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Dictionnaire critique de la RSE

 | 
Nicolas Postel
, 
Richard Sobel

Théorie

Relation d’autorité

Nicolas Postel

Testo integrale

1La RSE prône une régulation fondée sur un dialogue entre parties prenantes. Elle redécouvre ainsi une dimension profonde et ancienne de l’ordre collectif : il est fondé sur l’intercompréhension et la capacité des hommes à échanger des arguments concernant l’avenir, forcément contingent. Dépassant ainsi l’angle du calcul des intérêts la RSE semble promouvoir une redécouverte de la dimension collective et discursive des organisations Une dimension des organisations capitalistes est cependant la plupart du temps oubliée des analyses RSE : ces organisations ne sont pas horizontales et reposent de manière centrale sur l’existence d’une relation d’autorité qui donne un sens forcément biaisée au « dialogue » entre parties prenantes… sauf à retravailler cette dimension centrale des organisations productives.

La justification de la relation d’autorité

  • 1 Arrow indique, à l’occasion de la réédition de son article consacré au paradoxe du choix collectif (...)

2L’étude et la justification de l’existence d’une « relation d’autorité » au sein des organisations sont au cœur du paradigme néo-institutionnalistes (Arrow, Simon, Williamson, North…). Nous suivons donc la genèse de ce paradigme pour saisir, et dépasser, cette justification. Pour les néo-institutionnalistes (depuis Coase), le problème qui est posé à l’organisation en général, et à l’organisation productive en particulier, est celui de l’articulation de la rationalité individuelle et de la rationalité collective. La question de savoir comment déterminer une décision collective à partir du choix d’individus rationnels est précisément l’objet de la théorie du choix social1. Arrow (1974, p. 86) rappelle qu’il existe (en dehors du marché) deux types de réponse « satisfaisante » à ce problème : le consensus et l’autorité.

3Le premier terme de cette alternative est la prise de décision collective, démocratique, sur le modèle du vote. C’est ce type de procédure que le théorème d’impossibilité formulé par le même auteur (Arrow, 1951, 1967) touche de plein fouet. Il faut, pour que cette procédure fonctionne bien, qu’il y ait une stricte convergence de vues entre les individus, et une structure d’information identique. Autrement dit, le consensus n’existe que si les préférences d’un individu sont aussi celles de tous les autres. Ce qu’Arrow résume ainsi : « Dans quels cas le consensus peut-il être un substitut adéquat à l’autorité ? Une organisation dont les membres ont des intérêts identiques et la même information est une organisation dans laquelle le consensus serait efficace » (Arrow, 1974, p. 87). Or ces conditions sont rarement réunies.

  • 2 Il est toujours plus payant de faire défection lorsque tous les autres coopèrent, ce dont atteste, (...)

4Certes, le point de départ de l’organisation est, pour Arrow, l’existence d’une communauté d’intérêt entre les acteurs : tous ont intérêt à mettre en commun leurs informations et à se prémunir contre le futur. Cependant cette communauté d’intérêt est en elle-même fragile : d’une part elle est minée en permanence par la tentation de faire « cavalier seul » et ensuite elle est rendue fragile par l’existence de différences de perceptions entre les acteurs. La tentation de l’opportunisme ne disparaît en effet pas avec le constat des bénéfices qu’amène la coopération, au contraire2. Arrow indique ainsi d’emblée : « j’écarte l’idée qu’une unité absolue, une identité complète de sentiment entre les contextes collectifs et individuels soient possibles. […] Ainsi, on ne peut donner à la rationalité collective une signification absolument cohérente. Il y a, à un certain moment, une relation de pur pouvoir. » (Arrow, 1974, p. 26-28). Pour être efficaces, il est donc nécessaire que les organisations imposent certaines décisions. Il faut dans une certaine mesure que les individus substituent – même de manière temporaire – leurs intérêts privés aux intérêts collectifs de l’organisation. Cette substitution nécessite la contrainte. L’autre aspect qui rend le consensus inatteignable est la nécessité de disposer d’une même information entre les participants. Ce point soulève un problème intéressant. Il met en effet l’accent sur la double contrainte des organisations : spécialisation et mise en commun. Le principe de spécialisation productive conduit les individus à se consacrer à un seul aspect de la réalité. Par suite, chacun des individus (ou groupe d’individus) aura une vision différente de l’avenir ou de ce qu’il conviendrait de faire pour maximiser la production. Le consensus entre donc en contradiction avec le fonctionnement même de l’organisation. Il est nécessaire, souligne donc Arrow, et à sa suite Williamson (1975, 1984) qu’une structure centrale gère la disparité de point de vue qui naît de la spécialisation.

Une description de l’autorité

5Le principe de la délégation d’autorité a été initialement formalisé par Simon (1951) : « Nous dirons que B exerce une autorité sur W si W accepte que B sélectionne x [un ensemble de tâches à réaliser]. En général W accepte l’autorité uniquement si xo, le x effectivement choisi par B, appartient à un ensemble donné (l’ensemble des tâches acceptées par W) ». (Simon, 1951, p. 264). Selon la définition de Simon, la relation d’autorité correspond à un contrat dans lequel l’individu qui entre dans l’organisation accepte, en échange d’un salaire, de réaliser un éventail de tâches entre lesquelles il laisse toute latitude de choix à l’autorité. C’est donc l’organisation qui, en fonction des besoins, choisit de lui assigner une des tâches correspondant à l’éventail plus ou moins large sur lequel l’individu s’est engagé. L’individu troque donc de la sécurité contre une forte diminution de son libre arbitre et de sa liberté. Cette forme de relation, distincte de la relation marchande habituelle, constitue une modalité de gestion de l’incertitude des acteurs. Le participant à l’organisation s’engage pour une période de temps longue, dans la mesure où on lui assure un paiement quel que soit l’état du monde qui se réalise. De l’autre côté, l’organisation se réserve le droit de prescrire des tâches adéquates à l’individu, en fonction de ses prévisions et de l’état du monde effectivement réalisé. Ainsi, la relation d’autorité constitue une modalité de gestion de l’incertitude. Chacun des participants s’abrite de la contingence en se mettant à disposition de l’autorité. C’est en définitive la direction de l’organisation qui, seule, est amenée à gérer l’incertitude.

La centralisation de l’information

6Cette tâche de l’autorité requiert une organisation centralisée des flux d’information. « Puisque la transmission de l’information est coûteuse, dans la mesure où elle utilise des ressources, il est plus avantageux et plus efficace de transmettre tous les éléments d’information une fois pour toutes à un organe central, plutôt que de faire connaître chacun d’eux à tous les individus. Pour les mêmes raisons d’efficacité, il peut être plus avantageux pour un décideur ou un organe central de prendre la décision collective et de la transmettre, plutôt que de transmettre toute l’information sur laquelle elle repose. » (Arrow, 1974, p. 85, c’est moi qui souligne). Ainsi, l’autorité, parce qu’elle est investie par les participants d’une mission de gestion de la contingence, prend seule les décisions, et n’a pas à les motiver.

7Ce mode de fonctionnement de l’organisation donne aux dirigeants une entière liberté et une position absolument dominante. En effet, le centre de décision est le seul à détenir l’information nécessaire, issue de la spécialisation de l’ensemble des membres. N’ayant pas à redistribuer l’information qui lui parvient, mais uniquement les conclusions qu’il en tire, le centre dirigeant dispose d’un formidable moyen pour assurer son autorité. Chacun des autres membres de l’organisation ne dispose que d’informations partielles. Or, chaque morceau d’information parcellaire ne vaut rien s’il n’est pas mis en rapport avec les autres. En étant le seul à disposer de l’ensemble des morceaux, le pôle de décision réalise la synthèse dont chaque individu a besoin. Il devient donc un élément de référence indispensable pour chaque groupe. Il devient l’unique lien entre l’individu et « tous les autres ». Il installe chaque individu, ou chaque groupe dans un rapport exclusif vis-à-vis de lui. Ainsi, au-delà de l’apparente horizontalité de l’organisation, fondée sur l’existence de codes éthiques et langagiers communs, la structure même de l’organisation est caractérisée par sa verticalité.

Une conception hobbienne des organisations

8« Les arguments en faveur de l’autorité sont simples et familiers. Hobbes les a énoncés sous une forme classique quoiqu’extrême, en faisant référence au cas particulier du gouvernement. En l’absence de toute autorité il y a une guerre de “tous contre tous” et, par suite, “la vie de l’homme est misérable, désagréable, bestiale et brève”. L’élément de vérité de la pensée de Hobbes peut recevoir une formulation plus générale, sinon beaucoup moins dramatique : l’autorité est nécessaire pour réaliser la coordination des activités des membres de l’organisation ». (Arrow, 1974, p. 84).

9En faisant de manière explicite référence à Hobbes pour évoquer le rôle de la relation d’autorité, Arrow délivre une des clefs de lecture de l’analyse néo-institutionnaliste qu’Oliver Williamson illustrera tout particulièrement. Trois points permettent en effet de qualifier de « hobbien » le programme de recherche proposé par Williamson :

10Le fondement anthropologique de l’analyse de Williamson (1985, chap. 3) est le même que Hobbes : le mode de cognition des individus (qui suppose temps long et coopération) est incompatible avec leurs caractéristiques comportementales (opportunisme débridé). Sans relation d’autorité, la production (dans un collectif humain) est donc à peu près impossible.

  • 3 « Le besoin de codes mutuellement compréhensibles au sein des organisations impose une condition d’ (...)

11Les deux dimensions essentielles de la solution organisationnelle sont comme chez Hobbes : informationnelle et légale. L’organisation hiérarchique permet en effet d’une part de modeler le profil cognitif de ces membres3, ce qui résout les problèmes d’asymétrie d’information et de limites cognitives, et, d’autre part de prendre des décisions quasi-judiciaires, qui dissuadent l’opportunisme.

12Le contrat qui unit l’individu à l’organisation est de même nature que le contrat social hobbien.

13Pour cette raison les analyses néo-institutionnalistes se heurtent au même problème de Hobbes : celui de l’origine de l’autorité. On ne peut pas « déduire » le collectif du comportement d’agent dont il est censé rendre possible la coordination. L’autorité, le Leviathan, ne peut en effet être en même temps ce qui permet l’union de tous, l’intercompréhension, la cohésion… et le produit même de cette intercompréhension. Le « contrat social » est une chimère : il est toujours déjà réalisé et n’émerge pas spontanément de l’interaction entre acteurs. Il y existe de ce fait une faille logique indépassable, un point irrémédiablement obscur dans le basculement de « l’état de nature » à « l’état civil » pour reprendre les termes de Hobbes.

14Le second problème est celui du choix de la personne investi de l’autorité. Qui, chez Hobbes comme dans le paradigme néo-institutionnalistes, doit jouer le rôle du Léviathan ?

Qui doit diriger ?

15Le choix des agents occupant les postes élevés de la hiérarchie trouve son origine dans les deux caractéristiques anthropologiques de l’agent économique : son opportunisme et ses limites cognitives. D’une part, les tâches de gestion opérationnelle doivent donc être confiées aux individus « les moins limités ». D’autre part, le pouvoir de direction stratégique doit être assuré par les seuls agents dont les intérêts se confondent avec ceux de l’entreprise. Pour Williamson (1985) : les actionnaires-propriétaires.

16Dans le paradigme néo-institutionnalistes, l’existence de limites cognitives est au fondement d’une méritocratie interne à l’organisation. Selon Williamson : « Ceux dont la rationalité est moins limitée que celle des autres sont des candidats naturels pour assurer les tâches techniques, administratives, et les positions politiques : ce qui revient à dire qu’une hiérarchie peut émerger sur cette base » (Williamson, 1975, p. 24). La hiérarchie, et la possibilité de promotion qu’elle implique, constitue un système efficace pour révéler les agents les plus aptes à occuper des postes de direction. L’analyse de la hiérarchie débouche donc sur une justification naturaliste et évolutionniste de l’existence des asymétries de pouvoir. Ce sont les agents les moins limités qui dirigent, ou, plus exactement, qui font respecter les directives de l’organisation.

Une justification de la gouvernance actionnariale

17L’aristocratie technique, largement fondée sur les capacités rhétoriques des agents, ne préserve cependant en rien l’organisation contre le risque moral d’un détournement opportuniste des surplus engendrés par l’organisation hiérarchique. Il est donc nécessaire de couvrir également ce risque.

18Comment s’assurer que le ou les individus occupant le sommet de la hiérarchie se comporteront loyalement vis-à-vis de l’entreprise ? La réponse est simple et claire : la seule manière de s’en assurer et de faire en sorte que les individus occupant ces fonctions aient des intérêts strictement et nécessairement liés à ceux de l’organisation. Cet impératif désigne une seule catégorie éligible au poste de direction stratégique : les actionnaires. Ainsi : « Doter les actionnaires d’une capacité à contrôler les activités de la firme et à remplacer la direction en cas de crise devrait faciliter le recours à un financement par augmentation des capitaux propres. Pour cette raison le conseil d’administration devrait être considéré principalement comme l’instrument de gouvernance des actionnaires. » (Williamson, 1985, p. 324).

  • 4 Cette justification du mode capitaliste de production est qualifiée par Dow (1987, p. 32) de logiqu (...)

19L’argument développé est donc double : d’une part la firme a besoin du financement des actionnaires ; d’autre part les actionnaires, qui prennent tous les risques, doivent pouvoir décider seuls du devenir de leur investissement. Le pouvoir doit donc être donné aux propriétaires des capitaux. Ce sont en effet les seuls acteurs dont les intérêts propres ne sont pas distincts des intérêts collectifs. L’argument de Williamson est intéressant en ce qu’il s’appuie exclusivement sur les différences de motivation entre actionnaire et salariés. En effet, tandis que les salariés de l’entreprise maximisent leur intérêt individuel, les actionnaires sont structurellement amenés à maximiser l’intérêt « collectif » de l’organisation productive. Le fait qu’ils détiennent le pouvoir et prennent les décisions stratégiques n’est donc aucunement justifié par leur moralité particulière, ou leurs capacités cognitives, mais uniquement par leur « position » qui leur fait désirer la croissance de l’organisation dans son ensemble, tandis que chacun des membres de cette organisation serait amené à poursuivre son intérêt personnel. Une fois encore la justification de la hiérarchie, et plus précisément ici du système de gouvernance actionnarial caractéristique du capitalisme moderne4, se fait chez Williamson de manière objective et analytique, sans qu’aucun argument normatif ne soit utilisé. Aucun argument sauf un, tacite, celui du primat de l’efficacité, censé aller de soi…

20Dans le paradigme néo-institutionnaliste, les règles organisationnelles doivent être construites pour lutter efficacement contre les attributs « gênants » de la nature humaine. L’organisation hiérarchique capitaliste, dominée par les détenteurs de capitaux, est de ce point de vue la meilleure dans la mesure où elle permet à la fois d’économiser sur le stockage et la transmission de l’information et de dissuader l’opportunisme en organisant un système de surveillance efficace. Ce faisant, un lien apparaît entre d’une part le mode de rationalité des agents économiques, et, d’autre part, la nécessité d’une organisation coercitive de leurs transactions : en dehors du système « libre » de marché, l’individu économique doit être soumis à une organisation coercitive.

L’approche en termes de RSE : une redécouverte de la démocratie dans l’entreprise ?

21Comment concilier la représentation « dominante » du fonctionnement de l’entreprise, qui est portée par le paradigme néo-institutionnalistes, et le paradigme d’une régulation par la discussion entre acteur qui est au cœur des processus RSE ? L’existence d’une relation d’autorité donnant tout le pouvoir et l’information aux dirigeants et actionnaires est évidemment un obstacle à la représentation de ce que pourrait être un processus de RSE visant à redonner, même un peu, la parole aux parties prenantes en général et non aux seuls actionnaires.

22Il est en effet, à partir d’une analyse qui pense l’organisation comme rempart aux défauts individuels, extrêmement complexe de supposer que ces agents puissent avoir quoi que ce soit d’intelligent à dire de l’organisation en général en dehors de leur champ de compétence technique. Penser le potentiel régulatoire de la RSE suppose donc d’affronter la question de la relation d’autorité sous au moins 3 angles : (1) questionner son univocité et supposer une capacité argumentative des salariés, (2) questionner sa légitimité en tout domaine (exemple de l’Alerte professionnelle, voir cette entrée de M.-J. Gomez-Mustel et R. de Quenaudon), (3) questionner son origine en remettant en cause le principe d’une supériorité « structurelle » du regard de l’actionnaire.

23On ne peut donc postuler la possibilité d’un dialogue fécond dans l’entreprise sous l’étiquette RSE sans poser avec précision la question du cadre de cette discussion, et en particulier des espaces de discussion qui y sont effectivement ouverts. La question du contexte institutionnel de l’interaction, et donc de caractère plus ou moins prégnant et questionnable de la relation d’autorité est centrale. C’est là une ligne de partage entre un processus qui, s’il questionne cette relation d’autorité, peut en effet ouvrir un espace « d’authentique communication » – selon l’expression d’Habermas (1987) – et qui, s’il ne questionne pas cette relation d’autorité, ne peut être qu’une « pseudo-communication », ou « communication stratégique » (selon l’expression d’Habermas) accompagnement la logique du primat de l’actionnaire et de la relation d’autorité sans la questionner. Sous cette seconde forme la RSE ne présente aucune force régulatoire, et n’est qu’un leurre visant à redorer l’image de l’entreprise et du capitalisme. Questionner la relation d’autorité est, en ce sens, une condition sine qua non d’une RSE véritablement opérante.

Bibliografia

Arrow Kenneth J. (1950), « A difficulty in the concept of social welfare », Journal of Political Economy, 58, p. 328-346. Republié dans The Collected Papers, vol. 1, Basil Blackwell, 1984, p. 1-29.

Arrow Kenneth J. (1963), Social Choice and Individual Values, New Haven, Yale University Press.

Arrow Kenneth J. (1974), The Limits of Organisations, New York, Norton. Éd. Française : 1976, Les Limites de l’Organisation, Paris, Presses Universitaires de France.

Cordonnier L. (1997), Coopération et Réciprocité, Paris, Presses Universitaires de France.

Dow G. (1987), « The function of Authority in Transaction Cost Economics », Journal of Economic Behavior and Organisation, vol. 8, p. 13-38.

Habermas J. (1987), Théorie de l’agir communicationnel, trad. de J.M. Ferry, Paris, Fayard.

Postel N. (2003), Les règles dans la pensée économique contemporaine, Paris, CNRS Éditions.

Simon Herbert A. (1951), « A formal Theory of Employement Relationship », Paris, Econometrica, vol. 19, p. 293-305.

Williamson Oliver E. (1975), Market and Hierarchies. Analysis and Antitrust Implications, New York, The Free Press.

Williamson Oliver E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism, New York, The Free Press.

Allegati

Voir aussi

Concurrence, Efficacité, Gouvernance de l’entreprise, Marketing, Parties prenantes, Performance globale, Stakeholder vs stockholder, Stratégie

Note

1 Arrow indique, à l’occasion de la réédition de son article consacré au paradoxe du choix collectif (Arrow, 1950), qu’il a été amené à se consacrer à cette question du choix social à l’occasion d’une réflexion sur l’analyse de la firme dans l’ouvrage de Hicks Value and capital. Il cherchait alors à comprendre le mécanisme de la question de la prise de décision collective dans une firme.

2 Il est toujours plus payant de faire défection lorsque tous les autres coopèrent, ce dont atteste, par exemple le dilemme du prisonnier (même lorsqu’il est répété un nombre fini de fois : Cordonnier, 1997). C’est là le point de départ des analyses de Williamson.

3 « Le besoin de codes mutuellement compréhensibles au sein des organisations impose une condition d’uniformité au comportement des participants. […] Par suite, l’organisation elle-même sert à modeler le comportement de ses membres. » (Arrow, 1974, p. 70).

4 Cette justification du mode capitaliste de production est qualifiée par Dow (1987, p. 32) de logique « à la Pangloss » : « tout est pour le mieux dans le meilleur des mondes possibles ! ».

© Presses universitaires du Septentrion, 2013

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