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Dictionnaire critique de la RSE

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Nicolas Postel
, 
Richard Sobel

Pratique

PME et RSE

Jean-Marie Courrent

Texte intégral

1L’avènement d’un capitalisme entrepreneurial (Audretsch, 2007), au tournant du XXIe siècle, conforte la place croissante des entreprises de petite dimension qui jouent un rôle prépondérant dans cette mutation de la société. En effet, même si certaines petites ou moyennes entreprises (PME), enfermées dans des routines, ne brillent pas par leur caractère entrepreneurial, même si la démarche entrepreneuriale peut être développée dans de grandes entreprises, force est de constater que le fonctionnement bureaucratique wébérien de la grande firme managériale ne favorise pas le développement de l’initiative individuelle qui nécessite souplesse organisationnelle et réactivité.

2Ainsi, la manifestation la plus visible de cette mutation entrepreneuriale reste sans doute le développement de la création d’entreprises, essentiellement de petite voire de très petite taille.

3Or, comme le souligne Marchesnay (2010), « il est patent que les organisations de petite taille, de “beautiful” » (Schumacher, 1973) « sont désormais considérées comme “efficient” », en ce sens qu’« elles sont en mesure de mieux répondre à la double exigence de compétitivité et de légitimité que les institutions issues de la seconde modernité. »

4Cet enjeu de la légitimité, c’est-à-dire de l’adéquation des actions individuelles à l’intérêt général, renvoie précisément à celui de la responsabilité sociale de l’entreprise en tant qu’il pose la question du sens même des décisions de gestion au regard du Bien Commun.

5Il peut, en premier lieu, être apprécié par l’importance de ces PME en matière d’emploi et de création de richesse.

Fig. 1. Répartition des entreprises selon leur taille dans l’Union Européenne.

Nombre d’entreprises Emploi Valeur ajoutée
Part du total (en %)
Toutes les entreprises 100,0 100,0 100,0
Toutes les PME 99,8 66,7 58,6
TPE (0 à 9 salariés) 92,0 29,0 21,8
PE (10 à 49 salariés) 6,7 20,5 18,6
ME (50 à 249 salariés) 1,1 17,2 18,2
Grandes entreprises 0,2 33,3 41,4

Source : Eurostat, 2009.

6Il porte également à s’interroger sur les objectifs et modes de gestion de ces entreprises de petite dimension et leur impact sur la répartition des richesses créées et la gestion des externalités.

7Ainsi, au-delà de leur importance numérique et économique, les PME constituent un cadre d’analyse intéressant des enjeux organisationnels d’un développement durable.

La petite taille de l’entreprise, facteur de spécificités de gestion

8La définition de la PME peut relever de deux logiques différentes.

9La première approche est d’ordre quantitatif. Il s’agit de retenir un ou plusieurs indicateurs mesurables dont les valeurs sont en principe d’autant plus grandes que la taille de l’entreprise est élevée. Elle est généralement privilégiée par les pouvoirs publics (gouvernements nationaux, Commission Européenne, etc.) qui, souhaitant mettre en place des politiques adaptées à la taille des entreprises, doivent en premier lieu fixer une méthode simple pour la repérer.

  • 1 Plus précisément, l’effectif pris en compte correspond aux salariés, mais également aux propriétair (...)
  • 2 Sont qualifiées d’entreprises de taille intermédiaire, les entreprises :

10Ainsi, la Commission Européenne, dans son souci de mettre en place des politiques spécifiques à destination des PME et d’unifier les définitions nationales au sein de l’Union, a choisi de distinguer ces entreprises des autres sur la base, depuis 1996, du montant de l’effectif salarié1, nuancé par le niveau du chiffre d’affaires et le total du bilan. En utilisant les mêmes indicateurs, le gouvernement français, désireux de favoriser l’émergence d’entreprises de taille intermédiaire (ETI), a créé en août 2008 cette catégorie nouvelle d’organisations (entre PME et Grandes Entreprises), dans le cadre de la loi dite « de modernisation de l’économie »2. L’intérêt d’une telle approche quantitative est évidemment la facilité d’appréhender l’objet par une mesure, dès lors que le contenu de l’indicateur a été précisé et accepté : pour ce qui concerne l’effectif, par exemple, des interrogations peuvent apparaître sur la légitimité et la manière de prendre en compte les contrats à durée déterminée, les temps partiels, l’intérim... À partir de cette mesure peuvent ensuite être établies des classifications qui facilitent la prise de décision : on pense naturellement au rôle des seuils d’effectif dans la législation sociale, par exemple.

11Cette approche quantitative pose néanmoins deux types de problèmes.

12En premier lieu, la précision du chiffre ne rend pas paradoxalement toujours bien compte de l’état de l’objet mesuré. Ainsi, en ne fondant son évaluation que sur le seul niveau de l’effectif, on pourrait être conduit à conclure que la taille diminue pour une entreprise qui licencie des salariés afin d’augmenter l’intensité capitalistique.

13C’est pourquoi il est utile de recourir à une combinaison d’indicateurs complémentaires, permettant d’obtenir une identification plus nuancée. Au sein de la famille des PME, cela permet de distinguer des sous-catégories plus fines, en différenciant les micro-entreprises ou très petites entreprises (TPE), des petites (PE) et des moyennes (ME) [Fig. 2].

Fig. 2. Classification des PME dans l’Union Européenne.

Effectif et Chiffre d’affaires ou Bilan
TPE < 10 < 2 M € < 2 M €
PE < 50 < 10 M € < 10 M €
ME < 250 < 50 M € < 43 M €

Source : Commission Européenne, 2003.

14En second lieu, si les définitions quantitatives de la PME répondent à la volonté des pouvoirs publics d’identifier de façon simple des catégories d’entreprises ayant des besoins particuliers, elles se révèlent peu éclairantes sur leurs modes de gestion. Il est pour cela nécessaire de privilégier une approche qualitative, qui présente en quoi la PME se différencie des autres entreprises (ETI ou GE). Il s’agit ainsi de s’attacher à distinguer les spécificités de gestion induites généralement par la petite dimension de la structure et qui sont donc d’autant plus saillantes que la taille est petite. Cette approche qualitative consiste, en d’autres termes, à décrire une Petite Entreprise idéal-typique, modèle qui concentre les particularités suivantes : une centralisation de la gestion autour du propriétaire-dirigeant, une structure simple, une faible spécialisation horizontale et verticale des tâches, une faible formalisation des processus de prise de décisions, un manque structurel en ressources (Julien, 1990 ; Mintzberg, 1990 ; Marchesnay, 2003), un sentiment d’urgence (Mahé de Boislandelle, 1996), un management de proximité (Torrès, 2003).

  • 3 On entendra ici par RSE la responsabilité sociale, ou sociétale, ou sociale et environnementale de (...)

15Or, l’ensemble de ces caractéristiques éloigne le fonctionnement de la petite entreprise des principes bureaucratiques à vocation universelle de la doxa managériale et pose ainsi notamment, de façon spécifique, l’enjeu de la RSE3.

Les spécificités de la petite entreprise, fondement d’une approche singulière de la RSE

16Les spécificités de l’entreprise de petite dimension influencent essentiellement la représentation que peut avoir son dirigeant du rôle même de l’entreprise, du sens de son action et, partant, de la nature et des formes de sa responsabilité sociale. Le statut du dirigeant, généralement propriétaire, contribue à l’expression d’une diversité des buts fondamentaux et des objectifs stratégiques qui en découlent. Les petites entreprises se caractérisent, en effet, par une grande hétérogénéité dans les profils de leurs dirigeants, tant du point de vue de leur formation (technique, scientifique, commerciale, en gestion, etc.), de leur parcours professionnel, que de leur origine sociale. Il en résulte des motivations personnelles diverses qui se traduisent par des conceptions variées de ce qu’est « bien gérer » l’entreprise. Cette dernière peut être considérée principalement comme un outil, permettant de développer la recherche d’opportunités d’affaires ; ou comme un patrimoine, à préserver et développer pour être transmis à ses enfants ; ou comme la matérialisation d’un statut social ; ou souvent, dans le cas des organisations unipersonnelles, comme le simple cadre juridique de son propre emploi lorsqu’il est difficile de trouver un travail salarié ; etc. Du fait de la diversité des objectifs poursuivis, apparaissent ainsi des représentations de l’efficacité très variables, ce qui n’est pas sans conséquences sur la conception qu’ont les dirigeants du sens des actions à mener et de leur responsabilité sociale : alors qu’en grande entreprise le discours sur la contribution de l’organisation au développement durable (DD) est devenu omniprésent, voire formaté, dans les petites, la prise de conscience même de ces enjeux et leur intégration dans les orientations stratégiques diffèrent fortement d’une organisation à l’autre.

17Par ailleurs, contrairement à la grande firme, la RSE en petite entreprise ne renvoie pas à la question fondamentale du pouvoir entre le principal et l’agent, au sens de la théorie de l’agence, la propriété étant détenue et la direction assumée généralement par une même personne. Il s’ensuit d’une part que l’enjeu de RSE ne s’y pose pas dans les termes dominants d’un arbitrage problématique entre shareholders et stakeholders. Il s’ensuit également, et par conséquent, une concentration de la responsabilité sur un seul individu, renforcée par l’existence d’une structure simple et d’une gestion centralisée de l’organisation. On est loin de la dilution de la responsabilité caractéristique dans les bureaucraties. La responsabilité sociale de l’entreprise est ainsi vécue fondamentalement comme la responsabilité sociale de l’entrepreneur.

18Du fait de la forte personnalisation de la décision, les représentations et convictions d’un individu vont donc conditionner la forme et le niveau d’engagement de l’organisation tout entière. Il en découle une grande hétérogénéité des attitudes et comportements qui porte, de fait, sur trois éléments relatifs aux représentations des dirigeants : la connaissance même de la notion de DD ou de RSE ; l’intérêt d’en faire un cadre d’analyse qui guide les actions de l’entreprise ; la possibilité de l’intégrer dans les pratiques de gestion.

19La (mé)connaissance du développement durable apparaît comme le premier facteur discriminant. La conception la plus largement répandue se réduit, au moins dans le contexte français, à la dimension environnementale. L’explication en est sans doute la prise de conscience plus récente de l’impact environnemental du développement des sociétés que de sa dimension sociale qui a été prise en compte, sous des formes et à des degrés divers, par le législateur et les entreprises, au cours des mutations successives du capitalisme. De même les enjeux économiques sont-ils considérés comme « allant de soi » en contexte de marché. Logiquement, on a ainsi tendance à assimiler le concept récent de DD aux préoccupations les plus récentes, de nature environnementale. Par ailleurs, les effets de proxémique caractéristiques de la petite organisation vont modeler les représentations concrètes de la RSE : la place importante des liens personnels conduit à une sensibilité plus forte pour les parties prenantes proches géographiquement ou affectivement. Si cela peut conduire à apporter localement des réponses adaptées aux excès du capitalisme managérial, les effets externes sur des parties prenantes plus lointaines peuvent a contrario être ignorés, par un effet de paroi au sens de Moles et Rohmer (1978), du seul fait qu’elles sortent du champ de conscience du décideur.

20Outre qu’il est diversement défini, le développement durable, dans son principe même, est par ailleurs diversement intégré dans les préoccupations des dirigeants. La première raison en est le sentiment d’urgence fréquent dans l’entreprise de petite dimension. L’attention est alors centrée sur le métier et la commercialisation et peu de temps dégagé pour intégrer d’autres dimensions, en interrogeant les pratiques de gestion habituelles.

21Cet intérêt variable peut également s’expliquer, paradoxalement, par l’abondance des références au DD qui peut créer une certaine lassitude. Le DD est, en effet, devenu un concept valise, sans doute parce qu’en questionnant le modèle traditionnel de développement, il est revendiqué par les militants de causes très diverses qui se plaisent à les défendre sous sa bannière légitimatrice. Or l’emploi extensif, pour ne pas dire excessif, du qualificatif « durable », d’une part renforce le doute sur sa signification et d’autre part crée un sentiment de saturation qui ne contribue pas à générer un effet mobilisateur.

22La conviction peut alors être confortée chez certains que la performance de l’entreprise ne se définit finalement, en contexte de marché, que par la seule performance économique. Au-delà, l’idée même d’une triple performance est parfois jugée utopique, car elle soumettrait les acteurs à des injonctions paradoxales au sens de Bateson (Bateson et al., 1956) : la nature des relations entre les actions et résultats environnementaux, sociaux et économiques n’est pas clairement établie et le sentiment qu’il existe une corrélation positive des trois performances loin d’être partagé.

23Enfin, le dirigeant, précisément parce qu’il est en PME, peut parfois ne pas se sentir concerné par l’enjeu du développement durable. En premier lieu, la demande sociale s’est d’abord adressée aux grandes entreprises, plus exposées médiatiquement. Par ailleurs, le volume d’activité plus réduit de la petite organisation génère un niveau absolu d’externalités moins important que celui de la grande firme. La tentation peut ainsi être grande de ne pas raisonner en termes d’effets relatifs et de négliger les conséquences cumulées des actions individuelles. En outre, les craintes pour la pérennité de l’organisation tendent à renforcer les effets de proxémique spatiale et temporelle : non seulement, la perception de l’environnement a tendance à se réduire aux parties prenantes géographiquement et affectivement les plus proches, mais également, l’attention (et les moyens) étant focalisés sur ce qui semble indispensable à court terme, le principe de solidarité intergénérationnelle a parfois du mal à trouver sa place dans les représentations des acteurs. Si le principe d’une performance globale n’est pas rejeté, sa poursuite peut être perçue comme un luxe réservé à des organisations solides ou plus grandes. Cependant, le manque de ressources oblige la petite entreprise à s’adapter à l’environnement plus qu’elle ne peut prétendre le modifier. À l’inverse de la grande firme, qui, du fait de son pouvoir de négociation, peut faire subir et prendre en charge ses « désutilités » par la collectivité, pour la petite entreprise « les effets nuisibles de son action entraînent une internalisation de ses externalités négatives, que les conséquences s’expriment en termes de baisse de légitimité ou de chute de compétitivité. Elle est en conséquence, a priori, logiquement, appelée à être plus consciente [de sa responsabilité sociétale]… dans son propre intérêt. » (Marchesnay, 2010).

24Enfin, la faible formalisation caractéristique de la petite entreprise conduit à une intégration diverse de la préoccupation DD dans les pratiques de gestion. Elle explique, en effet, l’existence d’interrogations multiples sur le « comment faire », qui peuvent devenir autant de freins successifs à l’engagement : difficulté de réaliser le diagnostic durable de l’entreprise, de choisir les actions à engager, de les mettre en œuvre et de les piloter, d’en évaluer les résultats. Ainsi, comment identifier dans les actions menées, celles qui relèvent de la démarche DD ? Comment mesurer le niveau de l’engagement ? La multiplication des actions traduit-elle une stratégie durable ? Comment appréhender leur cohérence ? Comment collecter et traiter les informations reçues, multiples et à forte obsolescence, avec un système d’information simple et informel ? Comment analyser les interrelations (largement paradoxales) entre les actions ? Dès lors que les causalités sont mal établies entre les mesures environnementales, sociales et économiques et leurs effets dans les trois domaines, selon quelle logique doit-on engager les actions ? Comment traiter les incertitudes (scientifiques et techniques) sur le bien-fondé des options proposées ? Que penser des outils et méthodes développés par de nombreux organismes publics et privés, dont l’appropriation nécessite d’autant plus un apprentissage qu’ils cherchent à agir sur l’ensemble du système de gestion, au-delà d’un simple « saupoudrage » d’actions symboliques ? Comment mener l’évaluation de sa RSE ? Doit-elle porter sur les actions elles-mêmes, ou sur leurs conséquences sociales et/ou environnementales ? Comment comparer les diverses composantes de la performance globale, alors que les éléments à évaluer sont fondamentalement hétérogènes, plutôt quantifiables pour la dimension environnementale, largement qualitatifs pour les aspects sociaux et sociétaux ?

25Pour autant, la formalisation caractéristique de la doxa managériale, en vigueur dans les grandes entreprises, ne garantit pas une mise en œuvre effective de pratiques responsables. Comme le souligne Marchesnay (2010), le recours à des procédures, dans une séquence de type Intelligence-Modélisation-Choix, conduit les bureaucraties à ne « détecter et traiter que les seuls “problèmes” qui concernent directement l’organisation “en interne” », avec deux conséquences majeures. D’une part, « seuls sont pris en compte les risques gérables, donnant lieu à une décision programmable. En sont donc exclus les risques nécessitant plutôt des processus adaptatifs “hors programme” ». D’autre part, les innovations majeures n’étant pas favorisées par la logique procédurale, l’injonction à être « responsable » est plutôt vécue comme une contrainte, qu’il convient de respecter en se conformant simplement aux prescriptions légales ou réglementaires. Ainsi, le « “management du développement durable” ne peut être opérationnalisé qu’en fonction des seules exigences de la firme [qui], en tant qu’organisation rationnelle, ramène ces exigences à des procédures contrôlables ou réglementaires ».

26Dès lors, les entreprises de petite dimension semblent détenir de vrais atouts pour trouver les voies d’un management responsable : les conceptions diversifiées du rôle de l’entreprise et donc de sa performance par leurs dirigeants, l’impérieuse nécessité de s’adapter aux pressions externes pour assurer la pérennité de l’organisation et la capacité à engager des innovations majeures, – portant sur les produits ou les méthodes de gestion, en raison de coûts structurels relativement faibles –, constituent des spécificités favorables pour adapter leurs pratiques à de nouveaux principes de développement.

Bibliographie

Audretsch D. B. (2007), The Entrepreneurial Societ, New York, Oxford University Press.

Bateson G., Jackson D. D., Haley J., Weakland J. H. (1956), « Toward a theory of schizophrenia », Behavioral Science, vol. 1, n° 4, p. 251-264.

Julien P.-A. (1990), « Vers une typologie multicritère de la PME », Revue Internationale PME, vol. 3, n° 3-4, p. 411-425.

Mahé de Boislandelle H. (1996), « L’effet de grossissement chez les dirigeants de PME : ses incidences sur le plan du management des hommes et de la GRH », Congrès International Francophone sur la PME, Trois-Rivières (Canada).

Marchesnay M. (2003), « La petite entreprise : sortir de l’ignorance », Revue Française de Gestion, vol. 29, n° 144, p. 107-118.

Marchesnay M. (2010), « Le développement durable : une stratégie “soutenable” pour le capitalisme managérial ? », Annales Méditerranéennes d’Économie, n° 2, juillet, p. 8-24.

Mintzberg H. (1990 [1989]), Le management : Voyage au centre des organisations, tr. fr., Paris, Éditions d’Organisation.

Moles A., Rohmer E. (1978), Psychologie de l’espace, Paris, Éditions Casterman.

Schumacher E. F. (1973), Small Is Beautiful: A Study Of Economics As If People Mattered, Londres, Blond & Briggs.

Torrès O. (2003), « Petitesse des enterprises et grossissement des effets de proximité », Revue Française de Gestion, vol. 29, n° 144, p. 119-138.

Weber M. (1921 [1971]), Économie et Société, tr. fr., Paris, Plon.

Annexes

Voir aussi

Démocratie dans l’entreprise, Engagement éthique, Gouvernement de l’entreprise, « Juste » valeur ?, Liquidité, Souffrance au travail, Stratégie sociale

Notes

1 Plus précisément, l’effectif pris en compte correspond aux salariés, mais également aux propriétaires et associés exerçant une activité régulière au sein de l’entreprise, ainsi qu’aux personnes considérées par l’État comme salariées.

2 Sont qualifiées d’entreprises de taille intermédiaire, les entreprises :

– qui n’appartiennent pas à la catégorie des petites et moyennes entreprises ;

– dont l’effectif est compris entre 250 et 5 000 personnes ;

– dont le total du bilan n’excède pas 2 Md€ ;

– et dont le CA demeure inférieur à 1,5 Md€.

3 On entendra ici par RSE la responsabilité sociale, ou sociétale, ou sociale et environnementale de l’entreprise, en tant que prise en compte par l’organisation des enjeux du développement durable.

© Presses universitaires du Septentrion, 2013

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