Version classiqueVersion mobile
OpenEdition Books

Dictionnaire critique de la RSE

 | 
Nicolas Postel
, 
Richard Sobel

Théorie

Stratégie

Alain Desreumaux

Texte intégral

  • 1 Aux deux sens du mot : le chef et l’art de rassembler des éléments en un ensemble cohérent et compr (...)

1D’origine certes fort ancienne (on évoque rituellement l’étymologie grecque « strategos », c’est-à-dire « l’art du général »1), la notion de stratégie est d’usage relativement récent en sciences de gestion. Cette notion apparaît en effet au milieu des années 1960 (voir notamment Ansoff, 1965), comme substitut à l’expression « politique générale d’entreprise » ou « business policy », laquelle correspondait à un enseignement introduit à la fin des années 1950 dans les écoles de management américaines pour développer la capacité des étudiants à intégrer les connaissances acquises dans les cours spécialisés (Hafsi, Martinet, 2007).

2Cette substitution n’est pas sans conséquence sur la façon dont, en gestion, on a conceptualisé et mis l’objet en questions dans le cadre d’une discipline dédiée, le management stratégique, qui s’installe comme discipline académique à partir des années 1970.

La notion de stratégie : une fausse notion simple

3En première analyse, le concept de stratégie souffre d’imprécision. Les propositions de définition qui en ont été faites sont multiples, sans qu’une formulation ait d’emblée fait l’unanimité. Certains retiennent une définition large incluant choix des fins et des moyens. C’est, par exemple, ce que suggère Chandler en définissant la stratégie comme « […] la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre ». D’autres, tels Hofer et Schendel, tendent à réduire la stratégie aux seuls moyens : « la stratégie […] est le mode fondamental de déploiement actuel et prévu des ressources et le mode d’interaction avec l’environnement indiquant comment l’organisation atteindra ses objectifs ». M. Porter restreint encore le sens en parlant de stratégie concurrentielle, définie comme « la recherche d’une position concurrentielle favorable dans une industrie, […] le chemin de cet avantage concurrentiel ».

4De tels conflits de définition tiennent en bonne partie au fait que le mot stratégie possède de multiples connotations d’usage courant : plan ou programme d’action consciemment défini, manœuvre ou stratagème, ensemble de comportements cohérents dans le temps, position ou localisation d’une organisation dans son environnement, perspective ou façon de percevoir ou de considérer le monde. Pour aller à l’essentiel, deux interprétations indissociables peuvent être retenues : la stratégie de l’entreprise est à la fois un positionnement et une perspective.

5La stratégie est un choix de positionnement externe de l’entreprise qui peut être analysé en termes d’éléments de l’environnement avec lesquels elle entretient des relations, de nature de ces relations et de positions de pouvoir qui en résultent avec chacune des parties prenantes. Cela correspond, traditionnellement, à la définition des domaines d’activité de l’entreprise et de la façon de s’y comporter c’est-à-dire les missions poursuivies et les moyens utilisés pour les accomplir. Plus largement, ce qui est en cause c’est tout le positionnement de l’entreprise dans un environnement complexe multidimensionnel lui servant à la fois de source d’approvisionnement et de débouché et constituant une sorte de matrice socio-culturelle. À cet égard, force est de constater que le contenu du problème stratégique tend à s’élargir à mesure que les environnements deviennent plus complexes : au-delà d’un positionnement technico-économique dans un environnement immédiat de tâche circonscrit par le triplet traditionnel produit/marché/technologie, l’entreprise doit se préoccuper de l’ensemble de ses relations avec ses partenaires extérieurs, immédiats ou plus lointains, et développer une stratégie « sociétale » ou « politique » pour asseoir sa légitimité.

6Considéré comme un positionnement, le choix stratégique recouvre également la question de l’agencement organisationnel interne qui constitue une base de mise en œuvre des options prises en matière d’activités en même temps qu’un tremplin d’adaptation future de l’entreprise. Par « agencement organisationnel », il faut comprendre le choix du principe fondamental de division du travail et celui des principes directeurs des systèmes de contrôle, de sélection et d’animation des personnes (même si en pratique les responsables d’entreprise ne prennent pas toujours la mesure de la portée de ces choix et des conditionnements qu’ils induisent sur la formation des stratégies successives).

7Ces deux aspects de positionnement, externe et interne, sont unis dans une relation de réciprocité (Chandler). Il est évident qu’un choix de positionnement externe comporte des implications en matière de frontières et de mode de structuration de l’entreprise. Par exemple, la décision d’étendre les frontières pour intégrer les différentes phases amont et aval d’une activité initiale crée des problèmes d’interdépendance séquentielle voie réciproque des tâches que certains modes d’organisation sont plus à même de maîtriser que d’autres. Il en est de même si, à l’inverse, l’entreprise décide de mener une stratégie de recentrage et d’externalisation de tout ce qu’elle ne considère pas comme essentiel comme cela a été le cas de façon générale au cours des dernières années.

8La stratégie exprime également la logique sous-jacente des interactions entreprise/environnement et du déploiement des ressources. En d’autres termes, c’est une perspective ou un ensemble d’idées à travers lequel les problèmes sont repérés et interprétés et dont découle le flux de décision. En ce sens, la stratégie remplit de multiples fonctions symboliques. Elle contribue à indiquer le chemin, la direction à suivre, à canaliser les efforts des participants et à promouvoir la coordination de leurs actions. Elle sert à donner un sens à l’entreprise pour ses membres et pour les acteurs extérieurs. Elle contribue enfin à satisfaire les besoins fondamentaux de réduction d’incertitude, d’ordre et de sentiment de contrôle qu’éprouvent les membres d’une organisation. Elle constitue en quelque sorte une structure cognitive qui permet de rendre le monde compréhensible, de le simplifier, d’ordonner les stimuli et la réflexion et, ainsi de faciliter l’action. Formuler une stratégie c’est engendrer des significations sur la nature, l’objet et la direction de l’entreprise qui permettent aux individus de rendre leur monde organisationnel intelligible et d’expliquer aux autres que ce qu’ils font a un sens.

9Définir la stratégie comme un positionnement tend à orienter le regard vers l’extérieur de l’entreprise, même si, comme il a été dit, l’agencement organisationnel interne ne peut être exclu de la réflexion stratégique. Considérer la stratégie comme une perspective conduit à privilégier un regard plus intérieur, pour comprendre comment se forme le schéma collectif qui modèle la relation durable entre l’entreprise et son environnement. À cet égard, l’entreprise gagne à être considérée comme un système d’interprétations guidé par un paradigme collectif, c’est-à-dire une structure mentale, largement implicite, de concepts, de croyances, de valeurs, ou encore une façon de percevoir, de penser et d’agir associée à une certaine vision de la réalité. Ce paradigme est une construction sociale fruit de l’interaction des individus et des expériences vécues en matière de relations internes et externes. Il est étroitement lié à la structure de pouvoir de l’organisation et est préservé par de multiples vecteurs (routines, symboles, rites et mythes, systèmes de contrôle, structures organisationnelles, etc.), sans pour autant être nécessairement monolithique ou que soit exclue toute possibilité de conflit, de contradictions ou d’interprétations divergentes.

10Au-delà de sa signification en tant qu’ajustement des ressources internes de l’entreprise aux menaces et opportunités de l’environnement et que voie de confortement ou d’amélioration d’une position concurrentielle, la stratégie joue un rôle majeur dans l’ajustement et la reproduction des significations partagées par les membres de l’organisation. Plutôt que de considérer cette dernière comme décomposable en variables bien distinctes (la stratégie, la structure, la culture, etc.) comme nombre de modélisations tendent à le faire, il est alors plus judicieux de considérer la stratégie comme une partie intégrante du paradigme collectif, comme une composante du processus culturel et politique par lequel certains groupes ou certains individus tentent de créer des symboles susceptibles d’orienter les comportements des participants dans certaines directions et d’influencer leurs interprétations des situations et événements passés et à venir.

11En définitive, sur un plan conceptuel, l’effacement de la notion de politique générale et son remplacement par celle de stratégie n’est acceptable que si l’on donne à cette dernière une acception suffisamment large c’est-à-dire qui ne conduise pas à une vision calculatrice excessivement réductrice d’où serait exclue toute la part de subjectivité, d’intuition, d’expérience qui caractérise en réalité les comportements de l’entreprise et qui intègre la dimension interprétative et productrice de significations du processus décisionnel. Une façon de procéder est de considérer que le domaine de la stratégie recouvre l’ensemble des réponses aux questions du pourquoi, du quoi et du comment des activités de l’entreprise. Ceci conduit à mobiliser de multiples concepts dont le schéma ci-dessous propose un agencement.

La discipline « management stratégique » ou la stratégie « mise en questions »

12En sciences de gestion, le management stratégique est sans doute la discipline qui a connu le développement le plus rapide au cours des deux dernières décennies.

13Bien que ce développement ait été ponctué de débats et marqué de clivages exprimant un fort éclectisme théorique, il débouche sur ce qu’il faut bien considérer comme un courant dominant (un mainstream) dont les principaux traits se distancient de ce qui est réellement en jeu quand on parle (ou prétend parler) de stratégie d’entreprise.

14Ce courant dominant, dont on trouve l’expression dans quelques revues « phares » comme le « Strategic Management Journal », est à la fois le fruit et la manifestation d’une certaine dérive « scientiste » et entretient une vision réductrice, à plusieurs égards, de la stratégie.

La dérive « scientiste »

15Le management stratégique s’est progressivement distancié du projet praxéologique initial du management en faisant de la stratégie un objet à étudier, selon une certaine vision de ce qu’est la démarche scientifique pertinente, plutôt que de la considérer comme une pratique à comprendre et à orienter. Ceci est manifeste en ce qui concerne les recherches orientées « contenu » mais vaut également pour une part importante des travaux qui se sont intéressés au processus de décision et, notamment, à la planification stratégique. Le même phénomène a marqué très tôt le domaine des études organisationnelles où a rapidement dominé la tradition inaugurée par le groupe d’Aston, sans doute parce qu’elle correspondait davantage aux critères de rigueur et de quantification dont on pensait qu’ils constituaient les conditions d’une approche véritablement scientifique de ces questions.

16Ce faisant, le management stratégique a cherché à participer au projet de construction d’une sorte de science et de doctrine universelles de management, dans le domaine des « compétences génériques » de direction générale, que l’on peut développer et enseigner en s’affranchissant de spécificités liées, par exemple, à la nature de l’activité. De fait, le management stratégique a produit et professé nombre d’approches et d’outils standardisés de la décision et de l’allocation des ressources qui ont, par exemple, sans doute joué un rôle dans le développement des stratégies de diversification (notamment conglomérale) jusque dans les années 80. C’est dans les années 90 que cette sorte de croyance dans les possibilités et les vertus de méthodes universelles de management commence à être ébranlée.

17Un tel développement exprime une sorte d’universalisme positiviste qui pose la possibilité de construire des règles d’action managériale robustes par accumulation de recherches empiriques, par opposé à un relativisme contextuel qui dénie précisément cette possibilité.

18Il s’accompagne d’une pratique de recherche distanciée des acteurs de terrain et de leur connaissance ordinaire. Cela ne signifie pas que le terrain est systématiquement absent mais plutôt qu’il est souvent saisi sous forme de données secondaires, indirectes, parfois précédées ou complétées par un contact assez superficiel limité à un nombre réduit d’interlocuteurs. Au-delà des difficultés, réelles, du contact approfondi avec le terrain, ce type de démarche traduit l’idée, dans la droite ligne du mode représentationniste de la connaissance, que la quête de lois suppose une prise de recul par rapport au terrain et passe par l’utilisation de données purifiées des subjectivités ou des aspects trompeurs des sensations et des perceptions immédiates. Ce faisant, on en vient souvent à travailler sur des faits ou des catégories stylisés, dont on connaît les limites descriptives et explicatives, même si ce travail s’accompagne de nombreux débats à propos des faits ou des catégories les plus pertinentes.

19Un tel mode de conduite des recherches contribue à se couper des réalités stratégiques et organisationnelles dans leur diversité et leur complexité. Dès lors que ce sont les bilans de littérature, l’ingéniosité statistique, les conditions de tests d’hypothèse, qui déterminent les questions traitées, plus que les réalités et les problèmes vécus par les managers, l’ambition initiale d’un développement de connaissances au service de la décision est largement perdue de vue. Le risque est grand, alors, que les recherches et les théorisations qu’elles doivent produire ne soient pas suffisamment nourries des pratiques réelles pour être simplement pertinentes, avant même de songer à servir les acteurs de terrain, et qu’elles souffrent d’une certaine forme d’intellectualisme.

20Cette dérive « scientiste » va de pair avec une vision réductrice de ce qu’est la stratégie d’entreprise.

Une vision réductrice de la stratégie

21Si l’on en croit une recherche récente (Nag et al., 2007), dont la méthodologie est tout à fait représentative de la façon dont le courant dominant en management stratégique produit des connaissances, il y aurait désormais un consensus sur ce qu’est la stratégie d’entreprise et sur les contours et les contenus de la discipline correspondante.

22Selon cette recherche, basée sur une interrogation d’experts, la stratégie d’entreprise désignerait les « initiatives majeures, délibérées ou émergentes, prise par les principaux dirigeants de l’entreprise au nom de ses propriétaires, impliquant l’utilisation ou l’engagement de ressources pour améliorer la performance de l’entreprise dans son environnement externe ».

23Bien que cela ne soit pas explicité, on peut considérer que cette définition est en phase avec le programme de recherche en quatre questions, largement emprunté à l’économie de l’organisation dans sa traduction contractualiste, et régulièrement exposé comme une sorte de rituel : Pourquoi existe-t-il des entreprises ? Comment expliquer les frontières de l’entreprise ? Comment expliquer son organisation interne ? Quelles sont les sources de la performance supérieure durable (ou de l’avantage concurrentiel soutenable) ?

24Une telle définition appelle plusieurs commentaires.

25Tout d’abord, elle s’inscrit manifestement dans une perspective plus actionnariale que partenariale de l’entreprise. Traditionnellement on considère que le management stratégique s’adresse au stratège d’entreprise, au dirigeant. Cette position est parfaitement compréhensible dans une perspective pragmatique simple. Elle pose néanmoins la question de la prise en compte des autres acteurs du développement des projets productifs, prise en compte qui peut d’ailleurs parfaitement se justifier au regard d’une approche partenariale de la valeur (Charreaux, Desbrières, 1998). Mais sans rechercher une justification liée à la prise de risque qui ne serait pas que le seul fait des actionnaires, et tout simplement pour faire une plus large place aux aspects critiques et émancipatoires, on ne peut ignorer les intérêts des diverses parties prenantes des organisations (les personnels, la société, les générations futures dans une acception extensive…). « La raison d’être de la stratégie et de concevoir, faire advenir et soutenir, sur la durée, une entreprise qui satisfasse, a minima et si possible davantage, les exigences de ses parties prenantes (les actionnaires en sont une, mais pas la seule) » (Martinet, 2009).

26Par ailleurs, elle attribue à l’entreprise un objectif unique que l’on imagine sans peine poursuivi sur la base d’une rationalité strictement calculatrice. Or, la stratégie d’entreprise ne peut se réduire à ce seul référentiel et à sa traduction dans le seul langage financier. Les missions fondamentales de la stratégie sont de maintenir et d’accroître en permanence les potentialités de l’entreprise, de pressentir et de prévenir les risques majeurs, et surtout de projeter une vision du développement de l’entreprise qui fait sens aux yeux des acteurs concernés et qui peut susciter leur implication (Martinet 2009).

27Enfin, cette définition « consensuelle » présente le défaut de ne pas afficher explicitement ce qui est également au cœur de la stratégie, c’est-à-dire l’action créative et non simplement allocative (ce que tendent en fait à saisir les travaux du courant dominant, dans une logique que l’on peut qualifier de post-normative).

28En centrant l’attention sur un seul type d’entreprise (à l’exclusion, d’ailleurs, de toute autre forme d’organisation), un objectif unique (la performance) et un inventaire très limité des acteurs pertinents (les managers, travaillant pour le compte des actionnaires), une telle définition ne restitue qu’une vision très appauvrie de la stratégie d’entreprise. Sans doute un élargissement du groupe d’experts aurait brisé ce consensus et apporté en même temps des perspectives complémentaires.

Un traitement de nature supplétive et instrumentale de la RSE

29Il serait inexact de considérer que la discipline « management stratégique » se désintéresse du thème de la RSE. Celui-ci est présent dans cette discipline depuis au moins les années 1970 en raison, notamment, de la montée à cette période de pressions et de contestations dites « hors marché » visant les comportements des plus grandes entreprises (dont évidemment les entreprises multinationales) et leur façon de (ne pas) prendre en compte les externalités de toute nature que ces comportements induisent.

30Ces pressions et contestations ont été suffisamment fortes pour que l’un des pères de la discipline, H.I. Ansoff, ait inventorié les scénarios susceptibles de conduire à la disparition de l’entreprise elle-même en tant qu’institution et posé les bases d’une stratégie « sociétale » propre à restaurer ou garantir sa légitimité (Ansoff, 1979, 1984).

31Mis à part cet essai, en fait quelque peu embryonnaire, la façon dont le management stratégique s’empare du thème de la RSE n’est pas exempte d’ambiguïtés.

32Soucieuse de justifier la prise en compte d’une RSE au-delà des exigences d’efficacité économique, la littérature en management stratégique affiche, en simplifiant, deux postures principales.

33La première, correspondant en quelque sorte à une logique de type « push », voit dans la RSE une contrainte imposée par la société ou une menace à intégrer dans la conception et le déploiement des actions stratégiques et opérationnelles. Cette prise en compte peut évidemment se manifester de différentes manières, qu’il s’agisse de manœuvres défensives ou dilatoires, ou de réponses sincères, mais non dénuées de calculs, aux attentes exprimées par telle ou telle catégorie d’acteurs de la société.

34La seconde, correspondant à une logique de type « pull », tend à présenter la RSE comme une opportunité à saisir, une source potentielle de différenciation et d’avantage concurrentiel. Cette opportunité peut renvoyer à des marchés à investir, des manœuvres susceptibles de gêner des concurrents, la recherche d’effets d’image ou de réputation, etc.

35Dans un cas comme dans l’autre, la RSE fait figure d’élément supplétif, traité dans une logique instrumentale, et se traduit dans le cas général par la conception d’une stratégie sociale ou sociétale venant compléter ou habiller la stratégie économique de base.

36Il ne manque pas d’indices pour venir illustrer ce traitement supplétif de la RSE en stratégie d’entreprise. Le fait, par exemple, que les courants dominants en stratégie, qu’il s’agisse de l’approche portérienne ou du courant des ressources et des compétences, soient plutôt discrets sur cette thématique de la RSE et qu’ils continuent à se discuter au sein de la division « business policy and strategy » de l’Academy of Management tandis que les questions de RSE sont renvoyées à une autre division (la division « social issues in management »). Le fait également que dans un « Handbook » de stratégie et de management faisant autorité (Pettigrew et al., 2002), la question de la RSE soit traitée dans un chapitre distinct dont les auteurs (Whetten et al., 2002) devancent la surprise du lecteur en répondant à la question de savoir ce que vient faire un tel chapitre dans un ouvrage de stratégie et de management. À de tels indices s’ajoutent évidemment les efforts déployés pour explorer l’existence d’une relation entre prise en charge de la RSE et performance financière de l’entreprise, auxquels les chercheurs en stratégie (du moins certains d’entre eux) apportent leur contribution.

37Ce traitement supplétif de la RSE en stratégie d’entreprise découle assez naturellement de la vision réductrice de la notion de stratégie qui s’est progressivement imposée et qui marque, « en la réduisant parfois à un pauvre objectif économique de rentabilité, de croissance ou de part de marché » (Martinet, Payaud, 2004), un réel appauvrissement par rapport aux formulations initiales développées dans les textes fondateurs (Learned et al., Andrews, par exemple) ou à celle exprimée de longue date en France par P. Tabatoni et P. Jarniou (1975) et développée par A.-C. Martinet dès le milieu des années 1980 (Martinet, 1984).

38On ne saurait pourtant considérer de façon indépendante la définition d’une stratégie d’entreprise et la conscience de sa responsabilité sociale. Les rôles multiples de l’entreprise, liés à sa triple réalité d’agent de production, d’organisation sociale et de système politique, définissent une responsabilité sociale qui pèse sur chaque entreprise et qui appelle une vision intégrée plutôt que compartimentée.

39En d’autres termes, au-delà du contenu et des contours de la notion de stratégie, c’est la conception même de l’entreprise qui est en cause dans l’instruction de la question de sa responsabilité sociale.

Bibliographie

Andrews K. R. (1971), The Concept of Corporate Strategy, Homewood Ill, Dow-Jones Irwin.

Ansoff H. I. (1965), Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York, Mc Graw-Hill (trad. fr. : Stratégie du développement de l’entreprise, Paris, Hommes et Techniques, 1968).

Ansoff H. I. (1979), Strategic Management, London, The RC Millan Press.

Ansoff H. I. (1984), Implanting Strategic Management, Englewood Cliffs, New Jersey, Prenctice Hall.

Chandler A.D. (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise, Cambridge, PA, MIT Press.

Charreaux G., Desbrières P. (1998), « Gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale », Finance, Contrôle, Stratégie, 1/2, p. 57-88.

Hafsi T., Martinet A.-C. (2007), « Stratégie et management stratégique des entreprises : un regard historique et critique », Gestion, mai, p. 1-22.

Learned E.P., Christensen C.R., Andrews K.R., Guth W.D. (1965), Business Policy: Text and Cases, Homewood Ill, Dow-Jones Irwin.

Martinet A.-C. (1984), Management stratégique : organisation et politique, New York, Mc Graw-Hill.

Martinet A.-C., Reynaud E. (2004), Stratégies d’Entreprise et Écologie, Paris, Economica.

Martinet A.-C. (2009), La relation stratégie/finance à la lumière de la crise. Une approche dialogique, Revue Française de Gestion, 198/199, p. 135-150.

Nag R., Hambrick D.C., Chen M.-J. (2007), « What is strategic management really? Inductive derivation of a consensus definition of the field », Strategic Management Journal, 28/9, p. 935-955.

Pettigrew A., Thomas H., Whittington R. (dir.) (2002), Handbook of Strategy and Management, Sage Publications.

Tabatoni T., Jarniou P. (1975), Les Systèmes de Gestion. Politiques et Structures, Paris, Presses Universitaires de France.

Whetten D.A., Rands G, Godfrey P. (2002), « What Are the Responsabilities of Business to Society? », in Pettigrew et al., p. 373-408.

Annexes

Voir aussi

Concurrence, Efficacité, Gouvernance de l’entreprise, Marketing, Parties prenantes, Performance globale, Relation d’autorité, Stakeholder vs stockholder

Notes

1 Aux deux sens du mot : le chef et l’art de rassembler des éléments en un ensemble cohérent et compréhensible.

Table des illustrations

URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/6690/img-1.png
Fichier image/png, 106k

© Presses universitaires du Septentrion, 2013

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540