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Dictionnaire critique de la RSE

 | 
Nicolas Postel
, 
Richard Sobel

Pratique

Engagement personnel

Roger Baudoin

Texte intégral

1Si le contrat de travail établit un lien de subordination du salarié à l’égard de son employeur, il ne peut préciser la profondeur de l’engagement du salarié. Au-delà d’un minimum relevant de la loyauté qui impose au salarié d’exécuter son travail de bonne foi, l’engagement a un caractère intentionnel et relève toujours de sa liberté.

2Pour l’entreprise, l’engagement des employés est un paramètre déterminant de sa performance qui suppose un consentement et échappe donc largement à la prescription. Pour le susciter, elles mettent en œuvre des mécanismes divers dont les conséquences sont ambivalentes : elles sont à la fois porteuses d’un enrichissement du travail et d’une meilleure prise en compte du facteur humain, mais elles sont aussi source d’une vulnérabilité accrue qui appelle des évolutions sur les modes de management et de gestion des entreprises.

Susciter l’engagement

3Une première manière de susciter l’engagement des salariés recourt à la mesure et à la contrainte, positive ou négative. Les tâches sont spécifiées, éventuellement assorties de temps d’exécution, et intégrées dans des processus qui déterminent leur contenu et leur mode de coordination. Les rythmes de travail sont alors imposés, soit par le processus de production, dans le travail à la chaîne, soit par des mesures quantitatives et qualitatives du travail produit. L’engagement du salarié ainsi objectivé peut faire l’objet de gratifications ou de sanctions individuelles. Les limites de ces modes de fonctionnement sont nombreuses et connues. Nous en soulignerons seulement deux aspects. En premier lieu son caractère objectif, qui ne tient pas compte de l’ensemble des éléments subjectifs conditionnant l’efficacité productive. En second lieu son caractère individuel, qui néglige la dimension collective du travail.

4Le dépassement de ces limites suppose de prendre en compte l’ensemble des éléments liés à l’environnement de travail. Ainsi, depuis les travaux d’Elton Mayo, on sait que l’engagement au travail n’est pas lié uniquement à des motivations économiques, et on connaît l’influence de certains facteurs comme la reconnaissance, l’appartenance à une équipe, les modes de supervision et d’exercice de l’autorité, etc. En rejoignant mieux les motivations des salariés, l’entreprise peut augmenter l’engagement au travail sans remettre en cause ses modalités d’organisation concrètes des tâches réalisées.

5Au-delà de la prise en compte de l’environnement de travail et des motivations associées, l’efficacité productive globale dépend également de la forme du travail. L’intensification organisationnelle de la productivité du travail propre au taylorisme fait place à la recherche d’une mobilisation plus « intégrale » des ressources des personnels et d’une meilleure utilisation des potentiels collectifs. Dans le cadre d’un travail qui n’est plus limité à la réalisation de tâches bien définies faisant appel aux capacités physiques ou cognitives des agents, les entreprises mobilisent les capacités affectives, imaginatives, relationnelles… des employés, de sorte que leur travail rejoint et engage l’ensemble des dimensions de leur humanité. Le travail devenant davantage expressif de soi, le potentiel de développement personnel au travail et les ressources identitaires associées s’accroissent d’autant.

6Les entreprises perçoivent aussi davantage l’importance des facteurs humains et collectifs dans l’efficacité du travail. Dès 1988, Sainsaulieu notait que « la motivation de l’ensemble du personnel, et pas seulement celle des décideurs haut placés, intervient centralement dans la combinaison des facteurs de la productivité. Entre firmes de niveaux technologiques, financiers et démographiques comparables, c’est l’intégration du personnel qui fera la différence, sauvera l’emploi et assurera une productivité supérieure à celle des concurrents. » (Sainsaulieu, 1988 p. 173). Au plan de l’organisation, elles mettent ainsi en place des équipes, associées à un projet ou à des objectifs collectifs, qui sont dotées d’une plus large autonomie. Elles font appel à l’initiative, l’esprit de corps, l’adhésion au projet de l’entreprise, à sa culture, à sa mission, à des chartes éthiques afin de rejoindre les attentes des salariés au plan de la finalité et du sens de leur action.

7Ces nouvelles formes de travail suscitent un engagement accru des salariés basé sur le développement personnel, la fierté, le sentiment d’appartenance, l’utilité sociale. Cet engagement peut justement être qualifié de personnel, au sens où d’une part, il se réfère à l’homme dans sa totalité et, d’autre part, il concerne des personnes, êtres relationnels insérés dans un collectif au service de la société.

8Tous ces éléments concourent à une « mobilisation subjective » (Linhart, 2001) visant à faire intérioriser par les salariés les références de l’action collective et à susciter un engagement intégral. Ils peuvent devenir les instruments d’une forme de coordination par l’idéologie, au risque de ce que Denis Segrestin appelle justement des formes d’« enrôlement cognitif » (Segrestin, 1996, p. 295).

Place et enjeux du travail, vulnérabilité

9Un tel engagement modifie le rapport au travail, qui n’est plus seulement instrumental, ordonné à la rémunération monétaire, mais devient un élément central de la vie. Le travail honore la personne dans toutes ses dimensions en concourant au développement de ses compétences et en l’insérant dans un tissu de relations. Il devient une activité pleinement humaine, un lieu de développement personnel qui est potentiellement porteur de sens pour les employés (Ferreras, 2007 p. 10).

10En effet, une action prescrite a, pour l’agent, un caractère faiblement expressif, elle suppose un engagement intentionnel minimum et a un potentiel transformateur réduit. Au contraire, l’engagement intentionnel d’agents dont les capacités et l’initiative sont mobilisées au sein d’équipes disposant d’une certaine autonomie permet au travail de devenir le lieu d’une expression de soi et d’une croissance personnelle : l’agent découvre et développe ses potentiels par l’exercice de ses propres capacités et par les relations qui lui permettent d’accéder aux savoir-faire et aux connaissances de ses collègues. Le potentiel transformateur du travail croît ainsi avec l’engagement du salarié et avec la diversité des relations et des expériences dont le travail est l’occasion.

11L’emprise du travail s’accroît avec la profondeur de l’engagement : outre l’intensité accrue de l’engagement dans un travail qui mobilise l’ensemble des capacités du salarié, les frontières du travail tendent à s’estomper par l’effacement des limites entre le temps de travail et le temps hors travail, le développement de relations où se mêlent les dimensions professionnelles et amicales. Par ailleurs, le travail contribue davantage aux identités personnelles et permet à chacun d’évaluer ses propres compétences, de trouver une confirmation de sa propre valeur et de la faire reconnaître par autrui. Enfin, le travail rejoint le salarié au plan des finalités : dans la mesure où le salarié adhère à la mission de l’entreprise, il peut trouver dans son travail un lieu d’investissement personnel où il contribue à la construction et à la vie d’une communauté et par là peut donner du sens à son travail et à sa vie.

12La vulnérabilité des salariés croît avec leur engagement de sorte que les enjeux associés au travail changent de nature. Le travail n’est plus une activité ordonnée à l’obtention des moyens de mener une vie dont l’essentiel resterait au-delà du travail. Le travail et les liens à l’entreprise impliquent le salarié dans sa chair et son cœur ; ils deviennent constitutifs de la personne et de son identité. Si les réussites sont source de satisfaction et de fierté légitimes et rejaillissent sous forme de confiance en soi, d’assurance, les échecs sont davantage perçus comme des mises en cause personnelles. Ils mettent en question la valeur personnelle, le respect de soi, l’utilité sociale et, dans certains cas, le sens de la vie. En conséquence, les tensions ou violences dont la sphère professionnelle est porteuse sont ressenties de manière beaucoup plus profonde et parfois dramatique.

13De même, les liens du salarié à l’entreprise dépassent le pur cadre de l’échange contractuel : l’histoire de l’entreprise dans laquelle il engage une part de sa vie devient une partie de son histoire personnelle. Les enjeux liés à sa relation à l’entreprise ne sont plus seulement économiques ou liés au caractère spécifique de compétences difficilement monnayables en dehors de l’entreprise ; ils touchent à la personne elle-même, à son histoire, à son identité, au sens de sa vie.

Dimension politique de l’entreprise

14Dans ces formes nouvelles, le travail ne mérite plus proprement d’être appelé « travail » dans l’acception que Hannah Arendt en donne dans La condition de l’homme moderne. Le « travail » y est en effet caractérisé par son caractère individuel, et par une finalité limitée à la production de moyens de subsistance. Dorénavant, ce que nous continuons à appeler travail relève davantage de la catégorie arendtienne de l’« action » (Ferreras, 2007, p. 49-51). Au-delà de la subsistance, il participe davantage à l’élaboration et à l’expression des identités personnelles, au domaine de la vie commune et de la construction d’un monde commun. Il comporte une dimension de sens pour la personne et ne relève plus, pour elle, de l’ordre des moyens mais de celui des fins. En reprenant les propos de Arendt, il permet aux hommes de révéler cette unique individualité par laquelle les hommes se distinguent et ne sont pas simplement distincts (Arendt, 1983 [1958], p. 232). En outre, dans son rapport à la communauté, le « travail » implique une dimension morale en référence au juste.

15Ces nouvelles dimensions du « travail » donnent une extension nouvelle aux pouvoirs de l’entreprise. Dans la mesure où elle est en position d’affecter les personnes elles-mêmes, dans leur humanité, et contrôle des ressources conditionnant leur capacité à s’accomplir et à atteindre les fins correspondant à une vie bonne, ses pouvoirs ne sont alors plus seulement d’ordre économique, mais acquièrent une dimension proprement politique.

16Les entreprises sollicitant un engagement personnel de leurs salariés, leur responsabilité à leur égard s’accroît. Elle ne peut pas traiter comme des individus, partie d’un simple contrat d’échange, ceux dont elle attend un engagement personnel qui s’inscrit nécessairement dans une alliance durable. Ainsi, si l’engagement personnel des salariés répond à des formes plus riches et plus humaines du travail, il appelle aussi des évolutions sur les modes de management et de gestion mis en œuvre par l’entreprise.

Bibliographie

Arendt H. (1983 [1958]), La condition de l’homme moderne, Paris, Calmann-Lévy Agora.

Barnard Chester I. (1956 [1938]), The Functions of the Executive, Cambridge, Harvard University Press.

Castel R. (1999 [1995]), Les métamorphoses de la question sociale, Paris, Gallimard Folio.

Dejours C. (2009), Travail vivant : Tome 2, Travail et émancipation, Paris, Payot.

Ferreras I. (2007), Critique politique du travail, Paris, Presses de la fondation nationale des Sciences Politiques.

Honneth A. (2007), Travail et agir instrumental, Travailler, vol. 2, p. 18.

Joas H. (2008), La créativité de l’agir, Paris, Cerf.

Lallement M. (2010), Le travail sous tensions. Auxerre, Sciences Humaines Éditions.

Linhart D. (2001), « L’individu au cœur de la modernisation des entreprises. Une reconnaissance inattendue mais périlleuse », Sociologie du travail.

Sainsaulieu R. (1988), « Stratégies d’entreprise et communautés sociales de production », Revue économique. 1988, vol. 39, 1.

Segrestin D. (1996), « La normalisation de la qualité et l’évolution de la relation de production », Revue d’économie industrielle, p. 75.

Annexes

Voir aussi

Code de conduite, Communication, Économie Sociale et Solidaire, Enseignement, Fantasme, Leximin

Auteur

© Presses universitaires du Septentrion, 2013

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