• Contenu principal
  • Menu
OpenEdition Books
  • Accueil
  • Catalogue de 16313 livres
  • Éditeurs
  • Auteurs
  • Facebook
  • X
  • Partager
    • Facebook

    • X

    • Accueil
    • Catalogue de 16313 livres
    • Éditeurs
    • Auteurs
  • Ressources numériques en sciences humaines et sociales

    • OpenEdition
  • Nos plateformes

    • OpenEdition Books
    • OpenEdition Journals
    • Hypothèses
    • Calenda
  • Bibliothèques

    • OpenEdition Freemium
  • Suivez-nous

  • Lettre d’information
OpenEdition Search

Redirection vers OpenEdition Search.

À quel endroit ?
  • Presses universitaires du Septentrion
  • ›
  • Le regard sociologique
  • ›
  • Des restructurations du travail à l’acco...
  • ›
  • Première partie. Restructurations des mo...
  • ›
  • Une main-d’œuvre de plus en plus ouvrièr...
  • Presses universitaires du Septentrion
  • Presses universitaires du Septentrion
    Presses universitaires du Septentrion
    Informations sur la couverture
    Table des matières
    Liens vers le livre
    Informations sur la couverture
    Table des matières
    Formats de lecture

    Plan

    Plan détaillé Texte intégral L’organisation de la distribution en « boutiques de masse » Discipline de boutique et production du consentement Se défaire de l’emprise managériale Conclusion Notes de bas de page Auteur

    Des restructurations du travail à l’accompagnement vers l’emploi

    Ce livre est recensé par

    Précédent Suivant
    Table des matières

    Une main-d’œuvre de plus en plus ouvrière.

    Contrôle managérial et résistances des « employé-e-s » de boutique de prêt-à-porter

    Rachid Bouchareb

    p. 51-64

    Texte intégral L’organisation de la distribution en « boutiques de masse » Une forte standardisation Une précarité sexuée Un travail plus physique Discipline de boutique et production du consentement Caractéristiques d’une discipline de boutique L’exercice de la domination : une relation complexe Se défaire de l’emprise managériale Des résistances diversifiées Conclusion Notes de bas de page Auteur

    Texte intégral

    « Il n’y a plus de classe ouvrière, mais il y a de plus en plus de salariés confrontés à de nouvelles formes de captation des activités et d’exploitation »
    (Jean-Marie Vincent, 1995).

    1Ce chapitre s’intéresse à la catégorie de travailleurs du commerce que l’on désigne habituellement comme des « employés » des services. Afin de dépasser les catégorisations sociales et statistiques du monde du travail, fortement influencées par le langage managérial moderne (« assistante », « hôtesse », « conseiller en vente »…), nous avons pris le parti de présenter des situations de travail au sein d’espaces qui semblent à l’abri d’une image ouvrière du travail : les boutiques membres de réseaux d’enseignes en France et en Belgique. La précarisation dans ce monde du travail est devenue une des conditions de l’organisation marchande des grandes enseignes pour augmenter toujours plus les objectifs de rentabilité. Le travail des « employées1 », proche de conditions ouvrières de subordination, se comprend à partir d’une rationalisation marchande d’un secteur pensé comme peu sujet à une organisation taylorienne du travail. Les pratiques managériales d’individualisation et d’incitation à l’autonomie se trouvent contredites par la forte prescription des tâches et des rythmes de travail. Les conditions précaires d’emploi se combinent avec une intensification du travail qui doit suivre les temporalités marchandes de la consommation. Les expériences de travail sont ici saisies au travers des relations hiérarchiques pour éclairer les formes variées d’engagement au travail et la manière dont ces salariées subalternes2 adhérent et résistent aux pratiques managériales.

    2Étudier leurs expériences professionnelles en petites boutiques, sous l’angle du consentement et des résistances, s’avère intéressant pour montrer l’évolution du rapport aux normes managériales. Le consentement est un objet classique de la sociologie du travail (Burawoy, 1979) qui revient sans cesse dans les débats sociologiques (Durand, Le Floch, 2006 ; Coste, Costey, Tangy, 2008). Comment se fabrique-t-il ? Comment les salariés composent avec leurs conditions de travail ?

    3Pour analyser les situations de travail, il est nécessaire de comprendre la manière dont le management fabrique une discipline de boutique à laquelle consentent en partie et durant un temps les vendeuses et comment sous certaines conditions elles arrivent à se défaire d’une emprise managériale. Nous soulignerons dans un premier temps les procédés de rationalisation du travail dans ce secteur particulier de la distribution de masse, puis nous analyserons dans un second temps la mise en œuvre d’une discipline managériale visant à façonner le consentement des employé-e-s, pour identifier et définir dans un troisième temps les espaces de résistance à la domination.

    Terrain d’enquête

    Les résultats présentés sont issus d’une enquête qualitative dans le monde des boutiques de masse (Bouchareb, 2010). Nous avons réalisé des entretiens approfondis dans le cadre de monographies de boutique membres d’enseigne (entretiens avec l’ensemble de l’effectif), en milieu urbain (centre commercial, rue commerçante), et des entretiens avec des vendeuses de différentes enseignes nationales et internationales. Les boutiques enquêtées (<10 salariés en moyenne) sont des succursales d’enseignes. La gestion des boutiques est centralisée par une direction nationale et régionale, ce qui explique leur standardisation tant du point de vue de l’agencement des magasins, de l’organisation du travail (effectif par boutique, recrutement, temps de travail, primes) et des pratiques de distribution (relation au client, taux de chiffre d’affaires à atteindre par rapport à l’année précédente, prix, remise). L’échantillon se compose de 55 entretiens semi-directifs et approfondis avec des employé-e-s, des managers (responsables de boutique), des délégués et permanents syndicaux de la branche commerce en France (CGT) et en Belgique (FGTB Setca, CSC CNE). Ces entretiens, menés entre 2004 et 2007, sont complétés d’autres données à l’échelle de magasins de centre-ville en 2009-2010. Les thématiques d’entretien portent sur l’organisation et les conditions de travail, le statut d’emploi, les relations de travail entre manager et employé, le rapport au travail, les conflits et les résistances aux pratiques managériales d’individualisation et de flexibilité du temps de travail.

    L’organisation de la distribution en « boutiques de masse »

    Une forte standardisation

    4Le phénomène de « boutiques de masse » symbolise aujourd’hui le développement de multiples réseaux d’enseigne dans un contexte d’internationalisation depuis les années 1970 de la grande distribution : des chaînes nationales et des firmes multinationales. Le capitalisme mondialisé des enseignes a ainsi diversifié les modes de valorisation des marchandises, notamment dans le prêt-à-porter. Ce mouvement s’opère par de nouvelles frontières de l’entreprise et des statuts d’emploi de plus en plus intégrés à une gestion flexible des unités de profit. Ainsi, les multiples boutiques de mode (H&M, GAP, Zara, Etam…) que l’on trouve dans les grandes artères commerciales, les pôles commerciaux et en centre-ville, ne sont pas des « PME » (petites et moyennes entreprises) mais des succursales contrôlées par un réseau international.

    5Ce mouvement n’a cessé de se renforcer avec la globalisation et la concurrence entre réseaux d’une même filière (alimentaire, habillement, parfumerie…). La forte concentration du capital de la grande distribution spécialisée a eu pour effet une rationalisation productive, c’est-à-dire la recherche de conditions de distribution et d’emploi à moindre coût. L’utilisation de l’outil informatique (échanges de données informatisées via Internet) sur les stocks, les prix, les livraisons n’a fait que favoriser la rotation des marchandises, entraînant par-là une intensification des conditions de travail et une flexibilité temporelle permanente. L’essor des réseaux et des chaînes est donc à l’origine d’une importante déqualification des emplois du commerce, marqués par leur augmentation et dispersion dans plusieurs points de vente rattachés à une coordination centrale pour l’approvisionnement et la gestion. De plus, la stratégie des chaînes a consisté à développer des magasins en franchise3 et des magasins dirigés par des managers salariés, aboutissant dès lors à une nouvelle forme de gestion salariale à distance, à la fois un éloignement des centres de décision et le renforcement de la contrainte salariale par le faible pouvoir de négociation des salariés. Il est important de voir que depuis trente ans les chaînes ont généralisé ces formats de boutique représentant de petits collectifs dispersés de travail sous le commandement d’un cadre manager faisant office de patron bien qu’il soit salarié d’une enseigne. Cette nouvelle catégorie de manager masque de fortes contraintes de rentabilité, encore plus renforcées par la mise en concurrence de boutiques d’une même enseigne. Ce manager se trouve à la fois dans un rôle d’encadrement des employés (rapport de pouvoir) et plus dépendant des normes d’une direction éloignée par le biais d’objectifs financiers (rapport hiérarchique). Les conditions du conflit salarial changent dans ce nouveau schéma manager/employé où les directions cherchent à rendre invisible la division hiérarchique et à affaiblir les possibilités de contestation.

    Une précarité sexuée

    6Le travail dans le commerce se caractérise traditionnellement par une forte hiérarchisation salariale. La discipline dans l’histoire du petit commerce indépendant a toujours marqué les relations hiérarchiques et l’organisation du travail (Delon, 1969 ; Parent-Lardeur, 1970 ; Niermann et alii, 1979 ; Bruhat, 1993). Le monde paternaliste des boutiques, tout comme celui des grands magasins, a ainsi structuré cette hiérarchisation entre rôles professionnels sexués, et participé à façonner la catégorie féminine de l’employée de commerce définie comme un travail non qualifié, rémunéré au minimum. La précarité apparaît comme une construction sexuée d’assignation des jeunes femmes à un rôle subalterne consistant à se mettre au double service du patron et du client.

    7Dans les nouvelles boutiques d’enseigne4, les situations de travail sont très opaques du fait de la précarité des formes d’emploi (CDI à temps partiel, CDD, stages, contrats d’insertion…) de jeunes embauchés. D’après Amossé et Chardon (2002), en 1982, la majorité des jeunes sans qualification débutaient leur carrière sur des postes d’ouvrier spécialisé. Aujourd’hui, les principales professions non qualifiées recrutant des jeunes sont celles de caissier de magasin, d’employé de libre-service et de serveur. La probabilité de ne se voir proposer que ce type d’emplois – malgré un certain niveau de formation – a augmenté dans de nombreux secteurs qui emploient une main-d’œuvre au chômage juste sortie du système scolaire, principalement sur une norme d’âge ou de sexe : « Qu’il s’agisse d’emplois de début de carrière ou de reclassements, les professions non qualifiées des services et du commerce sont exercées en majorité par des femmes […] Caissières et serveuses de la restauration sont les deux premières professions employant des jeunes femmes sorties depuis moins de 10 ans du système scolaire, un bac général en poche » (2002, p. 219).

    8Cette précarité sexuée caractérise aujourd’hui les formes actuelles de mobilisation de la catégorie « employé » peu socialisée à une expérience conflictuelle de travail. Dans ces boutiques de chaînes, l’effectif varie de un à vingt employés, voire plus de cinquante pour les plus importantes, tout en sachant que plus de la moitié du personnel est à temps partiel. Des études longitudinales (Testenoire, Trancart, 2002) sur l’insertion de jeunes femmes non diplômées ou de faible niveau (BEP/CAP) montrent que celles qui accèdent à ce type d’emploi ont très peu de chances d’en sortir. Les emplois non qualifiés représentent jusqu’à 90 % d’une période active occupée (de janvier 1999 à avril 2001) dans plusieurs secteurs comme le nettoyage, la sécurité, les services domestiques, les grandes surfaces alimentaires, le commerce de détail, les industries agricoles. Dès lors, ces jeunes femmes vivent une intégration durable dans un domaine professionnel et un espace de travail – la boutique ou une supérette – qui ne leur offre que peu de possibilités de progression (bas salaires, éloignement géographique, long trajet). Elles acceptent ces emplois, faute de mieux, selon un rapport instrumental et identitaire, avoir un statut d’active pour ainsi échapper aux formes renforcées de stigmatisations sociales produites par une situation de chômage.

    Un travail plus physique

    9Contrairement à l’image enchantée d’une autonomie que procurerait la relation de service en boutique, le travail de vente est fortement concurrencé par une activité de manutention des marchandises (décharger les camions, mise en réserve, port des colis, mise en rayon, rangement, aller/retour entre la boutique et la réserve, nettoyage…). La relation de service au client demeure aléatoire car dépendante d’une organisation du travail qui évolue au cours des périodes de la semaine et de l’année, ainsi les périodes de rush assignent fortement à une activité d’exécution monotone : « c’est toujours pareil dans une journée de vente » (vendeuse à temps partiel 20h/s, 23 ans, Paris). Le statut d’employé, malgré sa transfiguration par l’appellation managériale – conseiller en vente – représente une contrainte sur l’initiative individuelle, qui le rapproche d’une condition ouvrière. Les salariés doivent respecter la planification horaire décidée chaque semaine par le manager. On observe ainsi une division réaffirmée des tâches qui s’accompagne d’une pression temporelle importante, notamment l’obligation de répondre presque simultanément aux flux de clients, aux demandes du manager tout en s’assurant de la présentation des rayons. Cette intensification du travail ne cesse de dégrader les conditions de travail du fait de contraintes physiques (piétinement car il faut « courir partout », porter des charges lourdes) et morales (stress, isolement…). L’encadrement est de plus toujours à proximité pour limiter des attitudes trop solidaires (telle que l’interdiction de se parler souvent). Cette hétéronomie se vérifie encore plus par l’impression de ne pas exercer un métier à part entière face à un morcellement des tâches qui empêche la reconnaissance de qualification. Il faut comprendre ces normes de travail à l’aune d’une discipline managériale visant à produire et contrôler le consentement des salariés.

    Discipline de boutique et production du consentement

    Caractéristiques d’une discipline de boutique

    10Dans les boutiques membres de réseaux, le faible nombre d’employé-e-s et la proximité dans un espace restreint amplifient les pressions individualisées5. La réglementation sur le temps de travail6 est ainsi souvent bafouée par la variabilité aléatoire des horaires7 : « On vous engage pour un temps partiel dans la semaine, avec des horaires variables et vous n’avez pas le temps de trouver un autre emploi à temps partiel, ce n’est pas possible » (une déléguée syndicale, 30 ans, Bruxelles).

    11Dans un contexte de concurrence entre réseaux d’enseignes, ces contraintes sont le résultat de l’accélération des cadences de travail (« vente à la chaîne ») et des pressions quotidiennes au chiffre8 : vendre le plus possible en un minimum de temps.

    « Et vous avez des chiffres de vente à respecter, des indicateurs ? »
    Nous pas, les gérants oui. Nous, on ne sait pas ça. On sait que le chiffre est bon, que le chiffre n’est pas bon, à part ça…
    « Et lui, vous le dit ? »
    Oui, mais ça on le voit tout de suite. S’il passe trois fois de suite sur le rayon, et qu’il te dit ‘c’est calme aujourd’hui, c’est calme’.
    « Ce n’est pas de ta faute »
    Ah non, j’ai déjà dit, on ne va pas se mettre nu dans la vitrine ! Mais je veux dire, c’est la vente, ici tu peux être à 15 jours des soldes, il fait 40 degrés tu vas vendre, que s’il fait moche, on va dire bah on va attendre les soldes. Et euh, ça il joue sur la météo, ils peuvent très bien dire, ‘il est 16 heures, t’as pas fait de chiffre, tu peux, tu peux rentrer’. Et il te donne tes récup. comme ça. (Vendeuse, 33 ans, Namur, Belgique)

    12Les licenciements et les démissions contraintes de salariés les plus jeunes sont des pratiques courantes pour faire face aux variations de chiffre d’affaires. Les pratiques managériales dans ces petits espaces instaurent ainsi une discipline de boutique formée par l’exigence de disponibilité temporelle, l’intensité du rythme de travail et l’adhésion à une compétition marchande. En outre, la mobilisation managériale par la figure du client alimente cette discipline nécessitant d’être toujours réactif, disponible et passer d’une tâche à une autre.

    L’exercice de la domination : une relation complexe

    13La discipline de boutique n’est cependant pas toujours infaillible pour que les vendeuses y consentent en permanence. Pour en appréhender les ressorts, la domination dans les relations de travail doit être examinée selon un rapport de dépendance entre encadrement et employé-e-s. Ce rapport est évolutif et source de réajustements permanents. Les conditions de la domination, comme chance de trouver obéissance (Weber, 1971) de la part des employé-e-s, sont hypothétiques et dépendent des formes de réciprocité dans les situations de travail. Aussi, dans le cas d’une faible reconnaissance, tant symbolique que matérielle, le consentement peut devenir apparent et générer des résistances visibles ou plus discrètes. En cela, les résistances forment l’envers d’un consentement attendu, à partir du moment où l’engagement et les efforts au travail se voient non reconnus et/ou révèlent davantage une assignation à un statut subalterne moins supportable. Les résistances à une docilité, supposée acquise par le management, sont ainsi tout aussi compatibles avec un engagement apparent par des pratiques de faire semblant (simuler) pouvant conduire à une opposition plus ou moins visible : limiter l’effort, ne pas toujours vendre plus, prendre la parole pour s’opposer…

    14Pour Weber (1971), la domination constitue « la chance, pour des ordres spécifiques, de trouver obéissance de la part d’un groupe déterminé d’individus. Il ne s’agit cependant pas de n’importe quelle chance d’exercer « puissance » et « influence » sur d’autres individus. En ce sens, la domination (l’« autorité ») peut reposer, dans un cas particulier, sur les motifs les plus divers de docilité : de la morne habitude aux pures considérations rationnelles en finalité. Tout véritable rapport de domination comporte un minimum de volonté d’obéir, par conséquent un intérêt, extérieur ou intérieur, à obéir » (p. 285). Si l’on considère non plus la direction administrative mais la direction d’entreprise (technico-organisationnelle), le principe de domination se fonde sur le pouvoir de commandement du manager (responsable de boutique). Pour Weber, la croyance en la légitimité du dominant est centrale : « L’expérience montre qu’aucune domination ne se contente de bon gré de fonder sa pérennité sur des motifs ou strictement matériels, ou strictement affectuels, ou strictement rationnels en valeur. Au contraire, toutes les dominations cherchent à éveiller et à entretenir la croyance en leur ‘légitimité’ » (p. 286).

    15L’approche wébérienne insiste tant sur l’importance d’une « revendication de légitimité », que sur son caractère facultatif ou conditionnel, pour fonder un rapport de domination. Au sein des boutiques, la légitimité managériale vise à entretenir une croyance paradoxale en une communauté d’intérêts (réussite marchande) afin de favoriser le consentement des salariés. La proximité immédiate dans un espace commun de travail peut suffire à garantir une adhésion mais la hiérarchisation objective des statuts d’emploi nécessite un contrôle managérial plus ou moins puissant (au sens d’influent) et visible selon la variété des comportements possibles face au travail exigé.

    16L’asymétrie du statut d’emploi (stable/précaire) entre positions hiérarchiques (gestion/vente), justifie un rapport de domination intégré par les salariés sur la base de son fondement juridique. Le rapport à l’autorité peut ainsi s’inscrire en prolongement d’une socialisation scolaire et des expériences antécédentes d’emploi marquées par la précarité (Brochier, 2001). Mais cette asymétrie n’est pas toujours suffisante pour légitimer aux yeux des employé-e-s les procédés quotidiens marquant une distinction entre rôles de manager et d’employé. En cela le pouvoir managérial est une relation sociale faite à la fois de contrainte et de dépendance (Elias, 1991) envers des jeunes salariés dont l’adhésion au travail est incertaine et évolutive. En effet, la discipline de boutique ne produit plus ses effets quand le management ne parvient pas ou plus à compenser les effets de l’individualisation par des promesses de promotion des vendeuses dont le rapport au travail évolue. Elles demandent ainsi plus d’autonomie dans le planning ou le choix du type de tâches par exemple, sans parler du ressentiment face aux inégalités de salaire. De plus, la fonction d’encadrement se voit délimitée par une organisation marchande rationalisée définie par la direction d’enseigne : moyens attribués, prix, flux de marchandises, collections, indicateurs. La rationalisation des boutiques va dès lors influer sur des conditions – et des chances – d’encadrement moins aisées.

    17Dans certaines boutiques, on observe qu’au quotidien les pratiques managériales, fondées sur l’affectif ou l’excès de personnalisation, montrent une volonté d’annuler la perception de la subordination salariale, mais au risque d’un certain détachement des salariés qui peuvent sortir progressivement du rapport de travail : « les gens se sentent des fois moins dans le monde du travail » (Manager de boutique, 37 ans, Paris). Ici, le cadre implicite d’entente9 (« quant à la légitimité de la domination ») perd de son effectivité et montre une insuffisance dans la manière de donner des ordres (faiblement perçus comme obligatoires) en considérant les conditions de l’action d’obéissance (ou consentement) assurées en permanence. Selon les trajectoires et le rapport au travail, les échanges entre employés peuvent aussi bien favoriser des espaces de contestation que préserver la discipline de boutique.

    18Cette fragilité de la domination conduit à placer le manager dans une position d’entre deux, manager dépendant à l’égard de la direction de l’enseigne et « manager patron » à l’égard des subordonnés. De là découle l’imposition, plus ou moins subtile, d’une discipline managériale visant à s’assurer du consentement. Les chances d’adhésion sont de fait en relation étroite avec les pratiques d’encadrement, dans un ajustement entre directivité et souplesse. Le manager doit dans certains contextes (période de ventes importantes), dissimuler les mécanismes d’autorité pour assurer un devoir d’obéissance (« se faire moins patron et plus manager »), ce que lui permet une position de fausse proximité au sein de la boutique. Un management, alternant rapprochement (« paraître abordable ») et rigueur (menace de licenciement ou d’attribution de sale boulot/horaires les plus flexibles), sert aussi bien à rendre visible le pouvoir pour les plus récalcitrants – pour faire peur – qu’à le dissimuler pour rassurer. De ce fait, la capacité d’influence des managers sur leurs subordonnés n’est pas toujours effective ou réalisée en toutes circonstances10.

    19En effet, avec un management moins directif et moins centré sur une division classique par les statuts au travail (rhétorique de l’équipe), il devient plus difficile de garder la distance nécessaire pour mobiliser la main-d’œuvre. En outre, les vendeuses mettent à distance le rapport hiérarchique et peuvent en retour travailler à leur manière, décider de ne pas toujours suivre des sollicitations qui ne sont pas toujours prises pour des ordres, ou attendre des signes de reconnaissance du manager (« bon travail », des arrangements horaires). Celui-ci ne peut que le montrer en apparence, par des remarques verbales, l’attribution de pauses cigarettes… dans le but de maintenir leur implication mais sans être toujours assuré de leur loyauté.

    Se défaire de l’emprise managériale

    20Dans de petits espaces où les salariés sont mis en concurrence, les attitudes de résistance sont souvent individuelles et discrètes. C’est à travers le rapport au travail de vente (activité, horaires) que le salarié commence à reconquérir une autonomie dans les relations à l’encadrement, même si ces pratiques ne sont pas immédiatement visibles. Elles s’inscrivent dans des trajectoires de socialisation faites à la fois d’apprentissage de la domination et de mise en question du rapport à la précarité et à l’autorité. Une situation précaire n’implique pas effectivement une attitude soumise au travail, que ce soit face au manager ou aux clients. En cela, les diverses formes de résistance ont lieu contre une discipline de boutique qui devient plus en plus insupportable, sans qu’elles réussissent toujours à l’atténuer. Les résistances informelles, à l’égard de l’intensité du rythme de travail, arrivent cependant à déstabiliser les attentes de docilité et l’affectation sexuée à un statut subalterne. L’engagement de jeunes vendeuses évolue et devient plus mesuré en fonction des types de gratifications symboliques sans cesse rejoués dans les relations quotidiennes de travail : « C’est grâce à nous que la boutique marche : on pourrait avoir des primes, des cadeaux et articles de la boutique… Enfin, peut-être que je vois trop loin… » (Vendeuse, 23 ans, petite boutique d’un grand centre commercial de la région parisienne).

    21Dans ces boutiques où la pression hiérarchique n’atteint pas toujours son but, la proximité dans les relations de travail ne peut suffire à mobiliser le personnel si le pouvoir de contrainte ne prime plus ou perd de son efficacité face à des salariés qui s’opposent. Il s’agit de « ne plus se laisser faire » pour une salariée d’une boutique H&M en Belgique (devenue déléguée syndicale), et contestant l’hétéronomie quotidienne résultant de l’individualisation : « T’as pas intérêt à changer parce qu’on dit « initiative personnelle », mais quand t’as un planning, ton initiative, tu sais pas la prendre puisque t’es planifié à trois, quatre endroits sur ta journée ». Dès lors, résister signifie faire face au pouvoir managérial, en trouvant des modalités d’ajustement de son consentement. Pour le manager, chacun doit rester à sa place et tenir son rôle sans apparaître « directif », faire exécuter les tâches sans avoir à les rappeler.

    C’est aussi très intéressant…, enfin moi j’ai pas envie aujourd’hui de donner des… [des ordres], enfin bon, on le fait plus et puis j’ai pas le droit de le faire. Ma société me l’interdit. Voilà, j’ai pas le droit, GAME, c’est une entreprise où on n’a pas trop de problèmes. (Manager de boutique, homme, 37 ans, Paris).

    22Comme le manager ne veut pas apparaître dans la figure de patron traditionnel, il valorise son appartenance à une entreprise d’un certain rang, qui tient à son image de marque et lui interdirait de se montrer trop directif. Mais la « fausse réciprocité » des échanges apparaît au grand jour avec l’intensité des contraintes marchandes de la boutique lorsque la simple prescription ne suffit plus. Ces managers de boutique sont alors contraints d’endosser ce double rôle dont les difficultés apparaissent dans la mobilisation d’une main-d’œuvre qui s’identifie moins au nom de l’enseigne et plus selon une relation d’interdépendance avec le manager : hiérarchique, souple, arrangeant, autoritaire…

    On s’aperçoit que les vendeuses travaillent non pas forcément pour le groupe, mais pour leur responsable de boutique et en fonction des relations qu’elles ont avec… (Manager, femme, 42 ans, petite boutique de moins de 5 salariés, région parisienne).

    23Cette responsable semble reconnaître partiellement une inégalité face au travail mais sans pouvoir intervenir : « je leur demande beaucoup, et je sais que le siège ne sera pas forcément reconnaissant, l’évolution des vendeuses n’est pas liée à leur travail et on leur demande beaucoup : travailler les dimanches… ». Elles sont donc plus évaluées sur leur disponibilité temporelle, l’acceptation d’horaires flexibles, que sur leurs qualifications professionnelles. Le management devient plus démuni lorsqu’il pense que l’adhésion salariale est toujours acquise : « la fille n’a pas envie [de passer à temps complet au mois de juillet], c’est un mauvais point pour son dossier car elle doit être disponible pour l’entreprise ».

    Des résistances diversifiées

    24La discipline de boutique matérialisée par l’action d’encadrement favorise ces espaces de résistance11, et donc de désobéissance, en étroite relation avec un consentement initial volontaire. En outre, celui-ci représente un sens du travail à présent source de désengagement, au consentement actif ou explicite succède un consentement apparent signifiant un retrait du travail de vente :

    Les responsables ont des primes et pas nous. Avant j’étais ‘très chiffre’, même pour moi, je voulais que la boutique marche et…, mais comme là on n’a pas de primes, j’ai pas forcément envie de faire toujours mieux… En fait, j’en fais le minimum (Vendeuse, 23 ans, boutique de région parisienne).

    25Ces résistances au travail ne peuvent être toujours considérées comme des actions complètes, homogènes, et surtout des réponses directes à une domination. La qualification de différentes formes d’attitudes, discrètes ou visibles, par résistance reste insuffisant tant il importe d’expliciter les situations de travail et les rapports d’interdépendance en jeu. Il importe de souligner les effets tant de l’expérience de travail à l’échelle d’une trajectoire sociale que des relations interindividuelles pour comprendre les attitudes variées face au travail de vente incluant à la fois les conditions de travail et la relation de subordination. Ici entrent en jeu de façon complexe la socialisation professionnelle, l’âge, la trajectoire d’emploi, et les relations de travail.

    Le climat est parfois tendu car je suis très exigeante, et quelqu’un qui demande beaucoup aux vendeuses. Et souvent je suis dépassée par les charges du magasin, je dis que je ne vais pas y arriver. Il y a trop de choses à faire et si on veut arriver à tout faire, c’est vrai que ça peut être tendu parce que je suis exigeante et je fais bosser les gens… (Responsable, petite boutique de moins de 5 salariés, région parisienne, 42 ans).

    26Nous citons un extrait d’entretien avec un jeune homme de 20 ans travaillant dans un supermarché de la région parisienne, qui montre le passage du consentement à la résistance :

    La responsable me dit ‘Tu finis plus tard aujourd’hui.’ [Je lui dis] ‘Non ça ne m’intéresse pas’.
    Enquêteur : Ah bon…
    Je ne lui dis pas que je ne peux pas, je dis que ça m’intéresse pas ; elle n’a rien dit sur le coup... Je dis non maintenant, avant ils en profitaient…, ils nous disaient cela, les nouveaux… 

    27Ce jeune employé de magasin (CDI, 30h/s) avait souvent accepté les changements horaires pendant sa période d’essai (3 mois), durant laquelle la responsable modifiait constamment son planning (commencer une heure plus tôt). Elle le lui signifiait sur un double mode directif et naturel, « c’est comme ça, c’est la vie du magasin… il faut être disponible ».

    28Au final, ces résistances résultent de façon combinée ou non, soit de l’intensité d’un sentiment d’injustice (Paugam, 2000 ; Renault, 2004) alimenté par les inégalités salariales12, soit de l’intensification du pouvoir managérial. Les rapports de pouvoir se transforment par la conquête d’une autonomie dans une organisation flexible du travail :

    Il faut demander l’accord, on ne peut pas faire nous-mêmes, et c’est plein de petites choses comme ça qui font que ça énerve ! […] C’est le tutoiement, on a l’impression qu’ils nous prennent pour des enfants qui ne savent pas travailler. T’arrives, tout le monde se fait la bise, même le big boss. On est au même niveau sauf pour le travail, pour le travail on ne peut pas modifier le planning ! (Vendeuse, Namur, 35 ans).

    29Ces salariés peuvent passer d’une adhésion habituelle à un refus explicite des injonctions à la flexibilité, et ce notamment lorsque les relations apparaissent pacifiées. Ces petits conflits permettent d’aménager et de transformer les situations et les modes quotidiens de hiérarchisation. La prégnance de la discipline, fortement reliée au sentiment d’exploitation, favorise un autre rapport à l’emploi. En effet, les employé-e-s accèdent à une compréhension effective des expériences de travail, qui les amène à entrer dans un rapport de résistance contre le consentement recherché. Cependant, ce processus résulte de plusieurs contraintes subies individuellement (des conflits avec le supérieur, ou bien l’inaction de ce dernier face à la violence des clients, les atteintes aux droits, etc.), qui n’engagent pas toujours d’action collective tant les employées sont contraintes d’adopter des voies moins conflictuelles (absentéisme, démission ou ralentissement du travail), faute de collectif solidement ancré en boutique ou quand l’effectif est trop insuffisant.

    30Ces actes de contestation font suite à des processus sociaux longs et incertains, variables et parfois contradictoires, où la personne passe d’une attitude de retrait et d’acceptation contrainte à la prise de parole13 à travers laquelle la revendication de droits prend sens : « Prendre la parole et trouver les mots pour le dire représente pour les opprimés une des modalités de résistance à, et de lutte contre, la domination » (Apfelbaum, 2001, p. 49). Une grande partie des jeunes salarié-e-s oscillent entre ces deux postures extrêmes. Les espaces de résistance leur permettent d’agir, même relativement, sur les relations de pouvoir et la docilité attendue par le management.

    31Ce secteur d’activité reste peu représenté dans l’espace public par l’existence de relations conflictuelles au travail tant les rapports marchands masquent les situations de travail, et ce malgré à la fois une hausse des sanctions patronales et des démissions dénommées « abandon de poste » par les managers. Les conflits individuels au travail ne sont donc pas inexistants et s’expriment de différentes formes selon l’expérience du monde du travail. Entre la décision de contester un licenciement abusif aux Prud’hommes, le refus d’heures supplémentaires ou de changements horaires, ces pratiques montrent que les « jeunes précaires » développent des logiques d’action qui sont des signes d’évolution de leur rapport à l’emploi et à la domination managériale.

    Conclusion

    32Travailler dans le commerce est une situation à forte sujétion, assignée aux jeunes de milieux populaires notamment les jeunes femmes entrant dans le monde du travail avec une faible certification scolaire. Leurs expériences d’emploi paraissent fragmentées tant par l’individualisation managériale que la fragilité de l’emploi et du collectif. Ce « monde employé » restructuré ressemble de plus à un milieu ouvrier d’un nouveau type. Il produit des conditions de travail marquées par une intensité du travail de type industriel sans que les salarié-e-s ne partagent une identité professionnelle stable et valorisante (une identité de classe). Les expériences salariales montrent néanmoins que la socialisation professionnelle est source d’un réajustement du consentement face à des managers usant et abusant de pratiques d’individualisation (« fausse proximité ») pour mieux contrôler la main-d’œuvre. Les données portant sur les relations de travail montrent que l’acte de consentement s’inscrit dans un rapport de domination qui n’est pas exempt de retournement et de résistance à l’emprise managériale. Les résistances se modulent et prennent différentes formes, visibles ou dissimulées. Elles s’intègrent à des rapports de pouvoir qui orientent et déterminent tant l’exercice de la domination managériale que les ajustements du consentement. Ainsi, les méthodes managériales d’individualisation peuvent autant faciliter la mobilisation de la main-d’œuvre qu’amener ces ouvrières des services à sortir du cadre du travail.

    Notes de bas de page

    1 Cet usage fait référence à la nomenclature des catégories socioprofessionnelles datant de 1954 et refondue en 1982 (PCS), qui classe les travailleurs du commerce dans la catégorie « employé de commerce ». Dans cette nomenclature, l’employé est désigné comme un « salarié subalterne non manuel », par opposition aux cadres (non subalternes), aux ouvriers (manuels) et aux non-salariés (agriculteurs, artisans, commerçants…). Ces employés de commerce sont dits non qualifiés et apparaissent depuis les années 1990 comme des « O.S du tertiaire » (Chenu, 2005). En Belgique, ces travailleurs sont dénommés « travailleurs intellectuels » en opposition à la catégorie ouvrière. Nous dépasserons cette lecture taxinomiste pour faire apparaître les dimensions physiques et contraignantes du travail dans les services : « la prolétarisation des employés se traduit en particulier par le fait que le taylorisme souvent le plus classique a gagné le monde des bureaux et des commerces » (Andréani, 1998, p. 79).

    2 L’accès à un emploi dans la vente fait suite, soit à une trajectoire d’insertion pour les plus jeunes sortant du système scolaire avec peu de diplômes, ou bien suite à une trajectoire précaire d’emploi dans les services pour des femmes assignées à ce type d’emploi. Les formes d’emploi sont diversifiées selon les périodes de l’année et l’âge de la main-d’œuvre, allant de l’intérim et CDD au CDI, le plus souvent à temps partiel (<25-30 heures). Ce secteur compte également d’anciennes étudiantes contraintes de reprendre plus ou moins temporairement cet emploi qui était vu comme un « petit job » durant leurs études.

    3 La franchise de magasin, de même que la co-gérance, sont soumises à un encadrement strict de l’organisation du travail : la marchandise, les tarifs, les politiques commerciales, les publicités, tout est décidé pour eux à l’échelon du groupe, au niveau national. Le contrat de franchise implique des contraintes d’exploitation importantes pour le franchisé. Les exigences relatives à l’implantation et à l’aménagement des locaux, la précision des directives de gestion et de commercialisation en sont quelques exemples.

    4 Le segment du prêt-à-porter compte 70 % de femmes, et 70 % des salariés ont moins de 35 ans. Les cadres sont diplômés (Bac+2 et plus), les vendeurs/ses sont souvent peu diplômés mais de plus en plus de bacheliers occupent ces emplois sans pour autant y faire « carrière ». Le commerce de détail et l’artisanat compte 76 % de vendeuses, 86 % de CDI et 40 % de femmes à temps partiel. Voir Insee première n°1358, « Travailler dans le commerce de détail ou l’artisanat commercial », juin 2011. Le commerce de détail en Belgique compte près de 70 % de femmes, elles représentent 45 % de l’emploi à temps partiel.

    5 Le travail du manager consiste à recruter, gérer l’approvisionnement en marchandises, établir les plannings, répartir les tâches, attribuer les congés, les pauses, et assurer la discipline de mise au travail (respect strict des tâches).

    6 La discipline de boutique conduit à renforcer la méconnaissance des droits (sur ce qui est juste ou légal) et à les invalider symboliquement, particulièrement pour les plus jeunes salarié-e-s découvrant ainsi le monde du travail.

    7 En Belgique, le délai légal de prévenance en cas de changement d’horaires est de cinq jours, il est de sept jours en France.

    8 Seul le manager a des indicateurs formels de vente, tant au niveau du chiffre d’affaire global du magasin (+15%) que de certains types de vêtements, ainsi que durant la période de soldes.

    9 Celle-ci se déroule sans qu’il y ait accord explicite entre les acteurs (p. 701-704), voir Grossein, (2005).

    10 Sur la notion d’influence effective voir le texte de Max Weber (2005).

    11 Notre enquête rejoint des travaux portant sur l’articulation des modes de domination et des pratiques de résistance (Bélanger, Thuderoz, 2010). Ces derniers préfèrent l’usage de la notion d’opposition à celle de résistance car elle rendrait mieux compte de l’intrication des facteurs : « s’opposer […], c’est poser devant, c’est proposer une autre manière de s’organiser et de produire, pas seulement s’écarter de la norme managériale » (p. 428). L’opposition est définie ainsi : « … pour désigner un comportement social original de la part d’individus inscrits dans une relation d’emploi asymétrique, visant à se soulager d’une discipline managériale qui les contraint, et reconquérir un temps, un espace et un travail ‘à soi’. Ce terme qualifiera ce comportement, quelle que soit l’époque où il s’observe, industrielle ou postindustrielle » (p. 435).

    12 L’écart de salaire entre une vendeuse (au SMIC) et un manager de boutique peut varier de un à quatre : « Le sentiment d’injustice dans les conditions de travail, par exemple, se fonde souvent sur une comparaison des différents niveaux de rémunération en fonction de l’utilité sociale et de la pénibilité estimée du travail » (Renault, 2004, p. 47).

    13 Au côté d’incitations entre salariés visant à ne pas adhérer aux objectifs de vente, les actions collectives d’opposition sont plus rares. Elles sont favorisées par une présence syndicale au sein de la boutique ou l’action de militants de la branche dans les zones commerciales (refus collectif de travailler le dimanche ou les jours fériés). Le taux de syndicalisation dans le commerce est très faible (2,5 %), en particulier dans les structures de moins de 50 salariés. En Belgique, la représentation syndicale dans le commerce est inégale selon les types de magasins (commissions paritaires selon taille d’entreprise), elle est aussi faible dans les boutiques de chaînes, contrairement au taux de syndicalisation, tous secteurs, à l’échelle fédérale (55 %) Les employé-e-s de petites boutiques (<10 salariés) restent très isolés, sans informations sur leurs droits individuels et collectifs.

    Auteur

    • Rachid Bouchareb

      Université d’Evry Val-d’Essonne, CRESPPA-GTM

    Précédent Suivant
    Table des matières

    Le texte seul est utilisable sous licence Licence OpenEdition Books. Les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont « Tous droits réservés », sauf mention contraire.

    Voir plus de livres
    Mobilités résidentielles, territoires et politiques publiques

    Mobilités résidentielles, territoires et politiques publiques

    Sylvie Fol, Yoan Miot et Cécile Vignal (dir.)

    2014

    Qu’est-ce que résister ?

    Qu’est-ce que résister ?

    Usages et enjeux d’une catégorie d’analyse sociologique

    José-Angel Calderón et Valérie Cohen (dir.)

    2014

    Les territoires vécus de l’intervention sociale

    Les territoires vécus de l’intervention sociale

    Maryse Bresson, Fabrice Colomb et Jean-François Gaspar (dir.)

    2015

    Des restructurations du travail à l’accompagnement vers l’emploi

    Des restructurations du travail à l’accompagnement vers l’emploi

    Rachid Bouchareb et Martin Thibault (dir.)

    2015

    Ségrégation et fragmentation dans les métropoles

    Ségrégation et fragmentation dans les métropoles

    Perspectives internationales

    Marion Carrel, Paul Cary et Jean-Michel Wachsberger (dir.)

    2013

    Appartenances multiples, opinion plurielle

    Appartenances multiples, opinion plurielle

    Alexis Ferrand

    2011

    Reconfigurations de l'État social en pratique

    Reconfigurations de l'État social en pratique

    Marie-Christine Bureau et Ivan Sainsaulieu (dir.)

    2012

    L'institution plurielle

    L'institution plurielle

    Yves Bonny et Lise Demailly (dir.)

    2012

    Aller mieux

    Aller mieux

    Approches sociologiques

    Lise Demailly et Nadia Garnoussi (dir.)

    2016

    Filles et garçons des cités aujourd’hui

    Filles et garçons des cités aujourd’hui

    Carine Guérandel et Éric Marlière (dir.)

    2017

    Nos vies, nos objets

    Nos vies, nos objets

    Enquêtes sur la vie quotidienne

    Valérie Sacriste (dir.)

    2018

    Affronter le manque d’eau dans une métropole

    Affronter le manque d’eau dans une métropole

    Le cas de Recife – Brésil

    Paul Cary, Armelle Giglio et Ana Maria Melo (dir.)

    2018

    Voir plus de livres
    1 / 12
    Mobilités résidentielles, territoires et politiques publiques

    Mobilités résidentielles, territoires et politiques publiques

    Sylvie Fol, Yoan Miot et Cécile Vignal (dir.)

    2014

    Qu’est-ce que résister ?

    Qu’est-ce que résister ?

    Usages et enjeux d’une catégorie d’analyse sociologique

    José-Angel Calderón et Valérie Cohen (dir.)

    2014

    Les territoires vécus de l’intervention sociale

    Les territoires vécus de l’intervention sociale

    Maryse Bresson, Fabrice Colomb et Jean-François Gaspar (dir.)

    2015

    Des restructurations du travail à l’accompagnement vers l’emploi

    Des restructurations du travail à l’accompagnement vers l’emploi

    Rachid Bouchareb et Martin Thibault (dir.)

    2015

    Ségrégation et fragmentation dans les métropoles

    Ségrégation et fragmentation dans les métropoles

    Perspectives internationales

    Marion Carrel, Paul Cary et Jean-Michel Wachsberger (dir.)

    2013

    Appartenances multiples, opinion plurielle

    Appartenances multiples, opinion plurielle

    Alexis Ferrand

    2011

    Reconfigurations de l'État social en pratique

    Reconfigurations de l'État social en pratique

    Marie-Christine Bureau et Ivan Sainsaulieu (dir.)

    2012

    L'institution plurielle

    L'institution plurielle

    Yves Bonny et Lise Demailly (dir.)

    2012

    Aller mieux

    Aller mieux

    Approches sociologiques

    Lise Demailly et Nadia Garnoussi (dir.)

    2016

    Filles et garçons des cités aujourd’hui

    Filles et garçons des cités aujourd’hui

    Carine Guérandel et Éric Marlière (dir.)

    2017

    Nos vies, nos objets

    Nos vies, nos objets

    Enquêtes sur la vie quotidienne

    Valérie Sacriste (dir.)

    2018

    Affronter le manque d’eau dans une métropole

    Affronter le manque d’eau dans une métropole

    Le cas de Recife – Brésil

    Paul Cary, Armelle Giglio et Ana Maria Melo (dir.)

    2018

    Voir plus de chapitres

    Introduction

    Rachid Bouchareb et Martin Thibault

    Voir plus de chapitres

    Introduction

    Rachid Bouchareb et Martin Thibault

    Accès ouvert

    Accès ouvert freemium

    ePub

    PDF

    PDF du chapitre

    Suggérer l’acquisition à votre bibliothèque

    Acheter

    Édition imprimée

    Presses universitaires du Septentrion
    • amazon.fr
    • decitre.fr
    • mollat.com
    • leslibraires.fr
    • lcdpu.fr
    ePub / PDF

    1 Cet usage fait référence à la nomenclature des catégories socioprofessionnelles datant de 1954 et refondue en 1982 (PCS), qui classe les travailleurs du commerce dans la catégorie « employé de commerce ». Dans cette nomenclature, l’employé est désigné comme un « salarié subalterne non manuel », par opposition aux cadres (non subalternes), aux ouvriers (manuels) et aux non-salariés (agriculteurs, artisans, commerçants…). Ces employés de commerce sont dits non qualifiés et apparaissent depuis les années 1990 comme des « O.S du tertiaire » (Chenu, 2005). En Belgique, ces travailleurs sont dénommés « travailleurs intellectuels » en opposition à la catégorie ouvrière. Nous dépasserons cette lecture taxinomiste pour faire apparaître les dimensions physiques et contraignantes du travail dans les services : « la prolétarisation des employés se traduit en particulier par le fait que le taylorisme souvent le plus classique a gagné le monde des bureaux et des commerces » (Andréani, 1998, p. 79).

    2 L’accès à un emploi dans la vente fait suite, soit à une trajectoire d’insertion pour les plus jeunes sortant du système scolaire avec peu de diplômes, ou bien suite à une trajectoire précaire d’emploi dans les services pour des femmes assignées à ce type d’emploi. Les formes d’emploi sont diversifiées selon les périodes de l’année et l’âge de la main-d’œuvre, allant de l’intérim et CDD au CDI, le plus souvent à temps partiel (<25-30 heures). Ce secteur compte également d’anciennes étudiantes contraintes de reprendre plus ou moins temporairement cet emploi qui était vu comme un « petit job » durant leurs études.

    3 La franchise de magasin, de même que la co-gérance, sont soumises à un encadrement strict de l’organisation du travail : la marchandise, les tarifs, les politiques commerciales, les publicités, tout est décidé pour eux à l’échelon du groupe, au niveau national. Le contrat de franchise implique des contraintes d’exploitation importantes pour le franchisé. Les exigences relatives à l’implantation et à l’aménagement des locaux, la précision des directives de gestion et de commercialisation en sont quelques exemples.

    4 Le segment du prêt-à-porter compte 70 % de femmes, et 70 % des salariés ont moins de 35 ans. Les cadres sont diplômés (Bac+2 et plus), les vendeurs/ses sont souvent peu diplômés mais de plus en plus de bacheliers occupent ces emplois sans pour autant y faire « carrière ». Le commerce de détail et l’artisanat compte 76 % de vendeuses, 86 % de CDI et 40 % de femmes à temps partiel. Voir Insee première n°1358, « Travailler dans le commerce de détail ou l’artisanat commercial », juin 2011. Le commerce de détail en Belgique compte près de 70 % de femmes, elles représentent 45 % de l’emploi à temps partiel.

    5 Le travail du manager consiste à recruter, gérer l’approvisionnement en marchandises, établir les plannings, répartir les tâches, attribuer les congés, les pauses, et assurer la discipline de mise au travail (respect strict des tâches).

    6 La discipline de boutique conduit à renforcer la méconnaissance des droits (sur ce qui est juste ou légal) et à les invalider symboliquement, particulièrement pour les plus jeunes salarié-e-s découvrant ainsi le monde du travail.

    7 En Belgique, le délai légal de prévenance en cas de changement d’horaires est de cinq jours, il est de sept jours en France.

    8 Seul le manager a des indicateurs formels de vente, tant au niveau du chiffre d’affaire global du magasin (+15%) que de certains types de vêtements, ainsi que durant la période de soldes.

    9 Celle-ci se déroule sans qu’il y ait accord explicite entre les acteurs (p. 701-704), voir Grossein, (2005).

    10 Sur la notion d’influence effective voir le texte de Max Weber (2005).

    11 Notre enquête rejoint des travaux portant sur l’articulation des modes de domination et des pratiques de résistance (Bélanger, Thuderoz, 2010). Ces derniers préfèrent l’usage de la notion d’opposition à celle de résistance car elle rendrait mieux compte de l’intrication des facteurs : « s’opposer […], c’est poser devant, c’est proposer une autre manière de s’organiser et de produire, pas seulement s’écarter de la norme managériale » (p. 428). L’opposition est définie ainsi : « … pour désigner un comportement social original de la part d’individus inscrits dans une relation d’emploi asymétrique, visant à se soulager d’une discipline managériale qui les contraint, et reconquérir un temps, un espace et un travail ‘à soi’. Ce terme qualifiera ce comportement, quelle que soit l’époque où il s’observe, industrielle ou postindustrielle » (p. 435).

    12 L’écart de salaire entre une vendeuse (au SMIC) et un manager de boutique peut varier de un à quatre : « Le sentiment d’injustice dans les conditions de travail, par exemple, se fonde souvent sur une comparaison des différents niveaux de rémunération en fonction de l’utilité sociale et de la pénibilité estimée du travail » (Renault, 2004, p. 47).

    13 Au côté d’incitations entre salariés visant à ne pas adhérer aux objectifs de vente, les actions collectives d’opposition sont plus rares. Elles sont favorisées par une présence syndicale au sein de la boutique ou l’action de militants de la branche dans les zones commerciales (refus collectif de travailler le dimanche ou les jours fériés). Le taux de syndicalisation dans le commerce est très faible (2,5 %), en particulier dans les structures de moins de 50 salariés. En Belgique, la représentation syndicale dans le commerce est inégale selon les types de magasins (commissions paritaires selon taille d’entreprise), elle est aussi faible dans les boutiques de chaînes, contrairement au taux de syndicalisation, tous secteurs, à l’échelle fédérale (55 %) Les employé-e-s de petites boutiques (<10 salariés) restent très isolés, sans informations sur leurs droits individuels et collectifs.

    Des restructurations du travail à l’accompagnement vers l’emploi

    X Facebook Email

    Des restructurations du travail à l’accompagnement vers l’emploi

    Ce livre est diffusé en accès ouvert freemium. L’accès à la lecture en ligne est disponible. L’accès aux versions PDF et ePub est réservé aux bibliothèques l’ayant acquis. Vous pouvez vous connecter à votre bibliothèque à l’adresse suivante : https://freemium.openedition.org/oebooks

    Suggérer l’acquisition à votre bibliothèque Acheter ce livre aux formats PDF et ePub

    Si vous avez des questions, vous pouvez nous écrire à access[at]openedition.org

    Des restructurations du travail à l’accompagnement vers l’emploi

    Vérifiez si votre bibliothèque a déjà acquis ce livre : authentifiez-vous à OpenEdition Freemium for Books.

    Vous pouvez suggérer à votre bibliothèque d’acquérir un ou plusieurs livres publiés sur OpenEdition Books. N’hésitez pas à lui indiquer nos coordonnées : access[at]openedition.org

    Vous pouvez également nous indiquer, à l’aide du formulaire suivant, les coordonnées de votre bibliothèque afin que nous la contactions pour lui suggérer l’achat de ce livre. Les champs suivis de (*) sont obligatoires.

    Veuillez, s’il vous plaît, remplir tous les champs.

    La syntaxe de l’email est incorrecte.

    Référence numérique du chapitre

    Format

    Bouchareb, R. (2015). Une main-d’œuvre de plus en plus ouvrière. In R. Bouchareb & M. Thibault (éds.), Des restructurations du travail à l’accompagnement vers l’emploi. Villeneuve d’Ascq: Presses universitaires du Septentrion. https://doi.org/10.4000/books.septentrion.7770
    Bouchareb, Rachid. « Une main-d’œuvre de plus en plus ouvrière ». In Des restructurations du travail à l’accompagnement vers l’emploi, édité par Rachid Bouchareb et Martin Thibault. Villeneuve d’Ascq: Presses universitaires du Septentrion, 2015. doi:10.4000/books.septentrion.7770.
    Bouchareb, Rachid. « Une main-d’œuvre de plus en plus ouvrière ». Des restructurations du travail à l’accompagnement vers l’emploi, édité par Rachid Bouchareb et Martin Thibault, Presses universitaires du Septentrion, 2015, https://doi.org/10.4000/books.septentrion.7770.

    Référence numérique du livre

    Format

    Bouchareb, R., & Thibault, M. (éds.). (2015). Des restructurations du travail à l’accompagnement vers l’emploi. Villeneuve d’Ascq: Presses universitaires du Septentrion. https://doi.org/10.4000/books.septentrion.7758
    Bouchareb, Rachid, et Martin Thibault, éd. Des restructurations du travail à l’accompagnement vers l’emploi. Villeneuve d’Ascq: Presses universitaires du Septentrion, 2015. doi:10.4000/books.septentrion.7758.
    Bouchareb, Rachid, et Martin Thibault, éditeurs. Des restructurations du travail à l’accompagnement vers l’emploi. Presses universitaires du Septentrion, 2015, https://doi.org/10.4000/books.septentrion.7758.
    Compatible avec Zotero Zotero

    1 / 3

    Presses universitaires du Septentrion

    Presses universitaires du Septentrion

    • Mentions légales
    • Plan du site
    • Se connecter

    Suivez-nous

    • Facebook
    • LinkedIn
    • Instagram
    • X
    • Bluesky
    • Flux RSS

    URL : http://www.septentrion.com

    Email : contact@septentrion.com

    Adresse :

    Université de Lille

    Rue du barreau

    BP 30199

    59654

    Villeneuve d’Ascq

    France

    OpenEdition
    • Candidater à OpenEdition Books
    • Connaître le programme OpenEdition Freemium
    • Commander des livres
    • S’abonner à la lettre d’OpenEdition
    • CGU d’OpenEdition Books
    • Accessibilité : partiellement conforme
    • Données personnelles
    • Gestion des cookies
    • Système de signalement