples de mise en œuvre de démarches de développement durable dans les filiales du monde entier sont répertoriés.

  • 4 Ronman a donné en 1995 100 millions de dollars à cet institut, puis 125 en 2005 et 700 en 2007.

22Enfin, la démarche de RSE du groupe est développée au travers d’un ensemble d’engagements humanitaires. « Chez Ronman, nous croyons que nous avons la responsabilité de rendre à la société et d’aider ceux qui ont moins de chance. » « Nous avons eu la chance de construire une entreprise de cette ampleur, et nous pensons que c’est de notre devoir de rendre à la société. À travers nos initiatives humanitaires, nous avons pu fournir nourriture et toit à des personnes affamées et sans toit du monde entier ; donner un enseignement à ceux qui sinon n’aurait eu aucune chance d’accéder à l’école ; et, et c’est peut-être le plus important, établir et donner chaque année des fonds au Ronman Cancer Institute dans le but de prévenir, diagnostiquer et soigner le cancer. » Le développement de cet institut, « leader dans le monde dans le domaine de la recherche sur le cancer » est largement diffusé dans la presse pour témoigner du caractère de philanthrope de Jon Ronman4, et présenté comme un souhait de ce dernier, après qu’il eut lui-même développé deux cancers, de faire « bénéficier l’humanité entière » des progrès de la recherche dans ce domaine.

23Ronman se définit comme un groupe « environnementalement et socialement responsable » et chacune de ses filiales dans le monde » doit mettre en œuvre cette politique « environnementalement et socialement responsable ».

Retour en France

Rachat et réorganisations

24Notre recherche se déroule dans la filiale française de ce groupe. Le site, qui emploie 273 personnes, est spécialisé dans la fabrication de pigments utilisés dans la composition de peinture, de plastique, de papier et d’encre. Implanté en 1967, il fait partie des plus gros sites industriels du Calaisis. Pendant les années 70 et 80, le site a été au cœur de batailles menées par des associations écologistes pour les pollutions marines occasionnées par le rejet d’effluents toxiques. Cette problématique a abouti à la construction en 1995 de l’unité de traitement des effluents.

25En 1992, il a été racheté par un groupe anglais qui l’a ensuite revendu en 1999 à Ronman, qui cherchait à se développer en Europe. Ces rachats ont ouvert une période de restructurations très régulières, conduisant à d’importantes réductions d’effectifs. C’est ainsi qu’alors que le site comptait 650 salariés au milieu des années 90, il ne tourne plus actuellement qu’avec 273 salariés, auxquels il faut ajouter une centaine de sous-traitants, qui se sont développés au fur et à mesure que certaines fonctions étaient externalisées (maintenance et entretien par exemple). Rien qu’entre 2001 et 2006, la baisse d’effectifs a été de 31 %. Le site assure aujourd’hui 1 % du chiffre d’affaires du groupe, au sein d’un segment stratégique représentant lui-même 12 % de ce chiffre d’affaires dans le monde.

  • 5 Entretien avec le secrétaire du CE, mai 2009.
  • 6 Entretien avec un membre du CE et du CHSCT, délégué syndical et délégué du personnel, mai 2009.

26La reprise du site par Ronman a conduit à une accélération des plans sociaux, « quasiment un chaque année »5, caractérisés par des appels au départ volontaire, accompagnés de très fortes primes. Tous les salariés interrogés évoquent à la fois les réductions massives d’effectifs caractéristiques du site, tandis que la production reste stable, et les primes très élevées utilisées pour inciter au départ. Les représentants du personnel et délégués syndicaux rencontrés soulignent tous la difficulté de leur positionnement face à ce type de mesures : « Alors nous, les syndicalistes, théoriquement présents pour défendre l'emploi, on s'est trouvés devant le cas où les gens demandaient à partir parce qu'ils partaient avec des sommes considérables. Et les directions payaient, donc nous, on ne pouvait pas réagir à ça, parce que si tu réagissais, t'empêchais les gens de partir et ils t'en voulaient. Et si tu réagissais pas, ben... tu laissais faire quoi. Donc bon an mal an on a accompagné les différents plans sociaux. »6

27Au cours de toutes ces années, les réductions d’effectifs ont été justifiées par la nécessité de rester compétitif. L’automatisation, l’informatisation croissante du processus de production, l’externalisation de certaines fonctions, la réorganisation des postes, la mise en place d’un progiciel de gestion (SAP) qui a conduit à la suppression des fonctions d’achat, de vente et de facturation sur le site et à leur centralisation en Angleterre tandis que le site devait désormais verser au groupe une contribution pour services rendus, se sont succédées au fil des années.

Un déficit chronique « organisé » ?

  • 7 Rapport de procédure de droit d’alerte du 25 février 2009.
  • 8 PV du CE de juillet 2008.

28Depuis quelques années, la situation du site est difficile et un déficit chronique s’est installé, ce qui mène régulièrement à des rumeurs concernant son éventuelle fermeture. Cependant, une analyse plus précise met en évidence le fait que l’état de sous-rentabilité est principalement lié à des décisions du groupe7 : 1) de limiter la production à un niveau inférieur aux capacités de l’usine ce qui compromet l’équilibre financier (environ 70 000 t pour un potentiel maximal de production de 90 000 t) ; 2) de fixer des coûts de cession intragroupe inférieurs de 10 % au prix du marché ce qui pénalise le site au bénéfice d’autres entités du groupe à hauteur de 40 % du déficit global ; 3) de faire prendre en charge par le site des coûts de transport et de stockage de marchandises transitant par le site au bénéfice d’autres filiales ; 4) de facturer au site des coûts de service liés à la centralisation de certaines fonctions en Angleterre (cost share), facturation sur laquelle le site n’a aucun moyen d’agir. Enfin, la technologie de production utilisée sur ce site et liée à des choix stratégiques antérieurs est structurellement plus chère qu’une autre technologie utilisée par d’autres usines du groupe, avec lesquelles l’usine française se trouve en concurrence. Parallèlement, le groupe a baissé ses investissements sur le site et l’appareil de production devient vétuste («  On est des Mac Giver, on passe notre temps à faire du bricolage, à essayer de faire marcher ce qui normalement ne devrait plus marcher » relate un mécanicien, faisant écho à son collègue électricien). Par ailleurs, le déficit du site est également lié à la baisse des prix des produits vendus sur le marché européen, à cause de stocks trop importants. Dans ce contexte, il apparaît assez clairement que la situation financière de la filiale française est en grande partie liée à des facteurs sur lesquels ni la direction du site ni les salariés n’ont réellement de prise. C’est d’ailleurs ce qu’exprime un membre de la direction en réunion de CE : « quelle que soit la situation du site, c’est la stratégie du groupe qui fera que Calais continuera ou pas. »8 Quant à la partie sur laquelle ils peuvent agir, elle a été largement explorée avec les réorganisations incessantes, la diminution de la masse salariale et la chasse systématique aux coûts poursuivies depuis quelques années. Enfin, depuis mi-2008, la direction du site essaie de « vendre » à la direction américaine un projet de construction d’une usine d’engrais permettant de transformer les rejets de l’usine en engrais et ainsi d’augmenter la profitabilité du site moyennant un investissement assez conséquent.

  • 9 Communiqué du 14 janvier 2009.
  • 10 Communiqué du 14 janvier 2009.

29Le dernier trimestre 2008 voit le groupe décider une baisse systématique de la production dans tous les sites européens. Ainsi, il est annoncé à Calais un objectif de production de 45 000 tonnes pour 2009. Le début de l’année 2009 constitue un tournant radical. Mi-janvier, lors d’une réunion annoncée comme une simple réunion d’information, sans que le comité d’entreprise ait été spécialement convoqué à cet effet, la direction du site lit un communiqué de la direction américaine, dans lequel sont annoncées les difficultés du groupe, qui est amené à prendre « des décisions radicales : baisse drastique des coûts ; baisse des niveaux de production de toutes les usines ; fermeture définitive de sites européens (dont potentiellement Calais compte tenu de ses coûts) car la question de la surcapacité européenne est plus que jamais d’actualité. »9 «Une incertitude importante demeure sur la situation de Calais. »10 Une seule fermeture est déjà annoncée : celle de l’usine anglaise, la plus ancienne dans la branche d’activité concernée.

« Faire des efforts »

  • 11 Entretiens avec les salariés et représentants du personnel.

30La lecture de ce communiqué est perçue par les salariés comme associée à un réel risque de fermeture de Calais11. La direction du site réagit en demandant aux salariés de participer au redressement de Calais.

  • 12 Compte-rendu de CE du 12 février 2009.
  • 13 Compte-rendu de CE du 2 février 2009.

31Le discours typique qui leur est tenu est alors : « il faut faire des sacrifices » mais « ce sont des conditions nécessaires mais pas suffisantes pour que le site ne ferme pas »12 «Nous devons accentuer nos efforts en 2009, et surtout démontrer l’implication de tous les acteurs de l’entreprise. »13

  • 14 Propos de la direction, compte rendu de CE 27 mars 2008.

32Ce discours, qui associe incertitude et nécessité de « faire des efforts », n’est pas nouveau ainsi que le mettent en évidence les comptes-rendus de CE des années précédentes ainsi que les entretiens avec les salariés. De ces efforts et de la mise en scène de ceux-ci, dépendrait « en grande partie » l’avenir du site. Alors que cette relation de cause à effet est régulièrement invoquée par la direction du site, le contenu même de l’effort demandé est assez variable et plus implicite qu’explicite. Selon les situations, il peut s’agir d’efforts sur l’organisation du travail (adapter les congés aux nécessités de hausse ou de baisse de production, travailler avec moins de personnes), sur les indicateurs de qualité, hygiène et sécurité, sur les coûts (baisser les coûts de production et de maintenance malgré un appareil de production vieillissant) ou sur les salaires, primes et intéressement. La nécessité de « faire des efforts » est associée systématiquement à l’incertitude pesant sur le site, incertitude qui les justifie dans un processus potentiellement sans fin puisque la direction « n’a pas les éléments pour rassurer mais pas non plus [pour dire) qu’on va fermer »14.

33Suite à l’annonce officielle de fermeture potentielle début janvier 2009, les NAO (négociations annuelles obligatoires) qui se déroulent juste après conduisent les organisations syndicales, après consultation des salariés, à envisager d’accepter les demandes de la direction, et notamment un gel des salaires pour 2009, venant après plusieurs années de modération salariale, une réduction des primes de vacances et de fin d’année, la non restitution de la journée de solidarité, et le non paiement de certaines astreintes. La direction a ajouté à ces demandes un volet « démonstration d’engagement » intégrant la polyvalence sans contrepartie salariale, la révision du régime de RTT, et une augmentation de la mobilité. La demande formulée ici est explicite : que le personnel et les organisations syndicales « démontrent » leur volonté de s’associer au redressement du site. Enfin, un gel des recrutements (déjà à l’œuvre fin 2008) est confirmé, malgré des départs naturels ou des démissions.

34Ce long extrait, qui se déroule cette fois-ci en CE, illustre bien le jeu qui s’est mis en place autour de l’incertitude :

  • 15 Compte-rendu de CE du 2 février 2009.

« [Le directeur administratif] tient à évoquer la réalité : Calais était dans la liste des sites à fermer. Il précise que les résultats 2008 associés aux gestes des organisations syndicales qui se sont montrées consensuelles et unanimes en ce début d’année lors des négociations (…) ont semé le doute dans l’esprit des dirigeants du groupe sur la capacité de Calais à se remettre en question. » Le président du site confirme « ce qui fera la différence, précise-t-il, ce sont les signes forts que Calais et ses représentants feront parvenir à l’état-major du groupe, tels par exemple en ce début d’année l’accord NAO. »15

35La masse salariale ne représente pourtant que 10 % des coûts du site et le gel des salaires ainsi que la suppression de plusieurs primes qui viennent d’être négociés correspondent à une économie de 400 000 euros, à rapporter à un déficit pour 2008 de 14 millions.

36C’est ensuite l’intéressement, pourtant directement associé aux « efforts passés » en matière notamment de qualité, hygiène et sécurité, qui vient à être l’objet de la nouvelle demande « d’efforts » :

  • 16 Compte-rendu de CE du 2 février 2009.

« L’intéressement calculé sur les résultats à fin décembre 2008 s’élève à 2,588 %. M. GX [directeur administratif] fait part de la difficulté de SA [directeur américain du segment d’activités auquel appartient le site de Calais] à comprendre que le site de Calais, pourtant déficitaire, ait obtenu des résultats 2008 qui permettent aux salariés de bénéficier d’un intéressement aux résultats. (…) Le groupe pourrait être tenté de dire : « s’il n’y a pas un bénéfice de tel montant, on ne veut plus de contrat d’intéressement . »
HH [élu au CE] (…) signale que le personnel a fait beaucoup d’efforts pour l’ensemble du travail accompli en 2008 [dans la même réunion, on apprend que le taux d’absentéisme pour décembre 2008, à 1,2 % est le meilleur taux jamais réalisé sur le site], et il trouve normal que la direction paie ce qui a été négocié, signé, et ce qui reste un acquis pour le personnel. (…) TD [autre élu] s’insurge du fait « qu’il n’est pas de notre ressort que l’Angleterre soit en faillite ». Le directeur administratif répond alors que les contrats d’intéressement sont négociés pour 3 ans, ce qui rend les objectifs en année N + 2 irréalistes. Le secrétaire du CE « indique avoir trouvé sur Internet les salaires et bonus de Peter Ronman [DG du groupe Ronman] pour l’année 2008 et qu’il trouve scandaleux eu égard à la situation économique désastreuse du groupe et alors qu’il est demandé aux salariés de renoncer aux bonus, ce n’est pas ce qu’on appelle « montrer l’exemple ». RG [autre élu] indique que le groupe peut dénoncer le contrat qu’il veut mais il va démotiver le personnel (…)
La discussion s’envenime et HD exprime ses doutes sur l’actualité économique. Il indique qu’il est facile de « saigner à blanc » les entreprises sur le dos de la crise. (…) Il refuse que la direction ne touche à ses acquis et indique être prêt à aller « jusqu’au bout ». Il précise sa pensée en s’exclamant qu’il préfère que l’entreprise ferme ses portes plutôt que de perdre ses acquis. M. GX répond qu’il s’agit là d’un discours extrémiste. (…) HD propose en contrepartie que l’ensemble des salariés « jouent leurs acquis dans la balance » y compris DF [PDG du site], avec sa voiture de fonction. DF répond que sa voiture de fonction n’est pas un acquis mais fait partie de son salaire et rappelle aux représentants du personnel que ceux-ci sont face à leurs responsabilités.
(…) ED [élu] met en doute le fait que le gel des salaires associé au gel de l’intéressement de cette année puisse jouer dans la balance de la viabilité du site. (…) La direction répond qu’elle ne peut donner aucune garantie de pérennité du site à long terme. Elle indique toutefois que le projet d’une usine d’engrais pourrait être un gage d’espoir pour l’entreprise. [Elle] ajoute que ce dossier vital d’usine d’engrais se trouve actuellement sur le bureau de P. Ronman »16.

  • 17 D’autres comptes-rendus de CE antérieurs illustrent la persistance de ce discours : HD [élu] poursu (...)

37Ce long extrait condense la position dans laquelle sont mis les partenaires sociaux et plus largement les salariés : décrits comme « responsables » de leur avenir, dont les efforts pourraient faire pencher la décision de maintenir ou de fermer le site, sans que jamais celle-ci soit réellement prise (ni dans un sens ni dans l’autre), ils sont sommés de montrer leur volonté de participer en véritables parties prenantes à la survie de leur entreprise. Toute tentative de remettre en question cette position en réintroduisant un discours de lutte des classes est (dis) qualifié « d’extrémiste »17 . La seule certitude est qu’un refus de « faire des efforts » aboutirait à la fermeture. Par contre, aucun effort ne peut « garantir la pérennité du site ».

Analyse du cas

  • 18 Toutes ces catégories résultent de l’analyse de contenu des entretiens avec les salariés, croisée a (...)
  • 19 Entretien.

38Une analyse rapide de ce cas conduirait à mettre en avant le décalage entre d’un coté, le discours tenu par le groupe sur ses engagements en matière de responsabilité sociale, et notamment vis-à-vis de ses salariés, véritables « partenaires » et « membres de la famille », et de l’autre, les pratiques observées : downsizing permanent qui conduit à la perte de compétences et à une baisse très forte de l’emploi, pression accrue sur les salariés du fait des nombreux départs, remplacement des pratiques locales par des process standardisés imposés, pression sur les salaires et les primes, etc.18 C’est d’ailleurs ainsi que les salariés interrogés analysent leur situation : « Leurs trucs mormons, leur institut sur le cancer, leur machin « on est tous membres de la famille », c’est de la foutaise ! On n’est pas dupes, ils en ont rien à foutre de leurs salariés. On est juste des pions. »19

39Cependant, l’analyse que nous proposons est différente car elle s’intéresse aux ressorts communs au discours global et aux pratiques locales. La notion essentielle ici est celle d’effacement du cadre symbolique, qui devrait normalement structurer l’identité et la relation de chacun des acteurs.

La dissolution du cadre symbolique

L’impossibilité de localiser le pouvoir

  • 20 Compte-rendu de CE du 12 février 2009. Cette phrase a marqué l’esprit de certains membres du CE qui (...)
  • 21 Entretien avec R., membre du CE, mai 2009.
  • 22 Entretien avec un salarié. L’expression « on est des pions » revient dans tous les entretiens.

40L’effacement du cadre symbolique se manifeste tout d’abord par la difficulté constante pour les salariés d’identifier le lieu à partir duquel s’exerce le pouvoir. Qui le détient ? Les dirigeants américains ? La direction du site ? Les salariés ? La direction américaine est présentée par la direction du site comme pouvant décider ou non de l’investissement dans la nouvelle usine d’engrais ou de la fermeture du site du jour au lendemain, mais lorsque le secrétaire du CE exprime à sa direction son souhait : « que Scott Andrew [dirigeant américain de la division] vienne à Calais afin de discuter directement avec le personnel, la direction approuve […] en mentionnant toutefois de ne pas oublier que l’avenir du site est entre nos mains. »20 « Le PDG Scott Andrew, quand il vient, je vous imite ses gestes, il dit : " Calais, vous avez l'avenir entre vos mains ", texto [geste des deux bras ouverts formant un V vers l’extérieur]. Et à chaque fois, on y a droit.”21 Les salariés seraient donc détenteurs de l’énorme pouvoir, par leurs « efforts », de maintenir le site ouvert, d’en assurer la pérennité, tout en se décrivant comme des « pions » que l’on peut « bouger où on veut mais au final, c’est toujours eux qui dégagent en premier »22 . Quant à la direction du site, « autrefois » (c'est-à-dire lorsque le site n’avait pas été racheté par le groupe américain) associée à une certaine autonomie de décision et à un pouvoir réel, elle fait l’objet d’une ambiguïté constante relative à la marge de manœuvre qui lui resterait encore. Le PDG du site est présenté tour à tour, et par les mêmes personnes, comme une « marionnette » entre les mains des Américains (c’est d’ailleurs ce qu’il signifie lui-même régulièrement en réunion de CE en disant : « Vous savez, demain, Scott Andrew peut m’appeler en disant « on ferme Calais ») ou comme un dirigeant essayant de se battre pour « sauver le site ». On observe donc un jeu constant autour de la question de savoir qui détient le pouvoir et d’où celui-ci s’exerce.

41Une plainte récurrente dans les entretiens concerne la confusion des places. Il ne s’agit pas seulement de savoir qui exerce quel pouvoir, mais aussi de savoir qui fait quoi, et quelles sont les responsabilités détenues. La destructuration permanente de l’ensemble de l’entreprise par des réorganisations continues amplifie cette confusion et la difficulté de se positionner avec précision.

Destructuration temporelle

  • 23 Compte-rendu de CE du 26 juin 2008.
  • 24 Compte-rendu de CE du 26 juin 2008.

42Une autre manifestation de la dissolution du cadre symbolique est la perte d’une dimension temporelle structurante. L’entreprise semble guidée « au jour le jour » : aucune réponse claire n’est donnée aux demandes des salariés concernant la pérennité de leur site et l’incertitude est constante. « On ne prépare pas de plan social… à ce jour » ou « tant qu’on ne nous dit pas qu’on ferme, on continue » déclare ainsi le directeur du site (juin 2008)23 . Lorsque le CE pose des questions précises telles que « quand et comment le groupe compte-il reconstituer les fonds propres du site ? », la réponse est : « aucune date n’est arrêtée ; la manière de procéder n’est pas arrêtée non plus. »24

43Les objectifs de production sont modifiés régulièrement et soudainement (annonce fin 2008 d’une baisse de 70 000 à 45 000 tonnes pour 2009 ; confirmation de cet objectif début 2009 ; augmentation des objectifs en avril 2009 ; décision de passer à 70 000 tonnes en mai). Le chômage partiel est envisagé à un moment, puis exclu ; la direction demande en février d’organiser les congés payés de l’été de manière à permettre un arrêt technique total en juillet, pour annuler en juin cette décision et demander au contraire de réorganiser les congés (pourtant déjà posés) pour instaurer un roulement de personnel. Ces modifications sont également en lien avec des modifications concernant les autres sites européens, tout arrêt technique prévu dans l’un pouvant avoir des conséquences dans un autre site, et toute décision de fermer un site (c’est ici que réside une incertitude fondamentale, le groupe ayant annoncé la « fermeture potentielle de sites » en janvier 2009 sans préciser ceux qui seraient concernés) pouvant conduire à une hausse de la production dans une autre usine.

44Au milieu de cette incertitude permanente liée à une incapacité affirmée à « se projeter » apparaissent des phénomènes étranges, que l’on pourrait interpréter comme des actes manqués. Ainsi, alors que l’impossibilité de se projeter est constamment répétée et que la fermeture potentielle a été annoncée, un document est repéré en avril 2009 par le secrétaire du CE sur l’espace informatique interne partagé, qui décrit les effectifs prévus à 2012. Le tableau d’effectifs montre une prévision de 186 postes en 2012 contre 273 à la date de son élaboration. À la demande du CE d’expliquer la signification de ce tableau, la direction répond simplement que celui-ci a été retiré du réseau. Comment est-il possible d’avoir une telle visibilité sur les effectifs à 3 ans, alors que l’impossibilité d’anticiper l’avenir est constamment répétée ? Par ailleurs, lors d’une réunion de l’équipe de production, le cadre responsable de la fabrication annonce une organisation des équipes basée sur une hypothèse de production de 70 000 tonnes, alors que lors des réunions de CE, la direction continue à affirmer ne pas savoir si l’objectif sera maintenu ou non à 45 000 tonnes, ce qui entretient un doute sérieux quant à l’avenir du site. Ces phénomènes, dont il est quasiment impossible de savoir s’ils relèvent de la simple erreur ou de la manipulation, entretiennent une confusion temporelle extrême en faisant se superposer un discours affirmant une difficulté voire une impossibilité de se projeter et des informations laissant supposer que des décisions concernant l’avenir ont été prises.

45Cet aspect est renforcé par l’annonce surprise, en mai 2009, sans que cela ait jamais été évoqué auparavant, d’un nouveau PDG pour le site de Calais, recruté dans un groupe d’un autre secteur d’activité et alors que l’ancien PDG avait encore une année à faire avant de partir en retraite.

46Cette arrivée est associée à un regain d’incertitude : vient-il pour relancer le site comme c’est annoncé ou pour le fermer ?

Les conséquences sur les salariés

47L’effacement du cadre symbolique conduit chez les salariés à un ensemble de conséquences liées entre elles : un sentiment de ne pas être reconnu ; une culpabilité forte associée à un sentiment d’impuissance ; et enfin, chez les membres du CE, la tentative de réintroduire un cadre structurant les échanges entre salariés et direction.

Un manque de reconnaissance

48La plainte la plus manifeste entendue dans chaque entretien concerne le « manque de reconnaissance » : « on est des pions », « on ne nous écoute pas », « on ne nous reconnaît pas ». Cette plainte de non-reconnaissance doit être ici prise à la lettre. En effet, c’est la structure symbolique qui, en assignant des places claires dans la chaîne symbolique, permet de stabiliser, de manière certes toujours insatisfaisante, l’identité respective des sujets. Etre associé à une place dans la chaîne symbolique permet la reconnaissance du sujet par un tiers (le Grand Autre au sens lacanien). Cette reconnaissance est certes toujours aliénante, puisqu’elle suppose de passer par cet Autre ; elle ouvre le champ du manque car elle ne suffit jamais à saisir le sujet, et cette insuffisance même entretient le manque-à-être radical qui le caractérise ; cependant, elle est fondamentale car elle permet au sujet à partir de la place qui lui est donnée et qu’il reprend à son compte, d’explorer le champ de ce qui, de cette place précisément, est possible ou impossible. L’aliénation est la condition de la subjectivation (Lacan, 1966-1967).

49Dans cette entreprise, comme cela a été démontré antérieurement, les places ne sont pas clairement assignées, la confusion est permanente. C’est ici que le discours global de la RSE, très présent au siège, est en cohérence avec ce processus : l’idéal de « parties prenantes » partenaires, en négociation permanente, ne cessant d’avancer ensemble vers un avenir meilleur profitant in fine à l’humanité ressortit totalement à l’ordre imaginaire.

Impuissance et culpabilité

50Tandis que la structure symbolique s’efface, c’est donc l’ordre imaginaire qui prend la place. Le couple possibilité/impossibilité associé à la dimension symbolique est remplacé par celui de toutepuissance/impuissance associé à la dimension imaginaire. C’est ainsi que le secrétaire du CE peut dire dans le même entretien : « j’ai envie de faire de grandes choses ici », « parfois je me dis que je pourrais prendre leur place, prendre les décisions pour assurer la survie du site », « tu sais quand tu as un Rubix Cube et tu essaies de trouver une solution. Moi, j'essaie de trouver des solutions aux problèmes. Alors ça travaille tout le temps » exprimant ainsi un fantasme de toute-puissance, et : « on est des pions », « ils ne nous consultent jamais », « on est toujours mis devant le fait accompli », « Et tu n'as pas le sentiment de servir réellement à quelque chose ; ça, c'est embêtant parce qu'on a l'impression qu'un CE devrait servir à faire avancer les choses », ce qui renvoie à un sentiment d’impuissance.

51La désintégration du cadre symbolique a deux facettes (Zizek, 2002b). D’une part, les normes prohibitives symboliques sont remplacées par des idéaux imaginaires. D’autre part, le manque d’interdits symboliques est comblé par l’émergence de figures surmoïques féroces, ordonnant à chacun de choisir librement ce qui dans tous les cas est imposé (Zizek, 2009). Le Surmoi ordonne de jouir de faire ce qu’il faut faire (Zizek, 2002b) : « La ruse du Surmoi consiste par conséquent à faire croire en cette fausse apparence de libre choix, qui est en réalité un choix forcé impliquant un ordre encore plus puissant ». Dans le cas qui nous intéresse ici, il est imposé au sujet de participer avec entrain à la survie du site, de se sentir « responsable », « impliqué ». L’injonction surmoïque est ici redoutable : non seulement il faut « faire des efforts » (en renonçant à ses primes, en étant plus flexible, etc.), mais il faut aussi « montrer qu’on les fait » et qu’on le fait avec bonne volonté (l’injonction est du type : « tu dois être content car tu gardes ton emploi et tu participes à la survie de l’entreprise »).

52Le thème de la culpabilité est très développé dans les entretiens : culpabilité liée à la situation du site, culpabilité vis-à-vis des salariés perdus au cours des précédents plans sociaux, culpabilité liée à l’investissement des élus dans le CE au détriment des collègues devant faire face à une organisation du travail très tendue, culpabilité de ne pas réussir à faire changer les choses, culpabilité enfin par rapport aux actions engagées :

  • 25 Entretien avec un opérateur de production.
  • 26 Entretien avec un mécanicien.
  • 27 Entretien avec un représentant du personnel.
  • 28 Entretien avec la secrétaire du CE.

« Quoi que tu fasses, ce n’est jamais assez, il faut toujours faire plus. »25
« C’est toujours de ta faute. Si on ne peut pas réparer parce qu’il n’y a pas la pièce en magasin, à cause de leur politique du zéro stock, c’est quand même de ta faute si on doit arrêter la chaîne. »26
« Et même nous, on culpabilise nous-mêmes. Je le dis franchement. Je vais te donner un exemple que je vis très mal. Moi, je suis délégué du personnel, donc je prends des heures de délégation. Ce qui est tout à fait logique, c'est compris dans ma mission. Et puis il faut du temps pour faire ce que je fais. J'ai un collègue qui a un cancer. Donc en usine, ce collègue on l’a sorti des quarts et on l'a mis de jour. Le souci c'est qu'on n'est plus assez nombreux. Donc il se trouve que moi, quand je pose ma délégation, il arrive que ce soit lui qui soit obligé de me remplacer. (...) Et je le vis très mal, parce qu'il y a des moments où je me dis que c'est de ma faute s'il est obligé d'aller travailler de quart [= en 3x8], alors que normalement, il devrait être tranquille de jour. Alors, qu’en réalité ce n'est pas ma faute, le fait que je pose les délégations c'est parce que j'en ai besoin, ce n'est pas pour l’emmerder lui, mais c'est parce qu'ils n'ont pas fait le nécessaire pour me remplacer comme il fallait. Et donc ça, tu as du mal à vivre ça. Parce que tu te dis, il a des problèmes de santé, ça va être ma faute s'il lui arrive quelque chose et puis d'un autre côté, il faut bien que tu fasses ton boulot pour le CE quoi. (...) Tu ne sais pas quoi faire parce que (...) t’as pas la maîtrise, ça c'est embêtant, alors il y a des fois où je dis non, je ne vais pas aller travailler quoi. Et puis je vais faire mon boulot autrement, je vais m’arranger autrement. (...) Ils ne mettent rien en place, et quand tu te retrouves devant le fait accompli, et ben c'est toi qui culpabilises. »27
« Et puis tu as toujours le chantage de la fermeture de l'entreprise. Depuis un bon moment, dès qu'on est contre quelque chose, par exemple, on a demandé les expertises des comptes, au début de l'année, (...) « ça va coûter de l'argent, comment je vais expliquer ça au groupe ? vous ne vous rendez pas compte ? Dans quelle situation vous me mettez ? » que des trucs comme ça. Alors que tu te dis, « mince, il va se faire engueuler, c'est quand même ma faute. »28

  • 29 Entretiens avec des salariés et représentants du personnel.

53Les mots employés sont extrêmement forts et caractéristiques de la culpabilité associée aux exigences féroces du surmoi auxquels par nature le sujet est incapable de répondre : « ça nous taraude », « ça nous tenaille », « ça me ronge »29.

54Le propre de cette culpabilité est d’écraser le sujet et de rendre l’action hésitante : jusqu’où est-il possible d’aller ? de résister ? Que peut-on mettre en place sans que cela ait d’effets négatifs sur le site ? Bien malgré eux, les représentants du personnel et plus largement les salariés, finissent par croire à une relation possible entre leurs actions et une fermeture du site.

  • 30 Entretien avec un représentant du personnel.
  • 31 Entretien avec un représentant du personnel.

« Tu as toujours le chantage de la fermeture de l'entreprise.(...) Mais malgré les menaces, même si tu leur fais des menaces, tu as l'impression que cela ne sert pas à grande chose. Ils ne changent pas leur comportements. Alors, est-ce qu'il faut aller jusqu'au bout des choses pour dire : là, on veut être respectés et c'est comme ça que ça marche, parce que c'est la loi ? Pourquoi ? (...) Moi j'ai toujours le doute sur les conséquences, sur comment ça va être perçu ? Est-ce que ça va mettre l'usine en péril ou pas ? C'est tout ce qui m'importe de toute façon. »30
« Ils te font quand même culpabiliser, au sens où, toi, tu as toujours cette incertitude de savoir réellement, quand tu prends une décision de faire une expertise des comptes, de faire un droit d'alerte, de les menacer d'entrave.”31

L’appel au Symbolique

55L’analyse des compte-rendus de CE, des communiqués des syndicats et des entretiens avec les représentants du personnel, met en évidence ce qui pourrait être interprété comme une tentative par ces derniers de réintroduire la dimension symbolique dans leurs rapports avec leur direction. Plusieurs éléments peuvent être analysés en ce sens.

  1. En 2008, les auditeurs aux comptes ont, au vu de la situation financière du site, déclenché un audit, première étape d’une procédure d’alerte. Cet audit les conduit à arrêter cette procédure. Cependant, la direction refusant de transmettre au CE le rapport des auditeurs, le CE va lui-même déclencher à son tour en 2008-2009 un droit d’alerte afin d’obtenir un avis extérieur relatif à la situation du site, et sommer la direction de répondre à des questions qui lui étaient posées, restées depuis longtemps sans réponse (par exemple sur les engagements financiers du groupe, la situation des autres usines en Europe, les prix de cession intragroupe, les prévisions de production, la répartition de la production entre les différents site du groupe dans le monde, les prévisions faites par le groupe sur l’évolution du marché, les différences de coûts de production entre les sites, selon les technologies utilisées). L’objectif est ici de forcer la direction à se positionner, à marquer clairement où elle a ou n’a pas de pouvoir, sur quels aspects elle a ou n’a pas de réponses. Cette procédure, prévue par la loi, permet de clarifier en partie la perception de la situation du site et des causes associées à son déficit, ainsi que de remettre en perspective cette situation dans la stratégie globale du groupe.

  2. Depuis quelques mois, le CE envisage d’attaquer la direction au tribunal pour délit d’entrave au fonctionnement du CE. De nombreux éléments factuels sont recueillis et un travail avec un cabinet d’avocats s’est mis en place, pour préparer le déclenchement de cette procédure, tandis que l’inspection du travail était rencontrée.

  3. Afin de disposer de plus d’informations et de ne pas dépendre de celles qui sont données (ou non) par leur direction, le CE du site français s’est rapproché des représentants du personnel du site espagnol, avec qui s’échangent des informations sur ce qui est vécu sur chaque site, dans une langue approximative obtenue par le truchement d’un logiciel de traduction automatique téléchargé gratuitement.

  4. Le secrétaire du CE a commencé à écrire depuis janvier 2009 des articles relatifs à son entreprise sur un site d’information concernant les pratiques de négociation sociale ; il a également rencontré les acteurs politiques régionaux et communiqué à ce sujet ; il a organisé plusieurs rencontres avec la presse afin de relayer dans les journaux locaux la problématique du site ; enfin, il a accepté d’introduire notre équipe de chercheurs sur le site, dans le cadre d’un partenariat avec l’institution universitaire.

56L’objectif est ici de positionner les uns (salariés) par rapport aux autres (direction du site), dans un cadre faisant tiers. En terme lacaniens, il s’agit de réintroduire le « grand Autre » que représentent la loi, la parole extérieure de l’expert ou de l’institution (universitaire, judiciaire, inspection du travail), l’écrit des chercheurs et des journalistes. Il s’agit de remplacer des parties prenantes en miroir l’une de l’autre dans un rapport qui se modifie en permanence, par un rapport structuré, entre deux adversaires bien identifiés, et régi par des règles et des lois précédant l’instauration de ce rapport (Contu, 2002 ; Contu et Willmott, 2005). Le rôle essentiel du cadre symbolique est de fixer un espace dans lequel puisse se développer une forme de rationalité en lien avec des données et des critères de décision qui puissent être discutés et éventuellement remis en cause. Lorsque ce cadre est absent, prend la place un rapport de face-à-face dans lequel s’enchaînent à l’infini actions et réactions sans continuité temporelle (« si vous ne faites pas un effort, le site fermera » ; « si vous renoncez à votre intéressement, il se peut que le site ne ferme pas »).

57Les représentants du personnel insistent sur l’émergence d’un combat avec la direction :

  • 32 Entretien avec un représentant du personnel.
  • 33 Entretien avec un représentant du personnel.

« Moi, je vis ça comme un combat maintenant parce que c'est toujours les arguments des uns contre les autres. »32
« Moi, je le vois comme un combat, je dis que c'est un combat. »33

  • 34 Entretien avec un représentant du personnel.

58Le glissement s’est fait progressivement de l’idée d’une collaboration possible à celle d’un affrontement inévitable, dans le but de pousser la direction à se positionner, à « être claire », à sortir d’une incertitude devenue insupportable. « On préfère savoir, même si c’est savoir qu’on ferme, que ne pas savoir ».34

59On tentera ici l’interprétation suivante : la tentative par le CE de réintroduire un cadre symbolique permettant de différencier les rôles respectifs et de fixer des règles d’échange entre les parties en présence conduit également à faire réémerger chez les salariés la possibilité de combattre pour ne pas perdre tous leurs acquis. Alors que l’absence de cadre symbolique colle les partenaires l’un à l’autre dans une danse en miroir sans fin, la réélaboration de celui-ci réintroduit la nécessaire distance permettant une certaine autonomie entre les parties. Le combat, avec ce qu’il comporte d’indétermination en termes de résultats, redevient possible.

Conclusion

60Alors que les pratiques de RSE ne cessent de se développer, la thèse principale défendue ici est que ces pratiques s’inscrivent dans un effacement progressif du cadre symbolique, à l’œuvre de manière plus générale dans les organisations. Nous avons essayé de montrer, dans cet article, comment le discours présent au niveau du siège d’un groupe américain faisait ainsi écho aux pratiques observées très localement, en niant les antagonismes irréductibles liés à la structure même de l’ordre symbolique, ce qui privait les salariés de moyens d’action en rendant très difficile la possibilité pour eux de penser la structuration du champ de pouvoir dans lequel ils se trouvaient pris.

61Cette recherche met en évidence la forme particulière de violence qui s’exerce actuellement dans les organisations capitalistes. En soi, « la violence n’est pas que négative et il faut bien constater qu’elle est toujours présente dans les rapports humains, qu’elle connote la possibilité de confrontation à l’altérité et qu’elle ne devient ravageante que si le sujet n’a plus à sa disposition de quoi la métaboliser. Pour pouvoir affronter cette violence, il faut savoir comment donner de la place à ce qui est autre » (Lebrun, 2009, p. 157). L’organisation décrite ici, marquée par l’absence de l’Autre, produit sa propre forme de violence.

62Tout d’abord, en empêchant les personnes qui y travaillent de s’y inscrire comme sujets, elle produit une violence que Zizek (2009, p. 1), reprenant une catégorisation formulée par Etienne Balibar, qualifie d’« objective » : invisible, c’est une forme de coercition subtile qui met les travailleurs en situation de ne plus se sentir « exister », les nie subjectivement et les prive progressivement des moyens de réagir et de défendre leurs intérêts. Il ne s’agit plus de la violence physique et visible des travailleurs exploités physiquement que décrit si bien Marx.

63Mais cette violence peut appeler en retour une violence particulière qui est celle du passage à l’acte, lorsque, pour utiliser une célèbre expression de Lacan, « ce qui avait été forclos du Symbolique vient faire retour dans le Réel ». Cette violence qui résulte d’un sentiment d’impuissance et de frustration devenu intolérable parce qu’il n’a pu être symbolisé, mis en mots, peut apparaître sous deux formes. C’est tout d’abord la violence retournée contre soi du passage à l’acte suicidaire, lorsque plus rien ne « tient » l’individu, lorsque la disparition du cadre symbolique le met face à l’horreur du réel du travail, dont il a l’impression de ne pouvoir se sortir (Dejours, 2007). C’est dans ce cadre que nous placerions la problématique du suicide au travail, très médiatisée depuis 2009 avec les vagues de suicides dans de grandes organisations telles que France Telecom, Renault, Pôle Emploi, etc.

64L’autre forme de passage à l’acte consiste à diriger l’explosion de violence vers l’extérieur. C’est la violence spectaculaire, désespérée, observée lors de fermetures d’usine en 2009 dans les cas devenus célèbres de Molex, 3M, New Fabris, Caterpillar ou Continental en France. Les prises d’otages et séquestrations de directions, les menaces de destruction ou les destructions réelles (par exemple la destruction de la sous-préfecture dans le cas Continental, le rejet de matières polluantes dans l’environnement, etc.) peuvent être interprétés dans ce sens. Cette « violence qui explose » diffère grandement de la violence symbolique, maîtrisée, codifiée, encadrée, propre à la résistance classique (protestation, manifestation, grèves, etc.). Chez Ronman, ce type de violence ne serait pas à exclure en cas de fermeture : certains salariés ont exprimé des fantasmes de destruction violente dans cette usine chimique utilisant des produits très dangereux.

65Si ce type de passages à l’acte (suicide et radicalisation de la violence) va de pair, comme nous le soutenons, avec les évolutions organisationnelles décrites ici, alors il est probable que les années à venir seront le témoin de leur développement, parallèlement à la diffusion croissante de pratiques de RSE.

Bibliographie

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Notes

1 La recherche s’est appuyée sur des entretiens qualitatifs réalisés avec dix-huit salariés et/ou membres du comité d’entreprise (CE), les comptes-rendus de CE des 3 dernières années, les rapports d’activité du groupe sur les 5 dernières années, les communiqués des organisations syndicales depuis 2005, les articles parus dans la presse depuis 2005, le rapport de droit d’alerte de l’expert du CE en 2009.

2 Les noms et prénoms ont été changés à des fins d’anonymat.

3 Les expressions entre guillemets non référencées sont issues d’articles publiés dans le rapport annuel aux actionnaires, dans des journaux américains, sur Wikipedia, et dans certains annuaires et bottins mondains. Les références ne sont pas précisées afin de conserver l’anonymat, sur la base duquel ont été effectués les entretiens avec les salariés du site français de ce groupe.

4 Ronman a donné en 1995 100 millions de dollars à cet institut, puis 125 en 2005 et 700 en 2007.

5 Entretien avec le secrétaire du CE, mai 2009.

6 Entretien avec un membre du CE et du CHSCT, délégué syndical et délégué du personnel, mai 2009.

7 Rapport de procédure de droit d’alerte du 25 février 2009.

8 PV du CE de juillet 2008.

9 Communiqué du 14 janvier 2009.

10 Communiqué du 14 janvier 2009.

11 Entretiens avec les salariés et représentants du personnel.

12 Compte-rendu de CE du 12 février 2009.

13 Compte-rendu de CE du 2 février 2009.

14 Propos de la direction, compte rendu de CE 27 mars 2008.

15 Compte-rendu de CE du 2 février 2009.

16 Compte-rendu de CE du 2 février 2009.

17 D’autres comptes-rendus de CE antérieurs illustrent la persistance de ce discours : HD [élu] poursuit : « vous vous attaquez à la base en serrant les boulons, vous devez montrer l’exemple car la base a le sentiment d’être la seule à en faire [des efforts] ». « C’est ce qu’on fait » répond le président. « Cela se verra si demain vous arrivez en 207 au lieu d’une 607 » (énumération d’autres avantages). Le président répond que ces avantages font partie de sa rémunération. « On fait des efforts pour que l’usine produise plus, persiste HD, si la direction touche à nos salaires, cela va mal se passer ! » (…) » Le président dit ensuite « qu’il n’est pas d’accord avec la « lutte des classes » » (compte-rendu de CE de mai 2008).

18 Toutes ces catégories résultent de l’analyse de contenu des entretiens avec les salariés, croisée avec l’analyse de tous les documents collectés (documents relatifs aux réorganisations, comptes-rendus de CE, communiqués de la direction et des organisations syndicales, rapports d’expertise comptable, etc.).

19 Entretien.

20 Compte-rendu de CE du 12 février 2009. Cette phrase a marqué l’esprit de certains membres du CE qui la répètent en entretien : « 

21 Entretien avec R., membre du CE, mai 2009.

22 Entretien avec un salarié. L’expression « on est des pions » revient dans tous les entretiens.

23 Compte-rendu de CE du 26 juin 2008.

24 Compte-rendu de CE du 26 juin 2008.

25 Entretien avec un opérateur de production.

26 Entretien avec un mécanicien.

27 Entretien avec un représentant du personnel.

28 Entretien avec la secrétaire du CE.

29 Entretiens avec des salariés et représentants du personnel.

30 Entretien avec un représentant du personnel.

31 Entretien avec un représentant du personnel.

32 Entretien avec un représentant du personnel.

33 Entretien avec un représentant du personnel.

34 Entretien avec un représentant du personnel.

© Presses universitaires du Septentrion, 2011

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