Versión clásicaVersión móvil
OpenEdition Books

Communication et organisation

 | 
Thomas Heller
, 
Romain Huët
, 
Bénédicte Vidaillet

Chapitre 5. Communication, travail, management, pouvoir et subjectivation

Le vœu de « mise à niveau » comme disciplinarisation du téléacteur : le cas de Téléperformance Tunisie

Mohamed Ali Elhaou

Resumen

L’organisation de Téléperformance Tunisie, en usant d’un communicationnisme par le vœu de « mise à niveau » de la performance et de l’engagement du salarié tunisien, ne va pas sans l’introduction d’une mobilisation des « ressources humaines » recourant à l’embauche individuelle au coup par coup, le temps de la réalisation d’une « enquête de satisfaction » ou d’une campagne marketing bien circonscrite dans le temps. Dans cet article on mettra en avant que cette tendance à la flexibilité, tout en donnant à l’organisation de Téléperformance Tunisie l’apparence de l’agilité et de la souplesse, rétrécit la marge de manœuvre du téléopérateur tunisien en rationnalisant, entre autres, sa communication au travail voire son travail communicationnel.

Texto completo

1Cet article met l’accent sur un processus néo-taylorien qui essaye tant bien que mal d’imposer des prescriptions, des règles de comportement et des formes de contrôle qui passent par la communication, ce que nous qualifions dans ce texte de communicationnisme : cette communication en apparence – qui dans le fond est un déni de communication – est utilisée dans l’organisation du travail de Téléperformance Tunisie comme actes de langage prescrivant les actions (Grammaccia, 2001). Ce communicationnisme donc est structuré également par les outils reliant l’informatique et la téléphonie qui favorisent le développement de modalités de contrôle « objectivées » très précises. Il favorise une myopie organisationnelle se matérialisant par le biais d’un vœu de « mise à niveau » (cf. Fig. 1), un petit détail qui surgit lors des formations des téléopérateurs au sein de Téléperformance Académie. Ce communicationnisme, dictant scrupuleusement les normes de la communication professionnelle, cohabite avec la résistance quotidienne et clandestine des téléopérateurs.

  • 2 Le vœu de « mise à niveau » apparait dans l’axe 3 « laboratoire de langues » au sein de Téléperform (...)

Fig. 1– Organisation de Téléperformance Académie2

Fig. 1– Organisation de Téléperformance Académie2
  • 3 « Téléperformance Tunisie honorée pour sa politique sociale », Tunisia IT, publié 08.12.10, <http:/ (...)

2Méthodologiquement, nous avons mené une observation non participante et une enquête qualitative entre 2005 et 2010 auprès des téléopérateurs de Téléperformance : l’une des premières entreprises du secteur des centres d’appels à être installée en Tunisie en octobre 2000. Ainsi, nous avons interviewé des téléopérateurs à la sortie des locaux de la banlieue de Tunis à la Charguia I et II, à Ben Arous et à la capitale Tunis notamment à Téléperformance de l’avenue de Khair-Eddine Bacha considérée comme l’entreprise réalisant la « meilleure évolution du label social »3.

3Ces entretiens non directifs tournent autour de trois principales thématiques : les modes et les canaux de la communication au sein de Téléperformance, ce que font les téléopérateurs de cette communication (Jouët, 2000) et la place de celle-ci dans la formation des téléopérateurs. À l’issue de cette investigation, dont nous ne pouvons rendre compte dans le détail en l’espace de cet article, nous avons gardé 200 témoignages (Elhaou, 2011).

  • 4 La signature originelle est en anglais : « Transforming Passion into Excellence », <http://www.teleperformance.com/fr/home.aspx>, visité le 10. </http> (...)

4En ce qui concerne ce texte, nous procédons en trois temps. Nous allons, dans un premier temps, voir la façon dont les managers tunisiens, une fois formés aux préceptes du management français par des équipes de la maison mère, postulent, de facto, « la résistance au changement » (Agocs, 1997) des téléopérateurs tunisiens. Ce postulat, et ce sera l’objet du deuxième temps, légitime la mise en place d’une technologie de pouvoir visant à disciplinariser, à standardiser et à normaliser la communication du téléopérateur. On verra, toutefois, la fragilité de ce dispositif disciplinaire car il n’est pas, tout le moins, complètement intériorisé par le salarié tunisien. Nous verrons, in fine, que derrière le vœu de « transformer la passion en excellence »4 se profile donc une mécanique technologico-organisationnelle aboutissant à rationaliser la communication du téléopérateur au point de la rendre irrationnelle (Godelier, 1969).

Le communicationnisme comme solution
à la « résistance au changement » ?

5En se fiant aux certitudes du management de Téléperformance, le salarié tunisien « résiste au changement » (Brulois et Morel-Maroger, 2006) ne possède pas encore le « rythme du travail régulier ». Il a besoin donc de discipline, d’un mentor, d’« être guidé » car il se trouve qu’il est intrinsèquement « rebelle ». Dans cette perspective, notre observation non participante des plateformes téléphoniques de Téléperformance Tunisie atteste certes qu’un certain nombre de téléopérateurs tunisiens se sentent parfois bien à l’aise avec l’attitude paternaliste de leurs dirigeants. Un nombre peu à peu grandissant exprime en revanche son refus quant à la rationalisation, entre autres, de leur communication (Elhaou, 2010). Cette forme de dissidence, majoritairement souterraine et invisible, revient moins sur le processus même du travail que sur l’« arrogance » des managers tunisiens formés à un communicationnisme à la française. Ceux-ci, aux dires des téléopérateurs, prétendent en effet changer ex nihilo les manières de travailler des téléopérateurs par le biais d’une communication distanciée qui n’accorde pas de place à la liberté de réception du téléopérateur en tant qu’acteur de son action. Sous prétexte « d’un travail de qualité » et de « l’amélioration en permanence de la communication du téléopérateur tunisien », les managers exigent en effet un « français sans accent » et suggèrent chemin faisant des prénoms francisés. Les directeurs de production expliquent à ce titre ce communicationnisme par la nécessité d’avoir une formation de qualité visant « à mettre à niveau » et à « réformer » l’attitude du téléopérateur envers son client. Ce même téléopérateur, selon la même source, est peu à peu confronté à une charge de travail s’intensifiant et allant crescendo. Dans cette perspective, il est amené nolens volens à exécuter sa tâche dans l’urgence. Celle-ci est considérée comme le principal « impératif du changement » dans l’organisation du travail. Elle s’accompagne, en outre, par l’imprévisibilité « de la concurrence internationale », par le primat de la « compétitivité » et la nécessité de l’« engagement » pour l’entreprise. Au cœur de cette myriade d’arguments se loge la « préoccupation client ». Comme celui-ci est majoritairement en Hexagone, il devient le socle d’expertise des managers français, leur « chasse gardée », dans la mesure où ils connaissent ses singularités socioculturelles plus que les téléopérateurs tunisiens qui dans leur grande majorité n’obtiennent, au mieux, que difficilement un visa pour la France. Dans cette perspective, la supériorité de connaissance que détiennent les managers « sur le terrain français » justifie en partie leur stratégie autoritaire et paternaliste quoique à distance (Gadrey et Zarifian, 2002) au sein des plateformes. Cette visée, selon les acteurs de la direction de la filiale tunisienne du leader mondial de la relation client, semble en consonance avec le contexte organisationnel tunisien, ou perçue comme telle : elle sera discernée comme plus « logique », plus communicative et plus admise par les téléopérateurs tunisiens. Or, à examiner de près, cette posture s’étiole peu à peu et apparaît même intenable dans un environnement entrepreneurial tunisien en perte de « stabilité ». Autrement dit, cet autoritarisme paternaliste auquel recourt le management de Téléperformance est de moins en moins opératoire car il n’assure désormais que provisoirement la protection de l’emploi du salarié jadis faisable au début des années 70 (Boltanski et Chiapello, 1999).

La nouvelle directrice de plateau, disait Nour, est franchement toujours collée devant son ordinateur. Elle ne connaît pas son staff. Elle n’essaye pas de s’approcher des conseillers qui travaillent dans l’activité qu’elle dirige. À mon avis le travail est une chaîne où chaque tâche est collée à l’autre. Un plateau ne peut pas avancer sans un bon directeur et un directeur tout seul ne peut rien faire sans les conseillers et les conseillers ne peuvent jamais avancer sans l’aide d’un bon n+1. On n’est plus motivé maintenant, on vient pour marquer nos heures et c’est tout.

  • 5 Le chiffre d’affaires du 1er semestre 2011 de Teleperformance s’établit à 1 061,9 ME contre 983,2 M (...)

6Cette figure du « directeur collé à son ordinateur » prend peu à peu la place du patron donneur d’ordres surveillant le déroulement de la production. Elle marque une figure qui tente tant bien que mal de porter le costume d’un gestionnaire attentif avant tout au marché et à ses fluctuations. Ainsi, comme l’atteste le témoignage ci-dessus, un certain nombre de téléopérateurs de Téléperformance Tunisie ne communiquent pratiquement plus avec leurs directeurs, ou peu s’en faut. Ils ont parfois le sentiment d’un vide tant il est difficile de s’identifier à une entreprise commandée par le marché et, de surcroît, soumise aux décisions prises dans certains cas en France ou aux États-Unis. Ainsi, les intérêts de groupes financiers qui font fructifier leur argent au sein de Téléperformance sont, toutes proportions gardées, éloignés du quotidien « des travailleurs de première ligne » se trouvant dans la banlieue de Tunis, de Ben Arous et de Sousse5.

7Ceux-ci à travers des négociations silencieuses, des réticences, de rares colères quoique jalonnées d’une brutalité inhabituelle, des absences, des rires, de l’ironie démontrent quotidiennement qu’il n’y a ni seule ni meilleure façon de faire, mais des manières au pluriel. Celles-ci demeurent toutefois clandestines car le vœu de « mise à niveau » de la communication du téléopérateur par la standardisation et la normalisation de son travail s’accompagne d’une technologie de pouvoir qui restreint sa marge de manœuvre. Cette technologie de pouvoir peut se comprendre à l’aune de ce témoignage :

Ce n’est pas un boulot d’avenir, disait Sondes, maitrise marketing, 27 ans travaillant à Téléperformance de Ben Arous depuis septembre 2008, c’est une très bonne expérience professionnelle mais on ne peut pas construire notre avenir avec […] car à TP t’as beau être titulaire mais cela n’empêche pas d’avoir tout le temps la main sur le cœur […] en fait, tu as toujours peur d’être viré à un moment ou un autre […] surtout quand l’entreprise se retrouve en sureffectif […]. Quand la présence d’un téléopérateur devient indésirable on lui fait sortir ou bien les indicateurs, ou bien les absences ou encore les retards… en plus à chaque fois, ils mettent une nouvelle politique […] la dernière incitation en date est la possibilité de pouvoir prendre un crédit plus facilement, en tant que salarié de Téléperformance Tunisie, de Union Internationale de Banque (UIB). Ce geste n’est pas gratuit […] une fois que tu rentres dans cette offre, tu n’as plus le choix. Tu deviens prisonnier de la boîte sans pouvoir rien dire du moins jusqu’à la fin de ton crédit avec la banque […].

8Dans cette perspective, l’acceptation du téléopérateur de rentrer dans une organisation rationnalisant sa communication ne relève pas d’une quelconque « force de l’obéissance » (Hibou, 2006) mais plutôt d’un comportement opportuniste calculant l’offre et la demande du marché de l’emploi en Tunisie. Cette rationalisation de la communication professionnelle sera la question du point suivant.

Rationalisation de la communication du téléopérateur

9Téléopératrices et téléopérateurs s’approprient de manières multiples, diverses et silencieuses leur travail. À examiner de près ces façons de faire, elles s’apparient à une tentative de domestication d’une « besogne » pesante, difficile et complexe. Une « expertise ordinaire » (Flichy, 2010, p. 11) qui émerge en effet à l’abri du dispositif de surveillance et de contrôle managériaux. En d’autres termes, une compétence de terrain qui prend forme suivant un processus non linéaire d’essais et d’erreurs en rapport avec le client. Afin d’estomper, autant que de besoin, ces « prises de risque » nuisant éventuellement à la qualité de service exigée par le précepte de Total Quality Management, les chefs d’équipes veillent à l’uniformisation de la communication des téléacteurs avec leurs clients. Dans cette perspective, le vœu organisationnel de « mise à niveau », comme un acte de langage qui délimite le comportement du téléopérateur vient pour réitérer la nécessité de « s’investir » dans l’entreprise tout en évacuant les problèmes quotidiens auxquels ce dernier est confronté. Esquivant une éventuelle situation inconfortable, les promoteurs de la standardisation de la communication des téléopérateurs adoptent tant bien que mal une « armature impersonnelle » (Crozier et Friedberg, 1977). Celle-ci leur octroie une allure d’expertise et de « froideur » dans l’ambition non seulement de cerner, de façon souvent minutieuse, le profil des « futurs collaborateurs » de Téléperformance Tunisie mais également le rôle qu’ils doivent avoir dans un service industrialisé, complexe et incertain.

10Dans sa quête de prévisibilité, l’organisation de Téléperformance Tunisie recourt, de surcroît, à une technologie organisationnelle nommée Computer Telephony Integration (Couplage Téléphonie Informatique : CTI). Mettant en cause cette technologie, Sonia, une étudiante travaillant à mi-temps depuis 2008 à Téléperformance de la Charguia II, évoque le fait de ne pas pouvoir agir sur le contenu de son travail. Avant qu’elle n’entame ainsi la conversation avec ses interlocuteurs, des informations sur son écran d’ordinateur – censées lui faciliter sa routine – la guident, au moindre détail, dans sa communication avec le client. Cela fut au départ stimulant car elle ne savait pas quoi dire. Le long discours, les explications et les consignes de ses formateurs lors des séances de « briefing » et « débriefing » ne lui ont pas en effet apporté un savoir-faire ad hoc.

11Avec le temps et l’expérience, à force de répéter le même discours ad litteram huit heures par jour, « ce script » devient au fil des conversations la première entrave à la mise en place d’un terrain d’entente avec ses clients. Sous le joug de l’injonction du « respect du mot à mot », et « parce que chaque relation avec le client est considérée comme une opportunité » à saisir, toute tentative de Sonia d’agir sur le texte, de le modifier est perçue, entre autres, par ses superviseurs comme une dérive par rapport aux valeurs de Téléperformance Tunisie. L’adaptation du texte est alors proscrite, elle est considérée comme « faute lourde » voire comme « une absence de discipline et de professionnalisme ». Par peur de perdre sa place, Sonia ne franchit jamais la « ligne rouge » tracée par le management de la performance. Ce « texte sacré » sert, pour partie, à mesurer, à contrôler, à évaluer la qualité de son travail et surtout de son rendement.

12Il favorise à ce titre un impératif communicationnel visant à obtenir le plus d’information possible sur les clients ; dès le premier appel : exigence appelée « first call resolution ». Les objectifs donc de ce vœu organisationnel de « mise à niveau » sont de « réduire encore et toujours les temps des appels », des termes tels que « ok », « voilà », « je ne sais pas », « bonne chance », « de rien », « c’est moi », etc., appelés « mots noirs » sont strictement interdits. D’autres formules de politesse, en revanche, sont recommandées telles que « tout à fait », « bien entendu », « à votre service », « auriez-vous d’autres recommandations », « je vous en prie, Madame / Monsieur ».

13Lors de son interaction avec le client, si celui-ci est insatisfait du service qui lui est rendu, Sonia est amenée à dire « je comprends Madame, Monsieur » sans, à mesure des redondances, forcément écouter ce que ce dernier exprime, ou peu s’en faut. Son but est de calmer ses ardeurs. « Anxieux », doit-elle lui dire, entre autres, « je vous rassure », « je m’occupe personnellement de votre dossier », « ne vous inquiétez pas Madame, Monsieur », « je transmets à l’instant votre message à la direction » etc.

14Une règle supplémentaire interdit à Sonia les « familiarités » avec le client. Ce qui est privilégié c’est « la neutralité », « la distance », « le gain du temps » et surtout « s’adapter aux attentes diverses et accrues des clients ». En cas de « bruit », quand le client n’assimile pas la question ou ne comprend pas son intérêt, un texte stipule à Sonia de « répéter la question sans aucune reformulation ». Si ce dernier, veut approfondir la conversation et exige des détails voire des explications, Sonia serait amenée à dire : « par souci de neutralité, je ne puis que vous répéter la question Madame, Monsieur ». Cette posture est encouragée par le management de Téléperformance qui préconise en effet de ne pas « s’attarder indéfiniment » sur les explications au client au risque de « biaiser son opinion ».

15Vers la fin de la conversation, le texte affiché sur l’écran l’invite à mentionner l’entreprise pour laquelle est réalisée la « mesure de satisfaction » par exemple. Dans cette perspective, elle ne doit en aucun cas oublier, entre autres, de dire : « excellente soirée de la part de Renault, Numéricable, Orange, 3 Suisses, etc ». Aussi parmi les commanditaires de Téléperformance Tunisie figurent MGM, SFR, Bouygues, EDF, IKEA, LECLERC, Xerox. L’entreprise participe également à l’opération « Pièces Jaunes » lancée par Bernadette Chirac.

16Une fois durant l’une des pauses, dans un café à côté du call-center où les salariés ont leurs habitudes et où les langues se délient, Sonia avait entendu, Othman, un collègue qui s’apprête à donner sa démission dire :

[…] On se sent comme des perroquets à force qu’on veut de toi répéter 10 heures par jour le même script […] on ne se sent en train d’évoluer d’aucun point de vue […].

  • 6 Un ara de Spiks – perroquet rare – se négocie aujourd’hui jusqu’à 45 700 euros.

17Reste que certaines espèces de perroquets coûtent aujourd’hui vraiment cher6 ; ce qui n’est pas toujours le cas des salariés tunisiens. En ce sens, certains téléopérateurs malgré des conditions de travail relativement favorables – par rapport à ce que peut offrir le marché tunisien depuis les années 90 – se sentent dévalorisés. Ils sont plus considérés comme des numéros par la myopie organisationnelle de Téléperformance que comme des personnes sui generis. À l’intérieur des plateaux en effet un numéro sur chaque poste sert à identifier et à suivre les traces de chaque téléopérateur. Un log in correspondant à chaque salarié lui permettant d’accéder au système informatique. Les présences, les absences et les horaires du travail sont rigoureusement notés. Savoir où et comment retrouver tel ou tel téléopérateur ; instaurer les communications utiles, interrompre les autres ; surveiller la conduite de chacun, la jauger, la cantonner ; mesurer les qualités et les mérites, les forces et les faiblesses de chacun ; sélectionner les meilleurs enquêteurs, les mettre à travailler dans un espace isolé et les distinguer des autres ; sont le quotidien d’un système de bonus malus mis en place peu à peu dans l’organisation de Téléperformance Tunisie. Dans cette configuration, il est plausible de parler d’un environnement de travail qui vise l’industrialisation de la communication. Question que nous examinons dans le troisième point.

Vers une industrialisation de la communication

18Dans les quatre plateformes téléphoniques de Téléperformance Tunisie, les moins productifs, les « oisifs », les « fainéants » sont, mutatis mutandis, l’eau qui fait tourner la roue disciplinaire. Ce sont, en effet, les premiers visés par les sanctions. Avant même de faire l’objet de punitions, ils subissent de temps à autre des contrôles. Les superviseurs les repèrent dès les premiers mois de travail. Ce repérage s’effectue principalement à l’aide des logiciels qui tracent et retracent leurs comportements au travail. Dans une propension managériale à plus de « transparence », un bilan journalier de leur activité est possible grâce à la mise en place des ERP (Entreprise Resources Planning). Cette technologie, entre autres, favorise un renforcement des contrôles à distance, en permettant de connaître en temps réel la « performance exacte » de chaque téléopérateur tunisien. L’évaluation du superviseur se construit sur des critères certes d’ordre qualitatif, mais la plupart du temps d’ordre quantitatif. Il regarde en effet le nombre d’appels, le temps des pauses, le temps passé avec le client, la réactivité du téléopérateur dans la prise d’appels etc. Les téléopérateurs sont généralement classés en trois familles : verte, orange ou rouge.

19L’orange doit être « stimulée », la famille rouge a du souci à se faire. Les sanctions vont de l’avertissement au licenciement. « Nos clients nous mettent la pression, plaide M. Derazey, directeur de Téléperformance Tunisie, certains nous imposent un taux minimum de 84 % de satisfaction en matière d’accessibilité et d’efficacité […] ». Les managers de Téléperformance ont ainsi tendance à rejeter la responsabilité en amont – « Si la concurrence ne le faisait pas, on ne le ferait pas » – tout en reconnaissant aller « aussi loin que le permet la loi » (Belleret, 2004).

20En dépit de ces critères prétendument « objectifs » d’évaluation, la plupart du temps la mise « sous collimateur » du téléopérateur s’effectue dès lors que le superviseur jauge subjectivement que ce dernier manque à son travail. En d’autres termes, les traces que fournissent les technologies ne sont qu’un déterminisme ex post qui vient conforter les présupposés que le superviseur a construit progressivement sur « la qualité » de travail du téléacteur. Ce faisant, la promotion comme la disqualification de la tâche quotidienne d’un téléopérateur s’opèrent donc par un jugement personnel de la part du superviseur et s’objectivisent par le recours aux traces que livrent les TIC en tant que « preuves » de la « bonne » ou la « mauvaise » prestation de service fournie au client par téléphone. Il suffit ainsi pour les superviseurs de surprendre certains téléopérateurs – utilisant leur téléphone mobile à l’intérieur des plateformes par exemple – pour les conduire directement devant le chef de production. Celui-ci se chargera de leur sort ; plus d’une fois de manière expéditive. Cette scène n’est certes pas le lot journalier des plateaux du centre d’appels tunisien, mais lorsqu’elle a lieu, elle montre, entre autres, l’ampleur de la technologisation du temps de travail au sein de Téléperformance Tunisie. Cette économie de temps, à regarder de près, est en effet soumise à l’injonction de la vitesse visant à industrialiser la communication du téléopérateur. Autrement dit, il est plausible de suggérer la présence d’une abondance informationnelle, sans message, qui en étant fortement technologisée favorise une industrialisation de la communication. Celle-ci par sa redondance excessive et sa pression temporelle (Jaeger, 2002) conduit le téléopérateur à se doter de nouvelles compétences de « courtoisie », de « servitude » et de « bienveillance » produisant non pas un capital de service et de sympathie avec le client mais plutôt un cercle vicieux communicatif. En d’autres termes, bien que le téléopérateur fasse de son mieux pour satisfaire son client ainsi que son responsable direct, il demeure ipso facto dans une situation de rattrapage provoquant une insatisfaction permanente. « Elle conduit une personne, écrivait Sennett, qui est sur le point d’atteindre un but de communiquer avec autrui à penser : “ce n’est pas ce que je voulais” » (Sennett, 1979, p. 18.). Autrement dit, le téléopérateur se retrouve dans une posture de redoublement d’effort et de séduction car son client ne saisit pas – ou fait semblant – de ne pas comprendre le message qu’il souhaite lui transmettre. Cette mésentente entre le téléopérateur et son client peut être envisagée comme le produit d’une organisation du travail commandée par un communicationnisme ne tenant pas compte des exigences de reconnaissance de la part du téléopérateur et de la demande de singularité du côté du client. Cette entropie managériale, dont la vitrine est bien organisée, portée par les promoteurs du vœu de « mise à niveau » du centre d’appels, par ses injonctions industrielles et impersonnelles, suscite à maintes reprises des blocages aussi bien chez le client que chez le téléopérateur. Ce dernier se trouve face à un temps « lourd » où chaque minute pèse dans un environnement de service fortement industrialisé (Delaunay ; 2003) qui implique paradoxalement de tenir compte de chaque demande particulière.

Le plus difficile, le plus pénible, disait Souhail, un téléopérateur qui travaille à Téléperformance Tunisie depuis 2006 c’est de répéter. Ce sont des appels tout le temps. Dès que ça raccroche, un autre appel arrive. C’est une machine à paroles […] l’objectif est de mettre le client dans une ambiance positive, pour qu’il dise « oui » […] c’est difficile car généralement on doit respecter le texte qui s’affiche à l’écran. Avec le temps on maîtrise le texte et on se rend compte que le client, s’il est intéressé, demande souvent la même chose […]. Au fond le client aussi n’a pas beaucoup de choix. Moi, j’ai arrêté de penser à ce que je fais, je suis assez rapide dans le traitement des appels. Je vais vite, je pourrais prendre plus mon temps mais je préfère enchaîner […].

21Cette accélération du rythme du travail justifie le recours à un apprentissage en permanence afin de mener à bien le communicationnisme préconisé par l’organisation de Téléperformance. Ainsi, avec une déstabilisation continue de la situation du téléopérateur, les managers insistent sur l’importance de la phase « découverte du client » (Kessous, Mallard, Mounier, 2005) en arguant que chaque client est « singulier ». Or le vœu communicationnel de « mise à niveau » des filiales tunisiennes de la multinationale conçoit la relation avec le client de manière standardisée en rationnalisant la communication du téléopérateur.

Conclusion

22L’organisation du travail de Téléperformance Tunisie, en usant d’un communicationnisme par le vœu de « mise à niveau » de la performance et de l’engagement du salarié tunisien, ne va pas sans l’introduction d’une mobilisation des « ressources humaines » recourant à l’embauche individuelle au coup par coup, le temps de la réalisation d’une « enquête de satisfaction » ou d’une campagne marketing bien circonscrite dans le temps.

23Cette tendance à la flexibilité, tout en attribuant à l’organisation de Téléperformance Tunisie l’apparence de l’agilité et de la souplesse, rétrécit en effet la marge de manœuvre du téléopérateur tunisien. Ce dernier trouve désormais peu de marge pour organiser une négociation quotidienne avec les managers de l’entreprise. Dans cette perspective, le vœu de la « mise à niveau » marque en effet l’avènement d’une entreprise-réseau qui sous prétexte de fluidité et de changement en permanence accepte difficilement la contestation et la critique. Celles-ci sont considérées comme des éléments qui freinent la modernisation d’un marché du travail tunisien caractérisé par des sureffectifs ininterrompus.

Bibliografía

Agocs C. 1997. Instutionalized Resistance to Organizational Change: Denial, Inaction and Repression, Journal of Business Ethics, vol. 16, n° 9, p. 917-933.

Alter N. 2000. L’innovation ordinaire, Paris, Puf.

Belleret R. 2004. Les centres d’appels délocalisés en Tunisie, Le Monde, paru le 28.02.04.

Boltanski L. et Chiapello E. 1999. Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard.

Brulois V. et Morel-Maroger C. 2006. Changer la communication du changement, in Changement dans les organisations. Tome 2 – communication, négociation et intervention, De Crescenzo J-C. (sous la direction de), Paris, L’Harmattan, p. 25-44.

Buscatto M. 2002. Les centres d’appels, usines modernes ? Les rationalisations paradoxales de la relation téléphonique, Sociologie du Travail, vol 44, n° 1, p. 99-118.

Chantelat P. 2002. La Nouvelle Sociologie Économique et le lien marchand : des relations personnelles à l’impersonnalité des relations, Revue française de Sociologie, vol. 43, n° 3, p. 521-556.

Crozier M. et Friedberg E. 1977. L’acteur et le système, Paris, Seuil.

Delaunay Q. 2003. Les centres d’appels : recherche sur une activité en émergence, in N. Lechat et J.C. Delaunay (sous la direction), Les centres d’appels, un secteur en clair-obscur, Paris, L’Harmattan.

Dujarier M.A. 2006. L’idéal au travail. Paris, PUF.

Elhaou M-A. 2011. ‘Ère du changement en Tunisie ?’. Analyse des enjeux de la rhétorique du changement à partir de l’expérience de l’entreprise de Téléperformance Tunisie, Sarrebruck, Éditions Universitaires Européennes.

Elhaou M-A. 2010. La rhétorique du changement comme dispositif d’innovation en Tunisie, ESSACHESS - Journal for Communication Studies, vol 3, n° 5, p. 47-77.

Flichy P. 2010. Le sacre de l’amateur, Sociologie des passions ordinaires à l’ère numérique, Paris, Seuil.

Foucault M. 1975. Surveiller et punir, naissance de la prison, Paris, Gallimard.

Gadrey J. et Zarifian P. 2002. L’émergence d’un modèle de service : enjeux et réalités, Rueil-Malmaison, Liaisons.

Gramaccia G. 2001. Les actes de langage dans les organisations, Paris, L’Harmattan.

Godelier M. 1969. Rationalité et irrationalité en économie I et II, Paris, Maspéro.

Hibou B. 2006. La Force de l’obéissance, économie politique de la répression en Tunisie, Paris, La Découverte.

Jaeger C. 2002. L’impossible évaluation du travail des téléopérateurs. Le cas de deux centres d’appel, Réseaux, vol. 20, n° 114, p. 51-90.

Jeantet A. 2003. À votre service, la relation de service comme rapport social, Sociologie du travail, n° 45.

Jouët J. 2000. Retour critique sur la sociologie des usages, Réseaux, n° 100, p. 487-521.

Kessous E., Mallard A. et Mounier, C. 2005. À la découverte du client. L’engagement marchand dans différents formats de la relation commerciale, Économies et Société, série EGS Économie et Gestion des Services, n° 7, 2005.

Linhart D., Bertaux-Wiame I., Descolonges M., Divert N., Leduc S. et Mauchamp N. (sous la direction de). 2006. Les Différents Visages de la modernisation du service public, Paris, La Documentation française.

Menger P-M. 2009. Le travail créateur, s’accomplir dans l’incertain, Paris, Gallimard/Seuil.

Morin P. 1994. La Grande mutation du travail et de l’emploi. Emploi juste à temps et travail éclaté dans la société post-industrielle, Paris, Les Éditions d’Organisation.

Pages M., Bonetti M., De Gaulejac V. et Descendre D. 1979. L’Emprise de l’organisation, Presses universitaires de France.

Sennett R. 1979 [1974]. Les tyrannies de l’intimité, Paris, Seuil.

Notas

2 Le vœu de « mise à niveau » apparait dans l’axe 3 « laboratoire de langues » au sein de Téléperformance Académie.

3 « Téléperformance Tunisie honorée pour sa politique sociale », Tunisia IT, publié 08.12.10, <http://www.tunisiait.com/article.php?article=6188>, visité le 10. 09. 2011.

4 La signature originelle est en anglais : « Transforming Passion into Excellence », <http://www.teleperformance.com/fr/home.aspx>, visité le 10. 09. 2011.

5 Le chiffre d’affaires du 1er semestre 2011 de Teleperformance s’établit à 1 061,9 ME contre 983,2 ME au 1er semestre 2010, soit une croissance de 8 % à données publiées et de 6 % à devises et périmètre constants. Source : <http://bourse.traderfinance.fr/actualite/Teleperformance+resultat+net+de+33+3+ME+sur+6+mois+444608.html>, site consulté le 13. 09.2011.

6 Un ara de Spiks – perroquet rare – se négocie aujourd’hui jusqu’à 45 700 euros.

Índice de ilustraciones

Título Fig. 1– Organisation de Téléperformance Académie2
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/7485/img-1.jpg
Archivo image/jpeg, 67k

Autor

Chercheur associé à Lille 3, GERIICO. Attaché temporaire d’enseignement et de recherche à l’UFR INFO-COM, Université de Lille 3, elhaou@gmail.com

© Presses universitaires du Septentrion, 2013

Condiciones de uso: http://www.openedition.org/6540