Version classiqueVersion mobile
OpenEdition Books

Communication et organisation

 | 
Thomas Heller
, 
Romain Huët
, 
Bénédicte Vidaillet

Chapitre 5. Communication, travail, management, pouvoir et subjectivation

Mesure de la reconnaissance1

Stephan Voswinkel et Gabriele Wagner
Traduction de Delphine Silberbauer et Thomas Heller

Résumé

Les organisations répondent à l’incertitude de reconnaissance par des moyens typiquement organisationnels : par la formalisation et l’objectivation. La reconnaissance est présentée comme de l’évaluation, liée à des indicateurs de performance, convertie en classements et accordée sous forme de rémunération et d’avancement de carrière. Dans le même temps, elle est rendue variable, accordée sous certaines conditions et sur une base temporaire ; ainsi ne renvoie-t-elle plus à des formes stabilisées. Cette mesure de la reconnaissance implique une limitation : la reconnaissance de la personne devient la reconnaissance de la subjectivité en tant que pouvoir de performance. En prenant en compte et en mesurant la reconnaissance de la subjectivité, elle ne peut répondre aux demandes, par les employés, de reconnaissance de leur personne.

Entrées d'index

Texte intégral

  • 1 Texte traduit de l’anglais par Delphine Silberbauer et Thomas Heller.

1L’emploi rémunéré, dans les bons et mauvais sens du terme, est central à la reconnaissance et à la construction identitaire des individus. Contrairement à ce qu’avance la thèse de la « fin de la société du travail », ceci n’a pas changé. L’emploi rémunéré devient encore plus essentiel à l’identité des personnes. Avec la montée du travail féminin, il est fondamental à un nombre croissant d’individus. Et comme un nombre croissant de travailleurs souhaitent amener non seulement leur expertise, mais aussi leur subjectivité au travail, et revendiquent davantage d’autonomie, le travail lui-même tient une place sans cesse plus importante dans le développement personnel de nombreuses personnes. Ainsi, non seulement les attentes de reconnaissance au travail augmentent sans cesse, mais elles évoluent également, car ceux qui forgent leur identité par le travail et l’évaluation, apportent de leur personne et souhaitent que cet effort soit valorisé.

La reconnaissance dans la transformation structurelle du travail

2Cependant, le monde du travail, et donc les occasions d’être reconnu ainsi que les manières dont cette reconnaissance est acquise, sont en train de changer. Les règlementations des relations de travail liées au statut, à travers lesquelles le salariat, passant du contrat au statut, est devenu une base de « citoyenneté industrielle » (Marshall 1992/1950), sont en train de s’éroder (Castel 2000). Un mode de reconnaissance basé sur le sentiment d’appartenance et la réciprocité sociale exprimant une appréciation de la contribution des travailleurs à la réussite perd de son importance. Il se manifestait par une stabilité relative de l’emploi, des règles d’ancienneté et la protection par l’État Providence. Un mode de reconnaissance de l’excellence et spécifique au succès de marché devient plus important. Avec la formule « De l’appréciation à l’admiration », nous avons tenté de comprendre cette évolution en termes de théorie de la reconnaissance (Voswinkel, 2002 ; Wagner, 2004 ; Voswinkel, 2007). Ce développement est basé sur la restructuration et la décentralisation des entreprises, sur la « marchandisation » du fonctionnement organisationnel et sur l’évolution du concept de métier (Kraus, 2006). Ceci s’observe en particulier dans les modifications des formes d’évaluation au travail, qui bien souvent ne sont plus liées à l’acquisition d’un rôle professionnel clairement défini, ou à la capacité à remplir ce rôle, mais s’expliquent plutôt par des éléments subjectifs liés aux situations ou au marché (Faßauer 2008). En conséquence, les évaluations deviennent, dans une certaine mesure, permanentes.

  • 3 Voir publication, Gallup Engagement Index pour 2009 : http://eu.gallup.com/Berlin/141167/PMEEI2009. (...)

3Ces transformations génèrent de l’incertitude dans les relations, les expériences et les attentes de reconnaissance des employés dans l’entreprise. Les problèmes de motivation, de crises identitaires et de troubles psychologiques constatés par un certain nombre d’enquêtes pourraient aussi découler de ces transformations. Une des enquêtes annuelles menée en 2009 par la société Gallup fait apparaître que 23 % des employés en Allemagne ne se sentent pas intérieurement attachés à leur entreprise et que pour 66 % cet attachement est faible3. Quelle que soit la manière dont on évalue la valeur scientifique de telles enquêtes, il est clair que le manque de motivation et d’identification lié à la reconnaissance au travail (ou au manque de reconnaissance) est devenu une question importante dans les entreprises.

4Les politiques de reconnaissance dans les organisations ont pour but de répondre à ces problèmes. Bien que, d’une part, elles facilitent le processus de flexibilité, de marchandisation et d’individualisation et contribuent ainsi à modifier le cadre structurel de la reconnaissance au travail, elles se heurtent aussi aux conséquences de ce processus sur l’efficacité du travail et la motivation des employés.

Politiques de reconnaissance dans les organisations – une recherche empirique

5Considérant cette situation, nous avons conduit en 2008 une étude empirique sur les politiques de reconnaissance dans les organisations en Allemagne. Cette étude fait partie d’un ensemble de projets intitulé : « Transformations structurelles de la reconnaissance au XXIe siècle » réalisés par l’Institut de Recherche Sociale de Francfort sur le Main et l’Université de Bielefeld (Allemagne). Nous avons réalisé des entretiens ouverts semi-directifs d’une durée moyenne de deux heures avec des experts en gestion des ressources humaines et des membres des comités d’entreprises de 16 organisations de secteurs différents, telles qu’une entreprise automobile, une entreprise technologique, une banque, une chaîne de magasins bio, deux prestataires de services informatiques, une agence de travail intérimaire, une entreprise de travaux publics, un groupe hospitalier et un ministère fédéral.

6Les politiques de reconnaissance que nous avons identifiées dans les organisations ont pour but de minimiser l’incertitude du vécu et répondre au mieux aux attentes de reconnaissance. Si nous ne pouvons dire si ces objectifs ont été réalisés, nous pouvons supposer, dans l’ensemble, que les intentions et les effets varient en fonction des situations et des acteurs.

7Dans cet article nous souhaitons nous pencher sur un aspect des politiques de reconnaissance, qui peuvent être décrites comme des tentatives d’objectiver la reconnaissance dans un monde d’opportunités de reconnaissance fluides, contingentes et subjectivées.

Objectivation de la reconnaissance

8Faisons tout d’abord une première remarque élémentaire : Les individus font partie des organisations de deux manières : d’abord en tant que membres ou employés de l’organisation. Leur qualité de membre sépare la « partie » de la personne qui, en vertu d’un contrat de travail ou d’adhésion, est obligée de respecter les décisions et ordres organisationnels, de la « partie » qui reste légitimement à l’extérieur de l’organisation. En d’autres termes, dans un contrat de travail, l’employé loue sa force de travail à l’organisation, et non pas lui-même en tant que personne. Pourtant, puisqu’une personne ne peut pas se séparer de sa propre force de travail, on peut dire que la personne reste dans l’organisation. Cette dernière fait alors partie du monde vécu.

9Dès lors que les travailleurs engagent leur subjectivité et que les organisations ont besoin de la subjectivité de leurs employés et l’encouragent, elles ont également affaire aux demandes de reconnaissance de ces sujets, et répondre à ces besoins peut stimuler la motivation des employés. Cette motivation doit cependant être canalisée de telle manière que les objectifs de l’organisation puissent être réalisés. L’autre facette d’une politique de motivation est toujours une politique de démotivation, dans le sens où l’organisation doit démotiver les travailleurs d’agir pour eux-mêmes et les convaincre d’agir pour le bien de l’entreprise. La motivation va donc toujours de pair avec le contrôle. La reconnaissance doit se traduire par des procédures régulées de répartition de la reconnaissance, car les organisations ont affaire à des groupes de membres. Ces deux besoins de régulation de la reconnaissance – de coordination verticale avec les objectifs et stratégies organisationnels, et la répartition horizontale de la reconnaissance – mènent à une politique d’objectivation et de standardisation de la reconnaissance dans les organisations.

10Les entretiens que nous avons réalisés dans les organisations confirment que ces dernières tentent de répondre aux besoins de reconnaissance et aux problèmes d’incertitude de reconnaissance de leurs employés, en mobilisant des outils d’objectivation et de standardisation.

11Ceci veut dire notamment que :

  • la reconnaissance est communiquée de manière formalisée et standardisée,
  • la reconnaissance est vue comme une évaluation,
  • la reconnaissance est convertie en un langage de calculabilité et de classements, et
  • la marchandisation de la reconnaissance est limitée par des critères organisationnels de légitimité.

Formalisation et standardisation de la reconnaissance par le langage

12La formalisation et la standardisation de la reconnaissance par le langage se reflètent dans les dispositions organisationnelles à travers lesquelles la communication de la reconnaissance intersubjective des superviseurs et des employés est encouragée et maintenue. L’expression de l’éloge et de la critique – qui est une source de préoccupation pour les partenaires que nous avons interviewés – dépend de la capacité personnelle et de la volonté des superviseurs ainsi que des situations changeantes de travail, et des opportunités de discussions au cours desquelles les employés peuvent être reconnus. Les formations ont pour but de diffuser et de mettre en œuvre dans l’organisation des critères et des procédures standardisées d’entretien de reconnaissance. La fréquence avec laquelle de tels entretiens sont censés se produire est imposée, et le respect des normes est surveillé. La fréquence normale standard est d’un entretien par an. Des lignes directrices offrent des orientations concernant le déroulement et la nature des entretiens. Les résultats doivent être justifiés (et signés par les deux parties).

13Le directeur du personnel d’un fournisseur énergie résume la situation en quelques mots : « Comme nous voulons nous assurer que nos messages d’éloge, d’appréciation et de critique soient délivrés à tous les employés sous la même forme, nous avons décidé d’adopter un système standardisé, un système d’évaluation des performances à utiliser spécifiquement lors des entretiens avec les employés. Trois entretiens par an ont lieu. On y mobilise des critères formalisés et les responsables évaluent les employés en fonction de critères prédéterminés. Nous avons donc élaboré un barème de compétences (les compétences que nous attendons de nos employés, regroupées en différentes catégories par les responsables en fonction des rôles techniques ou commerciaux de chacun) mais nous avons des exigences spécifiques concernant ce qui doit être évalué et par quel moyen, ainsi que sur la manière dont ces guides d’entretiens doivent être appliqués, et dont l’éloge et la reconnaissance sont administrées. Nous avons fait ceci parce que nous pensions que la question du leadership personnel n’était pas suffisamment prise en compte et nous voulions nous assurer, en nous appuyant sur les mêmes lignes directives, que la question de l’éloge et de la reconnaissance était prise en considération. C’est la raison pour laquelle nous avons mis en œuvre cette formalisation ».

14Pour les travailleurs, cette formalisation est la garantie qu’on va réellement leur parler. C’est aussi dans ce sens que s’exprime le président du comité d’entreprise de cette société : « Dans le passé il n’était pas obligé de me parler, maintenant il l’est. Nombre de mes collègues voient ceci comme une opportunité de dire : “Oui et bien moi j’ai une opinion complètement différente. Parce que la nature de mon travail et la façon dont je le fais dépendent de ceci et de cela”. Oui, ces discussions ont fait bouger les choses. Mais il est clair que tous les entretiens ne se passent pas bien ».

15Si les manières d’exprimer la reconnaissance sont formalisées, elles doivent alors se fixer sur ces biens que les organisations offrent dans la relation d’appartenance : rémunération et/ou opportunités de développement de carrière. De nombreux entretiens d’évaluation sont donc accompagnés d’accords sur les objectifs, qui sont eux-mêmes liés aux questions de rémunération et de primes. Cette relation renforce le besoin de formaliser l’accord.

16Outre leur salaire, les employés attendent que leur travail dans l’organisation soit récompensé sous forme de promotion professionnelle. Les entretiens d’évaluation sont dans une large mesure des dialogues de développement. Ainsi, d’une part, la reconnaissance devient – dans le cadre des organisations – « le tangible » ; elle devient plus que de la simple communication. D’autre part, sa nature intersubjective, impliquant la personne tout entière, est réduite.

La reconnaissance en tant qu’évaluation

17Dans les organisations, la reconnaissance est largement perçue comme une évaluation de la performance. Tout individu recevant une évaluation positive se considérera comme reconnu. Ceci dit, il ne peut y avoir de procédures de reconnaissance justes sans procédures d’évaluation justes. Les évaluations de performance, bien sûr, ne datent pas d’hier. La volonté d’objectiver l’évaluation de la performance est typique du Taylorisme et de ses méthodes d’évaluation des postes. Mais une des caractéristiques des méthodes actuelles d’évaluation de la performance est qu’elles sont appliquées de manière plus communicative. Dans le taylorisme, l’objectivité des critères et procédures d’évaluation des performances témoignait d’une dépersonnalisation, en définissant les paramètres de performance comme des paramètres de « performance normale » en dehors des situations concrètes de travail. Ce pouvoir de définition (au moins dans le système allemand des relations industrielles) appartenait aux syndicats et organisations patronales ; tandis qu’aujourd’hui, les accords concernant les objectifs – au moins de façon formelle – prennent la forme de dialogues, de négociations sur les obligations de performance et sur la réalisation des objectifs. Plus particulièrement, le fait que les évaluations de performance soient réalisées de manière plus communicative les lie plus directement aux entretiens de reconnaissance.

18De cette manière, les aspects subjectivés de la performance peuvent aussi, potentiellement, être pris en considération lors de l’évaluation et donc être reconnus. Il s’agit notamment de la capacité à coopérer, du sens de l’initiative, de la créativité ou de l’empathie sociale. Contrairement aux « compétences techniques », ces aspects sont principalement évaluables à travers la discussion. Il est sans doute possible d’articuler et de rendre observables ces paramètres de performance, en particulier les facettes personnelles des employés. En revanche, cet avantage est obtenu au prix de l’objectivité de l’évaluation. La subjectivité qui en découle est – dans le contexte des relations hiérarchiques – traditionnellement interprétée comme relevant de la « préférence subjective » (Nasenfaktor).

19Une façon de contrebalancer le risque d’évaluation subjective de la performance – qui manquerait alors de légitimité – est le principe des « yeux multiples » : l’évaluation d’un employé n’est plus le fait d’un seul supérieur mais de plusieurs. Toutefois, il y a encore une dépendance à l’égard du supérieur direct, dans la mesure où c’est lui qui doit convaincre les autres de la situation de son ou de ses subordonnés.

Mesurabilité et classement de reconnaissance

20Une autre manière de réduire le risque de subjectivité dans l’évaluation des performances est la mobilisation de critères mesurables. Dans ce cas, on se concentre essentiellement sur les objectifs et sur les indicateurs clés de performance de l’organisation. Mais dans un contexte où les paramètres de performance individuelle d’un employé sont plus flexibles, plus insaisissables et donc difficilement objectivables, c’est sur leur alignement aux nécessités du marché qu’ils tirent leur objectivité.

21On considère comme économiquement rationnel le fait de mesurer la performance par le succès. En mettant l’accent sur ces critères lorsque l’on parle de politique de reconnaissance, ce qui vaut la peine d’être reconnu en termes de qualités, de réalisations et de contributions, se trouve limité. Mais parce que ces critères sont importants du point de vue des organisations, ils font l’objet de formalisation.

22Ceci étant, même si la relation de la reconnaissance aux indicateurs clés de performance ne constitue pas une priorité, l’évaluation de la performance mène souvent à un classement des employés. Ainsi, l’individualité est générée par une comparaison généralisée de ceux-ci, par laquelle on attribue à chacun une place dans un classement. Les classements offrent la possibilité de différencier la reconnaissance et d’identifier des gagnants et des perdants de la lutte pour la reconnaissance. Ceci permet de faire la distinction entre les employés très performants et les employés moyens. Et les zones de sous-performance peuvent être identifiées, ce qui est un effet majeur de la « sociométrie » (« Soziokalkulation ») (Vormbusch, 2012).

23Les classements sont donc un moyen d’attacher les employés à des positions « fluides », qui ne sont donc pas des positions de long terme, et distinctes du statut qui est lié à une position de carrière au sein d’une organisation. Aucune exigence constante de reconnaissance ne peut en résulter car le classement reflète toujours un moment ponctuel et est donc considéré comme temporaire.

24Bien que, dans cette situation, les classements et potentialités de développement soient reliés à la reconnaissance des accomplissements passés – qui donnent aux employés le droit d’être promus – dans les cas des « hauts potentiels » on se concentre sur la reconnaissance des potentialités d’accomplissements (Wagner, 2004, p. 237). La capitalisation du passé pour l’avenir se trouve ainsi remplacée par la reconnaissance à crédit. Bien entendu, l’analyse des potentialités, elle aussi, prend en compte les expériences d’emploi passées. Cependant, il ne s’agit pas de reconnaître cette biographie professionnelle, mais d’en faire un indicateur aidant à faire un pronostic des performances à venir. Par ailleurs, d’autres indicateurs peuvent être pris en compte, comme des analyses de potentialités à l’aide d’instruments pour tester les aptitudes, et à l’aide de procédures d’évaluation. Ici, ce sont les connaissances, compétences et traits de personnalité de l’employé qui sont évalués, en mobilisant des méthodes censées être standardisées et objectivées (Kotthoff et Wagner, 2008, p. 125). En faisant cela, les organisations tentent de rendre l’inconnu – l’avenir – calculable, et de rompre avec le passé du développement des ressources humaines.

Marchandisation et pragmatique d’organisation

25Si l’on observe le processus d’évaluation, on constate une tendance accrue – bien qu’encore insuffisante – à adopter une approche pragmatique, ce qui est nécessaire pour pouvoir objectiver et standardiser les méthodes d’évaluation. Alors qu’auparavant on s’accordait généralement sur le fait que les buts devaient être inatteignables, aujourd’hui on assiste à un accroissement continu dans la fixation des objectifs. Cependant dans un certain nombre d’entreprises, on semble avoir reconnu la problématique du « piège de la motivation » (Voswinkel 2000 p. 264) impliquée par des objectifs inatteignables et liés aux contingences du marché. Lorsqu’on évalue le niveau d’obtention des objectifs, une plus grande marge de manœuvre est à présent ménagée pour justifier les échecs. Dans certains cas, on considère expressément que les tâches du manager consistent à définir des objectifs à la fois ambitieux et réalistes et à s’assurer de la disponibilité des ressources.

26Dans cette perspective, la question de l’incertitude de reconnaissance – qui dans le processus de « marchandisation » des organisations est étroitement liée aux contingences du marché, lesquelles ne peuvent pas être influencées – est abordée par les moyens de l’organisation. On voit ici l’importance des relations de reconnaissance qui sont relativement indépendantes du marché. Le marché, par exemple, n’accepterait pas la maladie comme une excuse pour ne pas avoir réussi à atteindre les objectifs et on ne peut négocier avec le marché un allègement des tâches. L’objectivité du marché contraste avec l’objectivation des processus organisationnels.

Limites de la reconnaissance

27Ainsi, les entreprises réagissent à la flexibilisation, à la « marchandisation », à l’érosion du statut et à l’incertitude de reconnaissance qui en résulte par des politiques de reconnaissance. Elles n’ont ni la capacité ni la volonté d’éliminer l’incertitude, mais par des moyens organisationnels formels elles essaient de la rendre supportable. Ceci s’accompagne cependant d’une limitation : L’individu est inséparable de sa force de travail, mais il (ou elle) ne compte dans l’organisation que dans la mesure où il (ou elle) est fonctionnel en tant que pouvoir de performance. Les aspects personnels et subjectifs devront donc être rendus mesurables. Le contenu des demandes des employés en matière de reconnaissance de leurs qualités personnelles et de la subjectivité de leurs accomplissements dans le monde vécu de l’organisation est bien pris en compte, mais il est dans le même temps objectivé et donc limité. La personne s’efface et la fonction de travailleur est mise en avant.

28Ceci est apparent dans les propos de la présidente du comité d’entreprise d’une banque, qui regrette le manque de reconnaissance des contributions à l’ambiance de travail, qui n’ont rien à voir avec la fonction de travail et tout à voir avec « l’être humain dans la banque » : Elle aimerait que les gens « soient plus conscients de ces aspects (…). Pour illustrer mon propos, je vais prendre l’exemple du coin cuisine à l’agence ; c’est aussi l’endroit où se trouve la photocopieuse, alors c’est un peu la place du marché. Et il y a des gens à l’agence qui s’en occupent, qui emmènent les torchons chez eux pour les laver ; il s’agit de petites choses que personne ne remarque mais qui font la différence pour que l’ambiance soit bonne. Ce genre de choses n’est pas pris en compte. Tout est rationalisé. »

29Cette limitation devient particulièrement visible lorsque l’on compare la portée actuelle de l’indulgence vis-à-vis des diminutions de performance à celle décrite par Alvin Gouldner dans les années 50 : chez Gouldner l’indulgence est envisagée comme attente générale à l’égard du management : « Quand les travailleurs estimaient que leurs employeurs étaient “indulgents”, ils se basaient sur des normes qui auraient été pertinentes dans d’autres situations ou types de relations, sur des critères légitimement applicables à des relations entre membres d’une famille, entre amis ou voisins. L’attente d’une “deuxième chance” en est une indication claire. Ces attentes, cependant, sont d’une validité douteuse dans un contexte industriel ou de travail, et c’est en partie pour cette raison que les efforts du management pour y répondre ont été loués » (Gouldner, 1954, p. 22). Par contraste, aujourd’hui les employés sont envisagés uniquement comme une force de production (et de performance), même si l’on comprend mieux que pour des raisons pragmatiques il est conseillé de faire preuve d’indulgence face à des baisses légitimes de performances. L’indulgence n’a rien à voir avec le fait que les employés ne peuvent être traités uniquement comme des forces de travail. Elle est liée à la question de savoir comment les employés peuvent atteindre leurs objectifs sans affaiblir la légitimation des accords sur les objectifs et des procédures d’évaluation.

30De cette manière, les politiques de reconnaissance, même si elles ne veulent pas faire la distinction entre force de travail et personne, impliquent une tendance à limiter la reconnaissance des employés à leur fonction en tant que puissance (subjective) de performance.

Conclusion

31Est-ce que ceci est un problème ? Il y a deux réponses à cette question : Les employés portent dans l’organisation leurs demandes de reconnaissance, à la fois de leurs accomplissements et de leur personne. Leur identité se construit en partie à travers leur vie au travail et leur sentiment d’appartenance à l’organisation. Ils sont conscients du fait que la base de la relation avec l’organisation est instrumentale : ils travaillent pour être rémunérés. Mais cet aspect est revêtu de divers besoins personnels et de rapports sociaux.

32Dans la mesure où les revendications subjectives au travail sont à présent admises et encouragées, elles sont davantage reconnues qu’elles ne l’étaient au temps du fordisme, mais précisément cette reconnaissance apparaît encore une fois partielle et source de déceptions. L’aspect personnel est à la fois pris en compte dans la politique de reconnaissance et en est exclu. Les attentes peuvent se développer et sont déçues à maintes reprises dans une organisation formelle. Dans le même temps, ce lien entre la personne et la force de travail s’accompagne du danger d’un manque de distance par rapport au rôle. Les conséquences sont observables : sur-identification avec le travail, danger de surmenage psychique, épuisement psychique (burnout), présentéisme (Kocyba et Voswinkel, 2007) et la « fatigue d’être soi » (Ehrenberg, 1998) sont des mots-clés familiers. De ce point de vue, l’objectivation de la reconnaissance peut aider à faire des séparations psychiques et à éviter d’élargir les zones d’indifférence (Barnard 1972).

33La recherche sur les politiques de reconnaissance dans les organisations montre que les entreprises s’efforcent de neutraliser l’incertitude des opportunités et des critères de reconnaissance résultant de la désinstitutionalisation de la reconnaissance. Nous constatons que les organisations sont conscientes du problème qui résulte de l’attention unilatérale portée au succès de marché (market success) et à la reconnaissance des performances jugées excellentes. Certaines organisations développent des formes sophistiquées de reconnaissance afin d’associer l’admiration pour les excellentes performances et le succès à l’appréciation du travail et des efforts normaux.

34Un certain nombre d’entreprises essaient aujourd’hui – suite à une période de « modernisation » de la culture de la reconnaissance dans les années 90 et à l’époque de la « Nouvelle Économie » – de répondre à ces attentes de reconnaissance et de prendre en considération le sentiment d’appartenance à l’entreprise. Ainsi, on peut, avec prudence, percevoir cette évolution comme un déplacement de l’admiration vers l’appréciation.

35Les organisations répondent à l’incertitude de reconnaissance en mobilisant des moyens typiques des organisations : par la formalisation et l’objectivation. La reconnaissance est présentée comme de l’évaluation, liée à des indicateurs de performance, convertie en classements et accordée sous forme de rémunération et d’avancement de carrière. Dans le même temps, elle est rendue variable, accordée sous certaines conditions – et à travers des tests – et sur une base temporaire ; ainsi elle est déstabilisée. Cette mesure de la reconnaissance implique une limitation : la reconnaissance de la personne devient la reconnaissance de la subjectivité du pouvoir de performance.

36En mesurant et objectivant la reconnaissance de la subjectivité, les demandes de reconnaissance de leur personne par les employés restent non prises en compte.

37La prise de conscience de ce paradoxe peut avoir un résultat positif : il peut protéger les individus d’un lien trop étroit entre leurs besoins de reconnaissance et ceux de l’organisation, car il est devenu clair que bien que les organisations prennent en compte les besoins de reconnaissance, cette dernière n’est pas un but. Au final, la reconnaissance dépend de l’efficacité et de la rentabilité économique.

Bibliographie

Barnard C. 1972. The Functions of the Executive, Cambridge, Mass. Harvard UP.

Ehrenberg A. 1998. La Fatigue d’être soi. Dépression et société, Paris : Odile Jacob.

Faßauer G. 2008. Arbeitsleistung, Identität und Markt, Wiesbaden : VS-Verlag.

Gouldner A. 1954. Wildcat Strike. Yellow Springs, OH : Antioch Press.

Honneth A., Lindemann O., et Voswinkel S. (Hg). 2012. Strukturwandel der Anerkennung. Paradoxien sozialer Integration in der Gegenwart, Frankfurt a.M. : Campus.

Kocyba H. et Voswinkel S. 2007. Krankheitsverleugnung. Das Janusgesicht sinkender Fehlzeiten, in WSI-Mitteilungen 60.Jg., H. 3, p. 131-137.

Kotthoff H. et Wagner A. 2008. Die Leistungsträger. Führungskräfte im Wandel der Firmenkultur – eine Follow-up-Studie, Berlin : edition sigma.

Kratzer N. et Nies S. 2009. Neue Leistungspolitik bei Angestellten. ERA, Leistungssteuerung, Leistungsentgelt, Berlin : edition sigma.

Kraus K. 2006. Vom Beruf zur Employability ?, Wiesbaden : VS-Verlag.

Senghaas-Knobloch E. 2008. Autonomie und Authentizität im postfordistischen Erwerbsarbeitsleben, in dies. Wohin driftet die Arbeitswelt ?, Wiesbaden: VS-Verlag, p. 101-130.

Vormbusch U. 2012. Die Herrschaft der Zahlen. Zur Kalkulation des Sozialen in der kapitalistischen Moderne. Frankfurt/M-New York: Campus.

Voswinkel S. 2000. Transformation des Marktes in marktorientierten Organisationen, in Brose, H-G. (Hg), Die Reorganisation der Arbeitsgesellschaft, Frankfurt/M-New York : Campus, p 239-274.

Voswinkel S. 2002. Bewunderung ohne Würdigung ? Paradoxien der Anerkennung doppelter subjektivierter Arbeit. In Honneth A. (Hg.), Befreiung aus der Mündigkeit. Paradoxien des gegenwärtigen Kapitalismus. Frankfurt/M-New York : Campus ; p. 65-92.

Voswinkel S. 2007. L’admiration sans appréciation. Les paradoxes de la double reconnaissance du travail subjectivisé, in Travailler, n° 18, p. 59-87.

Wagner G. 2004. Anerkennung und Individualisierung. Konstanz : UVK.

Notes

1 Texte traduit de l’anglais par Delphine Silberbauer et Thomas Heller.

3 Voir publication, Gallup Engagement Index pour 2009 : http://eu.gallup.com/Berlin/141167/PMEEI2009.aspx.

Auteurs

Frankfurt Institut für Sozialforschung, voswinkel@em.uni-frankfurt.de

Institut für Soziologie, Universität Hannover, g.wagner@ish.uni-hannover.de

Delphine Silberbauer (Traducteur)

© Presses universitaires du Septentrion, 2013

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540