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Communication et organisation

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Thomas Heller
, 
Romain Huët
, 
Bénédicte Vidaillet

Ouverture. Praxis critique et renouveau de l’imaginaire

Gestion des organisations publiques de santé et de services sociaux brésiliennes et démarche critique des gestionnaires

Isabelle Ruelland

Résumé

Cet article présente une compréhension des dimensions normative, méthodologique ainsi que des effets de pratiques de gestions inspirées d’approches critiques dans diverses organisations publiques de santé et de services sociaux brésiliens. L’analyse repose sur des données issues de trois recherches ethnographiques auprès de personnes impliquées dans la création et la gestion d’espaces de communication organisationnelle critique.

Texte intégral

  • 2 Pour faciliter la lecture du texte, le générique masculin est utilisé dans l’unique but d’alléger l (...)
  • 3 Plus précisément, ces premières études ont porté sur des Centres de réhabilitation pour jeunes cont (...)

1Les discours et les pratiques de gestion définissent l’ordre dominant des communications dans les organisations. Qu’en est-il de la communication organisationnelle lorsque les discours et les pratiques de gestion sont majoritairement inspirés d’approches critiques – c’est-à-dire d’approches qui se proposent comme alternative à l’ordre dominant ? Sans entièrement répondre à cette question, cet article expose une compréhension de pratiques de gestions inspirées d’approches critiques telles qu’elles se produisent dans les organisations publiques de santé et de services sociaux brésiliennes. Puisqu’ils2 définissent l’ordre dominant des communications organisationnelles, nous nous intéressons davantage aux gestionnaires et à leur gestion des espaces communicationnels. Notre réflexion se fonde sur deux études ethnographiques déjà réalisées ainsi que sur une troisième recherche en cours auprès d’organisations publiques brésiliennes offrant des services sociaux et de santé3. Le processus de cueillette de donnée de chacune de ces études repose sur des centaines heures d’observation en situation, sur la lecture de différents documents produits par chacune des organisations ainsi que sur des entretiens exploratoires individuels et des entretiens collectifs avec des gestionnaires inspirés d’approches critiques de la gestion. Par la diversité et la quantité de contenus recueillis, l’analyse des données présentées ici s’appuie sur un « canevas heuristique » d’analyse construit à partir de trois dimensions au cœur des pratiques de gestion (dimensions normative, méthodologique et effets de la pratique). Ce canevas simple facilite la cartographie des paroles et des actions au cœur des pratiques de gestion à l’étude. En nous fondant sur l’observation des actions et sur l’écoute des paroles de gestionnaires inspirés par des approches critiques, nous avons pu cerner comment se construit et s’opère de telles pratiques.

La gestion des organisations publiques brésiliennes inspirée d’approches critiques

  • 4 Praticien et théoricien de la schizo-analyse et de l’analyse institutionnelle au Brésil, auteurs de (...)

2L’histoire récente (1988) du système de services publics brésiliens (SUS) est marquée par l’engagement de gestionnaires qui mettent de l’avant des pratiques de gestion innovantes dans une perspective critique. Par exemple, en s’inspirant de théoriciens critiques tels que Gregorio Baremblitt4, Gilles Deleuze, Félix Guattari, Michel Foucault, Paolo Freire, ou d’autres, des gestionnaires conçoivent et mettent en application des dispositifs de cogestion ou même d’autogestion des services sociaux et de santé entre les organisations publiques et les communautés d’un même territoire (Campos, 1999 ; Silva Paim, 2008 ; Wagner, 2008 ; Ferreira Mendes, 2007). Ces pratiques de gestion collectives reposent sur des normes et des principes d’émancipation des individus et des communautés. Elles ont en commun de miser sur une praxis favorisant l’analyse des rapports de savoirs et de pouvoirs entre les acteurs impliqués (populations, gestionnaires, professionnels) afin qu’ils puissent créer et prendre collectivement en charge « la production de la vie pour tous » (Lancetti, 2008).

3De plus en plus de gestionnaires ont pour mandat de mener des changements dans les pratiques de gestion afin de consolider la participation de ces différents acteurs à la gestion collective de différentes organisations publiques de santé et de services sociaux. Pour ce faire, des gestionnaires cherchent à engager les pratiques de changement organisationnel vers une approche critique spécifique souvent nommée l’approche « éthique, politique et esthétique » (Rolnik, 1994). L’approche éthique, esthétique et politique de la gestion invite à agir « éthiquement » (agir = observer les différences émergentes et affirmer le devenir continu de la « production de subjectivité » à partir de ces différences), « politiquement » (agir = s’inscrire dans une lutte contre les forces obstruant ou capturant la production de subjectivité) et « esthétiquement » (agir = créer comme dans une œuvre d’art au lieu de tendre à la maîtrise d’un champ d’action particulier) (Rolnik, 1994). Concrètement, les pratiques de gestion inspirées d’une telle approche se traduisent par la création d’espaces de communication transversale par lesquels les personnes impliquées sont invitées à critiquer et à transformer les discours et les pratiques instituées de l’organisation. Pour mieux comprendre ces pratiques de gestion spécifiques, il est proposé d’analyser plus en détail leurs dimensions normative, méthodologique ainsi que les effets qu’elles produisent.

Dimension normative

  • 5 L’imaginaire « instituant » est en rupture avec « l’institué » de l’institution (Castoriadis, 1999) (...)

4Comme fondement critique, l’approche éthique politique et esthétique s’agence et transforme la dimension normative (valeurs et finalités d’action) des conceptions et des pratiques des gestionnaires rencontrés. Perçue comme un dispositif de « production de subjectivité », la gestion a pour moyen et fin l’« utopie active » (forme de vouloir-vivre continu) à laquelle s’associe la majorité d’entre eux. Cette finalité explicite dans leurs discours se traduit, dans la gestion, par la volonté constante de faciliter l’« autoanalyse » et l’« autogestion » de l’organisation et des services avec les employés et les communautés. L’autoanalyse se réfère ici au processus de dialogue critique producteur de savoir entre les personnes ou les groupes sur leurs difficultés et leurs potentiels ; quant à elle, l’autogestion caractérise le processus d’organisation par lequel se consolident et se mettent en application leurs potentialités permettant de dépasser leurs difficultés. Dans les pratiques de gestion observées, l’« utopie active » s’exprime par la volonté des gestionnaires à intégrer toutes les personnes d’une même organisation (employés et citoyens desservis) de même qu’à construire un processus de travail collectif, dialogique et créatif d’autogestion. Ces gestionnaires se proposent ainsi de mener une lutte « micropolitique » de façon à permettre la critique et la transformation permanente des modes de gestion institués pour le mieux-être de tous. Sous cet angle, la gestion se réfère à toutes actions facilitant explicitement ou implicitement la libération des mécanismes « instituants »5 des « transformations micropolitiques » de l’organisation. Il est possible d’imager les fondements normatifs des pratiques de nos cochercheurs par la figure suivante :

Fig. 1. Utopie active comme fondement normatif des pratiques de gestion

Fig. 1. Utopie active comme fondement normatif des pratiques de gestion
  • 6 L’ensemble des verbatim figurant dans ce texte ont été traduits du portugais brésilien au français (...)

5Dans les discours et les pratiques étudiés, on remarque aussi une posture éthique singulière des gestionnaires, qui repose sur une sensibilité à cerner la part de ce qui est singulier, contingent, arbitraire à travers ce qui est donné comme universel, nécessaire ou obligatoire. Par exemple, contre le risque constant d’instrumentalisation et de reproduction de sa pratique de gestion, un des gestionnaires propose une éthique du doute envers ce qui est institué : « Le doute fonctionne en rendant possible la connectivité entre un moment et un autre, entre le pôle émancipateur-événementiel et le pôle régulateur-néolibéral de la résignation. Le doute est comme un câble qui lie ces deux pôles. Il est essentiel à ma pratique de gestion vivante » (Gerardo.)6. Concrètement, ce doute se traduit par la remise en question collective des relations que les acteurs entretiennent avec leurs savoirs a priori, pour cerner les rapports de pouvoirs et les modes de subjectivation institués dans lesquels ils sont nécessairement incorporés. Sous cet angle, la réflexivité invite à trouver par tous les moyens possibles, comment se réapproprier la capacité d’être transformé par l’Autre pour ainsi faciliter la production de subjectivité partagée (énonciation collective) dans la communication organisationnelle. Cette production se construit au fil de relations « vives » et non pas nécessairement par des rapports et des actions planifiées et fondées sur une division des pouvoirs déterminés par un cadre méthodologique et des modalités d’interactions communicationnelles préétablies.

Dimension méthodologique

6La grande considération que les gestionnaires rencontrés accordent à l’utopie active influence la priorité qu’ils donnent à certaines méthodologies plutôt qu’à d’autres. Cette considération se traduit notamment par le refus d’une planification systématique de leurs pratiques ainsi que par la création et le renouvellement d’espaces dialogiques au sein de l’organisation par le biais de dispositifs collectifs d’analyse d’implication et de dramatisation. La formulation d’une volonté d’agir implique presque toujours l’usage d’un schéma, c’est-à-dire d’un certain nombre de composantes indispensables de la planification de la gestion. Or, pour la plupart des gestionnaires rencontrés, un schéma d’action planifiée limite le potentiel instituant de la gestion : « Il est impossible de plaquer la réalité dans un schéma. Si nous sommes dans la multiplicité, la différence, le devenir, le modèle ne nous intéressent pas. Ce qui nous intéresse, c’est l’immanent ou la façon dont se connectent ces fragments, ces modèles avec les machines techniques et pratiques ». (Éliane.) ; « Notre pratique naît dans la rencontre avec l’autre. Elle a sa propre manière de pousser le mouvement dans le groupe, dans l’organisation par-delà la planification » (Sara.). La planification de l’action a un sens pour ces gestionnaires si elle s’agence à une constante remise en question des modes de subjectivations institués et si elle facilite la production de différences à même de transformer l’horizon de possibles de la pratique. En d’autres mots, la distance critique et créative en rapport à la planification de l’action demeure, pour la plupart des gestionnaires rencontrés, plus importante que la planification elle-même. Les dispositifs collectifs d’analyse de l’implication et de dramatisation « schizodrame » facilitent, semble-t-il, cette distanciation.

7Tout comme dans les pratiques de socioanalyse de l’analyse institutionnelle (Lapassade, 1975), un des dispositifs collectifs important des pratiques de gestion observées consiste à comprendre institutionnellement l’implication de chacun dans les pratiques organisationnelles quotidiennes. Ce processus d’autoanalyse est intégré à la plupart des réunions sur lesquelles reposent la gestion et les productions de services sociaux et de santé telles que les assemblées générales, les conseils de gestion ou les rencontres des équipes de travail constituées de gestionnaires, de professionnels et de citoyens impliqués. L’analyse de l’implication constitue une pratique assidue de débat collectif sur les agencements entre les dynamiques de savoir et de pouvoir de l’organisation et les enjeux sociohistoriques, socioéconomiques, sociopolitiques et socioculturels qui la traversent. Ces moments de débats et d’analyse critique ont généralement lieu à la fin des réunions des organisations publiques observées. Il dure en moyenne trente minutes pour une réunion de travail de deux heures. Elles peuvent parfois durer plusieurs heures lorsque des disputes éclatent. Les conversations au cœur de l’analyse d’implication sont animées par un participant à tour de rôle. L’animateur oriente les échanges de manière à favoriser le questionnement critique en rapport aux enjeux sociaux qui les traversent. Par un style d’animation directif et interrogatif, les participants sont entre autres invités à cerner comment émergent les « fermetures discursives » et les « mécanismes de reproductions instituées » des personnes, des groupes et de l’organisation. À titre d’exemple, le consensus est parfois perçu comme un mode d’assujettissement dans le groupe. Aux dires d’un gestionnaire, « il est préférable de miser sur la créativité des disputes » (Gerardo.). Il a été observé, à plusieurs reprises, comment la dispute est reçue positivement puis intégrée comme levier de transformation des pratiques. De ces disputes ont entre autres permis la transformation d’un modèle d’intervention auprès de jeunes familles. Des animateurs plus expérimentés proposent aussi des exercices de dramatisation nommés « schizodrame » pour problématiser les pratiques organisationnelles dans un autre registre vers d’autres modes de mise en commun.

  • 7 Étymologiquement, le préfixe « schizo » vient du grec où il signifie « couper », produire des coupu (...)
  • 8 À titre d’exemple, ces pratiques visent, par le biais du corps, du jeu, de la transe, etc., à « sub (...)

8En s’inspirant de la schizo-analyse7 de Deleuze et Guattari (1977, 1980), les gestionnaires rencontrés nomment « schizodrame » l’enchaînement de dramatisation facilitant la rupture avec les modes de subjectivation institués. À première vue, le schizodrame ressemble au psychodrame de Moreno (1963) ainsi qu’aux techniques de travail corporel de la contre-culture ouest-américaine des années 19608. Cette forme brésilienne de dramatisation semble aussi s’en distinguer dans la manière dont elle travaille les représentations sociales avec les participants. Un gestionnaire nous explique à ce sujet que : « le schizodrame met plutôt l’emphase sur la « réaltérité » qui transversalise les représentations pour les déconstruire, les déterritorialiser et les faire dériver de leur orbite reproductive, figée, instituée » (Benedito.).

  • 9 Ces trois temps ne constituent pas, aux yeux des animateurs, une méthodologie systématique à respec (...)
  • 10 Leur « klinique », provient du terme grec Klinamen (dérive, invention), qui fait plutôt allusion à (...)

9Dans chacune des rencontres observées, l’activité de dramatisation se vit en trois temps : dramatisation, discussion collective centrée sur le senti des personnes durant la dramatisation et reflet critique de l’animateur adoptant un style interrogatif9. Cette démarche en trois temps a lieu au minimum deux fois dans une même rencontre. La première dramatisation permet de caricaturer la réalité vécue par les participants (dans leur travail ou dans la vie en général) tandis que la seconde permet de réinventer cette même réalité. Par exemple, dans une rencontre à laquelle participaient trois gestionnaires, neuf professionnels et trois citoyens impliqués dans une même organisation publique, l’animateur (cette fois un parent de jeune utilisant les services de l’organisation) a utilisé les kliniques10 du « devenir fou » et du « devenir enfant ». Ce dernier a invité le groupe à se diviser en trois sous-groupes afin de réaliser trois dramatisations reproduisant une intervention d’équipe (ergothérapeute, psychologue, éducateur et travailleur social) auprès d’un adolescent. Après la discussion autour de ces trois dramatisations, l’animateur propose de dramatiser cette même situation en donnant une contrainte différente à chacun des sous-groupes : l’un d’eux devait dramatiser l’intervention « en devenir fou » (comme si la folie guidait leur intervention), l’autre « en devenir enfant » (comme si leur « enfant intérieur » guidait l’intervention) et le dernier groupe devait intervenir auprès du jeune sans aucun professionnel. Pour conclure la rencontre, l’animateur revient sur les anecdotes et les expériences « instituantes » afin de souligner le potentiel d’une pratique inspirée par le « devenir autre ». Le devenir est aussi cœur de la conception que les gestionnaires rencontrés ont des effets issus de telles pratiques.

Le « devenir » comme « effet » des pratiques de gestion

10Pour les gestionnaires rencontrés, l’organisation et la gestion « deviennent » constamment au fil des communications. En s’inspirant de Deleuze et Guattari, ceux-ci préfèrent l’idée de « devenir » continu à l’idée de changement découlant d’un ensemble d’actions planifiées. Ils traduisent l’idée de changement en termes de « production de subjectivité » émergeant de manière « rhizomique ». C’est-à-dire, qu’au lieu de découler d’un processus linéaire (cause à effet) ou d’un processus systémique (dynamique d’interaction avec input, mécanismes d’autorégulation, entropie et output), la production de subjectivité fonctionne comme un rhizome. Comme « effet rhizomique », cette production semble « ignorer » les divisions entre les dimensions et les effets psychologiques, groupaux, organisationnels ou sociaux. Elle provoque et est provoquée par des synthèses connectives « entre » cette multiplicité d’éléments. Dans cette perspective, « le gestionnaire ne peut pas savoir ce que son action va donner parce que cela ne dépend pas seulement de lui. Cela dépend aussi de ce qui se passe « entre » la multiplicité de dimensions. » (Luciane.) Comment alors cerner ce devenir constant dans la pratique ? « C’est difficile de percevoir quand il y a devenir. Le devenir est une chose très subtile. Il se produit dans la rencontre avec l’Autre. Pour moi, ça se passe beaucoup dans le corps. Je le sens dans le corps. Je le perçois dans le corps des autres. Je ne sais pas comment l’expliquer. Mais enfin, je cherche à miser sur les devenirs possibles dans les rencontres. » (Sara.)

11Tout comme Sara, la plupart des gestionnaires rencontrés s’appuient sur l’idée du devenir pour justifier le fait de ne pas développer de mécanisme d’évaluation des effets de leur pratique. De leur point de vue, la question du devenir peut se limiter à la formulation suivante : en quoi ma pratique de gestion facilite-t-elle la mise en commun d’un certain « vouloir-vivre » ou d’une certaine « utopie active » ? Force est de constater qu’une telle conception demeure ambiguë en ce qui concerne les effets concrets produits. Elle occulte entre autres une ressemblance avec les effets produits par un mode de gestion axé sur une approche téléologique du changement (Giroux, 2011). Il a notamment été observé des effets semblables à ceux mis en relief par l’approche du changement planifié (Lewin, 1948) comme la transformation des modes de fonctionnement des groupes, la réorganisation des tâches, la consolidation des équipes de travail et du climat organisationnel, l’intensification de la participation personnelle, de la communication entre les participants et des processus internes de rétroaction.

Conclusion

12Sans prétendre offrir un panorama exhaustif de toutes les dimensions impliquées dans la construction et la mise en application de pratique de gestion inspirée d’approches critiques, il a été proposé de se pencher sur l’étude des agencements entre les dimensions normative, méthodologique ainsi que sur les effets produits par des pratiques de gestion telles qu’observées dans différentes organisations publiques brésiliennes. Plus précisément, il était question de comprendre les agencements des différentes dimensions constituant une pratique de gestion critique à partir des agencements entre les discours et les actions des gestionnaires qui la pratiquent. Comme un canevas heuristique d’analyse, ces trois dimensions ont facilité la cartographie des paroles et des actions au cœur de ces pratiques.

13À l’aune de ces réflexions, force est de reconnaître que les pratiques de gestions observées se distinguent par l’explicitation de dimension normative de la gestion ainsi que par une approche théorique de la dimension méthodologique et des effets produits. L’explicitation de la dimension normative de leurs pratiques de gestion se traduit par des discours portant sur une éthique appliquée singulière : l’approche éthique, politique et esthétique. En pratique, cette approche se traduit par la création et l’animation de dispositifs d’analyse de l’implication de la gestion collective de l’organisation afin que ceux-ci deviennent des leviers de production de nouveaux modes de subjectivation porteurs d’une certaine utopie active. Ces dispositifs dialogiques sont d’ailleurs intégrés à la plupart des espaces collectifs de gestion des organisations publiques observées. Pour sa part, l’approche théorique de la dimension méthodologique et des effets se traduit par l’utilisation d’un vocabulaire inédit (schizodrame, transformation micropolitique, production de subjectivité, utopie active, devenir, force instituante, etc.) inspiré de théories critiques variées pour expliquer la planification, les stratégies d’actions et les effets de leurs pratiques.

14En somme, les pratiques de gestion observées reposent sur des discours et des actions traversés par une dimension normative particulièrement explicite et une dimension méthodologique, ainsi que des effets implicites. La singularité de ces pratiques de gestion ne repose donc pas sur les méthodes utilisées et sur les effets produits, mais plutôt par sur la constante volonté des gestionnaires d’agencer les paroles et les actions des différents acteurs dans la construction de subjectivations collectives nouvelles. Les actions et les paroles empreintes d’une telle volonté caractérisent cette manière éthique politique et esthétique de s’agencer au dispositif de gestion dans toutes ses dimensions. Par ailleurs, une telle approche ouvre la voie à une plus grande considération des dimensions normatives traversant toute pratique de gestion organisationnelle ; c’est-à-dire à une plus grande considération de la responsabilité sociale du gestionnaire face à l’instrumentalisation de sa pratique.

  • 11 Ce courant ne fait pas consensus au niveau de son appellation (Cusset, 2003). Certains parlent auss (...)

15Pour terminer, il semble pertinent de proposer quelques pistes de recherches que cette réflexion relève, telles que l’étude des approches critiques brésiliennes de la gestion et de leurs différences avec celles issues d’autres contextes sociaux ainsi que l’étude de la gestion fondée sur les principes normatifs des « philosophies et de théories de la différence11 ». Ce courant de pensée rejoint les théories critiques classiques (Marxisme, École de Frankfurt) selon lesquelles l’ultime valeur du sujet, historiquement construit, réside dans sa capacité réflexive d’agir politiquement sur le monde. Il s’en démarque pourtant aussi puisqu’il incarne : « […] la possibilité d’une critique pragmatique radicale continue offrant une alternative théorique détotalisée, affinée, ramifiée, ouverte aux enjeux de l’intensité, des flux de signes et du sujet multiple ; les outils, en un mot, d’une critique sociale pour aujourd’hui » (Cusset, 2003, p. 345). Plus précisément, ce sont les processus de construction des espaces dialogiques dans les organisations publiques de santé et de services sociaux ainsi que les dynamiques conversationnelles qui s’y produisent qui devraient être davantage étudiés afin de mieux comprendre la portée et les limites des pratiques de gestion inspirées d’approches critiques.

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Notes

2 Pour faciliter la lecture du texte, le générique masculin est utilisé dans l’unique but d’alléger le texte.

3 Plus précisément, ces premières études ont porté sur des Centres de réhabilitation pour jeunes contrevenants et des Centres de services sociaux et communautaires alors que nos recherches en cours portent sur la gestion des Programmes de santé de la famille (PSF) dans les Centres de santé publique et communautaire.

4 Praticien et théoricien de la schizo-analyse et de l’analyse institutionnelle au Brésil, auteurs de différents ouvrages sur les pratiques émancipatrices.

5 L’imaginaire « instituant » est en rupture avec « l’institué » de l’institution (Castoriadis, 1999). Développer l’imaginaire social instituant dans l’organisation signifie, pour Castoriadis, la création et le faire être en continu.

6 L’ensemble des verbatim figurant dans ce texte ont été traduits du portugais brésilien au français par l’auteure.

7 Étymologiquement, le préfixe « schizo » vient du grec où il signifie « couper », produire des coupures ou des ruptures. En ce sens, la schizo-analyse prend comme référence le préfixe « schizo » pour définir une stratégie d’analyse et de production en rupture avec les modes de représentations qui capturent la production du « désir ». La schizo-analyse comme éthique d’action incite à maintenir un point de vue critique permettant de produire et/ou de s’agencer aux « évènements » construits au fil de gestes et de paroles libératrices des désirs enfouis dans l’habitude.

8 À titre d’exemple, ces pratiques visent, par le biais du corps, du jeu, de la transe, etc., à « subjectiver » les individus et les groupes contre la culture rationnelle instrumentale dominante.

9 Ces trois temps ne constituent pas, aux yeux des animateurs, une méthodologie systématique à respecter. Or, cette division facilite notre compréhension de leur rapport à la dramatisation dans l’action.

10 Leur « klinique », provient du terme grec Klinamen (dérive, invention), qui fait plutôt allusion à une série de modalités d’un travail en active collaboration entre les praticiens et les participants. (Baremblitt, 1992). Le choix de klinique(s) se fait en fonction des paroles exprimées par les participants au début de la rencontre de dramatisation. Elles sont aussi parfois créées durant les rencontres avec les participants.

11 Ce courant ne fait pas consensus au niveau de son appellation (Cusset, 2003). Certains parlent aussi du poststructuralisme, des auteurs postnietzschéens, etc. Par les nombreuses différences entre les idées des penseurs qui y sont associés, certains récusent même l’idée qu’ils forment un courant de pensée spécifique.

Table des illustrations

Titre Fig. 1. Utopie active comme fondement normatif des pratiques de gestion
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Auteur

Université de Montréal, Centre de recherche de Montréal sur les inégalités sociales, les discriminations et les pratiques alternatives de citoyenneté (CREMIS), ruelland.isabelle@uqam.ca

© Presses universitaires du Septentrion, 2013

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