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Communication et organisation

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Thomas Heller
, 
Romain Huët
, 
Bénédicte Vidaillet

Chapitre 4. Analyse critique des discours. Sens et enjeux

Approche critique des discours sur les politiques RH en entreprise. Analyse d’un projet de communication RH au sein d’un groupe hôtelier

Claire Dupont

Resumen

Interpellée par les discours stratégiques entourant la fonction RH, nous souhaitons les appréhender de façon critique en explorant leur face cachée. À travers l’étude d’un groupe hôtelier, nous observons que, derrière la thèse évolutionniste caractérisant ces discours et objectivant le fonctionnement organisationnel, les membres organisationnels sont les acteurs de l’émergence d’une réalité organisationnelle spécifique, neutralisant ou perturbant les intentions managériales.

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1Depuis quelques années, des discours particuliers poussent la fonction RH à évoluer vers un profil plus stratégique. Ces discours étant particulièrement silencieux sur certains aspects de la vie organisationnelle, nous souhaitons les aborder de façon plus critique en tentant d’en appréhender la face cachée. Nous voulons ainsi comprendre la construction de la fonction RH en nous intéressant aux perceptions des membres organisationnels face à cette vision plus stratégique. Nous présenterons les croyances dominant de tels discours pour ensuite nous interroger sur certains de leurs aspects. Nous détaillerons ensuite notre problématique et la méthodologie utilisée pour étudier la façon dont de tels discours stratégiques sont perçus et influencent la construction de la fonction RH.

Que disent les discours sur la fonction RH ?

2Monopolisant les discours RH, la stratégie fait émerger dans le vocabulaire RH des notions relatives au business, à la guerre des talents, à la valeur ajoutée… Ainsi, les DRH estiment que leur fonction doit libérer et investir « le temps aujourd’hui affecté à des tâches administratives dans des activités à plus haute valeur ajoutée, telles que des mises au point stratégiques, l’architecture de l’organisation, le développement des prestations et l’accompagnement des changements. Le pro des RH évolue ainsi vers un rôle davantage proactif, de prise d’initiatives et de stimulation afin de mettre au maximum à profit le capital humain » (HRM Net, 2004, p. 7).

3Le profil stratégique suppose de définir une stratégie RH en lien étroit avec la stratégie générale de l’entreprise et implique la présence du DRH au sein de l’équipe de direction. Il peut aussi conduire à « hyper-partager » la fonction RH (Guérin et Pigeyre, 2007) en transférant certaines de ses tâches, à l’extérieur et/ou à l’intérieur de l’entreprise (externalisation, sous-traitance, décentralisation d’activités RH auprès des cadres,…). L’évaluation des performances RH constitue aussi un défi particulier pour les DRH : ainsi, « si les responsables de politiques RH montrent qu’au travers de leurs actions – et je ne parle pas du nième plan de réduction des effectifs – ils parviennent à gagner un point de chiffre d’affaires ou à faire baisser d’un point les coûts, ils parviendront à s’imposer réellement au sein des états-majors stratégiques des entreprises » (Potier-Koninckx, cité par Baudet, 2005).

4Si les responsables RH soutiennent ces discours stratégiques, les chercheurs semblent faire de même. Ainsi, Ulrich (1997) recense 4 rôles censés transformer la fonction RH en véritable « business partner » de l’organisation : le partenaire stratégique, l’agent de changement, l’expert administratif et le champion des employés. De leur côté, Wils et al. (2000) assimilent le rôle de base de la fonction RH (l’architecte) au rôle de sapeur-pompier générant très peu de valeur ajoutée. Pour « éviter sa disparition, une DRH doit donc jouer “autrement” le rôle générique d’architecte » (Wils et al., 2000, p. 22), en passant d’un rôle opérationnel réactif vers un rôle plus stratégique.

5Pareils discours tendent à questionner la viabilité des fonctions RH traditionnelles. Si celles-ci sont décrites comme marginalisées, voire vouées à disparaître et contribuant peu à la création de valeur, c’est avec des qualificatifs plus attractifs que les discours invitent la fonction RH à s’inscrire dans un modèle plus stratégique : préoccupations pour le « business » et proximité avec le management rimeraient ainsi avec crédibilité de la fonction RH. Selon Bourguignon (2008), une telle présentation, marquée par l’opposition entre ce qui est considéré comme bien ou mal, donne au discours une certaine objectivité contribuant à prévenir des désaccords éventuels. La fonction RH n’aurait donc guère le choix : soit elle évolue vers un modèle stratégique lui garantissant sa reconnaissance, soit elle se cantonne dans des rôles administratifs lui faisant perdre toute légitimité.

Que cachent les discours sur la fonction RH ?

6De tels discours nous laissent perplexes quant à leur vision de la fonction RH. Si certains chercheurs doutent de l’accession de la fonction à ce statut stratégique (Cortvrindt et al., 2008), un certain silence semble planer autour de la pertinence d’une conception stratégique de la fonction RH. Focalisés sur le fait de savoir si oui ou non la fonction RH est désormais stratégique et sur les actions qui y contribueraient, les discours actuels ne demandent qu’à être appliqués sans la moindre remise en question et tendent à guider le comportement managérial dans une direction spécifique (Watson, 2004). Nous nous interrogeons sur le bien fondé des croyances véhiculées par ces discours. Associant de tels discours à la pointe d’un iceberg, nous souhaitons en explorer la partie immergée, c’est-à-dire les éléments dont les discours stratégiques ne parlent pas ou leurs éventuelles conséquences néfastes.

La vision unitaire des discours stratégiques

7D’après les discours stratégiques, le bien-être des individus et les buts organisationnels pourraient être alignés, conduisant les DRH, managers et membres du personnel à évoluer dans la même direction et à développer les actions menant à cette fonction RH stratégique. Les salariés souhaitent-ils tous pareille fonction RH ? N’ont-ils pas d’autres aspirations pouvant aussi influencer le développement de la fonction RH ? Les discours stratégiques laissent ainsi entendre que les managers, ayant de plus en plus de responsabilités dans le rôle de champion des employés (Ulrich, 1997), doivent améliorer l’implication du personnel. Si ces managers sont déjà soumis à une pression des résultats à court terme ou s’ils manquent de temps pour s’occuper d’activités RH, ne pourraient-ils pas aussi, en fonction des enjeux liés à leurs propres activités, entraver l’évolution de la fonction RH ? Selon Francis et Keegan (2006), l’implication des managers dans un tel rôle serait pourtant cruciale, les DRH ne souhaitant pas y être associés tant ce rôle les mettrait en opposition avec leur organisation. Si la fonction RH devient « hyper-partagée », n’est-il pas logique de penser que ses différents partenaires de travail développent des représentations et attentes multiples de leur fonction RH qui en influenceraient la construction ?

L’universalité du modèle stratégique

8Le fait que ces discours n’évoquent qu’un seul modèle RH stratégique nous embarrasse. En considérant le poids du contexte et l’existence de perceptions variées au sein des organisations, ne doit-on pas plutôt envisager des modèles RH qui soient hétérogènes et en construction permanente ? Pourquoi l’unique modèle censé assurer la crédibilité de la fonction devrait-il être stratégique ? Selon certains auteurs, tels qu’Ulrich (1997), la fonction RH devrait se positionner sur des profils aussi bien stratégiques qu’opérationnels pour devenir un business partner. Ainsi, « business partner, garde-fou juridique, ou encore administrateur de la paye, il (le DRH) voit sa fonction soumise à de multiples contorsions et se trouve contraint de faire le grand écart entre les impératifs de rendement et le dialogue social avec les syndicats. Située au cœur des contradictions du pouvoir dans l’entreprise, la GRH absorbe, tel un buvard, tous les paradoxes du capital humain. Elle en révèle toutes les contradictions. Un jour, la fonction est jugée comme essentielle, le lendemain, comme accessoire, ici plus “capitale”, là plus humaine » (De Kerorguen et Bouayad, 2004, p. 15). Nous nous questionnons sur la possibilité réelle pour la fonction RH de réaliser ce grand écart et sur ses éventuelles incidences vis-à-vis de certains groupes d’individus dans l’entreprise.

Le pouvoir des discours stratégiques

9Si les discours stipulent qu’un DRH stratégique dispose d’un pouvoir élevé, rien n’est dit sur la nature de ce pouvoir. S’agit-il du pouvoir de faire valoir le point de vue des membres de l’organisation et de construire une stratégie organisationnelle tenant compte de certaines problématiques RH, ou s’agit-il du pouvoir de conforter l’organisation dans ses choix stratégiques et de mettre en œuvre des activités RH soutenant les orientations initiales ? En mêlant à son vocabulaire les notions de business ou de valeur ajoutée, que vise la fonction RH ? Au-delà de la volonté supposée de séduire l’équipe dirigeante à qui elle doit rendre des comptes, la fonction RH cherche-t-elle aussi à décrire la manière dont elle fonctionne ou, au contraire, dont elle souhaiterait fonctionner ? Veut-elle ennoblir les pratiques RH, fédérer les acteurs en définissant un portrait idéal,… ? De tels discours pourraient très bien emprisonner la fonction RH dans un cadre d’action inhabituel ou inapproprié, en la confrontant aux attentes de plus en plus fortes des individus à qui elle aurait adressé ces propos stratégiques.

Problématique

10Plutôt que de prendre ces discours stratégiques et leurs croyances au pied de la lettre, nous souhaitons en appréhender la face cachée. Nous voulons ainsi, par une analyse à double sens du discours (diffusion auprès des membres organisationnels et interprétation du discours par ces membres), nous intéresser à la construction de la fonction RH et à sa capacité à agir en tant que véritable acteur dans l’organisation. Nous nous inscrivons dans le cadre de recherches plus critiques s’intéressant aux effets des discours sur les perceptions et comportements des acteurs organisationnels. De telles recherches trouvent leurs origines « dans le refus de voir la connaissance du management devenir une connaissance pour le management, opérationnelle et instrumentale, à l’image d’une tendance observée dans les écrits dominants en gestion » (Taskin et Tremblay, 2008, p. 18-19). Ainsi, les organisations ne sont pas simplement des collectivités où une signification partagée est créée, mais sont aussi des lieux de lutte hégémonique où différents groupes entrent en compétition pour créer une réalité sociale soutenant leurs intérêts (Fairclough, 1992).

Méthodologie

11Nous avons étudié le groupe hôtelier Loisirs et son projet d’amélioration de la communication RH au sein d’hôtels belges. Par une approche par les discours, nous avons analysé la façon dont les individus interprètent les pratiques organisationnelles et les discours RH les entourant, ainsi que leurs réactions. Selon Fairclough (1992), les discours participeraient à la construction d’une réalité sociale par la production de concepts démontrant à la fois la manière dont le monde est perçu mais aussi les réactions en découlant. Bien que conditionnées par un contexte spécifique, ces réactions pourraient également remodeler ce contexte (Cohen et Musson, 2000). À travers 19 entretiens semi-directifs, nous avons interrogé 3 catégories de personnes : les membres managériaux siégeant au comité de direction et participant à la définition de la stratégie (dirigeant, responsable financier,…), les membres RH, et les membres opérationnels qui sont les principaux destinataires des pratiques RH développées (directeurs d’hôtels, représentants syndicaux, intermédiaires RH, employés,…).

Approche critique des discours chez Loisirs

12Si Loisirs dispose d’hôtels aux marques différentes, sa stratégie consiste à les gérer en tant que membres du groupe Loisirs et non en tant que marques spécifiques. Employant un personnel assez jeune (25-44 ans), Loisirs a du mal à le garder en raison des conditions de travail dévalorisantes dans le secteur de l’hôtellerie (travail à temps partiel, faibles salaires, horaires contraignants,…). Le siège de Loisirs comporte tous les départements généraux, dont les RH, qui sont au service des opérationnels (hôtels). Autonome dans la gestion de son établissement et préoccupé par la satisfaction du client, chaque directeur d’hôtel assure le rôle de DRH en plus des autres rôles lui incombant.

13Suite à l’apparition d’un fossé culturel entre le siège de Loisirs et les hôtels, s’est développée l’idée que les RH devaient entrer plus fortement dans le mode de fonctionnement des hôtels. Loisirs a dès lors introduit 4 intermédiaires RH, représentant chacun une marque spécifique. Leur rôle consiste à soutenir le département RH en facilitant et suivant l’introduction de projets RH au sein des hôtels, et en informant le département RH des problèmes rencontrés sur le terrain.

Légitimation et réinterprétation du contexte organisationnel

14Nous avons étudié comment les acteurs de Loisirs utilisaient le contexte pour légitimer leur vision du fonctionnement organisationnel et des intermédiaires RH. Si le contexte est généralement présenté comme une contrainte par les gestionnaires pour légitimer leurs projets, il est aussi réinterprété par les différents membres organisationnels. Habermas (1984) distingue 4 formes de connaissances, se référant à certains éléments contextuels aussi bien externes qu’internes, « habillant » tout discours stratégique : 1) « le » monde de nature externe, représenté par des idées et connaissances décrites de façon à ce qu’elles soient considérées comme naturelles. Il met en avant « ce qui est » en considérant qu’il s’agit là de la vérité ; 2) « notre » monde de la société souligne les comportements adéquats à adopter face au monde de nature externe, sur base des interactions au sein de l’organisation. Il insiste sur la vision unitaire de la société et met généralement en avant le « nous » ; 3) « mon » monde de nature interne se réfère à des représentations plus subjectives témoignant des intentions ou des émotions de la personne. La sincérité constitue le bien-fondé de cette connaissance ; 4) enfin, le langage vise à se faire comprendre en délivrant un message particulier. Le tableau suivant indique comment les acteurs de Loisirs mobilisent ces 4 connaissances quand ils parlent des intermédiaires RH. Les perceptions communes aux différentes catégories d’acteurs sont représentées en gras.

Tableau 1 - Connaissances d’Habermas mobilisées par les acteurs de Loisirs

CONNAISSANCES ACTEURS RH ACTEURS MANAGÉRIAUX ACTEURS OPÉRATIONNELS
« LE » MONDE DE NATURE EXTERNE - Projets RH pas toujours suivis
- Stratégie : RH plus proches du terrain
- Culture des directeurs d’hôtels
- Projets RH pas toujours suivis
- Difficulté pour les RH de suivre tous les hôtels
- Taille du département RH
- Nombreuses activités de la DRH
« NOTRE » MONDE DE LA SOCIÉTÉ - Stratégie : RH plus proches du terrain
- Difficulté pour les RH de suivre tous les hôtels
- Fonction RH = support pour les opérationnels
- Coordination de la GRH
- Faire un suivi plus proche des hôtels
Taille des RH + activités de la DRH
→ intermédiaire RH = appui pour les RH
L’intermédiaire RH ne sait pas être partout→ les RH doivent être plus présentes sur le terrain
« MON » MONDE DE LA SOCIÉTÉ - Connaissance du terrain de l’ancienne DRH
- Culture des directeurs d’hôtel
Faire vivre les projets RH, attentes par rapport à la mission d’intermédiaire RH
Intermédiaire RH = distance entre les RH et le terrain
Manque de dynamisme des RH
LANGAGE L’intermédiaire RH décline la stratégie RH au sein des marques. C’est un agent de communication et de proximité entre les RH et le terrain Intermédiaire RH = animateur et support des projets RH
Intermédiaire RH = distance entre les RH et le terrain
Attentes par rapport aux RH

15Les membres RH et managériaux associent au monde de nature externe les directeurs d’hôtel : ils soulignent notamment leur manque de respect de la stratégie RH ainsi que leur culture opérationnelle, focalisée sur l’action immédiate face au client. Les RH devraient dès lors être plus proches des hôtels en leur apportant un support et en y coordonnant les pratiques RH (« notre » monde de la société). Certains d’entre eux mentionnent aussi l’impossibilité (en termes de personnel et de matériel) pour les RH de suivre tous les hôtels. La 3e connaissance recensée par Habermas (« mon » monde de la société) apparaît principalement dans les propos de la DRH qui souligne la difficulté d’agir face à la culture des directeurs d’hôtel et évoque l’ancienne DRH qui « était directrice d’hôtel, elle avait donc une certaine connaissance du terrain – ce que je n’ai pas – et était reconnue parmi les directeurs » (la DRH). En mobilisant ces différentes connaissances, les membres RH et managériaux voient l’intermédiaire RH comme un agent favorisant l’exécution de la stratégie RH dans les hôtels, la communication et la proximité entre les RH et les hôtels.

16À l’inverse, les acteurs opérationnels relient certaines caractéristiques des RH à leur conception du monde de nature externe et estiment que les RH ne sauraient pas être proches du terrain vu leurs nombreuses activités et le manque d’effectif. Les opérationnels semblent partagés sur la logique à adopter (« notre » monde de la société). Si certains croient en l’animation des projets RH par les intermédiaires RH, d’autres estiment que ces intermédiaires ne doivent pas se substituer au département RH, qui doit renforcer sa présence sur le terrain. Ainsi, « ce n’est pas pour cela qu’il y a un contact direct entre la DRH et le directeur d’hôtel. L’intermédiaire RH introduit une distance en plus entre le département RH et le terrain » (un directeur d’hôtel). Des sentiments variés liés à la 3e connaissance d’Habermas apparaissent alors : soit l’énergie des intermédiaires RH dans les projets RH ; soit le manque de dynamisme des RH ou le scepticisme quant à l’apport de l’intermédiaire RH. Les membres opérationnels développent ainsi deux messages, renvoyant tantôt à de réelles attentes sur le rôle de l’intermédiaire RH, tantôt aux attentes vis-à-vis du rôle des RH.

17Si les gestionnaires se servent de certains éléments contextuels pour légitimer leurs projets en tentant de faire triompher une vision unitaire du contexte, celui-ci est largement réinterprété par les acteurs organisationnels en fonction de leurs logiques d’action. En renforçant ou contredisant la perception du contexte développée dans les discours des gestionnaires, les acteurs opérationnels mettent en avant leur propre vision du monde en révélant la réalité politique du fonctionnement organisationnel.

Les discours, producteurs de pratiques sociales

18Face à leurs perceptions variées du contexte, les acteurs organisationnels produisent des pratiques sociales spécifiques qui révèlent certains mécanismes de pouvoir pouvant entraver les discours managériaux. Chez Loisirs, les acteurs RH et managériaux estiment que les intermédiaires RH rapprocheront les RH et les hôtels et y amélioreront les suivi et animation des projets RH. L’intermédiaire RH constitue en quelque sorte un moyen de renforcer le pouvoir de la fonction RH. Cela renvoie à la description que Fairclough (1992, p. 92) donne de l’hégémonie : « it’s about constructing alliances, and integrating rather than simply dominating subordinate classes, through concessions or through ideological means, to win their consent ». En percevant différemment le contexte et le fonctionnement de l’organisation, les discours des acteurs opérationnels de Loisirs vont, selon les cas, renforcer ou défier les discours des acteurs RH et managériaux.

19Ainsi, en percevant les intermédiaires RH comme un support pour le département RH, les acteurs opérationnels renforcent les discours des acteurs RH et managériaux en insistant sur l’importance de pratiques « intergroupes ». Ils soutiennent ainsi une collaboration plus étroite entre les RH et le terrain et voient en l’intermédiaire RH un moyen de faire respecter la stratégie RH dans les hôtels. En établissant des distinctions proches de celles de Francis et Sinclair (2003) ou Watson (1995), nous observons que ces acteurs valorisent à la fois l’apport des RH dans le bon fonctionnement de l’hôtel, mais aussi vis-à-vis des salariés et de la prise en compte de leurs aspirations : « les hôtels ont besoin d’un soutien et il faut que Loisirs ait une vitrine (via le département RH) de ce qu’il veut faire. Le département RH valorise aussi la place de chacun dans l’entreprise, qui ne pourrait pas être la même sans département RH » (un chef de service). Les discours orientés vers les personnes légitimeraient ainsi des préoccupations orientées vers le système et son fonctionnement. En ayant des préoccupations semblables à celles des acteurs RH et managériaux (animer les projets RH, effectuer un suivi plus proche du terrain,…), ces opérationnels viennent légitimer le système d’intermédiaire RH.

20Cependant, d’autres acteurs opérationnels, par des propos principalement orientés vers le système et son bon fonctionnement, ne valorisent l’apport des RH dans la bonne marche de l’hôtel que si celui-ci en a besoin. Ainsi, « les RH sont encore très récentes et constituent un domaine abstrait pour les opérationnels. Pour beaucoup de directeurs, il n’y a pas vraiment de plus-value du département RH, les RH ne sont pas une priorité » (un directeur d’hôtel) ; « les RH ne sont au courant de ce que les directeurs veulent bien dire et les délégués syndicaux veulent bien remonter » (un directeur d’hôtel). Ainsi, l’intermédiaire RH ne renforcerait en rien la proximité entre le département RH et le terrain. L’existence d’un fossé et d’une rupture de confiance entre les directeurs d’hôtel et les RH est ainsi évoquée (les directeurs d’hôtel disent n’avoir jamais reçu de retour sur des projets évoqués par les RH alors qu’ils se doivent d’être exemplaires vis-à-vis de leurs collaborateurs et clients, en réalisant ce dont ils ont parlé). Ainsi, le seul rapprochement induit concernerait les intermédiaires RH et le département RH. En effet, les rencontres entre les directeurs d’hôtel et la DRH sont de plus en plus rares, les intermédiaires remplaçant désormais la DRH aux réunions de marque qui réunissent tous les directeurs d’hôtel. Les intermédiaires RH reconnaissent d’ailleurs avoir plus de contacts avec les RH depuis qu’ils assurent ce rôle. Les discours de ces acteurs de terrain soulignent leurs attentes vis-à-vis des RH (présence accrue dans les hôtels, plus de dynamisme et d’exemplarité) et semblent très peu orientés vers leurs collaborateurs et la prise en compte de leurs besoins. Par leurs visions alternatives du système d’intermédiaire RH, ces opérationnels privilégient davantage des pratiques intragroupes au sein desquelles la DRH ne peut intervenir qu’en cas de besoin.

Construction de la fonction RH de Loisirs

21Les tensions entre les intentions des acteurs RH et managériaux quant à leur fonction RH, et les perceptions qu’en ont les acteurs opérationnels, favorisent l’émergence de rôles spécifiques dans un contexte particulier. Ainsi, suite au fossé apparu entre le siège et les hôtels, les RH ont dû rentrer plus fortement dans le fonctionnement des hôtels. Rappelons que, si Loisirs gère des hôtels fonctionnant sous différentes marques, elle entend gérer ces marques en soulignant leur appartenance au groupe Loisirs (plutôt qu’en soulignant la marque même). Dans ce contexte, la fonction RH de Loisirs se construit un rôle d’agent de délégation via l’introduction des intermédiaires RH, censés faciliter la communication entre les RH et le terrain et relayer la stratégie RH dans les hôtels. L’émergence de ce rôle est le résultat provisoire des rapports de force entre les acteurs organisationnels évoluant dans ce contexte spécifique. Ce rôle s’inscrit dans un modèle RH de recherche de reconnaissance et d’adhésion. Censés faciliter la collaboration et le dialogue, les intermédiaires RH tentent de faire adhérer les directeurs d’hôtel à la stratégie RH. En animant les projets RH et en soulignant leur utilité pour le bon fonctionnement des hôtels, ils concourent ainsi à la reconnaissance de la fonction RH sur le terrain.

22Si le système d’intermédiaire RH est légitimé par un contexte particulier, il participe aussi à sa construction en fixant de nouvelles règles du jeu : communication, coopération entre les intermédiaires et la DRH, animation et sensibilisation autour de divers projets,… Pouvant gêner les acteurs opérationnels dans leurs logiques d’action, celles-ci font l’objet de constructions variées : si certains d’entre eux voient en ce système une réelle opportunité pour les RH de se rapprocher du terrain, d’autres y voient un obstacle à ce rapprochement. Notons que si la logique de support développée par certains acteurs peut constituer un moyen de renforcer le pouvoir des RH, elle peut aussi accentuer les manquements perçus par les acteurs remettant en cause le système d’intermédiaires RH. Ces perceptions différentes du système effectif d’intermédiaires RH contribuent donc à la construction sociale de la réalité et peuvent aboutir à de futures modifications du contexte.

Conclusion

23Nous avons étudié la façon dont les différentes parties prenantes de l’organisation recevaient les discours stratégiques et y répondaient. Nous constatons que le discours, tout en mettant en avant une lecture préférée de la réalité, est également sujet à un processus de significations et représentations variées, toujours en évolution et engendrant des comportements particuliers. Ainsi, si les acteurs managériaux et RH de Loisirs vantent la meilleure collaboration entre les RH et le terrain grâce aux intermédiaires RH, les acteurs opérationnels semblent plus partagés : tantôt, les intermédiaires RH sont perçus comme supports en termes de communication et de suivi des politiques RH, tantôt ils sont vus comme un obstacle entre le terrain et les RH. Apparaissent alors des tensions entre des logiques intergroupes, prônant la collaboration, et des logiques intragroupes récusant l’aide que les acteurs de terrain apporteraient à la fonction RH. Contrairement à ce que sous-entendent les discours stratégiques, les relations développées entre les différents acteurs organisationnels font émerger, en lien étroit avec le contexte, une variété de rôles et modèles définissant de nouvelles règles du jeu qui redessinent le contexte.

24Ces perceptions et intentions variées des différentes parties prenantes nous semblent particulièrement importantes : elles reflètent ainsi le sens que des individus donnent aux pratiques de travail et sous-tendent des comportements particuliers. En laissant peu de place à l’individu en tant qu’acteur organisationnel, les discours stratégiques masquent la complexité du fonctionnement organisationnel. Si leur vision conduit à rapprocher et assujettir la fonction RH à la stratégie, elle l’éloigne simultanément des individus dont elle a la responsabilité. Plutôt que de sous-estimer l’importance des perceptions divergentes et chercher à atténuer les comportements déviants des individus, les gestionnaires devraient tout d’abord chercher à les connaître et à les comprendre davantage. Cela leur permettrait de concevoir leurs projets en étant pleinement conscients de leur inscription dans un système où les intentions sont bien plus multiples qu’unitaires et les aiderait peut-être à comprendre pourquoi le passage de l’intention à la pratique effective n’est pas si aisé.

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Autor

Université de Mons, Faculté Warocqué d’Économie et de Gestion, Institut de recherche humanOrg, Claire.Dupont@umons.ac.be

© Presses universitaires du Septentrion, 2013

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