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Dictionnaire critique de la RSE

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Nicolas Postel
, 
Richard Sobel

Pratique

Démocratie dans l’entreprise

Fabrice Caudron

Texte intégral

1Démocratie dans l’entreprise : par quel angle aborder ce qui ressemble à première vue à une association impossible ? Lieu d’exercice d’un pouvoir hiérarchique autoritaire, le « monde de l’entreprise » semble, par nature, nier toute possibilité démocratique. Comment penser la démocratie au sein d’organisations qui, à première vue, fonctionnent comme autant de « tyrannies privées » (Chomsky, 2003) : si le pouvoir y est exercé de manière légitime, il n’en reste pas moins un pouvoir absolu dès lors que le manager bénéficie, à l’égard des travailleurs dont il a la charge, d’un lien d’autorité qui se décline en lien de subordination caractéristique du contrat de travail.

2Le terme « entreprise » désigne néanmoins des situations très hétérogènes : quoi de commun en effet entre la société multinationale cotée en bourse, spécialisée dans l’exploitation des ressources pétrolières et la coopérative ouvrière d’imprimerie qui élit son dirigeant tous les deux ans ? Nous en resterons donc, pour le moment, à la forme dite « classique » de l’entreprise, c’est-à-dire la plus répandue, société où le capital prime sur le travail, tout en gardant à l’esprit que des formes alternatives d’entreprise sont envisageables.

3Si le terme « entreprise » pose problème quant à sa définition, il n’est pas sûr que le concept de « démocratie » soit plus évident à cerner… Ainsi ce que l’on entend bien souvent par « démocratie » n’en est en réalité qu’une forme particulière : la démocratie délégative ou représentative. L’individu délègue à un élu, son représentant, l’exercice de son pouvoir. Les défenseurs de la démocratie participative ou de la démocratie directe portent un jugement particulièrement critique sur une telle restriction de la démocratie : n’est-ce pas nier le pouvoir même du citoyen que de l’obliger à élire des individus qui ne sont tenus à rien par leur mandat ? Ce type de système évoluerait nécessairement vers une forme d’oligarchie (où le pouvoir est exercé par une minorité). Le terme de « démocratie » recouvre ainsi une forte diversité de situations ; en fonction de son niveau d’aboutissement par exemple, la démocratie peut être complète (c’est-à-dire développant un maximum l’égalité des chances), moyenne (en se contentant de permettre la liberté d’expression et la concurrence des points de vue) ou bien encore tutélaire (seule la croyance en la démocratie compte) (Sartori, 1973). Et « il ne faut pas de grands efforts d’imagination pour comprendre à quel point l’adjectif démocratique peut se transformer en non-démocratique en fonction du critère qu’on adopte » (Sartori, 1973, p. 371). En première appréciation donc, nous en resterons à l’énonciation d’une généralité : la démocratie désigne un régime politique dans lequel le peuple exerce sa souveraineté lui-même.

4S’agissant de l’association démocratie/entreprise, notre point de départ ne peut être qu’approximatif. Pourtant, malgré ces flous et ces incertitudes, beaucoup d’auteurs restent convaincus, à la suite des écrits de Tocqueville, que la forme démocratique de gouvernement se déploiera de plus en plus, notamment dans la sphère des organisations, et par voie de conséquence dans les entreprises.

5L’idée de développer des pratiques démocratiques dans les organisations recouvre une très large diversité d’expériences, de courants de pensée, mais aussi de dénominations. Voici, en guise d’aperçu, un recueil de la façon dont le phénomène a été désigné dans la littérature académique anglo-saxonne (bien qu’il soit probable que d’autres termes nous aient échappé) :

– Workplace democracy / Industrial democracy / Participation
– Organizational democracy / Participative management / Shared governance
– Employee involvement / Employee participation / Employee participation
– Organizational participation / Participation in decision making / Economic democracy

L’approche managériale de la démocratie en entreprise

6D’abord, il faut bien avouer que dans la littérature managériale, la question des modes d’exercice de l’autorité et de la prise de décision du manager intéressent bien plus les chercheurs que l’enjeu démocratique à l’échelle de l’entreprise. Si le management a pour but de faire atteindre à l’entreprise un niveau de performance maximal dans un contexte de marché concurrentiel alors le mode d’organisation fondé sur la hiérarchie fonctionnelle et l’exercice d’un pouvoir autocratique de la part du manager pourrait a priori sembler le plus efficace, à la manière d’une organisation militaire. Ces présupposés sont rarement remis en cause. Dans cette perspective utilitariste, beaucoup d’arguments s’opposent à la promotion de pratiques plus démocratiques dans les entreprises :

  • C’est irréaliste : comment imaginer promouvoir la démocratie dans un contexte dont la caractéristique majeure est justement sa négation ?
  • C’est contre-productif, l’entreprise doit réaliser du profit, elle est donc vouée à la recherche d’efficacité et de performance et, pour cela, il faut faire intervenir des spécialistes, des techniciens (ingénieurs) ou des gestionnaires (managers), dans une logique technocratique et d’expertise.
  • Le capital prime sur les salariés : si les salariés perdent leur emploi, ils peuvent toujours en trouver un autre, si les apporteurs de capital perdent leur mise, c’est définitif. Il semble alors logique de leur accorder la primauté dans les prises de décision, c’est de leur argent dont il s’agit, l’entreprise constitue dès lors un bien privé appartenant aux détenteurs du capital, situation d’ailleurs garantie par des droits de propriété.
  • La démocratie n’existe que dans la sphère politique, très peu ailleurs, et n’a pas de légitimité dans la sphère économique où l’entreprise a pour objectif de réaliser des profits, etc.

7D’autres perspectives offrent néanmoins l’opportunité de penser des formes de démocratisation de l’entreprise. Dans les recherches en management, on retrouve ainsi de nombreux écrits visant à démontrer que les avantages à démocratiser l’entreprise sont tangibles. À un premier niveau d’analyse, la démocratie permettrait notamment à l’entreprise de gagner en efficacité. Incarnée par le courant du « management participatif », cette perspective « humaniste » considère que la démocratie serait plus « efficace » que l’autocratie managériale classique : la participation des travailleurs dans les processus de prise de décision permettrait notamment de développer leur implication et, par voie de conséquence, d’accroître la performance de l’entreprise.

8Cette vision renvoie à un ouvrage fondateur, La dimension humaine de l’entreprise de Douglas Mc Gregor qui désigna l’entreprise participative par la théorie Y, en opposition à la théorie X qualifiant l’entreprise autocratique. Mc Gregor se fit le défenseur d’une approche humaniste du management, conjonction de l’intérêt particulier (celui du travailleur) et de l’intérêt général (celui de l’entreprise et du collectif qu’elle incarne). Sa théorie Y se fonde sur une hypothèse forte quant à la nature humaine : l’individu moyen n’éprouve pas, contrairement à ce qu’affirme la théorie X, d’aversion innée pour le travail, il est capable de se diriger, de se contrôler lui-même et d’assumer des responsabilités dans un contexte qui lui permet d’exprimer sa créativité et sa capacité d’innovation.

9Cette approche a été largement critiquée pour sa dimension fonctionnaliste et utilitariste : si l’entreprise doit réaliser des profits, autant promouvoir des pratiques managériales qui y concourent. Le management participatif constitue de ce point de vue un outil efficace. On a pu aussi objecter que résumer la démocratisation du management au sein de l’entreprise à la seule option du management participatif réduit considérablement le champ ouvert par le concept de démocratie. L’intégration des buts individuels et organisationnels relèverait de la supercherie. On lui a enfin reproché de nier ce qui fonde concrètement la logique de domination au sein d’une entreprise : les droits de propriété.

10Il est néanmoins surprenant de porter de telles critiques à quelqu’un qui a écrit en 1960 : « je crois que l’entreprise industrielle est un microcosme dans lequel certains des changements sociaux des plus radicaux seront inventés, éprouvés et perfectionnés ». En fait, la critique portée à l’encontre de Mc Gregor, et plus largement à l’encontre du management participatif, porte davantage sur l’instrumentalisation d’une pensée et tend à oublier le jugement fortement critique que l’auteur porte sur le mode de fonctionnement des entreprises « classiques », notamment concernant la remise en cause du leadership dans son sens traditionnel (la place faite au « leader »). Il reste malgré tout que les défenseurs des pratiques participatives ne posent pas la question de la propriété et qu’en ce sens, au cœur même du processus de prise de décision le dernier mot est laissé aux actionnaires et à l’impératif de profit. L’entreprise a-t-elle vocation à réaliser uniquement du profit, et par là même à se constituer en acteur irresponsable du gaspillage des ressources et en promoteur d’une consommation effrénée ? Ce n’est qu’en questionnant cette évidence qu’il devient possible d’imaginer des alternatives crédibles.

Concrétiser la démocratisation des entreprises

11Lorsqu’il s’agit d’évoquer les moyens de promouvoir la démocratie dans l’entreprise, les pistes sont nombreuses, parfois contradictoires. Ces différentes expériences constituent de réelles avancées par rapport à cet enjeu démocratique mais il est difficile pour autant de les qualifier strictement de « démocratie dans l’entreprise ». Nous nous contenterons pour le moment de parler de « démocratisation de l’entreprise » pour qualifier ces différentes tentatives. Quelles sont les formes prises par les processus que l’on peut rattacher de près ou de loin à une forme de démocratisation ? Cette démocratisation se traduit a priori par une remise en cause du pouvoir tel qu’il est classiquement exercé dans les entreprises.

12Au sein des entreprises dites « classiques », l’on a pu voir émerger des formes institutionnelles qui témoignent d’avancées démocratiques. Les comités d’entreprise ou les CHSCT (Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail) et ce qu’on appelle plus largement les instances représentatives du personnel constituent à ce titre des formes particulières de démocratisation de l’entreprise (Martin, 1994). En France, dans les entreprises de 11 salariés et plus, les délégués du personnel exercent une fonction de porte-parole des travailleurs, relayant ainsi leurs revendications et leur assurant une représentation. Dans les entreprises de plus de 50 salariés, le Comité d’Entreprise permet une diffusion d’informations stratégiques auprès de représentants élus favorisant ainsi la concertation collective. Signe qu’il s’agit bien d’avancées démocratiques au sein des entreprises, le MEDEF demande, à échéances régulières, le rehaussement des seuils évoqués plus haut. Les délégués du personnel font également régulièrement l’objet d’une répression patronale en se voyant par exemple limités dans leurs évolutions professionnelles par rapport aux autres salariés. Avancées donc mais nous sommes encore loin de pouvoir qualifier ces évolutions de « démocratie dans l’entreprise ».

13Pour trouver des formes plus abouties de pratiques démocratiques dans l’entreprise, il convient de changer de type d’entreprise. L’entreprise classique ne nous offre qu’un panorama encore limité, bien qu’à l’échelle du XXe siècle les avancées soient réelles. Les pratiques décrites jusqu’ici ne remettent pas en cause fondamentalement la question de la propriété. C’est de ce côté qu’il faut désormais avancer : l’expression usitée de « droits de propriété » relève du raccourci de langage car il n’existe pas de « droits de propriété » mais plutôt des « droits à la propriété, c’est-à-dire ceux des personnes qui possèdent des biens » (Chomsky, 2003). Nous pouvons posséder un bien, ce bien n’a pour autant aucun droit. Les actionnaires possèdent des parts au sein d’une société, pour autant le droit de propriété ne peut légitimer le pouvoir que l’entreprise exerce sur les travailleurs, il faut pour cela un droit du travail qui le permette. Le regard se porte dès lors non plus sur le fonctionnement d’une structure (l’entreprise et son management) mais sur la constitution même de la propriété, c’est-à-dire sur les droits des personnes qui possèdent tout ou partie d’une entreprise. Dans une entreprise classique la situation est connue, de la propriété découle un pouvoir autocratique, qu’en est-il ailleurs ?

14Les entreprises de l’économie sociale constituent ici une source d’innovations sociales que l’on peut qualifier de démocratiques. Ainsi, depuis les mutuelles, jusqu’aux coopératives ouvrières, en passant par les coopératives de consommation, de nombreuses tentatives nous permettent d’envisager la démocratisation de l’entreprise comme une forme viable d’organisation. Issues de différents courants socialistes pré-marxistes, les structures coopératives sont multiples : elles peuvent être bancaires, de travailleurs, d’artisans, agricoles ou de consommation. Les premières coopératives datent du milieu du XIXe siècle et sont, au sens d’André Gueslin, les « filles de la nécessité ». Elles constituent des réponses pragmatiques à la dégradation des conditions de vie d’une population d’origine rurale, venue en ville contribuer à la Révolution Industrielle. Les coopératives de consommation sont restées longtemps la forme dominante de la coopération en France, avant de laisser la place, sous la pression de la grande distribution émergente, aux coopératives agricoles, bancaires et de production. Le point commun de l’ensemble de ces structures est l’affirmation d’un mode de fonctionnement démocratique : le pouvoir appartient aux travailleurs dans le cas d’une coopérative de travail (ou participative), il appartient aux consommateurs qui sont « associés » et qui mutualisent leurs ressources dans le cas d’une coopérative de consommation. Voilà ce qui distingue fondamentalement les entreprises coopératives des entreprises classiques : l’entreprise appartient à ses travailleurs, ses sociétaires ou ses associés et le contrôle y est exercé de manière démocratique au sens de l’expression : « un Homme, une voix ». La propriété y est collective, les droits qui y sont rattachés vont de pair avec cette logique : les salariés-associés sont majoritaires au capital, ils détiennent la majorité des droits de vote, les réserves sont impartageables, les « profits » sont des « excédents de gestion », etc. car une fois assurés sa survie et les moyens de son développement, la coopérative qui distribuerait alors un « profit » permettrait l’appropriation privée des résultats d’un travail collectif, bref ce serait une captation illégitime de la richesse produite.

15Si ces expériences proposent des pratiques et des idées réellement novatrices quant à la question qui nous occupe, elles restent encore largement minoritaires. Plus encore, il est difficile de les considérer comme des formes achevées de la démocratie en entreprise. De nombreuses études ont pointé le risque de dérive oligarchique de ces structures. Cette dérive est une conséquence directe du principe électif qui relève du fonctionnement aristocratique quand le principe constitutif de la démocratie est le tirage au sort. D’autres encore ont relevé la coexistence d’une démocratie représentative formelle et d’une hiérarchie fonctionnelle pouvant amener les travailleurs à des conflits de rôle. D’autres enfin notent la faiblesse de la représentation syndicale qui témoigne notamment de l’inexistence d’un contre-pouvoir effectif.

Dépasser le management ou dépasser le capitalisme ?

16Sur cette question de la démocratie dans l’entreprise, les expériences sont donc hétérogènes mais les lignes de fracture sont claires. D’un côté, l’on trouve des auteurs, des consultants, des acteurs qui conçoivent la démocratie dans l’entreprise comme un dépassement de pratiques managériales marquées par un autoritarisme devenu insupportable, mais aussi inefficace. Promouvoir la démocratisation de l’entreprise c’est d’abord remettre en cause son mode de fonctionnement sur le plan managérial (De Gaulejac, 2005). Si l’on impose aux entreprises de nouveaux principes de fonctionnement, fondés sur plus de solidarité, ou si l’on crée de nouvelles formes juridiques, comme la « société à objet social étendu », alors il sera possible de trouver une solution à la « crise » actuelle (Segrestin, Hatchuel, 2012).

17De l’autre, on retrouve les nombreux promoteurs d’évolutions plus radicales. Certains penseurs libertariens affirment par exemple que « le contrat de travail entre en contradiction avec le droit inaliénable pour chaque individu de disposer de lui-même » et transforme ainsi le travail salarié en esclavage volontaire (Ellerman, 1999, p. 111). La démocratie dans l’entreprise va de pair avec une remise en cause fondamentale du droit du travail. On retrouve également chez les communautariens cette affirmation de l’autonomie individuelle nécessairement associée à un ordre social juste (Walzer, 1983). Appliquée aux organisations, la pensée communautarienne énonce que l’entreprise est la propriété de tous ceux qui s’y investissent d’une façon ou d’une autre (Etzioni, 1998, p. 683). D’autres courants s’inspirent d’expériences parfois oubliées comme l’utopie phalanstérienne qui donna naissance à certaines formes de coopératives (Draperi, 2007). Ou encore les conseils d’ouvriers, autrement appelés soviets, morts en Russie avec la naissance de la République qui leur emprunta leur nom et qui inspire aujourd’hui la proposition novatrice d’une économie participaliste chez Michael Albert.

Bibliographie

Albert M. (2003), Après le capitalisme, Éléments d’économie participaliste, Marseille, Agones.

Chomsky N. (2003), Le profit avant l’homme, Paris, Fayard.

De Gaulejac V. (2005), La société malade de la gestion, Paris, Le Seuil.

Draperi J.-F. (2007), Comprendre l’économie sociale. Fondements et enjeux, Paris, Dunod.

Ellerman D. (1999), « The Democratic Firm: An Argument Based on Ordinary Jurisprudence », Journal of Business Ethics, n° 21, n° 2/3, p. 111-125.

Etzioni (1998), « A Communitarian Note on Stakeholder Theory », Business Ethics Quarterly, vol. 8, n° 4, p. 679-691.

Gueslin A. (1998), L’invention de l’économie sociale : idées, pratiques et imaginaires coopératifs et mutualistes dans la France du XIXe siècle, Paris, Economica.

Mc Gregor D. (1971), La dimension humaine de l’entreprise, Paris, Gauthier-Villars Éditeur (éd. originale, 1960).

Martin D. (1994), La démocratie industrielle. La participation directe dans l’entreprise, Paris, Presses Universitaires de France.

Sartori G. (1973), Théorie de la démocratie, Paris, Armand Colin.

Segrestin B., Hatchuel A. (2012), Refonder l’entreprise, Paris, Le Seuil.

Walzer M. (1983), Spheres of Justice : A Defence of Pluralism and Equality, New York, Basic Books.

Annexes

Voir aussi

Engagement éthique, Gouvernement de l’entreprise, « Juste » valeur ?, Liquidité, PME et RSE, Souffrance au travail, Stratégie sociale

© Presses universitaires du Septentrion, 2013

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