1Dans un contexte de domination des actionnaires comme principaux interlocuteurs des dirigeants, et de quête de renouvellement des théories de la firme et de sa gouvernance (Lan, Heracleous, 2010 ; Segrestin, Hatchuel, 2012), la stakeholder theory (ou Théorie des Parties Prenantes – TPP ci-après) constitue a priori un candidat naturel à la refondation (Post, Preston, Sauter-Sachs, 2003). Du point de vue des pratiques, elle permettrait de donner un nouveau souffle aux autres parties prenantes que les seuls actionnaires, sans le concours desquelles le développement durable de la firme serait impossible. D’un point de vue théorique, la théorie des parties prenantes reposerait sur une vision plus équilibrée et réaliste de la firme et de ses responsabilités, susceptible d’offrir un contrepoids à la théorie de l’agence, devenue la référence dominante en matière de gouvernance d’entreprise.

2De fait, la théorie des parties prenantes connaît une carrière incontestable dans les champs pratique et académique. Du point de vue des pratiques, les approches par les parties prenantes ont été largement diffusées par les consultants (notamment AccountAbility en Grande-Bretagne) comme grille stratégique d’opérationnalisation de la RSE et du développement durable. D’un point de vue académique, la TPP constitue l’un des paradigmes centraux du champ Business and Society (champ académique anglo-saxon centré sur l’étude des relations entreprises/sociétés), et est discutée comme candidat au renouvellement des théories de la firme dans de nombreux ouvrages, articles, et travaux académiques. Témoin de ce succès, elle est même devenue l’objet de développements et de discussions au-delà de son champ originel, en stratégie, finance et en économie (Jensen, 2002 ; Tirole, 2005).

3En adoptant une lecture historique, ce chapitre prend le contre-pied d’une approche voyant dans la théorie des parties prenantes une théorie de la firme radicalement nouvelle et transformative. Historiquement, la théorie des parties prenantes se constitue en effet comme système défensif de la grande entreprise et de ses mécanismes de gouvernance. En tant que théorie descriptive, la TPP ne tient pas compte de l’encastrement institutionnel de l’action de l’entreprise. De plus, son socle prescriptif reste limité et ambigu. Finalement, la TPP doit être considérée non comme une alternative, mais plutôt une extension de la théorie de l’agence.

Les dimensions descriptives et prescriptives des théories de la firme

4Les théories de la firme peuvent revêtir deux grandes dimensions. La première dimension est descriptive : il s’agit d’expliquer et de prédire des comportements d’acteurs, des processus de décision. C’est souvent le propre des théories sociologiques des organisations, qui cherchent à rendre compte, prédire et expliquer des phénomènes observables (relations de pouvoir, analyse des processus de décision, etc.). La seconde dimension est prescriptive et normative : il s’agit d’induire des actes gestionnaires et de prescrire les comportements, en définissant ce qu’est la « bonne » gestion. Selon cette bipartition, la théorie des coûts de transaction, telle que développée par Coase (1937), correspond plutôt à une logique descriptive. Avec Williamson (1985), on bascule dans la prescription, puisqu’il s’agit de déterminer des arrangements optimaux de la structure des firmes. La théorie comportementale de la firme (Cyert, March, 1963) est explicitement descriptive et vise à modéliser des processus de décision, avec très peu de visée normative. En revanche, la théorie de l’agence de Jensen et Meckling (1976) est clairement normative, et au contraire très contestée sur le plan descriptif et prédictif, induisant des comportements que certains considèrent comme pathogènes au niveau des organisations – cf., entre autres, la critique de Ghoshal, Moran (1996).

5Envisager la TPP en tant que nouvelle théorie de la firme implique de s’interroger sur sa portée et ses limites en tant que théorie descriptive et prescriptive. Pour ce faire, nous revenons sur les développements historiques de la TPP, en nous attardant en particulier sur l’ouvrage de Freeman Strategic Management : a Stakeholder Approach (1984), son contexte d’émergence, et ses développements ultérieurs.

La structuration de la TPP dans les années 70/80 : une logique défensive

6Il apparaît clairement qu’il existe, au moins aux États-Unis, une représentation stakeholder remontant bien avant l’émergence d’un champ de recherche académique dédié. On retrouve ainsi l’idée que le rôle du management consiste à équilibrer les intérêts de différents groupes dans les discours des dirigeants (Owen D. Young chez General Electric dans les années 30), représentants académiques – cf. Abrams de la Harvard Business School (1951) –, ou dans divers ouvrages et articles de recherche (Bowen, 1953 ; Heald, 1970 ; Holmes, 1976). Par ailleurs, la rediscussion de la primauté des actionnaires sur d’autres groupes est au cœur des débats sur la gouvernance d’entreprise, dès les années 1920 (cf. arbitrage Dodge vs Ford, ou les débats opposant Berle, Means & Dodd).

7Dans ce paysage général, il est intéressant d’analyser plus précisément le moment où la TPP se constitue comme champ académique en tant que tel. La notion se développe dans un sillon de recherches des années 1970, marquées par le passage de la Corporate Social Responsibility (CSR1) à la Corporate Social Responsiveness (CSR2), correspondant au tournant managérial de la recherche en RSE (Acquier, Daudigeos, Valiorgue, 2011). Dans un contexte d’instabilité sociale et de multiplication des groupes de pression qui déstabilisent les entreprises américaines (émergence des ONG, des groupes consuméristes, des revendications pour les minorités ethniques), il s’agit de voir comment l’entreprise peut répondre aux demandes des parties prenantes.

8Un « projet stakeholder », auquel Freeman participe, est mis en place en 1977 à la Wharton School, au sein du Centre de Recherche Appliqué. Ce projet, créé dans le sillon de travaux sur la gestion de crise, débouchera sur la création de nouveaux outils permettant de diagnostiquer les risques pour l’entreprise et d’interagir avec les parties prenantes.

9On perçoit ainsi que, plus que comme moteur de transformation, la TPP se constitue avant tout comme système défensif de la grande entreprise. À travers les grilles stakeholders, il ne s’agit donc pas de repenser le périmètre de responsabilité de l’entreprise et sa prise en charge des externalités, mais au contraire de préserver les marges de manœuvre de l’entreprise.

10Cette logique défensive est manifeste dans les premières définitions des parties prenantes : la note du SRI définit comme stakeholder « ces groupes sans le soutien desquels l’organisation cesserait d’exister » (1963), et Emsoff et Freeman (1978) désignent « n’importe quel groupe dont le comportement collectif peut affecter de manière directe le futur de l’organisation, mais qui n’est pas sous son contrôle direct ».

11L’ouverture de l’ouvrage de Freeman est elle aussi éclairante : « Les managers de l’entreprise contemporaine sont pris dans le feu de l’action. À travers le monde, leur capacité à gérer les affaires de l’entreprise se trouve remise en question. L’émergence d’une multitude de régulations étatiques, de critiques à l’égard de l’entreprise, d’attaques médiatiques, et, plus que tout, l’intense compétition de l’Asie et de l’Europe ont projeté le manager moderne dans une cocotte-minute prête à exploser. Il ou elle doit faire face à un accroissement des demandes externes à l’égard de l’entreprise et une diminution de la flexibilité interne dont dispose l’entreprise pour répondre. Les critères de performance ne sont plus clairs et la notion de « gestion efficace » est de plus en plus en train de devenir un oxymoron » (1984, p.v.).

12L’ouvrage de Freeman adopte un positionnement résolument managérial, instrumental et technique mais peu théorique. Il n’y revendique pas une théorie de la firme, mais propose une stakeholder view of the firm dans une perspective avant tout « stratégique ». L’ensemble de l’ouvrage consiste en une description détaillée des différentes étapes d’un processus de gestion stratégique des parties prenantes : diagnostic, formulation d’une stratégie, déclinaison sous forme de programmes, allocation d’un budget et mise en place d’un système de contrôle afin de prendre des mesures correctives. Suivant une approche résolument pratique, Freeman développe une approche très utilitariste et instrumentale de la gestion des stakeholders. La prise en compte des demandes des stakeholders n’est pertinente que si elle est associée aux objectifs de la firme et lui redonne des capacités d’action. Dans ce contexte, la gestion des stakeholders n’est qu’un moyen de préserver ou de redonner des marges de manœuvre à la firme et ses managers et les objectifs de la firme ne sont jamais remis en cause (Walsh, 2005). Ainsi, la question des structures de gouvernance actionnariale et de leur démocratisation n’est pas évoquée, sinon dans le dernier paragraphe de l’ouvrage, sous la rubrique Future Research, déconnectée du reste de l’argumentation.

13Le succès d’une telle approche peut s’expliquer par le contexte sociopolitique anglo-saxon de l’époque : au début des années 1980, la RSE perd en force suite au tournant libéral initié par Reagan aux États-Unis et Thatcher en Grande-Bretagne. Pour les académiques anglo-saxons, survivre dans les facultés des Business Schools implique d’articuler leurs modèles à la stratégie, et de prouver que la RSE ou la gestion des parties prenantes peut être source d’avantage pour la firme. Dans ce contexte, la théorie des parties prenantes fournit un ancrage utilitariste particulièrement bienvenu dans ce tournant.

La TPP comme théorie descriptive des relations firme/société : une approche a-institutionnelle

14Un large corpus de travaux dits « descriptifs » s’est développé au sein de la TPP. Ces travaux analysent les stratégies d’influence des parties prenantes sur l’entreprise (Frooman, 1999), ou les attributs des demandes (en termes de légitimité, de pouvoir et d’urgence) qui rendent plus probable une prise en compte de leurs revendications par l’entreprise (cf. Mitchell, Agle, Wood, 1997).

15En tant que théorie des interactions entreprise/société, un point commun de ces travaux est qu’ils tendent à véhiculer une vision de la société comme désencastrée des institutions. Toutes les relations sont négociables, de manière plate et au cas par cas, entre l’entreprise et ses parties prenantes. Par exemple, elle n’interroge pas la manière dont le système juridique cadre les interactions, identifie des acteurs légitimes et structure les processus de collaboration ou de résolution des conflits entre parties prenantes. Ne prêtant qu’une attention marginale aux cadres institutionnels, les représentations PP ne restituent pas les déséquilibres structurels de pouvoir entre acteurs, et aboutissent finalement à réifier les modèles institutionnels en place. Ainsi, sur le schéma de Freeman (1984, p. 24), les « owners » sont les actionnaires, les « employés » ont un statut d’opérationnels (graphiquement extérieurs à la firme) et la « firme » est constituée par ses managers. On retrouve ainsi un modèle très proche de la théorie de l’agence. Par ailleurs, on peut noter que le modèle ne représente pas formellement les syndicats, et que la TPP ne s’est jamais penchée sur des arrangements institutionnels alternatifs tels que la cogestion en Allemagne comme modèle radicalement différent de gestion des parties prenantes.

Les limites de la TPP comme théorie managériale prescriptive

16Ce relatif désintérêt institutionnel a évidemment des conséquences sur les prescriptions dérivées de la théorie. Freeman, endossant son héritage libertarien, souligne ainsi qu’« en tant que théorie managériale, la TPP ne requiert aucun changement dans les structures de gouvernance de l’entreprise » et est « relativement agnostique » quant à la nécessité de modifier le système juridique encadrant la firme, pour autant que ce système permette la prise en compte des intérêts des parties prenantes (Phillips, Freeman, Wicks, 2003, p. 491).

17Néanmoins, la plupart de ses représentants, la TPP se distingue par son contenu normatif. Toutefois la TPP ne saurait fonder, en tant que telle, une éthique managériale (Jones, Wicks, Freeman, 2010). Ainsi, pour Freeman, Phillips et Wicks, « la TPP n’a pas pour vocation de fournir une réponse à toutes les questions morales. Les obligations vis-à-vis des stakeholders n’ont pas même de priorité sur toutes les autres questions morales au sein des organisations ». Pour Freeman (1999) la spécificité de la stakeholder theory est non de fonder mais de restituer les enjeux normatifs de l’analyse.

18Donaldson et Preston (1995) essaient cependant d’identifier le cœur normatif de la TPP, qui s’avère réduit. Selon eux, « les stakeholders sont des personnes ou groupes ayant un intérêt légitime dans les aspects procéduraux et substantifs de l’activité de l’entreprise. Les stakeholders sont identifiés en fonction de leur intérêt dans l’entreprise, que l’entreprise ait ou non un quelconque intérêt fonctionnel pour ces acteurs. Les intérêts de tous les stakeholders ont une valeur intrinsèque. Cela signifie que chaque groupe de stakeholders mérite considération en lui-même et non simplement du fait de sa capacité à poursuivre les intérêts d’un autre groupe, comme les actionnaires. »

19Il est par ailleurs à noter que les cœurs normatifs de la TPP apparaissent difficiles à unifier. Donaldson et Preston ont ainsi distingué trois courants, descriptif, instrumental et normatif, au sein de la stakeholder theory. Il apparaît très difficile de faire converger ces trois approches, car leur registre de justification (l’efficience organisationnelle ou la prise en compte des intérêts des parties prenantes) est différent, et souvent contradictoire (Gioia, 1999).

Approches stakeholder : alternative à la shareholder theory ou théorie de l’agence étendue ?

20Au final, la stakeholder theory, qui se constitue historiquement comme système défensif de la grande entreprise, correspond moins à une véritable alternative qu’à une théorie de l’agence étendue. En effet, une grande partie des travaux stakeholder est compatible avec une vision dérivée de la théorie de l’agence. Il y a en outre très peu de travaux sur les formes alternatives de gouvernance de l’entreprise. Enfin la TPP apparaît largement compatible avec les représentations de l’acteur véhiculées par la théorie de l’agence (où les rapports entre acteurs sont fondés sur l’opportunisme et les relations de pouvoir).

21Par ailleurs, la TPP souffre des difficultés à accorder ses différents courants internes. Il faut donc modérer les espoirs que l’on pourrait fonder dans cette théorie en tant que socle de renouvellement des théories de la firme. Pour ce faire, plusieurs avancées semblent nécessaires. Il s’agit de préciser la vision de l’acteur sous-jacente à la théorie, et développer une discussion juridique et gouvernance (dans la lignée, par exemple, des travaux de Margareth Blair). Mais plaider pour un ancrage institutionnel et réformateur de la TPP semble en décalage avec l’histoire de ce courant académique, et savoir si cette extension doit se faire dans le cadre de la TPP ou à sa marge reste une question ouverte.