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Communication et organisation

 | 
Thomas Heller
, 
Romain Huët
, 
Bénédicte Vidaillet

Chapitre 5. Communication, travail, management, pouvoir et subjectivation

Le rôle paradoxal de la rhétorique dans le processus de professionnalisation des managers de projets

Nathalie Lapayre

Résumé

Cette communication propose une analyse critique du management de projet. Si les discours sur le mode projet développent des aspects séduisants tels la responsabilisation, l’esprit d’entreprise ou l’autonomie, l’objectif de ce travail est d’étudier, à partir d’une démarche abductive, la rhétorique portée par des éléments discursifs. Le cadre théorique s’appuie sur les concepts foucaldiens de Dispositif et surtout de Conduite de Soi. Il permet de mieux comprendre le processus de professionnalisation des managers, les incitant finalement à se conduire en conformité par rapport aux attentes des directions générales.

Texte intégral

1Les organisations fonctionnant en projets sont classées aujourd’hui parmi les figures des organisations dites « post bureaucratiques ». Le management de projet est ainsi étudié dans la quasi totalité des écoles ou universités préparant de futurs ingénieurs, managers, ou gestionnaires. La presse économique le présente également comme un mode de management moderne, stimulant la créativité, l’autonomie, la responsabilisation, et source d’avantages concurrentiels. Aux organisations utilisatrices de ce modèle, c’est-à-dire les entreprises privées du secteur concurrentiel, s’ajoutent aujourd’hui des entreprises du secteur public, comme les hôpitaux. Plus généralement, selon certains auteurs (Boutinet, 2005 ; Boltanski et Chiapello, 1999), le projet est devenu une nouvelle façon de penser sa vie, dans le sens où, l’individu, de l’adolescent au retraité, se devra « d’avoir un projet », qu’il soit personnel et/ou professionnel.

2Cette communication a pour objectif de montrer que le processus de professionnalisation des managers (défini comme la façon dont ils acquièrent les compétences et les valeurs nécessaires pour devenir un « bon » professionnel) est assimilable à un Dispositif au sens foucaldien. Celui-ci s’appuie sur des éléments discursifs et sur une dynamique de « Conduite de Soi ». Finalement, il est possible de montrer que les directions générales (DG) peuvent, à travers la production de discours et grâce à une forme de rhétorique particulière, inciter les managers à agir en conformité, alors que ces mêmes DG réclament l’initiative et l’autonomie de ceux-ci.

  • 2 Voir par exemple l’article de Huault (2008), ou l’ouvrage coordonné par Golsorkhi, Huault et Leca, (...)
  • 3 Sachant qu’il existe une grande variété de projets (gros œuvre ; conception/fabrication d’un nouvea (...)

3S’agissant d’une approche critique sur le management2, ce travail s’appuie sur une démarche abductive (revue de littérature générale sur le management de projet, entretiens exploratoires, revue de littérature critique sur le management de projet, question de recherche, entretiens approfondis, et discussion3). La question principale de recherche est la suivante : par quel processus de professionnalisation les managers de projet en viennent à intégrer les compétences et les valeurs du management de projets ; et notamment, sur quels éléments discursifs s’appuie ce processus de professionnalisation ?

4La première partie justifie le choix du cadre théorique foucaldien pour analyser un spécimen de mode de management post-bureaucratique. Le concept de Dispositif est tout d’abord présenté, puis il est complété par celui de Conduite de Soi, encore peu utilisé dans les recherches en management. La deuxième partie se focalise sur les savoir-faire présentés comme nécessaires à la bonne conduite d’un projet. Les résultats obtenus mettent l’accent sur trois concepts structurants du processus de professionnalisation des managers. Une grille d’analyse des modes de contrôle donnant une place privilégiée aux supports, et notamment, aux éléments discursifs, met un point d’orgue à ce travail.

Pertinence de l’approche foucaldienne dans l’étude du management de projet

Un Dispositif autour des pilotes de projet

5Dans l’œuvre de Foucault, le dispositif est un concept qui traduit des modalités de pouvoir, des stratégies de maîtrise de rapports de force ; c’est un concept que le philosophe utilise notamment pour décrire une forme de pouvoir qui émerge au XVIIe siècle qui s’exerce sur le corps non pas dans le but de le briser, de le supplicier (ce qui caractérise le pouvoir-souverain), mais de le corriger, de le redresser, ou d’en accroître les capacités (Foucault, 1975). Cette forme de pouvoir, disciplinaire, renvoie à un ensemble de procédures, de techniques, dont la visée est la constitution du sujet obéissant, utile et docile en même temps. Elle implique également la production de savoir ; cette relation savoir/pouvoir est une dimension fondamentale du concept de Dispositif chez Foucault : l’assujettissement des corps et des esprits vise à économiser sur les moyens mis en place pour gouverner, et cette économie est obtenue grâce à une meilleure connaissance des comportements des individus et des populations. Celle-ci est elle-même permise par les progrès de la science, de la médecine, de la statistique, de la démographie, de la psychologie et de la sociologie (enquêtes, typologies, examens, statistiques, mesures ; aujourd’hui, on pourrait ajouter les bases de données, systèmes d’information). Un Dispositif chez Foucault est donc constitué d’éléments « discursifs » (les discours, les lois, les réglementations, les procédures) et d’éléments « non discursifs » (les lieux, les institutions, les réseaux, les agencements architecturaux). Dans « Surveiller et Punir » (1975), il explique que ce sont des opérateurs matériels du pouvoir, des formes d’assujettissement mises en place par le pouvoir. L’originalité de ce concept réside d’abord dans son caractère « stratégique » : inciter, susciter, combiner, répartir, normaliser, rendre visible, enregistrer. Il ajoute que les dispositifs traversent autant les dominants que les dominés. Enfin il écrit que la motivation de cette stratégie est la prévention, le calcul d’intérêts, la diffusion de représentations et de valeurs particulières. L’objectif est d’éduquer, de corriger, de former, de soigner, afin de contrôler les individus mais aussi les populations à distance et à moindre coût (ce passage de l’individu à la population caractérise chez Foucault ce qu’il appelle plus particulièrement la biopolitique, qui relève de la gestion des populations).

6En quoi le management de projet est-il assimilable à un Dispositif foucaldien ?

7Le Dispositif se reflète ici dans les stratégies internes et externes des organisations, dans les systèmes d’influence, d’incitation et de contrôle, et enfin dans la mise en œuvre des diverses techniques de gestion, d’administration, de direction, ou de communication.

  • 4 Décomposition en lots de travaux, utilisation de matrices fonctionnelles et de matrices des respons (...)

8Concernant les pilotes de projets, les techniques sont par exemple les méthodes de planification des tâches, les outils de gestion des risques, les tableaux de bord (et la « coûtenance », pour les projets), et les techniques d’organisation du travail4.

9Les stratégies consistent à responsabiliser les managers car ils sont les garants du respect du triangle (coût, qualité, délai) et de la création de valeur.

  • 5 Quel que soit le système d’évaluation formel qui existe par ailleurs.

10Les formes d’assujettissement se traduisent par une variété de modes de contrôle aux rationalités diverses : le manager doit rendre des comptes régulièrement et de façon transparente au COPIL (comité de pilotage), il est responsable de l’issue du projet, notamment en cas d’échec. On lui fait confiance, et il doit en conséquence se montrer à la hauteur de cette « faveur ». Enfin il est évalué de façon informelle5 par les parties prenantes du projet, puisque chacune d’entre elles participe indirectement et implicitement à la surveillance du projet.

  • 6 Problème identifié également par Zannad (1999, 2001, 2009).

11La stratégie du Dispositif consiste à décentraliser une partie des contradictions que rencontrent aujourd’hui les organisations, au niveau des managers de projet. Cependant, ceux-ci ne disposent pas de la légitimité nécessaire pour négocier. Ils ont donc à construire cette légitimité qui leur fournira, le cas échéant, l’autonomie suffisante pour mettre en œuvre les solutions qui leur semblent les meilleures6.

12L’image du Panoptique, utilisé par Foucault et emprunté à Bentham, vient renforcer l’analyse de la stratégie du Dispositif. En effet, à l’inverse du système carcéral qui enferme, cache et prive de lumière, l’esprit du Panoptique consiste à laisser en liberté (mais avec une fonction à assumer) et à rendre visible. La stratégie réside dans le fait de mettre les individus dans des contextes qui favorisent leur appropriation des règles quotidiennes de conduite, ne sachant pas à quel instant ils sont observés. Les individus sont invités à s’auto-surveiller ; le manager est conduit au quotidien à négocier, avec les DG, les COPIL (pour obtenir des moyens supplémentaires), avec les membres du projet (pour qu’ils s’investissent davantage dans ce projet-là), avec les responsables métiers (pour obtenir plus de temps/effectif), ou encore avec les clients ou les fournisseurs (en référence au cahier des charges).

13Il en ressort que si l’architecture globale du processus de professionnalisation ressemble à un Dispositif, la stratégie du Dispositif ne fonctionne que si les managers intègrent, internalisent, non seulement les objectifs, les contraintes, et les conditions du projet, mais également l’esprit, la philosophie du projet, vu comme une figure du management moderne. Les pilotes de projet sont donc invités à la Conduite de Soi.

La Conduite de Soi ou le « deuxième » Foucault

14Les auteurs qui ont travaillé sur l’œuvre du philosophe évoquent tous, à partir de la fin des années 70, l’apparition d’un « deuxième » Foucault. Starkey et Hatchuel (2002) parlent du « long détour », expression utilisée par le philosophe lui-même pour décrire le cheminement de sa pensée. Starkey et Hatchuel expliquent comment Foucault, à partir du deuxième tome de l’histoire de la sexualité, évolue dans sa façon de considérer les Dispositifs du pouvoir. Parti d’une conception plutôt structuraliste, il s’intéresse de plus en plus à la constitution du sujet : comment le sujet peut-il se construire, bâtir un projet, malgré les « Diagrammes du pouvoir » dans lesquels il se trouve inséré ? Le philosophe en vient à dessiner un sujet dont le mode d’être n’est pas seulement historique et anonyme, mais un sujet qui est également capable de créer un « rapport à soi ». Cette notion implique que le sujet soit capable de décider comment il se place par rapport à la vérité, par rapport au pouvoir : les accepte-t-il ? Les refuse-t-il ? Dans quelle mesure ? Si Foucault prend l’exemple de la sexualité, c’est que contrairement à d’autres domaines, elle n’a pas été directement réprimée. Elle a fait l’objet de mécanismes plus souples, plus subtils, moins visibles de la part du pouvoir (Bert, 2011). L’idée semble donc transposable au thème du management. Par ailleurs, ses derniers travaux sur les pratiques de soi dans l’Antiquité, bien qu’étant rapportés à la problématique de la constitution d’un sujet en dehors des modes d’assujettissements, fournissent des repères importants pour penser les formes actuelles du management centrées sur un certain rapport à soi et l’instauration d’un certain « souci de soi ». Derrière cette quête, se dessine une question qui posait tant problème au philosophe et qu’Igalens (2005) résume ainsi : Qu’est-ce qui fait qu’un être humain, libre, se conduit conformément à ce qu’on attend de lui ?

15Cette problématique prend en effet toute sa tonalité lorsqu’on se focalise sur le contexte managérial : peut-on déterminer « les conditions d’élaboration d’un sujet libre, dans un environnement aussi normé qu’une entreprise » (Petitet, 2005, p. 32) ?

16Qu’en est-il, dans ce cas, des managers de projet ?

17Le concept de Conduite de Soi est intéressant de manière générale dans le champ du management, mais il est particulièrement pertinent dans le cas des post bureaucraties, ou des knowledge intensive firms (KIF). Il convient, dans ce type de contexte, de « rationaliser l’assujettissement individuel à l’organisation » (Petitet, 2005, p. 1). En effet, les compétences sont exigeantes et on ne peut que faire confiance aux acteurs. Si la plupart des auteurs ayant privilégié une approche foucaldienne pour analyser le management de projet se sont focalisés sur le concept de Dispositif (Hodgson, 2002 ; Cicmil et Hodgson, 2006 ; Hodgson et Cicmil, 2007 ; Räisänen et Linde, 2004 ; Chan, 2007), peu se sont interrogés sur la construction du sujet « pilote de projet » (Starkey et Hatchuel, 2002 ; Hodgson, 2005 ; Gomez, 2005).

18La Conduite de Soi se traduit ici par le fait que l’on propose aux managers de se donner pour objectif la transformation de Soi ; tous les « ingrédients » sont présents pour que cela fonctionne. La figure du pilote de projet comporte une connotation très positive dans l’imaginaire collectif. Il fait figure de « héros managérial » ; c’est lui qui est à l’origine de la création de valeur et il contribue directement à la performance de l’entreprise. Il a le sentiment d’être son propre patron (uniquement le sentiment, d’après les témoignages recueillis), puisqu’il a une responsabilité transversale, donc cohérente et continue dans le succès du produit ; cela fait sens pour lui. Enfin, il entend et véhicule lui-même des valeurs très positives : favoriser les stratégies gagnant/gagnant, accompagner les collègues, montrer un sens moral fort et exemplaire, être loyal envers la DG, posséder une conscience professionnelle hors du commun (résultats confirmés par Fournier, 1999 et Grey, 1998), mettre en avant les valeurs collectives, consensuelles.

19La Conduite de Soi constitue un mode de contrôle très habilitant puisqu’il repose sur l’idée que le manager va se façonner un nouveau personnage, expérimenter de nouvelles expériences de soi, se fabriquer une nouvelle identité professionnelle. Les compétences acquises lui permettront de naviguer au milieu des tensions, pressions, et contradictions (Chan, 2007). Foucault exploite ses lectures sur la Grèce ancienne en expliquant que le rapport à soi se construit grâce à des pratiques volontaires et personnelles : les ascèses. Dans le champ du management, il s’agit plutôt « d’ascèses de la performance », dans le sens où le manager exprime un rapport « politique » à soi, plutôt qu’un rapport « moral » : il s’agit pour l’entreprise de faire incarner la rationalité organisationnelle par les managers (Pezet E, 2007). Le sujet devient un être capable de réflexion et ainsi il réagit de façon personnelle aux offres de subjectivité proposées par l’entreprise (par exemple : « devenir un bon pilote de projet »). Les DG vont devoir créer les contextes favorables pour répondre à ce désir ; l’entreprise accordera une certaine confiance au pilote de projet, responsabilisera les managers et leur concèdera de l’autonomie, sous certaines formes.

20Comment les managers finissent par intégrer et accepter ces processus d’auto-assujettissement à la base du processus de professionnalisation ?

Le processus de professionnalisation des managers de projets

Les trois piliers du processus de professionnalisation

21Les propositions relatives aux « trois piliers » sont le fruit de la confrontation entre l’exploitation des données issues des entretiens semi directifs auprès des managers de projet (24) et la revue de littérature qui avait précédé les entretiens et qui avait permis leur préparation (démarche abductive).

  • 7 Des résultats plus complets sont présentés dans le cadre d’un travail de thèse (Lapayre, 2010).

22Parmi les résultats obtenus7 de cette confrontation, trois éléments semblent avoir un rôle particulièrement structurant :

Processus de professionnalisation = f (Confiance, Autonomie, Responsabilisation)

23La confiance accordée aux managers de projet semble bien correspondre à une forme de contrôle social, comme l’a montré Bornarel (2004, 2008). Les managers expriment qu’ils doivent être à la hauteur de la tâche qu’on leur a confiée. Ils ont eu le privilège d’être désignés « pilote de projet » et ils ne doivent pas décevoir. Plus rarement la confiance peut être « totale » dans le cas où on accorde au manager des moyens supplémentaires (délais, effectifs, budgets).

24S’agissant de la notion d’autonomie, Du Gay et al. (1996) proposaient de la caractériser par les adjectifs « contrôlée » ou « régulée », en s’appuyant sur des analyses réalisées dans des contextes managériaux post bureaucratiques. Les données recueillies après des managers conduisent à une réponse plus nuancée et plus précise à la fois :

Fig. 1. Les trois facettes de l’autonomie des pilotes de projet

Autonomie acquise Autonomie prescrite Autonomie conquise
Décider de l’organisation du projet, des compétences nécessaires, des moyens, des ressources Trouver des solutions, résoudre des contradictions, penser autrement, trouver des gisements de performance Création d’espaces de liberté, de plaisir, de pouvoir, création de sens

25Enfin, la revue de littérature sur le concept de responsabilisation dans le cadre des projets fait émerger trois interprétations :

26Celle de Clegg (Clegg et Al, 2002) et surtout celle de Courpasson (2000, 2003, 2004) conduisant à dire que si le management de projet constitue un moyen de mettre les individus à l’épreuve, au final, il « déresponsabilise ».

27Celle de Robertson et Swan (2003), ou celle de Styhre (2001), insistant sur l’aspect normatif

28Et enfin celle de Martuccelli (2004), conduisant au concept de « dévolution ».

29Compte tenu des éléments recueillis auprès des managers de projet nous proposons une analyse multiforme :

Fig. 2. Les trois facettes de la responsabilisation des pilotes de projet

Responsabilisation violente Responsabilisation normative Responsabilisation existentielle
Mise à l’épreuve, exposition forte aux risques, aux conflits, aux contradictions Comportement attendu exemplaire, devoir rendre compte régulièrement et fidèlement : “accountability” plutôt que “responsability” Prendre le projet à son propre compte, prendre conscience des conséquences négatives, les intérioriser

30L’ambiguïté des discours autour de ces trois concepts est la résultante d’une forme de rhétorique autour des valeurs du management de projet et constitue en réalité un dispositif de pouvoir d’autant plus puissant qu’il est bâti sur l’invitation à la Conduite de Soi.

31Il reste à préciser les fondements de cette rhétorique.

Les éléments discursifs du Dispositif

32Selon Foucault, les éléments discursifs et non discursifs permettent au « Diagramme du pouvoir » de fonctionner. Les éléments qui semblent les plus pertinents sont ici les éléments discursifs. Nous considérons qu’il s’agit tout autant des discours, propagés par des acteurs au niveau micro, méso et macro social ; que des documents ou logiciels servant de supports à l’utilisation d’outils de management.

33Les discours : la relation entre instruments, discours et approche critique est explicitée par Foucault, lorsque, s’inspirant de Canguilhem, il écrit que toute vérité est l’effet d’un Dispositif. La construction de la vérité dans un champ disciplinaire s’appuie sur « des règles qui permettent à des discours qualifiés de vrais de s’articuler sur tout un domaine de pratiques » (Bert, 2011, p. 16).

34Le projet foucaldien consiste à analyser pourquoi et comment certains discours (et pas d’autres) ont fini par être considérés comme vrais.

35Dans le domaine qui nous intéresse, Pezet et Pezet (2010, p. 38) expliquent que le pouvoir suppose une forme de consentement car les normes sur lesquelles s’appuient les méthodes de management sont peu discutées et sont présentées comme allant de soi.

36Les discours et les écrits sur le management possèdent donc, au-delà de leur aspect fonctionnel, un caractère politique. La stratégie du discours politique est d’influencer les comportements, de faire adhérer les individus à des opinions, de renforcer une adhésion à des idées. Selon Périès (2011, conférence), ce type de discours « crée un champ dans lequel les rapports intersubjectifs sont transformés. Il met en place des sujets “autorisés”, ayant droit à la parole ; il instaure des devoirs, il crée des attentes, il instaure la confiance ». Des exemples de supports des discours sont présentés dans la figure 3.

37Cependant, dans l’analyse foucaldienne, les éléments discursifs ne se limitent pas aux discours (textes ou paroles) au sens strict, ils contiennent une panoplie d’éléments discursifs.

38Le pouvoir discursif des outils de gestion : la rhétorique consiste en une technique de persuasion, notamment basée sur le langage, mais également sur d’autres formes de communication. Les outils de gestion possèdent en effet un « pouvoir communicationnel », dans le sens où leur utilisation influence les systèmes de représentation et les comportements des individus. Ils ne constituent donc pas une technologie invisible. Si de nombreux auteurs ont montré qu’ils pouvaient agir comme des formes de contrôle social (Hopwood, 1987 ; Hooper et Mac Intoosh, 1998 ; Miller et O’Leary, 1987 ; 2002 ; Pezet, 2005 ; Lambert et Pezet, 2007), d’autres travaux se sont intéressés plus spécifiquement au management de projet :

39Metcalfe (1997) assimile le rôle des logiciels de gestion de projet à une technologie de discipline et de surveillance. Räisänen et Linde (2004) montrent comment les entreprises cherchent à standardiser les outils de gestion des projets. Styhre (2006) explique comment la professionnalisation des managers se traduit par une inflation de procédures administratives et de contrôles qui finissent par étouffer le pouvoir créatif des projets.

40Enfin Yakura (2002) prend l’exemple des échéanciers : ils « racontent » le projet ; l’échéancier est borné dans le temps et on y a déjà inscrit la date finale : il FAUDRA donc aller jusqu’au bout. Il est un excellent mécanisme de coordination, puisqu’il contribue à ce que chacun, avec ses propres objectifs partage la même lecture globale du projet. C’est aussi un excellent moyen de contrôle, puisque l’on sait exactement qui est en retard, et qui ne l’est pas. Cet objet montre mieux que des discours, des textes, des images ou des chiffres ce qui doit être retenu et visualisé ; c’est une métaphore visuelle.

41Le tableau suivant synthétise les « supports » des modes de contrôle utilisés par les DG pour manager les pilotes de projets, et, plus généralement, véhiculés par les Dispositifs de pouvoir. Implicitement, dans l’approche foucaldienne, ces supports concernent (ou « traversent ») autant les dominés que les dominants, et ils sont plus ou moins intentionnels et conscients.

Fig. 3. Les supports du contrôle des managers de projet

Modes de contrôle
(inspiré d’Ouchi, 1979)
Éléments discursifs (discours + supports des outils de gestion) = supports des modes de contrôle
De type bureaucratique - organigrammes
- définitions de poste / profils de poste
- documents GPEC, prévisionnels de carrières des « hauts potentiels »
- TB de gestion
- règles administratives
- échéanciers
- documents types, revues de projet par exemple
- méthodes de calcul des coûts, de réalisation de prévisionnels, de calcul des écarts
- logiciels spécifiques, internet, intranet
- manuels de procédures qualité, documents supports HSE
- documentation technique
- cahiers des charges
- matrices des responsabilités
- bases de données
Incitatifs - fiches d’évaluation, supports d’outils type « 360° », évaluation informelle
- modalités de calcul des rémunérations des pilotes de projet
Systèmes de valeurs - journaux papier, radio, télévision, sites internet, actes de colloques, revues spécialisées
- programmes pédagogiques des écoles, universités, organismes de formation
- discours à travers les réunions, documents distribués par les syndicats ou associations (Medef, UIMM, CGPME)
- chartes d’entreprise, projets d’entreprise, journaux internes, intranet, sites internet
- discours des dirigeants, managers, collègues
- formations internes, transmission des connaissances, valeurs, savoirs, échanges informels
Prix à négocier - cahiers des charges
- documents servant de supports aux négociations avec clients, fournisseurs, sous-traitants, partenaires

Conclusion

42Les discours sur le management de projet sont en réalité très ambigus. En effet, si la figure du projet offre en apparence une image très positive en termes de créativité ou d’autonomie, il s’avère que ces mêmes discours ont également pour fonction d’inciter les managers à se conduire de la façon dont on attend qu’ils le fassent ; et ce à travers les processus de subjectivation. Parfois même certains managers font état de systèmes « subversifs » lorsqu’ils se trouvent devant l’injonction de déroger aux règles issues des « bonnes pratiques » du management de projet.

43Ensuite, si les outils de gestion et d’organisation des projets possèdent un caractère habilitant, ils façonnent également le système de représentation des acteurs. Et ce, à travers l’utilisation quotidienne d’instruments de gestion partagés par de nombreux pilotes de projet, de nombreuses entreprises, et de nombreux organismes de formation et cabinets de consultants. En même temps, cette pratique quotidienne n’est jamais reproduite à l’identique, ce qui permet aux managers de détecter et même de fabriquer leurs propres marges de manœuvre, condition de la construction de leur autonomie.

44Le projet, en tant que possibilité pour un manager d’être son propre patron, de donner du sens à sa présence dans l’entreprise et peut-être à sa vie, en tant que possibilité de faire carrière s’il réussit, est une façon de « constituer l’individu en sujet et de le faire ainsi advenir à l’existence » (Heller, 2005, p. 10, reprenant les travaux de Butler). Le projet représente donc une offre de subjectivité particulièrement attrayante pour le manager, il correspond finalement à « un désir d’assujettissement fondé sur l’aspiration à l’existence sociale » ; mais en même temps, « le “je” émerge à condition de dénier sa formation dans la dépendance, condition de sa propre possibilité » (Butler, 2002, citée par Heller, 2005, p. 10). L’analyse de la fabrique de la « résistance » des pilotes de projet pourrait ainsi constituer l’objet de futures recherches en management.

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Yakura EK. 2002. Charting time: Timelines as Temporal Boundary Objects, Academy of Management Journal, vol. 45, n° 5, p. 956-970.

Notes

2 Voir par exemple l’article de Huault (2008), ou l’ouvrage coordonné par Golsorkhi, Huault et Leca, 2009, traitant des approches critiques en management.

3 Sachant qu’il existe une grande variété de projets (gros œuvre ; conception/fabrication d’un nouveau produit ; organisation d’un festival ou des JO), il est important de préciser qu’il s’agit de pilotes de projet de développement de produits industriels, appartenant à des entreprises en organisation matricielle.

4 Décomposition en lots de travaux, utilisation de matrices fonctionnelles et de matrices des responsabilités.

5 Quel que soit le système d’évaluation formel qui existe par ailleurs.

6 Problème identifié également par Zannad (1999, 2001, 2009).

7 Des résultats plus complets sont présentés dans le cadre d’un travail de thèse (Lapayre, 2010).

Auteur

Université Haute Alsace (UHA), GRAICO, nathalie.lapayre@orange.fr

© Presses universitaires du Septentrion, 2013

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