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Communication et organisation

 | 
Thomas Heller
, 
Romain Huët
, 
Bénédicte Vidaillet

Chapitre 7. Critique et formation

Le communicant face à son métier : comprendre, mettre à distance, porter un regard critique

Vincent Brulois et Jean-Marie Charpentier

Résumé

Des tensions émergent aujourd’hui des pratiques de communication interne. Des praticiens n’hésitent plus à faire part de transformations touchant tant aux nouvelles manifestations du social au sein de leur entreprise qu’aux liens de plus en plus politiques entre entreprises et société. De ces transformations naissent des constats qui révèlent un écart avec une conception de la communication indexée sur l’image, loin de toute dimension sociale qui prévaut pourtant dans les entreprises.

Entrées d'index

Mots clés :

communication, métier, social

Texte intégral

  • 2 Depuis janvier 2009, l’Association française de communication interne (AFCI) a engagé une réflexion (...)
  • 3 Ce terme renvoie pour nous autant à des notions d’acteur, de pouvoir, de structure ou de contexte q (...)

1Les praticiens de la communication reconnaissent aujourd’hui que leurs métiers sont confrontés à un certain nombre de tensions. Ceux que nous avons interrogés2, tout au moins, ont témoigné de transformations touchant leur entreprise et de constats sur l’exercice de leur métier. Parmi ces transformations, deux reviennent avec force : le social3 à travers ses nouvelles manifestations au sein de l’entreprise et, de façon générale, les liens entre entreprises et société. Un triple phénomène se dessine à travers leurs propos. D’une part, les compétences professionnelles qu’ils maîtrisent, aussi importantes soient-elles, deviennent insuffisantes pour des praticiens placés entre une dimension fonctionnelle de la communication et la réalité des communications quotidiennes dans le travail. D’autre part, un besoin de compréhension, voire une attente de connaissances, se font jour qui renvoient à divers champs des sciences humaines et sociales (SHS). Enfin, cette émergence intervient à un moment de crise de la doxa managériale telle qu’elle s’exprime notamment dans les modèles véhiculés par les cabinets de conseil internationaux.

  • 4 Nous reprenons ici volontairement le terme utilisé dans l’appel à communication. Elle consiste en u (...)

2L’élément nouveau est sans doute que des praticiens n’hésitent plus aujourd’hui à dévoiler des pratiques, à mettre en cause un fonctionnement, participant ainsi à nourrir une certaine critique4 de la communication en entreprise. Cette enquête traduit un effort réflexif de leur part, les montre en quête d’une plus grande « socialisation » des questions de communication qui rompt avec les canons professionnels généralement en vigueur dans les entreprises. Pour prolonger cette réflexion, nous nous appuierons sur des termes prélevés de leurs propos afin de les questionner « en tension » – image versus social, distance versus proximité – et soulever ainsi des paradoxes et des étonnements qui nous semblent révélateurs des transformations qui parcourent la communication et l’entreprise.

Des constats qui témoignent d’une réflexion en cours

  • 5 Sauf indication contraire, ce verbatim comme les suivants est issu des entretiens menés ou du barom (...)

3L’enquête menée nous a permis de formuler cinq constats. Dans une période où le « mouvement » dans les entreprises est devenu permanent, le besoin de comprendre a rarement été aussi fort (Alter, 2000). Besoin largement partagé par des communicants de « terrain » souvent cantonnés à de la « production de supports »5, restant dans la forme car « ayant du mal à comprendre les enjeux internes ». De fait, cette production méconnaît bien souvent « la structure, l’organisation, la culture, les valeurs de l’entreprise et des hommes ». Leur défi est alors de comprendre leur « milieu », de « comprendre comment on peut mettre en mouvement des enracinements collectifs ». Ils disent ressentir le besoin d’être à l’écoute du corps social et des « signaux faibles » qu’il émet. Et pour cela, leurs seules compétences techniques ne suffisent plus. En une formule, ils devraient être les « cinq sens de l’entreprise » afin d’acquérir une « vraie » place stratégique dans l’entreprise, objectif maintes fois évoqué dans les entretiens.

4Cette compréhension oblige à repenser la posture ! Les communicants doivent apprendre à « porter un regard critique, prendre de la distance et du recul par rapport aux événements ». Pour devenir stratèges – ce qui est souhaité –, ils doivent se situer tout à la fois « dans et à distance de l’entreprise » – ce qui est loin d’être aisé. Pour accéder à ce « rôle d’entre-deux », à ce positionnement en intelligence avec direction, managers et salariés, ils doivent oser porter la contradiction, construire le débat, favoriser le dialogue, l’échange, l’expression de points de vue différents en interne. Ce deuxième constat renforce donc le premier puisque cette posture « à distance » ne peut être le fait que d’un acteur comprenant les jeux et les enjeux stratégiques de son entreprise dans l’environnement qui est le sien. Le fait que des praticiens insistent sur ce point, mettent en mots cette demande et expriment ce désir est, en soi, un signe d’avancement de leur démarche réflexive.

5Quant à leur territoire d’intervention, ils se situent sans doute plus qu’autrefois au cœur des situations de travail ou dans l’intermédiation sociale. Leur intelligence de la situation et leur capacité de diagnostic doivent leur donner les moyens d’être des « facilitateurs de relation » entre les niveaux hiérarchiques comme de façon transversale entre les métiers. Dans ce sens, ils identifient la communication interne moins comme un moyen de relayer l’information que comme un moyen de « développer de la relation, de la coopération entre les individus et de l’engagement ». Relayer signifie que l’émetteur est le seul pourvoyeur d’un sens qu’il contrôle et qu’il s’agit de transmettre à des « cibles » avec les outils appropriés. À l’inverse, relier signifie mettre en commun en faisant place aussi au récepteur. L’accent est alors déporté sur la nature et la qualité des relations. Sans surprise, cette seconde voie est plébiscitée par une majorité de praticiens qui aiment à se voir comme des « responsables des relations internes », remettant clairement l’individu au centre du fonctionnement des organisations.

6Au cœur des relations donc, mais aussi au cœur de la production et de la transmission de sens comme des « traducteurs, vulgarisateurs, simplificateurs », en une formule des « passeurs de sens ». Mission d’autant plus importante que, à l’heure du Web 2.0, « dire » le temps (c’est-à-dire désigner pour soi comme pour autrui ce qui est continuité ou rupture dans ce mouvement permanent) revêt un intérêt majeur. L’important, nous dit-on, est de faire comprendre où l’on va : « Plus on se transforme, plus on évolue ; plus la compréhension du sens, des contraintes et des finalités deviennent essentielles » ! Pour l’entreprise, il s’agit d’éviter le grand écart entre la stratégie pensée et la réalité vécue tant cette distorsion est mortifère, favorisant le désengagement des individus, leur défiance quant à la parole de l’entreprise. Pour les individus, cette question renvoie à leur place et à leur rôle dans l’organisation, à leur utilité, à la reconnaissance qu’ils attendent en retour, à leur identité pour eux-mêmes comme pour autrui. Le communicant est alors celui qui doit donner à comprendre un sens collectif, maintenir le sens même du travail.

7Dans ce contexte, un socle de connaissances est jugé de plus en plus indispensable. Les praticiens appellent de leurs vœux un nouvel équilibre entre compétences techniques – déjà présentes, toujours utiles mais pas suffisantes – et capacités analytiques jusqu’alors sous-estimées mais seules susceptibles de capter des éléments de connaissance du corps social. Or, ces capacités puisent à la source des sciences humaines et sociales. Tous nos interlocuteurs ne s’y réfèrent pas spontanément ni explicitement. Certains évoquent juste « quelque chose » qui relève de l’ordre du savoir ; d’autres en parlent très directement. La majorité comprend qu’elles sont des « clés de compréhension » – avant d’être des clés d’action – de sujets dont ils ont de plus en plus à s’occuper : crise, développement durable, mais aussi questions en matière de ressource humaines (réductions d’effectifs, évolution des métiers, vieillissement de la population, emploi des seniors). In fine, elles apportent « du fond et de l’ancrage » pour comprendre les enjeux, elles permettent d’« assouplir la contrainte ». Bref c’est « ce à quoi l’on se rapporte quand tout part à vau-l’eau » !

8Les thèmes abordés lors des entretiens (compréhension, distance, relation, sens, connaissances) montrent au moins autant les tensions que vivent les communicants que leurs attentes dans un moment de transformations majeur de l’environnement professionnel. Alors que le contexte se durcit (perte de repères des salariés, éloignement des décisions, individualisation du travail, affaiblissement de la cohésion sociale) et qu’on leur demande d’agir en réaction, toujours plus vite, pour suivre l’urgence du moment, il est intéressant de constater que l’envergure stratégique revendiquée par ces praticiens se cherche en réalité autour de la compréhension du social. Est-ce là, pour eux, un nouvel horizon dans cette période de crise du management ? Il paraît en tout cas en phase avec une priorité dessinée par certains de « reconquérir le travail » (Basilien et alii, 2010).

Image versus social

  • 6 Voir notamment Anni Borzeix et Béatrice Fraenkel dans Langage et travail. Communication, cognition, (...)

9Des propos des praticiens émerge une première tension entre deux dimensions de la communication en entreprise : celle d’une part qui, dans un cadre construit depuis plusieurs décennies, renvoie à la vocation de la communication à la fois fonctionnelle, institutionnelle, stratégique et instrumentale et donc à l’image ; celle d’autre part qui, relevant du social, renvoie aux multiples relations, échanges et interactions au cœur même de l’activité et du travail6.

  • 7 Sur ce sujet de l’imaginaire des organisations, Christian Le Moënne (reprenant Stuart Ewen) a bien (...)

10L’image a été et reste encore une des matrices des activités de communication. Cette (immense) réduction est intervenue dès le départ de son développement dans et par les entreprises. Elle s’est opérée pour une bonne part aux dépens de la relation sociale et de l’individu comme être de parole, au profit de la réputation (de l’entreprise puis de la marque) et ce pour des raisons commerciales, économiques, financières mais aussi politiques. Le fait est là, qui mérite toujours d’être questionné : le primat de l’image a été installé à bonne distance de la « prolifération du social » (Callon et alii, 2001). Il ne s’agit pas de nier l’importance du symbolique, de la représentation et de l’imaginaire7 qui sémiotise le réel, qui met en scène et, d’une certaine façon, qui met à distance. Mais l’image pose problème quand elle devient à ce point déconnectée du réel et que « la référence se change en autoréférence à proportion que la valeur indexée sur sa propre circulation s’éloigne davantage de sa contrepartie ou de sa source » (Bougnoux, 2006).

  • 8 Voir notamment Luc Boltanski et Ève Chiapello dans Le Nouvel esprit du capitalisme (Gallimard, Pari (...)
  • 9 Michel Crozier l’a formulé de la façon suivante : « Ce qui sera décisif, ce n’est pas l’impact de l (...)
  • 10 Voir notamment Michel Crozier et Ehrard Friedberg dans L’Acteur et le système : les contraintes de (...)
  • 11 Par l’intermédiaire d’une nouvelle relation aux individus s’appuyant entre autres sur la gestion de (...)

11Dans les années 80, années d’éclosion de la fonction Commu­nication, il s’agissait pour l’essentiel de ré-enchanter l’entreprise tout à la fois pour faire face à des enjeux de distinction sur fond de concurrence accrue et pour faire pièce à une critique sociale vivace lors des deux décennies antérieures8. S’appuyant sur des techniques de communication, l’entreprise se représente alors sous de nouveaux habits auprès des salariés comme de la société9. C’est d’ailleurs à ce moment qu’un nouveau compromis s’esquisse, remplaçant le salarié « outil vivant mais non pensant » du compromis fordiste, en un « salarié pensant », écouté, responsable et automome (Postel et alii, 2006) ; en un mot, un acteur10. Le revers de la médaille est une individualisation du rapport des individus à l’entreprise aux dépens des collectifs et des institutions intermédiaires, notamment syndicales. C’est une période faste pour l’entreprise : elle s’auto-érige en institution centrale de la société, diffusant ses valeurs à l’ensemble de ses salariés11 et de la société. Le marketing et la publicité ont puissamment contribué à façonner une communication jouant, à l’externe comme à l’interne, sur le registre de la projection de belles images. Celles-ci en l’espèce ont pris la forme d’une « irréalité construite comme une réalité de la représentation dominante » (Bernas, 2006). Ainsi, l’image est-elle devenue centrale dans toutes les dimensions de la communication d’entreprise, sous-tendue par un discours le plus souvent mélioratif.

12Trente ans après, la communication d’entreprise reste arrimée à cette matrice de l’image et de la réputation. L’image reste à bien des égards ce formidable moyen de projeter une volonté univoque sur autrui, une représentation dominante et dominatrice de l’entreprise, une photographie supposée traduire l’identité tout en gommant les aspérités, les antagonismes, les conflits. Toute une ingénierie symbolique a été mobilisée pour bâtir des représentations idéalisées aussi lisses que possible, accompagnant l’essor du capitalisme. Aujourd’hui, les produits, la marque, les relations avec les clients comme les échanges avec les salariés, tout porte l’empreinte de l’image. Dernière en date, une communication appelée « transformative » nous est proposée, nouvelle communication publicitaire présentée comme une « communication de la marque totale » et comme seule à même de « déplacer le champ des représentations pour accompagner des transformations créatrices de valeur » (Habib, 2010). Résolument publicitaire et centrée sur la marque donc, bien loin d’une communication sociale, mais au plus près de l’image.

  • 12 Daniel Boorstin dans L’Image ou ce qu’il advint du rêve américain (Julliard, Paris, 1963).

13Pourtant, dans les années 90, avec la communication dite globale ou corporate, les directions ont cherché à corriger les écarts trop flagrants entre les promesses initiales des années 80 et la réalité d’une société et d’entreprises en butte à des changements d’échelle (mondialisation accentuant la pression marchande sur les entreprises), à des crises politiques (crise de légitimité et d’efficacité des institutions au premier rang desquelles, l’État), financières (financiarisation donnant la primauté aux actionnaires), sociales (rejet du taylorisme par les salariés) ou environnementales (contestation à propos des conséquences écologiques des activités industrielles). Mais cette démarche plus globale, en rapport avec la corporate governance, est restée centrée sur l’image. Les changements dans l’organisation de la communication, la sophistication des démarches, la place accrue des technologies, toutes ces transformations sont intervenues à périmètre d’image constant. Dans la dernière période encore, la notion de réputation se trouve systématiquement mise en avant… Bref, le noyau dur résiste, même si c’est au prix d’une tension de plus en plus perceptible. Indexée sur l’image, une image « fixe figée » et non une « image-mouvement » (1990) pour reprendre les expressions de Gilles Deleuze, la communication d’entreprise s’est révélée le plus souvent « spéculaire » (Lamizet, 2000), construite en miroir, relevant d’une approche à la fois conservatrice et statique dans un monde – l’entreprise – prônant en permanence le mouvement. Sacré paradoxe ! Nous reviennent en mémoire les paroles d’Axel Gryspeerdt qui, rappelant l’apport déjà ancien de Daniel Boorstin12, nous mettait en garde contre les « pseudo-images », ces « images factices ou déconnectées de significations » (2010).

14Or, cette déconnexion de l’image est sans doute aujourd’hui un des points les plus sensibles. Des craquements se font sentir, perceptibles dans les propos des praticiens qui, explicitement ou implicitement, y voient un carcan plus qu’une ouverture sur la société. Craquements perceptibles également à travers le discours du publicitaire qui regrette que la communication ait « accepté de suivre et même de battre la cadence de la mutabilité permanente, accordant une place toujours plus grande au spectacle et à la métaphore au détriment du sens, maquillant la dureté des transformations par des discours lénifiants… » (Habib, 2010). Mea culpa d’un patron d’agence conscient de l’effet déclinant du « modèle » qu’il a abondamment servi, ou retournement opportuniste afin de vendre un nouveau « concept » communicationnel ? Peu importe en fin de compte ! Cela nous indique au moins l’ampleur de la défiance envers le « tout-image ».

Distance versus proximité

15Les communicants perçoivent nettement, et parfois douloureusement, cet éloignement du social et du réel plus que jamais « sous contrainte » économique et politique (Basilien et alii, 2010). La fonction Communication, dès son origine, n’ouvre pratiquement pas sur le social. L’arrêt sur l’image reste une figure imposée et contrôlée, loin de ce qui fait le quotidien de la communication au cœur des interactions, des processus, des relations, des dialogues, des contradictions, des conflits. Or, ceux-ci se multiplient pour des raisons qui tiennent entre autres à la globalisation des marchés, aux ajustements permanents du travail réel qu’elle engendre et à la forte différenciation des acteurs concernés par l’entreprise. Quoi de commun en effet entre les « enjeux vus d’une direction générale » et la « réalité des préoccupations d’un salarié dans son environnement professionnel et personnel », si ce n’est la distance de plus en plus grande qui les sépare (Basilien et alii, 2010). Le dénominateur commun se réduit aujourd’hui à quelques « vrais dirigeants » qui participent à l’élaboration des stratégies, reléguant de plus en plus de cadres supérieurs « à l’exécution de décisions auxquelles ils n’auront pas participé » (idem). Des enjeux, de plus en plus globaux de quelques dirigeants, aux enjeux de proximité de la plupart des salariés, la déconnexion s’accroît chaque jour un peu plus.

  • 13 À l’inverse, Eve Chiapello par exemple pense que « l’enseignement ne vise pas à développer une tech (...)

16Présents dans le champ de la communication, cette situation de déconnexion et ce processus d’un-reality (déréalisation), pour en revenir à Boorstin, ont beaucoup à voir aussi avec le management. Ils constituent même un symptôme fort de la « crise du logiciel managérial » et de son « prêt-à-penser » (Brulois et Charpentier, 2010). Hier encore, les grands cabinets de conseil anglo-saxons délivraient des outils et des méthodes qui rationalisaient a posteriori l’organisation de l’entreprise. Ces méthodes se faisaient le vecteur de schémas de pensée inspirée de la corporate governance auxquels les business schools contribuaient allègrement par leurs enseignements13, favorisant une certaine « abstraction du discours managérial » (Dupuy, 2011). Cet engrenage s’est mis en place sous l’emprise de « “sciences” du management » devenues « au mieux quantitatives et au pire normatives et prescriptives », produisant souvent des statistiques « qui ne correspondent que de très loin à ce que vivent des acteurs », cherchant plus à « explique[r] ce qui devrait être à défaut de comprendre ce qui est », en bref, « décroch[ant] de la réalité » (idem).

17Depuis plusieurs années, ce décrochage vis-à-vis du réel est à l’œuvre – nouveau paradoxe – dans les ressources humaines (RH) dont les outils ont pour effet d’opérer une mise à distance des situations et surtout des salariés eux-mêmes. L’accroissement de la taille des entreprises et leur activité mondialisée ont accru la distance entre décideurs et salariés, modifiant de façon notable les comportements de ceux qui travaillent dans l’entreprise et plus encore de ceux qui la dirigent. L’usage généralisé d’outils permettant les échanges médiatisés et indirects au détriment de rencontres en face-à-face, et donc en temps réel, a favorisé cet éloignement. De fait, le reporting « a remplacé » le raisonnement, déresponsabilisant les décideurs et les managers, « sur-organisant » le travail des salariés (Tixier, 2010). En outre, le recentrage de la fonction RH sur ses activités à valeur ajoutée s’est traduit par un mouvement d’externalisation (sous-traitance voire délocalisation) et un mouvement de délégation (aux managers opérationnels). L’activité s’est alors technicisée (portail informatique, ERP), normalisée (des décisions locales déployées partout selon une rationalité unique), éclatée (l’activité RH se faisant partout, même en dehors de l’entreprise), déshumanisée (plate-forme de services à distance). Là encore, la fonction RH s’est éloignée des individus, faisant du responsable RH un véritable business partner, loin en tout cas d’un human partner. Une « vision désincarnée » s’est imposée, perdant ainsi la « compréhension en profondeur » des individus, de l’organisation et du travail (Le Gall, 2010).

  • 14 Voir notamment la Journée d’études Proximité(s), un enjeu pour la performance ? organisée par Entre (...)

18Face à cela, de nombreux praticiens de la communication, mais aussi des RH, appellent aujourd’hui à un retour au réel dans des univers où la mise en place d’outils à prétention universelle « remplace l’analyse de situations concrètes et fait déni de la réalité » (Tixier, 2010). Ce retour au réel s’accompagne d’un retour à la proximité (nombre de colloques ou d’articles en témoignent14), traduit un besoin de se reconnecter au social, d’aller ad rem et de « se coltiner avec les entrelacs complexes du réel » (Deleuze, 1990). L’image ne disparaîtra pas, bien entendu. Mais son actuelle dévalorisation aux yeux de nombreux praticiens en charge de la produire et de la transmettre appelle a minima un rééquilibrage entre une communication qui cherche à présenter l’entreprise sous un jour toujours positif, jouant de l’image pour façonner une réputation immaculée à destination de « cibles », et une communication qui cherche à dialoguer afin de comprendre la réalité, de connaître les individus, d’organiser les coopérations. Com’ versus communication, les deux coexistent donc, tant bien que mal. Fait nouveau, la première se trouve parfois mise en difficulté par des salariés qui cherchent à « prendre l’entreprise au piège de ses communications antérieures », ce qui est bon signe (Basilien et alii, 2010). La perte de crédibilité d’une certaine com’ peut offrir l’occasion à la communication de grandir. Vecteur de compréhension, de mise à distance mais aussi de proximité, de relation, de sens, celle-ci peut rendre au travail toute l’« épaisseur sociologique qui l’anime » (Ferreras, 2007).

19En conclusion, face à telles tensions à la fois dans l’entreprise et dans la communication, comment ne pas revenir sur ce qui apparaît comme le premier objectif exprimé par les praticiens interrogés : la compréhension. Pour Edgar Morin, elle serait « à la fois le moyen et la fin de la communication humaine » (1999). Le terme ouvre un champ très riche et son emploi par les praticiens traduit bien l’ouverture réflexive en cours de ces professionnels. La compréhension introduit la dimension subjective et l’existence d’un processus, elle renvoie à la fois au sujet et à l’action. La compréhension a ceci de particulier qu’elle est une des conditions de la possibilité de l’interaction sociale. Cette dimension cognitive a beaucoup à voir, nous semble-t-il, avec la perspective d’une communication en mouvement, reconnectée au fil du social.

20Une opportunité s’ouvre pour le communicant s’il arrive à favoriser les « liens du sens » entre les individus, à organiser leur « conversation » afin de donner à l’entreprise une « épaisseur culturelle » qui ne dénie ni la contribution de chacun ni le poids de l’histoire (Giust-Desprairies, 2010). Cela devrait permettre non seulement d’assouvir le besoin de cohérence entre ce qui est dit et ce qui est fait, mais aussi de favoriser la coopération. Coopérer nécessite à la fois de comprendre et de reconnaître l’autre, les autres comme des partenaires susceptibles d’apporter une contribution à l’objectif commun. Bien plus, coopérer ne peut se concevoir sans accepter de donner à ses partenaires du pouvoir sur le cours des choses, le « pouvoir d’agir » (Clot, 2010). Coopérer signifie donc confronter les points de vue, instaurer un débat et donc produire de la « dispute » dans le travail et autour du travail.

Bibliographie

Alter N. 2000. L’Innovation ordinaire, Paris : PUF.

Basilien J-P., Gilabert M. et Monneuse D. 2010. Note de conjoncture sociale. Découplages : le social sous contrainte, Entreprise & Personnel, n° 292.

Bernas S. 2006. La Croyance dans l’image, Paris : L’Harmattan.

Bougnoux D. 2006. La Crise de la représentation, Paris : La Découverte.

Brulois V. et Charpentier J-M. 2010. Les métiers de la communication en entreprise face au défi de la connaissance, 17e Congrès SFSIC, 23 au 26 juin 2010, [version électronique], http://tabarqa.u-bourgogne.fr/outils/OconfS/index.php/SIC/SFSIC17/paper/view/82.

Callon M., Lascoumes et P. Barthe Y. 2001. Agir dans un monde incertain, Paris : Seuil.

Clot Y. 2010. Le Travail à cœur : pour en finir avec les risques psychosociaux, Paris : La Découverte.

Deleuze G. 1990. Pouparlers, Paris : Minuit.

Dupuy F. 2011. Lost in management : la vie quotidienne des entreprises au début du XXIe siècle, Paris : Seuil.

Ferreras I. 2007. Critique politique du travail : travailler à l’heure de la société des services, Paris : Sciences Po Les Presses.

Giust-Desprairies F. 2010. Transformations, individus et… communicants. Regards croisés de chercheurs, Les Cahiers de la communication interne, AFCI, n° 27, p. 27-33.

Gryspeerdt A. 2010. Qu’avez-vous fait de la contestation exprimée à votre égard ?, in Catellani A., Libaert T. et Pierlot J-M. Contredire l’entreprise, Louvain : Presses universitaires de Louvain, p. 49-58.

Habib L. 2010. La Communication transformative : pour en finir avec les idées vaines, Paris : PUF.

Lamizet B. 2000. La Médiation politique, Paris : L’Harmattan.

Le Gall J-M. 2010. Vers une gestion désincarnée des ressources humaines, Le Monde, 9 mars 2010.

Morin E. 1999. Enseigner la compréhension, in Les Sept savoirs nécessaires à l’éducation du futur, [version électronique], http://unesdoc.unesco.org/images/0011/001177/117740fo.pdf.

Postel N., Rousseau S. et Sobel R. 2006. La Responsabilité sociale et environnementale des entreprises : une reconfiguration potentielle du rapport salarial fordiste, Économie appliquée, n°lix, p. 77-104.

Tixier P-É. (sous la direction de). 2010. Ressources humaines pour sortie de crise, Sciences Po Les Presses.

Notes

2 Depuis janvier 2009, l’Association française de communication interne (AFCI) a engagé une réflexion sur les savoirs nécessaires aux pratiques professionnelles des « communicants ». Dans ce cadre, des entretiens ont notamment été conduits d’octobre 2009 à mars 2010 auprès de directeurs de la communication, de la communication interne ou des ressources humaines de grandes entreprises. Une restitution a été réalisée sous la forme d’une conférence-débat le 6 juillet 2010 au siège d’AXA.

3 Ce terme renvoie pour nous autant à des notions d’acteur, de pouvoir, de structure ou de contexte que « de mouvement qui se produit au cours d’un processus d’assemblage » pour reprendre les termes de Bruno Latour (Changer de société, refaire de la sociologie, La Découverte, Paris, 2006).

4 Nous reprenons ici volontairement le terme utilisé dans l’appel à communication. Elle consiste en un « dévoilement et une mise en cause » de pratiques et en une volonté « d’analyse [de ces] pratiques et des dynamiques sociales constitutives de cet ordre » (p. 3).

5 Sauf indication contraire, ce verbatim comme les suivants est issu des entretiens menés ou du baromètre de la fonction Communication interne (questionnaire administré à des responsables de communication interne ou des RH, 178 réponses) réalisé par le cabinet Inergie pour le compte de l’AFCI en octobre 2009.

6 Voir notamment Anni Borzeix et Béatrice Fraenkel dans Langage et travail. Communication, cognition, action (CNRS éditions, Paris, 2001).

7 Sur ce sujet de l’imaginaire des organisations, Christian Le Moënne (reprenant Stuart Ewen) a bien montré que « l’assimilation de l’entreprise à une marque, à une symbolique inscrite dans les mémoires, doit permettre d’en installer l’image dans la conscience collective tout en la découplant des quotidiennes expériences malheureuses qui caractérisent la dureté de la production industrielle » (« L’organisation imaginaire ? », Communication & Organisation, Bordeaux, 2008/2 n°34, p. 130 à 152).

8 Voir notamment Luc Boltanski et Ève Chiapello dans Le Nouvel esprit du capitalisme (Gallimard, Paris, 1999).

9 Michel Crozier l’a formulé de la façon suivante : « Ce qui sera décisif, ce n’est pas l’impact de l’environnement sur l’entreprise, mais la façon dont l’entreprise deviendra active dans l’environnement. L’entreprise va devoir transformer sa stratégie pour être active dans les systèmes constitués par ses environnements. » (L’Entreprise à l’écoute : apprendre le management post-industriel, InterÉditions, Paris, 1989).

10 Voir notamment Michel Crozier et Ehrard Friedberg dans L’Acteur et le système : les contraintes de l’action collective (Seuil, Paris, 1977).

11 Par l’intermédiaire d’une nouvelle relation aux individus s’appuyant entre autres sur la gestion des ressources humaines et la communication interne.

12 Daniel Boorstin dans L’Image ou ce qu’il advint du rêve américain (Julliard, Paris, 1963).

13 À l’inverse, Eve Chiapello par exemple pense que « l’enseignement ne vise pas à développer une technicité, mais une capacité de penser hors des sentiers battus » (Le Monde, 19 mai 2009).

14 Voir notamment la Journée d’études Proximité(s), un enjeu pour la performance ? organisée par Entreprise & Personnel en janvier 2011, l’entretien avec Louis Gallois (Liaisons sociales, nov. 2010) ou le dossier « Salariés-entreprise : comment recoller les morceaux » (Liaisons sociales, fév. 2011).

Auteurs

Université Paris 13, PRES Sorbonne Paris Cité, LabSIC, brulois@sic.univ-paris13.fr

Responsable de l’observation sociale d’une entreprise publique, LabSIC, cojm@club-internet.fr

© Presses universitaires du Septentrion, 2013

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