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Communication et organisation

 | 
Thomas Heller
, 
Romain Huët
, 
Bénédicte Vidaillet

Chapitre 2. Réflexivité critique

La communication euphémisée du coaching : vers de nouvelles formes de domination ?

Geneviève Guilhaume

Résumé

Cette contribution retrace l’élaboration d’une pensée critique sur le coaching en entreprise. Celui-ci apparaît ainsi comme un dispositif paradoxal, faisant intérioriser par une communication euphémisée les contradictions du management. Porteur de violence symbolique, il participerait à de nouvelles formes de domination.

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Texte intégral

  • 2 L’enquête a été menée de 2002 à 2004 selon la méthode des entretiens semi-directifs d’une durée de (...)

1Nous exposons dans cette contribution l’élaboration d’une pensée critique, à partir d’une double approche empirique2 et théorique réalisée dans le cadre d’un travail de thèse, repris dans un livre (Guilhaume, 2009). Ce travail a pour objet de recherche le coaching, dispositif d’accompagnement des managers pour le développement de leurs performances et potentialités et la transformation de leurs comportements dans l’entreprise. Dans un premier temps, nous exposons les présupposés épistémologiques de notre recherche et ses principaux résultats. Nous pouvons alors ensuite, dans une deuxième séquence, caractériser notre distance critique par rapport aux théories qui euphémisent ou rejettent les phénomènes de domination ou de pouvoir. Enfin, nous tentons dans un troisième point de situer notre positionnement entre l’approche pragmatique de la critique et la métacritique.

La source de la pensée critique : l’analyse de l’écart entre discours et pratiques

2Nous englobons dans la communication du coaching les discours des consultants-coaches sur le coaching, le dispositif lui-même dans ses processus interactionnels ainsi que les rôles et pratiques communicationnels des managers coachés. Nos présupposés épistémologiques se situent à trois niveaux. Le premier niveau micro, celui de l’analyse des pratiques, s’inscrit dans l’approche « constitutive » de la communication organisationnelle : les actions des managers coachés résultent bien de ce qui s’est produit dans les interactions au cœur de la relation de coaching ; il s’agit bien à un niveau local, pour le manager de « changer en communiquant » (Giroux, 2011, in Grosjean & Bonneville, 2011) ; en faisant référence à Weick (Giroux, 2006, p. 38), on peut explorer la production de sens (sensemaking) à partir de la réflexivité qui surgit des narrations des managers sollicitées par le consultant-coache. Et cette signification attribuée par le manager à sa propre expérience est censée conduire à des processus organisants (organizing).

  • 3 Le terme de savoir être appartient à la littérature managériale ; il s’agit d’une notion polysémiqu (...)

3La convergence observée au niveau des discours et des pratiques des coaches et coachés dans les entretiens nous incite ensuite à caractériser un nouveau modèle de communication et de management au niveau de l’entreprise (Boltanski et Chiapello, 1999). Les responsables interrogés ont tous confirmé l’importance de la finalité du savoir communiquer, du style de communication forgé dans le coaching, compétences requises du manager-coache. Cette nouvelle figure du manager lui confère un rôle d’accompagnement personnalisé de ses salariés censés s’impliquer dans des changements permanents. Dans quelle orientation la communication du coaching structure-t-elle le management ? Dans celle de l’autonomie et du développement des personnes amenées à s’impliquer dans les innovations organisationnelles ? Dans celle au contraire d’une soumission aux impératifs de changement d’une entreprise flexible dont la création de valeur requiert un savoir-être3 des managers et des salariés leur permettant en permanence de s’adapter ?

4Notre méthodologie de recherche, qui marie l’approche déductive pour l’étude des discours publics du coaching (selon la grille d’analyse de Boltanski, Chiapello, 1999) et le cheminement inductif issu de l’analyse des entretiens semi-directifs montre un écart entre discours et pratiques : ainsi, les questions précédentes en appellent d’autres : que signifient les euphémismes dans la novlangue managériale des consultants-coaches et des managers ? Ne recouvriraient-ils pas des pratiques communicationnelles et managériales paradoxales ? Ces paradoxes ne véhiculent-ils pas des formes de violence s’imposant aux managers et aux salariés ? Nous sollicitons alors une dernière approche « surplombante », une métacritique (ce niveau méta renvoie à l’ordre social du capitalisme financier) pour expliquer l’émergence de nouvelles formes de domination à travers cette violence euphémisée (Bourdieu, 2001) du coaching.

Des discours euphémisés

  • 4 Tous les extraits d’entretien peuvent être retrouvés dans Guilhaume G., L’ère du coaching, critique (...)

5Les discours sur le coaching contiennent systématiquement des euphémismes. Prenons un exemple : la présentation officielle du coaching insiste sur la caractéristique professionnelle du dispositif : « Le coaching professionnel est l’accompagnement de personnes ou d’équipes pour le développement de leurs potentiels et de leur savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels », peut-on lire sur le site de la société française de coaching (www.sfcoach.org). Or, la plupart des consultants interrogés, se réclamant d’un « humanisme », décrivent leur pratique comme celle du développement personnel, de la sollicitation de toutes les sphères cognitives, émotionnelles, voire spirituelles pour transformer à travers le coaching attitudes et comportements : « J’ai pour habitude de ne pas saucissonner la personne. D’avoir une attitude au sens de Rogers, de respect de la personne dans sa globalité […] J’ai l’exemple d’un collaborateur qui me dit : “je n’y arrive pas avec ce jeune collaborateur”. Je lui réponds : “Comment cela se passe avec votre fils ?” L’un pouvant servir d’exutoire à l’autre. Il faut parfois travailler à l’équilibre investissement professionnel-équilibre familial, ou personnel. Un coaching peut être l’occasion rêvée de faire un arrêt sur image et de repenser les rôles respectifs » (entretien Rul4, 2009, p. 80). Le discours sur la finalité professionnelle du dispositif, sur la professionnalisation des coaches entre bien dans un processus d’euphémisation masquant en partie les risques d’emprise des consultants sur la psyché des individus concernés. Les garanties de professionnalisme sont faibles, selon les paroles mêmes des consultants, l’appartenance à une association dépendant d’une cotisation versée. Les méthodes des coaches sont parfois très personnelles : celle par exemple d’un des protagonistes qui déclare « faire du coaching, comme il fait de l’aïkido » (entretien Bism, 2009, p. 95). Nous évoquons alors l’euphémisation, qui consiste en « un travail de dissimulation et de transfiguration qui assure une véritable transsubstantiation des rapports de force en faisant méconnaître-reconnaître la violence qu’ils enferment objectivement et en les transformant en pouvoir symbolique, capable de produire des effets réels sans dépense apparente d’énergie » (Bourdieu, 2001).

Des pratiques communicationnelles paradoxales

  • 5 Pour nous, la communication participative suppose la décentralisation du pouvoir. Analysant les gro (...)

6Les pratiques analysées comme effets des interactions du coaching se manifestent par des contradictions, des paradoxes. Précisons que les contradictions de rôle des managers analysées ici sont en fait le plus souvent des paradoxes. Dans Une logique de la communication, les auteurs rappellent que dans une situation où « deux ou plusieurs personnes sont engagées dans une relation intense, (…) un message est émis qui est structuré de manière telle que : a) il affirme quelque chose, b) il affirme quelque chose sur sa propre affirmation, c) ces deux affirmations s’excluent. Ainsi, si le message est une injonction, il faut lui désobéir pour lui obéir (…). Le récepteur de message est mis dans l’impossibilité de sortir du cadre fixé par ce message, soit par une métacommunication (critique), soit par le repli » (Watzlawick, Helmick Beavin, Jackson, 1972, p. 212-213). Pour Y. Barel, tous les paradoxes découlent du même paradoxe fondamental : la possibilité que quelque chose soit à la fois acteur et terrain de son action (Barel, 1999). La plupart des managers coachés interviewés ont, suite à leur coaching, mis en place des communications participatives5 destinées à rendre les salariés « acteurs » des processus de changement (la communication du coaching est censée, là, créer des processus organisants, au sens de Weick). Citons le cas du secrétaire général du centre d’ingénierie thermique (groupe Énergie), qui met en œuvre une phase de communication collective, suivie d’entretiens individuels, pour « donner du sens » à ses salariés, les rassurer face à une réorganisation de toutes les fonctions tertiaires qui se traduiront par des mobilités non désirées. Le paradoxe consiste dans la valorisation de la parole donnée aux salariés, censée les rendre « acteurs » d’un processus de restructuration imposé : « À partir de ça, du moment que les gens ont conscience du rôle de chacun, on peut quand même leur faire comprendre qu’on va consacrer du temps à résoudre leurs affaires, qu’on est à leur écoute et que tout le monde a à y gagner – et eux aussi – au fait qu’ils soient acteurs du processus plutôt que spectateurs et éventuellement victimes tout simplement parce qu’ils n’auront pas exprimé leurs souhaits ou su faire un choix entre des souhaits contradictoires » (entretien Deleb, 2009, p. 121). N’y a-t-il pas détournement de sens dans ce cas, lorsque la communication participative vise à faire accepter un management essentiellement paradoxal, porteur de souffrance pour les salariés ? Aucun des entretiens réalisés ne mentionne le recours à une communication participative pour des transformations organisationnelles offrant une plus grande autonomie ou de meilleures conditions de travail aux salariés.

Un dispositif communicationnel paradoxal

  • 6 Une enquête sur les consultants-coaches, que j’ai dirigée dans le cadre d’un projet tutoré réalisé (...)

7Le dispositif lui-même peut être analysé comme paradoxal. Quels sont ces paradoxes ? Celui de la conjugaison de la finalité du développement de la personne et de l’objectif étroit de performance économique, celui d’un dispositif très structuré (par le contrat de coaching, par les cahiers des charges des entreprises recrutant les consultants-coaches) s’accommodant d’un professionnalisme encore questionné6 des coaches et d’une évaluation floue de la démarche, celui d’un accompagnement, revendiquant l’utilisation de méthodes scientifiques, mais empruntant aux pratiques floues des thérapies comportementales et aux « boîtes à outils » issues des théories du potentiel humain. L’hypothèse forte, validée, de ce travail de recherche est que le coaching, par sa structuration et ses pratiques paradoxales, contribue à faire intérioriser ces paradoxes aux managers, qui les reproduisent ensuite auprès de leurs salariés.

8Quelles confrontations impliquent ces résultats issus de l’enquête par rapport aux concepts et aux modèles théoriques des auteurs en sociologie et en sciences de la communication ?

Une distanciation par rapport aux théories qui « euphémisent » les rapports de pouvoir

  • 7 « Communiquer, c’est établir des accords sur : la nature des problèmes à traiter et des savoirs à d (...)

9L’analyse de la communication paradoxale des managers nous incite à nous distancier du modèle de la communication d’intercompréhension7 théorisé par P. Zarifan (1998), ou de la communication créant du sens et des processus organisants de K.E. Weick (1995).

L’intercompréhension et le dogme

10P. Zarifian justifie la réintégration de l’agir communicationnel de J. Habermas dans le cadre de l’entreprise, où la finalité est orientée vers le succès, par un changement de la nature du travail industriel. Cette communication d’intercompréhension présente dans le travail coopératif des industries de process exclut pour l’auteur les rapports de pouvoir. Elle est « une forme sociale qui, en premier lieu, tend à éliminer les prétentions exorbitantes au savoir, celles qui sont manifestement décalées d’avec la possibilité de savoir ce qu’il en est des évènements, celles qui ne font qu’affirmer une prétention au pouvoir (ici, la communication d’intercompréhension tend à rejeter) » (Zarifian, 1998, p. 133). Le modèle de l’auteur, fondé sur l’observation de la coopération dans le travail professionnel dans l’industrie sidérurgique (Zarifian, 1998, 1999) ou entre techniciens et commerciaux dans l’entreprise de télécommunications (Zarifian, 1996), ne peut selon nous être généralisé à tous les secteurs. De même, l’approche de Weick (Giroux, 2006) que nous transposons partiellement aux interactions du coaching ne permet pas de dévoiler les formes de domination liées au dispositif dans la plupart des entreprises. Elle est surtout efficace pour démontrer que le sensemaking est une condition de la réussite des projets complexes dans « les organisations très fiables » (centrales nucléaires par exemple), de la résolution des paradoxes et de l’évitement des crises.

11En effet, ces approches d’une communication intercompréhensive ou donnant du sens à l’action du manager sont en permanence confrontées à un autre modèle, celui de la communication dogmatique au sens où l’entend Norbert Alter (2000), le dogme imposant les croyances des puissants, interdisant les pratiques sociales qui s’en écartent et détruisant toute socialisation antérieure. Ce dogme peut être compris en référence à la doxa, définie par Jean-Claude De Crescenzo et Bernard Floris (2000) dans leur analyse des dispositifs participatifs comme « le cadre symbolique des discours conformes qui pénètrent l’entreprise par le haut et par le bas » (De Crescenzo, Floris, p. 166). La doxa s’infiltre au sein des paroles des bases encadrées par le management dans les dispositifs participatifs.

12Prenons le cas du directeur de l’établissement de ventes de véhicules, pièces de rechange et atelier de réparation, qui, dans le cadre de son coaching, a souhaité revenir à une organisation plus taylorienne du travail, à partir des actions suivantes : création de deux équipes, chacune dirigée par un chef d’unité (supprimant ainsi la polyvalence précédente), transformation de la gestion du temps de travail en supprimant le week-end de trois jours et instauration de standards de productivité : « chaque chef d’unité a l’ardente obligation de faire en sorte que lorsqu’un ouvrier travaille sept heures par jour, il ait une productivité de 80 %. C’est-à-dire qu’il travaille sept heures, il doit facturer 80 % de sept heures. Donc, chaque chef d’unité est responsable de ces critères de rendement […] Et il fallait faire adhérer […] J’ai réuni tous les mécaniciens, tous les carrossiers, chacun de leur côté en assemblée générale. Pour qu’on se parle. Pour qu’on parle des problèmes, qu’on voit comment on peut travailler mieux ensemble » (entretien Kell, 2009, p. 75). La parole des bases sert ici un objectif de productivité.

13Notre analyse des pratiques communicationnelles des managers coachés montre bien cette oscillation entre une communication d’intercompréhension et une doxa, induisant des paradoxes, porteurs de violence symbolique. La conseillère « Ressources Humaines » (Groupe Automobile) évoque ainsi la forte pression sur les résultats dans son entreprise : « Fut un temps où on se marrait, mais pourquoi ? Parce qu’il y avait du temps. Aujourd’hui sincèrement, il n’y a plus le temps. Je veux dire par exemple, quand vous prenez une heure pour faire la pause, c’est une heure que vous serez obligé de récupérer […] Il y a une exigence permanente de résultats et de productivité et de non droit à l’erreur, il faut toujours être bon ». Le coaching lui a permis d’adopter un style plus convivial pour mieux faire accepter la dureté de ce contrôle des performances : « J’ai beaucoup ouvert les rencontres individuelles. Sur le collectif, par exemple, chose que je ne faisais pas avec eux, j’ai proposé qu’après les réunions RH, on aille déjeuner tous ensemble. Et donc, l’objectif, c’était peut-être d’avoir un mode plus souple, et avec les équipes d’être moins orienté résultat, bien qu’il faille garder cette composante. Mais c’est vrai qu’on n’est pas une machine à faire des résultats » (entretien Adre, 2009, p. 116-117). L’enquête montre que cette violence symbolique est intériorisée et reproduite par les managers à travers le vécu paradoxal du coaching.

14Nous opposant aux modèles qui euphémisent les rapports de pouvoir dans l’entreprise et replaçant au centre la question de la domination et de la violence symbolique, nous sollicitons alors très naturellement l’approche de Pierre Bourdieu dans son livre Langage et pouvoir symbolique (2001) : le coaching serait bien un « instrument structuré et structurant de communication et de connaissance remplissant une fonction politique d’instrument d’imposition et de légitimation de la domination » (Bourdieu, 2001, p. 206). En effet, le dispositif est structuré (par le contrat de coaching, par les tentatives de professionnalisation des coaches, par les cahiers des charges établis par les entreprises) ; il est aussi structurant : l’analyse des entretiens montre que le coaching fait intérioriser par les managers une communication paradoxale leur permettant d’imposer « en douceur » des réorganisations ou restructurations requises par l’entreprise flexible du capitalisme financier. L’analyse de l’écart entre discours (euphémisés) et pratiques (paradoxales) montre l’émergence de nouvelles formes de domination inédites à travers le coaching. Elle questionne donc la sociologie pragmatique de la critique, qui a largement inspiré notre travail. Elle interpelle aussi la sociologie critique.

Entre métacritique et approche pragmatique de la critique

15Comment le regard des sciences de l’information et de la communication permet-il de préciser ce positionnement ?

De nouvelles formes de domination

16On peut émettre l’hypothèse que c’est à travers un processus d’intériorisation de la nécessité absolue de voir transformer son savoir-être dans le coaching que s’impose une forme de violence. Cette contrainte du corps et de l’esprit entraînerait les responsables à la reproduire dans leur fonction managériale imposant, euphémismes à l’appui, un type original de rapports de forces. C’est l’analyse de cette communication paradoxale du coaching qui contribue ici à élaborer la théorisation de ces nouvelles formes de domination.

17Ainsi, concernant cette « contrainte du corps et de l’esprit », nous pouvons solliciter T. Heller, dans son article De l’anatomopolitique à la psychopolitique (2005) : reprenant la pensée de Foucault, il montre que les modalités du gouvernement des individus dans les organisations marchandes ont opéré un déplacement de l’action sur le corps à l’action sur la psyché. Le coaching fondé sur une relation agissant sur la psyché individuelle appartient bien aux dispositifs de gouvernementalité qui désigne chez Foucault l’articulation entre des techniques de soi et des techniques de domination (Heller, 2005).

18Sur ces formes de domination s’exerçant par des paradoxes, la violence résiderait dans l’impossibilité pour les managers souhaitant rester dans l’entreprise de se sortir de ces dilemmes et donc expliquerait des formes de soumission volontaire, « travaillées » dans le coaching. Citons un exemple d’acceptation de l’ambivalence des comportements requise dans le modèle du néo-management : « Le coaching permet de prendre conscience des… Je dirais des inconvénients que telle ou telle attitude peut avoir. Et c’est clair que tout comportement est ambivalent. Quand je dis que j’ai le goût du rapport de force, il faut évidemment veiller – quand on est dans une organisation, quand on a des collaborateurs à manager à animer – il faut veiller à ce que cette tendance-là ne débouche pas sur un management brutal (entretien Kell, 2009, p. 111).

19Le coaching favorise cette soumission volontaire (Enriquez, 2007) des managers : l’enquête montre en effet l’expression d’une curiosité à l’égard du dispositif et d’une satisfaction de leur quête narcissique, à travers la connaissance-reconnaissance de soi, le fameux « effet-miroir » : « La vie dans une entreprise c’est beaucoup de choses, moi je joue sur le registre de l’émotion, y compris dans le job, c’est très intéressant, souvent déstabilisant, cela fait partie de la vie […] Si on accepte l’idée que le coaching est positif dans son effet de miroir, c’est vrai cela touche à ce qu’est l’individu au fond. Un manager est complet. Sa sphère privée, intellectuelle n’est pas séparée de sa sphère professionnelle » (entretien Val, 2009, p. 124).

20Les managers seraient-ils alors totalement soumis aux injonctions d’une communication paradoxale ? Notre enquête montre qu’ils expriment une souffrance au travail, tout en imposant un management paradoxal à leurs salariés. Certaines affirmations sont significatives, comme : « les gens sont broyés dans le système » ou bien « l’entreprise se nourrit des gens qui se consument » (2009, p. 125). Les formes de domination dans cette phase du capitalisme financier, où le manager devient un fondé de pouvoir du capital s’exercent sur la psyché individuelle ; à travers le coaching, l’individu internalise les contradictions du sommet, issues d’une double conception de la performance dans une entreprise : le manager par son style de communication doit pouvoir conduire les changements dans l’urgence et atteindre une performance à court terme ; le développement holistique de sa personne devient une source de performance à plus long terme dans une économie complexe, faite d’incertitudes, qui requiert au-delà de l’expertise un savoir-être paradoxal du responsable.

21Ces nouvelles formes de domination, internalisées par l’individu, ne rencontrent que peu de contre-pouvoirs institués. Certains managers utilisent, dans le cadre de stratégies d’acteurs, le dispositif pour sortir du système : quitter l’entreprise qui leur a financé un coaching. Les résistances sont alors individuelles, les syndicats s’étant encore peu emparés de ces questions managériales.

22Comment se situe alors notre pensée entre sociologie critique (Bourdieu) et sociologie pragmatique de la critique (Boltanski) ?

La nécessité de la métacritique

23Notre cheminement est séquentiel : Dans un premier temps, nous réfutons partiellement la sociologie des accords et conventions (Boltanski, Thévenot, 1991 ; Boltanski, Chiapello, 1999) : en effet, en focalisant leur objet de recherche sur les principes de jugement et d’équivalence permettant de justifier l’action à l’intérieur de chacun des mondes, examinant surtout la possibilité de compromis ou d’accords entre des mondes ou cités différents (c’est-à-dire la clôture des controverses, à partir d’un principe supérieur commun), les auteurs gomment en partie les phénomènes de domination à travers les rapports de production du capitalisme financier traversant aujourd’hui l’ensemble des mondes. La question de la domination est cependant traitée par les auteurs à partir de l’analyse historique des formes de mobilisation des travailleurs en faveur de l’accumulation du capital à chaque période. La critique d’un monde peut donc soit provenir d’un autre monde ou bien d’une phase historique nouvelle où le capitalisme intègre les critiques de l’ordre ancien : ainsi, la critique artiste désignant l’aliénation, présente dans le deuxième esprit du capitalisme trouve une réponse dans la Cité par projet du troisième esprit. L’analyse des critiques « en train de se faire » dans les différents mondes semble cependant insuffisante pour remettre en cause l’ordre social issu du capitalisme financier actuel.

24Dans un second temps, nous adoptons alors une position métacritique, en « surplomb » ; la violence qui s’imposerait à travers le coaching est reliée aux caractéristiques actuelles du capitalisme financier nécessitant l’émergence d’un nouveau modèle de management ; celui-ci a pour finalité de trouver de nouvelles sources de valeur à travers les compétences et le savoir-être (notamment communicationnels) des managers et salariés. Il dessinerait un ordre social, où les managers, « fondés de pouvoir du capital » (Fremeaux, 2002) imposeraient non pas des contraintes physiques à leurs salariés, comme au temps du taylorisme mais plutôt psychiques destinées à flexibiliser l’être humain au service des réorganisations et restructurations contribuant à créer de la valeur pour l’actionnaire.

L’intérêt de l’approche pragmatique

25Dans un troisième temps, nous entrons dans le débat repris par L. Boltanski lui-même, dans ses derniers ouvrages (Boltanski, 2008, 2009) : ainsi, les managers qui nous ont offert tant de paroles sur leurs pratiques n’auraient pas « une parfaite méconnaissance de l’exploitation dont ils font l’objet », ou qu’ils reproduisent (Boltanski, 2009, p. 27). Nous observons donc aussi la critique en train de se faire en situation : les entretiens menés manifestent ainsi des expressions de souffrance ; les managers rencontrés ne se soumettent pas systématiquement, certains agissent pour leurs intérêts dans le cadre du coaching et non pour ceux de l’entreprise. Sur ce dernier point, nous empruntons à l’approche de la pragmatique critique.

  • 8 Voir par exemple le « manifeste des économistes atterrés » de septembre 2010 (http://atterre.org).

26Ces deux niveaux d’analyse ne semblent pas devoir être forcément mis en opposition ou en exclusion l’un de l’autre. C’est l’approche des sciences de la communication, qui a permis de mettre en évidence le rôle de la communication managériale dans les nouvelles formes de domination, à partir d’une analyse des écarts entre discours et pratiques. Ainsi, les perspectives d’émancipation par rapport à ce nouvel ordre social issu de la communication et du management d’entreprise nous semblent aujourd’hui surtout exister à un niveau local : celui des acteurs en situation, refusant de se soumettre ; seule, cependant, une critique plus globale du capitalisme financier actuel (amorcée par certains8) lors des dernières crises financières majeures de 2007-2009 (crise des subprimes), puis de 2011-2012 (crise de la dette) autoriserait un mouvement plus collectif qui peine à se définir aujourd’hui à cause de l’individualisation des rapports de travail en organisation.

Bibliographie

Boltanski L., Thévenot L.1991. De la justification : les économies de la grandeur, Paris : Gallimard.

Boltanski L., Chiapello È.1999. Le nouvel esprit du capitalisme, Paris : Gallimard.

Boltanski L. 2008. Rendre la réalité inacceptable, Paris : Demopolis.

Boltanski L. 2009. De la critique. Précis de sociologie de l’émancipation, Paris : Gallimard.

Barel Y. 2008. Le paradoxe et le système, Essai sur le fantastique social, Grenoble : PUG.

Bourdieu P. 2001. Langage et pouvoir symbolique, Paris : Éditions du Seuil.

Brunel V. 2004. Les managers de l’âme : le développement personnel en entreprise, nouvelle pratique de pouvoir ? Paris : La Découverte.

Enriquez E. 2007. Clinique du pouvoir, les figures du maître, Paris : Desclée de Brouwer.

Floris B., De Crescenzo J.C. 2000. La gestion participative comme objet de communications organisationnelles, in Delcambre P. (textes réunis par), Communications organisationnelles : objets, pratiques, dispositifs, Rennes : Presses Universitaires de Rennes, p. 159-174.

Giroux N. 2006. La démarche paradoxale de Karl E. Weick, in Autissier D, Bensebaa F. (sous la direction de.) Les défis du sensemaking en entreprise, Paris : Economica, p. 25-50.

Giroux N. 2011. La communication du changement en organisation, in Grosjean S., Bonneville L. (sous la direction de) La communication organisationnelle, Montréal : Chenelière Éducation, p. 177-224.

Guilhaume G. 2009. Le coaching, critique d’une violence euphémisée, Paris : Syllepse.

Heller T. 2005. De l’anatomopolitique à la psychopolitique, Études de communication, n° 28, [version électronique], http://edc.org.

Lenhardt V. 1992. Les responsables porteurs de sens : culture et pratique du coaching et du team-building, Paris : INSEP Consulting Éditions.

Watzlawick P. Helmick-Beavin J. et Jackson D. 1972. Une logique de la communication, Paris : Seuil.

Weick K.E. 1995. Sensemaking in organizations, Thousand Oaks : Sage.

Zarifian P. 1998. Travail et communication, Paris : PUF.

Notes

2 L’enquête a été menée de 2002 à 2004 selon la méthode des entretiens semi-directifs d’une durée de trois heures environ. L’échantillon a été composé de quatre coaches externes, de deux coaches internes, de deux prescripteurs de coaching, de six managers coachés. Les résultats de cette enquête ont été confirmés et enrichis par un projet tutoré d’étudiants de master 1 conduit à l’ISIC (Gabrovska V., Gimenes C., Hahn C., Lebouedec A., Pourtout H. 2011, Université Bordeaux 3).

3 Le terme de savoir être appartient à la littérature managériale ; il s’agit d’une notion polysémique qui recoupe tant les attitudes et comportements que les traits de caractère ou la personnalité que le coaching cherche à révéler ou à transformer

4 Tous les extraits d’entretien peuvent être retrouvés dans Guilhaume G., L’ère du coaching, critique d’une violence euphémisée, Paris : Syllepse, 2009.

5 Pour nous, la communication participative suppose la décentralisation du pouvoir. Analysant les groupes d’expression directe des salariés issus des lois Auroux, Philippe Bernoux montre que « les groupes ne pouvaient être vivants que si les décisions se décentralisaient véritablement, ce qui revenait à donner davantage de pouvoirs aux échelons de l’exécution, c’est-à-dire aux groupes eux-mêmes, ce qui à son tour supposait une transformation importante de l’organisation » (Bernoux, 1989). Dans les faits, les dispositifs participatifs restent largement orientés et dominés par le management (Floris, 2000).

6 Une enquête sur les consultants-coaches, que j’ai dirigée dans le cadre d’un projet tutoré réalisé par les étudiants du master 1 de communication organisationnelle de l’Université de Bordeaux 3, en 2011, indique un renforcement actuel du processus de professionnalisation des coaches à travers les référentiels de compétences, les codes de déontologie des associations professionnelles et les formations (privées et universitaires) au coaching. Elle montre cependant la variété des profils des coaches et l’absence de véritables garanties en termes déontologiques, d’où l’importance de l’éthique personnelle des consultants-coaches.

7 « Communiquer, c’est établir des accords sur : la nature des problèmes à traiter et des savoirs à développer, l’identité des objectifs, et donc le processus commun de définition de ces objectifs, le sens donné aux acteurs, et donc les valeurs qui les fondent, les implications subjectives croisées des individus qui agissent ensemble, et donc la convergence des mobiles de ces individus » (Zarifian, 1998, p. 16).

8 Voir par exemple le « manifeste des économistes atterrés » de septembre 2010 (http://atterre.org).

Auteur

Université Bordeaux 3, laboratoire MICA, genevieve.guilhaume@u-bordeaux3.fr

© Presses universitaires du Septentrion, 2013

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