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Communication et organisation

 | 
Thomas Heller
, 
Romain Huët
, 
Bénédicte Vidaillet

Chapitre 1. Société capitaliste avancée et sens de la critique

Du miroir de l’excellence à l’effondrement de soi. Management de la subjectivité et souffrance psychique au travail

Bernard Floris

Résumé

En ne séparant pas les « rationalités instrumentales et en valeur », le point de vue critique permet d’appréhender la souffrance psychique au travail comme phénomène à la fois organisationnel et politique. Le management de la subjectivité et l’individualisation du travail instrumentalisent la communication et convoquent les profondeurs de la personnalité au risque de sa santé mentale.

Texte intégral

1Qu’est-ce qui intéresse un chercheur en communication des entreprises ? Comment traiter le rapport avec le management et l’organisation du travail ? Comment appréhender les rapports entre management, organisation du travail et processus de communication ? Et quelle est la posture critique vis-à-vis de ce rapport.

2Il n’est pas rare que des doctorants se voient reprocher par leur jury de thèse de sortir du champ de la communication lorsqu’ils sont présumés s’attarder sur des problèmes de management et d’organisation du travail, et a fortiori citer trop de travaux en sociologie du travail et des entreprises, et ne pas assez citer de recherches en communication. Mais force est de constater qu’il est difficile de trouver des études de chercheurs en communication qui problématisent le rapport entre les angles de vue sociologique et communicationnel dans le management et l’organisation du travail.

Critique de la communication des (et dans les) entreprises

Les sciences sociales pour qui et pour quoi ?

3Dans son discours de nouveau président de l’American sociological association en 2006, Michael Burawoy déclara :

4« Devons-nous être concernés par les finalités de la société, ou seulement par les moyens d’atteindre ces finalités ? On retrouve ici la distinction wébérienne entre la rationalité technique (instrumentale) et la rationalité en valeur. Weber, et à sa suite l’école de Francfort, se sentaient interpellés par la disparition progressive de toute discussion sur les valeurs, et son remplacement par des débats centrés sur la rationalité instrumentale. »

5Il proposa de différencier les « savoir instrumentaux » visant à résoudre des problèmes concrets et les « savoirs réflexifs » traitant en même temps des finalités sociales, en interrogeant les « prémisses normatives de la société », ainsi que celles de la profession de sociologue. La 11e thèse de son discours proposait que le sociologue prenne « parti pour l’humanité » (« Sociologist as partisan »). « En ces temps de tyrannie du marché et de despotisme étatique, la sociologie – et tout particulièrement son côté sociologie publique – défend les intérêts de l’humanité. » Il reprenait ainsi le projet de contribution émancipatrice des sciences sociales exprimé par Horkheimer et Adorno. Et il concluait ainsi sa troisième thèse :

6« Les catégories sont des produits sociaux. La catégorisation du travail sociologique que je propose redéfinit la façon dont nous nous regardons. En fait je m’engage dans ce que Bourdieu aurait appelé une “lutte de classement”. Je voudrais remplacer le débat entre techniques quantitatives et qualitatives, méthodologies positivistes et interprétatives, macro-sociologie et micro-sociologie, par un débat sur deux questions centrales: “pour qui faisons-nous de la sociologie”, et “pour faire quoi” ? »

7Il devrait aller de soi que la prétention à poser la question de la rationalité en valeur et en finalité dans les sciences sociales ne dispense nullement, bien au contraire, d’un travail épistémologique, méthodologique et empirique rigoureux. On sait que les postures positivistes ou fonctionnalistes de la « neutralité axiologique » contestent la prétention à mêler rigueur et jugement de valeur. De même, l’ouverture publique des résultats divers de la connaissance en sciences sociales, valeurs comprises, ne saurait dispenser des débats préalables au sein des champs scientifiques.

8Chacun conviendra que cette problématique peut se poser tout autant aux dites sciences de l’information et de la communication. Transposant la proposition de M. Burawoy, je voudrais élargir les débats entre information et communication, entre technologie et sémiologie, entre circonscription du champ et interdisciplinarité par celui du « pour qui ? » et « pour faire quoi ? ».

L’entreprise entre institution et organisation

9En communication des organisations, pour que cherchons-nous et pour faire quoi, au-delà de notre champ scientifique ? La critique du concept d’organisation me permettra d’expliquer la posture critique et le choix de contribuer à « défendre les intérêts de l’humanité » et de prendre parti pour des valeurs humanistes par une sociologie critique et émancipatrice.

10La dénomination de « communication des organisations » est communément admise par les chercheurs. De même en sociologie à la suite du courant instauré par les travaux de Crozier, qui reste encore une référence sociologique en communication des entreprises – malgré son obsolescence théorique et académique actuelle. Globaliser tous les processus sociaux dans le concept d’organisation a cependant le défaut de les réduire à une conception fonctionnaliste des rapports dans les groupes sociaux notamment dans les entreprises. Les recherches soumises à la commande de toute organisation se rangent sous cette réduction. Ce faisant, elles reviennent le plus souvent à justifier ou à légitimer l’ordre existant et sa supposée rationalité gestionnaire quand ce n’est pas contribuer à sa pérennité par des préconisations répondant aux commandes.

11C’est ainsi que les appréhende le management et généralement les sciences de gestion. Comme l’avait aperçu Max Weber dès le début du XXe siècle, les organisations bureaucratiques, dans lesquelles il rangeait aussi les entreprises industrielles, se plaçaient uniquement au point de vue de la rationalité instrumentale. Ce qu’il désigna par la tendance à la rationalisation des groupements humains en fonction de l’efficacité des moyens et de leur calcul systématique, quelle que soit la finalité (celle de l’accumulation du capital pour les entreprises industrielles).

12Pour sortir de cette réduction à la gestion rationnelle et à la correction des « dysfonctionnements » organisationnels, il convient à mon sens de distinguer la division technique et la division politique et symbolique du travail dans les entreprises. L’entreprise n’est pas seulement un espace de rationalisation et d’efficacité des moyens en vue de la production de biens et de services marchands et de la distribution des salaires et des profits. Elle est tout autant sinon plus un espace de répartition inégale des pouvoirs, et un lieu de production et de diffusion de valeurs et de normes. Ces dernières ne sont pas naturellement données, et elles ne sont pas le simple résultat de la rationalisation technique et fonctionnelle de la production. Elles sont le produit historique de rapports de forces dans les pouvoirs entre les différents acteurs (États, actionnaires, patrons, cadres, et différentes strates de salariés, plus communément désigné comme rapport entre capital et travail).

13Autrement dit, les formes historiques de division technique, fonctionnelle, politique et symbolique des entreprises traversent des périodes de transformation et d’autres de stabilité (paternalisme, taylorisme, toyotisme, « gouvernance » actionnariale et financière…).

14Comme l’a remarqué C. Castoriadis (1975), les rapports sociaux sont en constante altération derrière leur apparente pérennité dans des institutions durables structurées par des « significations imaginaires sociales ». Ce qu’il désigne par processus instituant. Soit on considère que l’institution englobe des processus techniques, fonctionnels, politiques et symboliques, ce qui est ma position ; soit, tout au moins, on la distingue de l’organisation conçue comme la rationalisation technique et fonctionnelle de la distribution des pouvoirs inégaux et des valeurs ou normes qui légitiment telle ou telle forme d’institution/organisation. À l’inverse du fonctionnalisme des sciences de gestion et de la sociologie positiviste des organisations, la posture critique considère que les formes d’organisation dépendent des rapports de force politiques entre capital dominant et travail subordonné et de l’imaginaire institué du capitalisme, laquelle s’incarne dans l’expansion illimitée d’une « pseudo maîtrise pseudo rationnelle » (Castoriadis, 1975) de la productivité financière et industrielle en vue de leur vente sur le marché. Lequel imaginaire légitime l’accumulation constante des profits et la gestion rationnelle comme s’il s’agissait de normes naturelles (Castoriadis, 1999), « main invisible du marché » de Smith, « concurrence libre et non faussée » du néolibéralisme, gestion scientifique de l’entreprise de Becker à Drucker, inspirant les sociétés consultantes telles que Mac Gregor et Mac Kinsey (big four).

La communication managériale au service de l’entreprise-institution

15À mon sens, les communications des entreprises participent de ces différents aspects de la division du travail dans les entreprises. Les technologies de l’information et de la communication sont devenues un instrument stratégique de l’organisation rationalisée de la production et du travail. La communication managériale est une technologie politique et symbolique. Comme fonction organisée, elle participe de la production, de la légitimation et de la diffusion de ses valeurs et de ses normes. Sans oublier que l’encadrement formé dans les écoles de gestion est aussi un vecteur essentiel de la communication managériale. Envisager les communications d’entreprise sous l’angle de vue symbolique de la production, de la diffusion et de l’appropriation des normes et des valeurs institutionnelles est un choix scientifique parmi d’autres.

16Les services de communication, les « Dircoms » et les consultants en Corporate communication sont apparus en France dans le courant des années 80 pour des raisons qui ne tiennent pas qu’au partage de l’information et à la gestion du « facteur humain » (Floris, 1996). Cette période est celle des débuts de la mondialisation économique et financière en France. En 1983, le Nouvel Observateur fait sa une sur « la réhabilitation de l’entreprise », et l’Express titre sur la « réconciliation des patrons et des salariés ». Le Cnpf n’est pas en reste qui pose la question de « l’humanisation et de la revalorisation du travail » et lance le slogan de « l’entreprise citoyenne ».

17Quelques années plus tôt, en 1979, le même Cnpf et l’Union des annonceurs avaient organisé un colloque sur « l’image de l’entreprise » qui avait produit un livre blanc visant à la création de services de communication dans les entreprises. Deux missions leur étaient assignées : « Promouvoir l’image de l’entreprise » et « Faire partager ses valeurs aux salariés et aux publics ». En quelques années, des centaines de services de « comm’ » naissaient d’abord dans le privé puis dans le public. Le journalisme d’entreprise explosait en même temps que les rubriques ad hoc des journaux. En même temps apparaissait de nouveaux métiers, de nouvelles agences consultantes (Gorius, Moreau, 2011), de nouveaux cursus universitaires, de nouvelles revues (CB news, Entreprises et comm’), de nouveaux festivals (Deauville, Biarritz) et de nouvelles associations professionnelles (Entreprises et médias, Communication publique).

18À l’aide des techniques du marketing et de la publicité, les services et les consultants en communication ont largement contribué à l’érection de l’entreprise en modèle d’institution pour toutes les autres, y compris les administrations d’État et les services publics. Or, le marketing est aussi une technologie symbolique, un ensemble d’outils intellectuels destinés à rendre des messages efficaces. P. Schwebig, un des fondateurs de la communication d’entreprise en France le définit parfaitement : « faire penser à des publics cibles ce qu’on veut qu’ils pensent, afin qu’ils fassent ce qu’on veut qu’ils fassent. » (1986, p. 81).

19Au moment où le management s’est étendu à la gestion de la subjectivité des salariés, la communication d’entreprise, appuyée sur les technologies symboliques du marketing, venait à point pour mobiliser la productivité du travail flexible en flux tendu, et faire adhérer ses « collaborateurs » aux valeurs du management financiarisé.

Management de la subjectivité et souffrance au travail

L’irruption de la souffrance psychique au travail

20Une série macabre de suicides sur les lieux du travail à France Telecom (Font le Bret, Ledun, 2010), et aussi chez Renault et Peugeot ont défrayé les chroniques médiatiques en 2007 et 2008. Elle a révélé l’existence massive d’une souffrance psychique due à la direction et l’organisation du travail que des sociologues, médecins ou inspecteurs du travail et des rapports de nombreux CHSCT signalaient déjà depuis une dizaine d’années (Dejours, 1998). Au-delà des 400 à 500 suicides de ce type estimés à ce jour, cette souffrance se manifeste par divers symptômes pour des millions de salariés : troubles musculo-squelettiques, affections cardio-vasculaires, insomnies, surmenage, idées noires, dépressions, burn-out, syndromes post-traumatiques, prise d’alcool, de psychotropes ou de drogues.

21Les psychiatres spécialisés sont formels, loin de toucher uniquement les gens fragiles, n’importe quel individu en bonne santé mentale peut manifester un ou plusieurs de ces symptômes. C’est le cas de ceux qui s’investissent totalement dans leur métier et qui s’effondrent lorsque survient un échec ou des réprimandes (notamment lors des entretiens individuels). Loin d’y échapper, notre docte communauté universitaire connaît les mêmes douleurs comme ailleurs.

22Le phénomène a contraint le gouvernement à prendre des mesures. Le Ministre du travail, X. Darcos, a demandé aux grandes entreprises un rapport indiquant l’état de la santé mentale de leurs salariés et les mesures de prévention que leur direction comptait prendre. L’Assemblée nationale a ensuite voté une loi visant à prévenir et encadrer les « risques psychosociaux ». Des « préventeurs » ont été nommés dans les entreprises qui ont inscrit de nouvelles chartes dans leur arsenal communicationnel. Ce qui n’a pas pour le moment enrayé les affections psychiques au travail. Dans les derniers mois, un cadre de France Telecom s’est immolé par le feu sur le parking de son agence et deux cadres supérieurs de La Poste se sont respectivement défenestré ou pendu dans l’immeuble de leur direction régionale.

23L’enquête que je réalise à La Poste révèle les mêmes résultats que toutes les autres. Depuis 2006, l’entreprise en voie de privatisation est engagée dans un processus de restructuration similaire à celui de France Telecom. Les nouvelles embauches se font en CDI et souvent en CDD qui opposent les statuts des « vieux » fonctionnaires aux jeunes arrivants. Par exemple, un plan nommé « Facteur d’avenir » a mis en place deux niveaux d’encadrement (non statutaires), « facteurs qualités » et « facteurs d’équipes » qui récompensent les volontaires au mérite par une meilleure reconnaissance et une faible prime. Ce sont les services départementaux de communication qui ont été chargés d’organiser les formations à ces postes et leur promotion aux agents (à Grenoble, la formation a eu lieu à l’Institut de la communication et des médias de l’Université de Grenoble). Les équipes de facteurs sont soumises tous les deux ans à une réorganisation de leurs tournées en fonction des ratios de distribution. Sous le terme de « sécabilité », chaque facteur doit régulièrement ajouter à sa tournée des suppléments en fonction des absences ou des augmentations inopinées de courrier. Le paiement des heures supplémentaires n’est pas prévu alors que la plupart dépasse le plus souvent ses horaires réguliers de service. Au moindre problème, le facteur doit remplir une « demande d’explication » écrite qui débouche le plus souvent sur un entretien de réprimande.

24Depuis, les arrêts de travail se sont multipliés par trois et les suicides sur le lieu des bureaux sont apparus. Le syndicat des médecins du travail a alerté la direction générale sur les risques pathogènes du management et de cette organisation du travail. Dans les entretiens, les facteurs, guichetiers et autres fonctions font état de fatigue et d’inquiétude lors même qu’ils ne sont pas en souffrance. Il n’est pas rare qu’un agent pleure au moment où il raconte son activité concrète. Sont invoqués le plus souvent le manque de reconnaissance, la perte de sens du travail, la honte de faire du « sale boulot », la pression des supérieurs quand ce n’est pas du harcèlement, les injonctions paradoxales et le sentiment de toujours courir après des objectifs inatteignables.

Le management subjectif « à la menace »

25Je ne peux ici que résumer les caractéristiques managériales qui occasionnent cette souffrance ou ce mal-être diffus (Floris, 2010). Jamais la pression subie par les salariés de toutes catégories n’a été aussi forte. On sait que les financiers et les actionnaires ont pris le pouvoir sur les directions industrielles depuis une trentaine d’années. Ils ont exigé des dividendes trois à quatre fois plus élevés qu’auparavant dont ils contrôlent l’évolution tous les trois mois. Afin de dégager ce « cash », la nouvelle « gouvernance » a procédé aux licenciements massifs continuels, aux restructurations permanentes, à l’accroissement des mobilités de poste et à des exigences croissantes de productivité individuelle. La crainte de perdre son emploi est la raison constante qui conduit les salariés à se soumettre à ces rythmes infernaux, mais les méthodes managériales comptent au moins autant.

26La Corporate governance se résume à deux orientations parallèles et à cinq axes principaux :

  • L’orientation financière vise à dégager les liquidités maximales à court terme en vue de leurs placements financiers et en faisant pression sur la productivité à tous les échelons. Le contrôle de gestion à partir des « ratios » financiers est une fonction centrale. À tous les échelons, l’encadrement est soumis à l’obtention de critères quantitatifs de temps, d’emplois, de productivité traductibles en « valeur ajoutée ».
  • L’orientation client articule les objectifs de production et le rythme du travail en prise directe avec les fluctuations du marché et la « demande » des consommateurs. Sur le marché, le marketing est la fonction pilote de la relation personnalisée aux clients (Customer relationship management, one to one)
  • L’innovation permanente répond d’une part à la lutte pour les parts de marché dans la concurrence entre les entreprises. Elle répond d’autre part à la nécessité de raccourcir le temps de vie des produits (Planed obsolescence, Life time value) afin de vendre toujours plus.
  • Le flux tendu et la flexibilité (Lean manufacturing, Kaizen) soumettent la conception des produits à l’innovation permanente, la conduite de la production à des restructurations incessantes, et l’organisation du travail à la pression de productivité accrue (performance) et au changement constant (Time to move).
  • Le management de la qualité totale fait la chasse aux améliorations du travail, à l’immobilisation des machines, aux pertes de temps et aux déplacements inutiles. Sous couvert des normes de certification Iso et des enquêtes de satisfaction client, le Tqm soumet les salariés à un contrôle permanent qui organise leur propre autocontrôle.
  • La gestion individualisée des ressources humaines pilote l’engagement optimal des « collaborateurs » dans la course à la productivité. La plus ou moins grande réalisation des objectifs fixés à chaque salarié détermine la « part variable » qui va s’ajouter à leur salaire de base, ainsi que leurs formations et leurs promotions. L’entretien d’évaluation individuelle (de progrès ou des performances) est la pièce maîtresse de ces dispositifs d’individualisation et de subjectivation au travail. Une ou deux fois par an, le « N+1 » fait le bilan du travail de son subordonné, de l’atteinte de ses objectifs et de son comportement au travail. Ce dernier critère généralement nommé « savoir être » concerne des jugements directement subjectifs : relations avec les collègues et l’encadrement, capacité d’engagement et d’initiative, aptitudes de communication, etc. Au final, l’individualisation du travail détruit les solidarités traditionnelles des équipes et met en concurrence les salariés les uns contre les autres (Linhart, 2011).
  • La communication managériale, dite comm’ interne, véhicule le langage et les valeurs destinées à faire adhérer les salariés aux objectifs financiers, industriels et commerciaux des directions. Satisfaction du client, qualité totale, autonomie, développement personnel, innovation, performance, excellence, mobilité, employabilité et autres sont à la fois les valeurs et le langage officiel du management de la subjectivité.

27La pression aux limites physiques et mentales de chacun de ces dispositifs managériaux génère du mal-être ou de la souffrance. Tous ensemble, ils les renforcent. Si l’on parvient à se garder de l’un ou de l’autre, c’est encore un autre de ces dispositifs qui nous attrape. C. Dejours, psychodynamicien du travail nomme « management à la menace » (1998) ces dispositifs. Le psychosociologue V. De Gaulejac désigne ce processus comme « entreprise paradoxante » (2011), et rappelle que le paradoxe systématique rend fou !

Communication, management et subjectivité

28Pourquoi si peu de chercheurs en « communications organisationnelles » se sont intéressés à ce phénomène autant massif qu’humain. Deux questions se font jour : en quoi sommes-nous concernés par le management du travail et par le phénomène de la souffrance ? N’appartiennent-ils pas au champ disciplinaire de la sociologie ou de la psychologie du travail ?

29De mon point de vue, un chercheur en communications organisationnelles ne peut ignorer l’analyse sociologique (dans la diversité de ses courants) sans limiter obligatoirement la compréhension des processus de communication. Pour prendre un exemple fondateur de cette démarche, je citerai le texte d’Adorno sur les industries culturelles (1975). Quant à la sensibilité à la souffrance dans les organisations, j’ai choisi pour ma part la posture critique du chercheur « militant de l’humanité » évoquée par M. Burawoy. Aussi me suis-je demandé du triple point de vue sociologique, communicationnel et éthique comment comprendre cette situation.

30La communication managériale ne se réduit pas aux services ad hoc qui n’en sont que la fonction organisée à travers journaux et publications d’entreprise, évènements et diverses autres actions de relations publiques. L’encadrement en est une autre pièce maîtresse, au centre de laquelle l’entretien d’évaluation individuelle joue un rôle moteur. Dans les formations, les cadres sont initiés aux techniques psychologiques et symboliques de la gestion des collectifs de travail (Analyse transactionnelle, Pnl, coaching). Au commandement autoritaire du fordisme a été substituée l’animation relationnelle et subjective des équipes (voir le documentaire de J.R. Viallet : la mise à mort du travail, 2009). L’apprentissage consiste à savoir argumenter et prendre en compte les personnalités pour faire adhérer avant d’obtenir l’obéissance aux ordres ou le recours aux sanctions. L’encadrement est devenu communicationnel (en principe). Dans l’espace public, les médias relayent généralement les valeurs et le langage de la gouvernance managériale, avec lesquels les services de communication entretiennent des relations suivies et les abondent de dossiers de presse et autres formes d’information ( public relations).

31La posture critique mêlant rigueur scientifique et appréhension des valeurs en cause permet de produire des connaissances à la fois utiles aux sciences sociales et aux acteurs concernés, ici celles et ceux qui souffrent psychiquement dans leur travail. Une vision réductrice n’attribuerait cette souffrance qu’à la pression objective du management. Ce serait ignorer la dimension subjective essentielle de la visée managériale. Il s’agit d’un enrôlement psychique de la personnalité dans l’engagement total au travail, et l’adhésion aux valeurs qu’elle implique.

32Or comment ne pas considérer que les questions de sens ou de transmission symbolique de valeurs et de significations concernent les disciplines de la communication ? Ce qui caractérise le management de la subjectivité est précisément d’avoir mis au premier rang de ses techniques de gestion la recherche de l’adhésion psychique et symbolique à ses valeurs et au sens (néolibéral) qu’il désire faire s’approprier aux salariés.

33C’est cette injonction à s’approprier la subjectivité par des méthodes où la communication joue le rôle d’enrôlement idéologique qui entraîne du mal-être et des souffrances. C. Dejours évoque le « mensonge institué » de la communication où chacun-e est invité à formuler des valeurs et un langage nécessaires à son intégration dans l’entreprise, même si on n’en croit rien (1998).

34Faire appel à l’autonomie individuelle par des méthodes contraignantes ne peut qu’entraîner des désaffections psychiques. Faire courir à la performance au travail comme les sportifs de haut niveau ne peut qu’entraîner des désillusions devant l’échec inéluctable. Faire miroiter la quête de l’excellence alors que tout le monde ne peut s’élever à un statut hors du commun ne peut que générer des sentiments de honte ou de dévalorisation pour un grand nombre. Promouvoir la compétitivité systématique ne peut que détériorer l’image d’eux-mêmes à ceux qui perdent la compétition. Loin d’être d’euphémiques « dissonnances cognitives », ces injonctions paradoxales provoquent des conflits de valeur qui déstabilisent l’équilibre psychique et peuvent aller jusqu’au suicide.

Conclusion

35Le psychiatre Bernard Doray avait qualifié le taylorisme de « folie rationnelle » (1981), pour avoir cru possible de faire coïncider les résultats escomptés par le travail prescrit et les résultats obtenus par le travail réel. L’Ost visait ainsi à empêcher les hommes de penser durant leur travail. Ce qui revient au délire de vouloir transformer des hommes en machines. À partir des travaux de G. Friedman, la sociologie du travail a découvert l’heureux décalage entre travail prescrit et travail réel « clandestin » qui permettait aux ouvriers de se défendre individuellement et collectivement contre leur assimilation à des robots (ou des « gorilles apprivoisés » comme le disait F. W. Taylor).

36M. Foucault (1975) a étudié comment les activités des institutions avaient été transformées en « mobilisation et docilité productive des corps » dans des « dispositifs disciplinaires » et des « grands milieux d’enfermement ». À sa suite, G. Deleuze (1990) évoquait la crise généralisée des sociétés disciplinaires et leur remplacement par des « sociétés de contrôle ». Selon lui, « l’entreprise a remplacé l’usine » en opposant les individus entre eux par la compétitivité, et en en les opposant chacun à eux-mêmes par leur individualisation. Les mécanismes du contrôle managérial généraient ainsi de l’autocontrôle comme surveillance par soi-même, que le philosophe désignait comme un « nouveau régime de domination ».

37Rien n’est plus subjectif et plus aliénant que de se contrôler soi-même pour atteindre des objectifs élaborés sans son consentement même si on se persuade qu’ils sont les siens. Contrairement au taylorisme, le travailleur est sommé de penser, mais de penser ce qu’on lui dit de penser. La folie rationnelle du management de la subjectivité s’est déplacée du corps à l’esprit. Elle revient au délire de transformer la psyché en machine. C’est ce qui arrive dans les pathologies obsessionnelles caractéristiques de la souffrance au travail.

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Auteur

Université Stendhal Grenoble 3, roflisse@free.fr

© Presses universitaires du Septentrion, 2013

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