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Communication et organisation

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Thomas Heller
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Romain Huët
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Bénédicte Vidaillet

Chapitre 4. Analyse critique des discours. Sens et enjeux

Communication interne et conception ethnocidaire de la culture : à propos de la « cohésion » culturelle en entreprise

Emmanuelle Savignac

Résumé

S’appuyant sur l’étude d’un corpus d’ouvrages pratiques de management et de communication, cet article interroge l’hypothèse d’une conception ethnocidaire de la culture et de sa fonction par les managers et consultants en communication. L’entreprise échoïserait le débat politique récurrent en France autour de la culture, pensée non seulement par essence mais comme « nécessairement » homogène.

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Mots clés :

management, culture, ethnocide

Texte intégral

1Héritier des sciences de gestion des années 30 et des recherches d’Elton Mayo, le concept de culture d’entreprise a été vraisemblablement utilisé pour la première fois par le canadien Elliott Jaques en 1951 pour désigner le « mode de pensée et d’action habituel et traditionnel, plus ou moins partagé par tous ses membres, qui doit être appris et accepté, au moins en partie, par les nouveaux membres pour être acceptés dans l’entreprise » (Jaques, 1972, p. 216). Il a ensuite été largement utilisé dès les années soixante-dix en tant qu’instrument pouvant garantir cohésion et productivité. Après avoir constitué « presque un champ disciplinaire à part entière » (Aktouf, 1990) et malgré les successives critiques du concept voué aujourd’hui par certains chercheurs à l’échec (Massiera, 2007), celui-ci demeure d’actualité. Gérard Ouimet, effectuant une revue de littérature relative à la culture d’entreprise, pose que la plupart des chercheurs s’entendent sur des « valeurs et croyances partagées (…) dont l’effet principal réside dans l’homogénéisation durable de leurs paradigmes », des « pratiques stables et répétitives » et des « réactions communes » procédant de « l’assimilation de normes axiologiques, cognitives, affectives et comportementales ». Il dégage deux fonctions récurrentes attribuées à la culture d’entreprise : « une fonction d’intégration interne et une fonction d’adaptation externe » visant respectivement à « la création d’un sentiment d’unité » et à « une consolidation du positionnement de l’entreprise dans son secteur d’activité » (Ouimet, 2007, p. 51).

  • 2 Même si la domination sociale ne peut être pleinement assimilée à la domination symbolique (Grignon (...)

2Nous nous proposons ici d’étudier les représentations de la culture d’entreprise dans les ouvrages pratiques et pédagogiques de management et de communication interne. L’objectif de notre recherche est de voir ce que les paradigmes de cette littérature pourraient révéler de la culture des managers dans la représentation qu’ils ont du phénomène culturel. Dans la lignée de Marx et Weber2, nous pouvons penser que pour partie les représentations de la classe dominante seraient les représentations dominantes, les dominés ne pouvant en faire l’économie, sans pour autant « considérer l’action du leader comme un conditionnement unidirectionnel intégral » (Ouimet, op. cit.). Dans les textes scientifiques dédiés à la culture d’entreprise, les motivations managériales sont prises en compte, parfois même de manière caricaturale comme « la quasi magique communion de tous, patrons et ouvriers, dirigeants et dirigés, en un même et enthousiaste mouvement de support de l’entreprise et de ses objectifs » (Aktouf, op. cit., p. 556). Pour autant, les paradigmes qui sont ceux des managers dans leur propre acception de la culture participent d’un angle moins investi par les chercheurs. Pourtant, comprendre – comme le suggère Weber – les systèmes de valeurs des managers pourrait aider à comprendre les comportements économiques mais aussi, ici, politiques, de ces derniers. Que nous est-il dit de la pensée sociale traversant le management ? Comment celui-ci conçoit-il les groupes sociaux qui composent l’entreprise ? La pensée managériale pourrait, par le véhicule institutionnel qu’est l’entreprise (Segrestin, 1996 ; Enriquez, 1992), produire des effets de domination symbolique en posant des évidences, à commencer par celle de l’existence d’une culture d’entreprise et de ses effets : cohésion, partage, intercompréhension… Comme toute représentation sociale, celle de la culture opèrerait des effets dans le réel sur les plans cognitif et identitaire, mais aussi de l’action et de sa légitimation (Abric, 1994). « Les représentations sociales, en tant que systèmes d’interprétation régissant notre relation au monde et aux autres, orientent et organisent les conduites et les communications sociales » (Jodelet, 1994, p. 36). Opérant par réitération les représentations présentent cependant des spécificités selon le champ qui les produit et les véhicule.

3En deçà de la question du crédit donné par les acteurs de l’entreprise aux normes et valeurs proposées par le management, notre étude porte sur la concordance entre pensée managériale de la culture et héritage culturel relatif à ce terme. Si nous ne nous intéresserons pas au niveau de l’expérience des acteurs des organisations qui les conduit à négocier voire s’affranchir des représentations, nous questionnerons la culture dans l’entreprise, posée ontologiquement, comme évidence et qui, puisque « c’est », nous conduit à penser et à agir « avec », tant en sciences sociales qu’au sein des organisations.

  • 3 Elle-même n’étant pas une « réalité homogène », précise-t-il.

4Selon Pierre Clastres ce qui caractérise la civilisation occidentale3 comme ethnocidaire est qu’elle le serait « d’abord à l’intérieur d’elle-même » (Clastres, 1974, p. 105) car constituée de sociétés « à État » ; ce dernier étant « par essence, la mise en jeu d’une force centripète, laquelle tend, lorsque les circonstances l’exigent, à écraser les forces centrifuges inverses » et l’ethnocide « la dissolution du multiple dans l’un » (idem). Mais c’est avant tout son « régime de production économique », « illimité » qui la ferait ethnocidaire ; l’entreprise capitaliste pouvant alors être pensée comme en étant l’étendard.

5Clastres comme Jaulin interrogent « pourquoi “la raison du singulier” aurait le pas sur “la raison du pluriel” » et travaillent les logiques dominantes en affirmant que « le problème des minorités [est] en fait celui de la majorité » (Jaulin, 1974, p. 12).

6Qu’en est-il par conséquent de la culture d’entreprise au vu des objectifs et de la définition établis par le management ? Quelle est la potentielle portée ethnocidaire d’expressions systématiques comme « partage des représentations », « cohésion », « normes », « valeurs partagées »… ?

7Nous proposons ici l’analyse socio-sémantique d’un échantillon de douze ouvrages en communication et en sciences de gestion. Si selon Greimas (1966), un corpus est toujours partiel et pose la question de sa représentativité et de son homogénéité, nous avons sélectionné tout ouvrage de praticien ou manuel pédagogique, en accès libre, paru ou réédité depuis 2006, à la bibliothèque universitaire du centre Censier intégrant en tout ou partie la question de la culture d’entreprise. À quoi a directement accès par exemple un étudiant en communication s’il souhaite constituer un savoir sur la culture d’entreprise – soit construire sa propre représentation du concept ?

8Nous analyserons dans un premier temps les termes récurrents de cette littérature en nous intéressant au sens que revêt pour le management la culture d’entreprise. Puis nous questionnerons l’hypothèse d’un héritage ethnocidaire par la pensée managériale du processus culturel. Seront principalement interrogés les limites de cette comparaison paradigmatique et les effets politiques d’une telle conception de la culture en milieu organisationnel.

Quelle définition de la culture pour les praticiens et dans les manuels pédagogiques en management et communication ?

  • 4 Et en ceci ne remet pas en question le phénomène culturel comme le fait l’anthropologue Alban Bensa (...)

9Tous les ouvrages de notre corpus à l’exception d’un conçoivent la culture comme un postulat décontextualisé de l’interaction dont elle procède. Le seul auteur qui se singularise par son approche, Éric Godelier, s’il maintient que « la culture n’est pas une pure invention d’intellectuels »4, met en perspective que celle-ci ne s’incarne pas dans un groupe par essence mais qu’« Un groupe (…) est un groupe parce qu’aussi bien les gens qui en font partie (…), qu’ils en soient ou qu’ils n’en soient pas, agissent et ressentent les choses comme si ce groupe était un groupe distinct » (Godelier, 2006, p. 13).

10Le débat dont la culture fait l’objet – dans ou entre ces ouvrages – consiste à la concevoir soit comme un état avec lequel composer au mieux, soit comme un instrument à utiliser voire à concevoir.

11La culture figurée comme état est pour les praticiens de la communication interne et du management à « auditer » et, quand elle est pensée comme dynamique, son évolution est à « mesurer ». Audit et mesures sont censés permettre « d’identifier si les stratégies sont compatibles avec les motivations du personnel, les talents et la culture dominante » (Jézéquel et Gérard, 2008, p. 154). La culture est ainsi pensée comme pouvant permettre d’accroître les chances d’efficacité du management sur différents plans par la « connaissance de la réalité de l’organisation », par l’alimentation de « la réflexion stratégique dont elle améliore le diagnostic », par ce qu’elle incite le manager à « expliquer comment fonctionne l’organisation avant de vouloir la changer » et enfin « en apportant sur le plan éthique un cadre stimulant à l’action du manager » (Thévenet, 2010, p. 12). La culture d’entreprise en tant que paramètre structurel de l’organisation est exprimée dans ces ouvrages de manière ambivalente : ressource pour la stratégie tout comme obstacle. Dans le premier cas, elle peut être un « levier » (pour « l’adhésion », pour le « changement ») ce qui rejoint les discours des tenants d’une culture-instrument ; état dont on userait après en avoir appris.

12Les caractéristiques « positives » de cette acception sont exprimées en premier lieu par le processus de « transmission » de la culture qui, par son rapport à la « tradition », serait « intégrative ». « C’est un ensemble cohérent de postulats fondamentaux qu’un groupe donné s’est inventé, a découvert ou a développé en apprenant à affronter les problèmes afférents à l’adaptation externe ou à l’intégration interne. Cet ensemble a fonctionné de façon suffisamment satisfaisante pour être considéré comme valable et, en tant que tel, pourrait être enseigné aux nouveaux membres, à qui il sera présenté comme étant la manière correcte de penser vis-à-vis des problèmes rencontrés » (Helfer et al., 2008, p. 364). La culture, inventée « à l’origine », serait, en quelque sorte, maintenue par un processus de transmission à des individus qui en hériteraient consciemment du fait de sa légitimité, voire seraient inconsciemment traversés par elle : « L’identité apporte à l’organisation des caractéristiques uniques qui sont enracinées dans le comportement des membres de l’organisation. » (Boistel, 2007, p. 83)

  • 5 Maurice Thévenet pose ainsi une véritable chaîne de production de l’efficacité : culture - représen (...)

13Une autre vertu de la culture comme état est qu’elle permettrait de « s’identifier » dans un lien à « l’intégration ». Cette dernière permettrait une meilleure « performance » car un meilleur pilotage dû aux bienfaits du « partage ». Seraient partagés les « comportements », « représentations », tous générés (calibrés ?) par la culture5. Car la culture permettrait cohésion et homogénéité. « La firme est un tout, une communauté, qui transcende les individus et qui sécrète, par sa culture, une identité collective » (Helfer et al., p. 368).

14« L’intégration » est un terme bien connu du lexique politique français relatif à l’immigration. Couplé tel qu’il l’est dans les ouvrages de notre corpus au champ sémantique de l’unicité, de la similitude ou de l’homogénéité, il renvoie à des procédés d’assimilation culturelle. Il ne suffirait pas de s’intégrer grâce aux repères fournis par la culture mais de différent passer au même en adoptant valeurs, langages, rites et autres composantes culturelles. Par conséquent, l’entreprise, par sa culture, serait un lieu de conformation. Darbelet, Izard et Scaramuzza avancent ainsi que l’identité de l’entreprise conduit les acteurs y travaillant à « partager un certain nombre de valeurs, à agir de façon semblable vis-à-vis des tiers, à réagir de manière analogue face à des opportunités ou des menaces de l’environnement, à avoir des comportements similaires dans la vie quotidienne de l’entreprise » (Darbelet et al., 2006, p. 264). De cette similitude découlerait une autre valeur instrumentale de la culture : elle serait explicative. Le Manageor pose ainsi que « c’est par le critère de culture d’entreprise (…) que l’on va pouvoir expliquer à la fois l’homogénéité des individus qui composent l’entreprise, les caractères communs à chacun de ses membres et ce qui la différencie des autres groupes d’employés qui opèrent dans d’autres sociétés. (…) la culture organisationnelle va déterminer, orienter ou parfois clarifier les actions et les comportements des collaborateurs » (Barabel et Meier, 2010, p. 109). La culture, agissant d’une manière identique les individus, permettrait de les comprendre pour les diriger.

15Si l’hétérogénéité des acteurs est parfois mais non majoritairement prise en compte dans ces textes, c’est par duplication du phénomène culturel : les « sous-cultures ». Celles-ci, disposant des mêmes qualités que la culture, se « combinent ». Enfin, un seul des auteurs du corpus parle de « compatibilité » et non pas de partage (Drucker, 2006).

16La conjonction d’une culture perçue comme état, héritée et intégrative pose une définition quasi « génétique » (Cuche, 1996) de la culture et conduit à produire des rapports d’exclusion par inadéquation ou hétérogénéité : la « représentation quasi génétique de l’identité (…) aboutit à la « naturalisation » de l’appartenance culturelle. Autrement dit, l’identité préexisterait à l’individu qui ne pourrait qu’y adhérer, sous peine d’être un marginal, un ‘déraciné’ » (Cuche, p. 99).

17La culture comme état est parfois signifiée de manière plus négative, en tant que frein : « vous ne pourrez pas convertir du jour au lendemain aux charmes de la mondialisation des salariés attachés aux spécificités locales de leur région ! » (Jézéquel et Gérard, p. 155). Il y a ambivalence entre bénéfices liés à des critères tels ceux de l’expérience collective et problèmes inhérents à une opposition tradition / innovation : « Comment continuer à bénéficier d’une tradition, d’un savoir-faire, des mentalités liées au passé tout en développant de nouveaux marchés, de nouveaux produits, de nouvelles technologies ? » (Boistel, p. 82). Risque et d’échec sont énoncés en particulier en cas de changement (ex : fusion-acquisition) et dans un rapport à la différence : « si les deux sociétés ont des cultures très différentes qui conduiront à des conflits… » (Darbelet et al., p. 265), ce qui réaffirme la proposition binaire d’une homogénéité positive / différence négative. L’altérité, la différence interne et externe sont péjorées de manière indirecte… ou non : « La langue différencie le groupe qui l’emploie de ceux qui utilisent d’autres langues (étrangers) ; (…) elle isole la communauté linguistique des influences extérieures. Elle permet ainsi au pouvoir en place de dresser une barrière plus étanche vis-à-vis des autres cultures » (Brilman et Herard, 2006, p. 99).

18Hors toute pensée de l’interaction, exceptée celle « à l’origine », la culture comme état pose que les employés disparaîtraient au profit d’une instance indépendante et intégrative censée traverser les individus et reproduire les groupes. La culture comme création managériale va, elle, introduire le fait interactionnel mais de manière managero-centrée en confondant les registres identité culturelle / identité visuelle : « La culture d’entreprise procède d’une activité symbolique omniprésente (…). La production de symboles peut par exemple prendre la forme de noms, d’un logo, d’emblèmes, de couleurs spécifiques, de localisations qui évoquent par leur forme ou leur nature une association d’idées spontanées avec des éléments caractéristiques d’une entreprise (processus d’identification) » (Barabel et Meier, p. 110)… ou en pensant les effets de ces registres sur les personnes de manière pour le moins démiurgique : « La production de ces symboles (…) revêt, dans la formation d’une culture d’entreprise, un rôle essentiel pour les salariés en exerçant une influence sur leur équilibre social et émotionnel (identification sociale, stabilité, sécurité) » (idem). La culture aurait ici valeur de l’« objet magique » du conte car censée remplir « trois fonctions : la transmission des valeurs, la standardisation des personnalités et une fonction adaptatrice. Ainsi l’entreprise contribue à la formation de la personnalité et identité des individus » (Josien et Landrieux-Kartochian, 2008, p. 81).

19Une partie minoritaire du corpus pose en effet le management comme doté du pouvoir de « fonder » et « changer » la culture. Dans la 6e édition de leur ouvrage dédié aux pratiques du management, Brilman et Herard proposent « 7 moyens » « d’acculturation des hommes » et font un parallèle entre les « grands fondateurs de culture » que seraient Freud, Gandhi ou Marx et les dirigeants des entreprises Du Pont de Nemours ou IBM. « Les créateurs d’entreprise acculturent leurs premiers employés et souvent les entreprises personnelles et familiales ont des spécificités culturelles très fortes. (…) Bien connaître le mécanisme de l’acculturation fait partie du bagage de base de tous les dirigeants » (Brilman et Hérard, op. cit., p. 97).

20La « langue », « l’éducation » (renvoyant le salarié au stade infantile) et « la formation », « la communication et la propagande », « les prédictions créatrices, accélératrices et destructrices : “la vision” », « l’attente normative ou la pression sociale », « la mode », « les exemples et modèles culturels » sont les sept leviers performatifs du manager dans ses visées assimilationnistes.

  • 6 « Le travail du responsable consiste (…) à modeler une culture propice à l’adoption des orientation (...)

21Si la démiurgie créatrice d’identité du management est ici portée à l’excès, elle apparaît de manière plus mesurée mais constante dans les autres textes et passe soit par sa mise en place des composantes culturelles : « symboles, cérémonies, mythes, permett[e]nt de transmettre aux employés les valeurs et convictions intrinsèques de l’entreprise » (Darbelet et al., p. 264), soit par sa capacité à la « modeler »6.

22Loin de remettre en question le phénomène culturel, ces textes l’affirment. La culture et ses effets ont force de loi, dans une lecture des plus culturalistes. Ni le sens, ni l’utilité du partage, de l’homogénéité, de l’identification ou de la cohésion n’y sont interrogés, indépendamment de recherches en sciences de gestion plus critiques avec ces préceptes (Bouzon, 2000 et Ehlinger 1997 et 1998).

La culture d’entreprise selon le management : un modèle ethnocidaire ?

  • 7 L’historienne précise, dans une interview au Monde (novembre 2009), que la notion d’identité s’est (...)

23L’historienne Anne-Marie Thiesse a montré en étudiant la construction des identités nationales en Europe que suite à la « nationalisation de l’État » qui « passe au premier chef par un intensif travail d’éducation de masse, visant à inculquer dans l’ensemble de la population le sentiment d’appartenance commune » (Thiesse, 2001, p. 240), la culture de masse a banalisé le concept d’identité. La fortune populaire, intellectuelle et politique de ce dernier terme émerge selon elle en France au tournant des années 80, de manière coïncidente, on le constate, avec la diffusion large du concept de culture d’entreprise.7

24Alors même que Claude Lévi-Strauss pose l’identité comme un « foyer virtuel auquel il nous est indispensable de nous référer pour expliquer un certain nombre de choses, mais sans jamais qu’il ait d’existence réelle » (Lévi-Strauss, 1977, p. 332), celle-ci prend la force médiatique et politique d’une évidence et s’essentialise. La « culture », également essentialisée, référent constitutif de ces identités, permet la distinction voire l’opposition des groupes sociaux (notre culture, les autres cultures). Il y a (con)fusion entre groupes sociaux et « cultures », ce qui permet d’arguer que soit l’entreprise est une culture et permet la « perspective d’intégration » du discours managérial (Thévenet, op. cit.), soit elle est composée de sous-cultures : « perspective de différenciation » de ces mêmes théories. Privilégiant l’acception de la culture comme « civilisation » et l’occultant comme processus dynamique en tension entre un sujet actif et un collectif, le discours managérial bégaie le vieux débat dix-huitiémiste sur l’existence ou non de la race. L’historien des sciences anthropologiques et naturelles Claude Blanckaert pose que trois arguments principaux ont démontré l’impossible classification des races : la variabilité spontanée de l’espèce humaine, le métissage et le fait que, une fois la catégorie raciale posée, il y a, au sein d’une même race, une variabilité entre ses éléments égale ou supérieure aux éléments les plus proches d’une autre race. Il en va de même pour la culture quand elle est confondue avec un groupe social : il y a évolution spontanée du processus culturel ; les migrations, les flux matériels, économiques et symboliques favorisent « l’interpénétration » des groupes sociaux et enfin la diversité (économique, religieuse, de métier, d’expérience…) des populations au sein d’une même société rendent difficile la pensée d’une classification par distinction homogène.

25Évolution, croisements, diversité valident l’acception de la culture en tant que processus complexe à expliquer plus qu’il ne peut être considéré comme explicatif (Bensa, 2010).

26Si l’anthropologie pose la culture comme les différentes façons de penser, d’agir et sentir, le débat à son propos est passé d’une lecture quasi déterministe (quelques acceptions excessives ayant pu penser le sujet comme passivement emboîté dans les patterns culturels, ce que réitère notre corpus) à une conception plus complexe du concept où sujets, motivations, identifications et expériences négocient le fait culturel. Il faudrait ainsi « s’affranchir de l’idée absurde d’une adhésion pleine et entière des acteurs à leur propre monde, sans que jamais leur perplexité, leur questionnement, leur éloignement relatif par rapport à ce qu’ils vivent, ne soient examinés » (Bensa, op. cit., p. 36-37).

27Le débat contemporain sur la culture en anthropologie joue par conséquent sur son effectivité ou sur sa nature de « cadre de référence » (Bensa, op.cit.) pour les individus utilisant le concept (ceci nous renvoyant au « foyer virtuel » de Lévi-Strauss)… et pour les anthropologues producteurs de « discours explicatif ». La culture, en ce sens, serait une édiction sociale et politique qui produirait des effets sociaux et politiques d’identification et de distinction. Ce débat s’oppose donc aux « cultures d’origine » et propose des modèles alternatifs de compréhension du phénomène culturel tel que celui du « style » (Bensa, op.cit.) ou des « branchements » (Jean-Loup Amselle, 2001) soit l’idée d’un syncrétisme originaire nourrissant des localismes organisés en réseau.

28L’adéquation entre groupe social et culture est ainsi radicalement remise en question par l’anthropologie contemporaine. Georges Balandier qui proposait dès 1961 une anthropologie des dynamiques sociales (qu’il baptisera plus tard « anthropologie dynamique »), sera suivi par des anthropologues tels Bensa qui invitent à ne plus tenter de dégager « des lois, mais des logiques circonstancielles d’action et de sens » (Bensa, p. 65).

29Les ouvrages traitant de culture d’entreprise, bien que d’édition très récente, participent de l’essentialisation de la culture. Plus encore, les composantes de celle-ci dans notre corpus : histoire (origine), valeurs, normes, croyances, langage, mythes et héros, rites, interdits et tabous, symboles, rencontrent les composantes de l’identité nationale : histoire, langue, récits, cadres représentationnels… (Thiesse, op. cit.)

30Est prôné dans ces ouvrages un processus d’acculturation radicale que permettrait l’instrumentalisation de la culture. Homogénéité, rapport péjoré à la différence, centralité de la gouvernance rapprochent cette approche managériale de la culture de l’ethnocide où « se décèlent toujours la volonté de réduction de la différence et de l’altérité, le sens et le goût de l’identique et de l’un » (Clastres, op. cit., p. 106). « Civilisation d’abord ethnocidaire en son sein », l’occident diffuserait aussi au travers de ses institutions économiques une acception de la culture rabattue sur l’identité culturelle. Tout comme l’État « tire sa légitimité de la nation » (Butler et Spivak, 2007, p. 34), les modèles injonctifs du management pourraient tirer leur légitimité de la « culture » et, en deçà de considérations productives, contribuer à renforcer les normes et frontières entre acteurs légitimes et illégitimes dans un rapport à l’appartenance où à l’assimilation.

Bibliographie

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Notes

2 Même si la domination sociale ne peut être pleinement assimilée à la domination symbolique (Grignon et Passeron) et que les cultural studies (Hoggart, Becker ou Hall) ont montré que les paradigmes de la culture « dominante », encodante, sont sans cesse mus par les « dominés ».

3 Elle-même n’étant pas une « réalité homogène », précise-t-il.

4 Et en ceci ne remet pas en question le phénomène culturel comme le fait l’anthropologue Alban Bensa (2010), par exemple.

5 Maurice Thévenet pose ainsi une véritable chaîne de production de l’efficacité : culture -> représentations -> comportements, à rebours du phénomène culturel conçu en sciences sociales comme constitué de ces représentations et comportements.

6 « Le travail du responsable consiste (…) à modeler une culture propice à l’adoption des orientations qu’il souhaite prendre » (Helfer, Kalika et Orsoni, 2008, p. 367).

7 L’historienne précise, dans une interview au Monde (novembre 2009), que la notion d’identité s’est appliquée à des groupes uniquement à partir des années 60 aux États-Unis par les travaux de certains sociologues comme Erving Goffman.

© Presses universitaires du Septentrion, 2013

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