1J’ai toujours pensé et souvent exprimé que l’intérêt de l’existence réside essentiellement dans le mouvement et la rencontre des autres. Et s’il est tautologique de dire que quand on ne bouge plus on est mort, il est non moins vrai que la vie est inconcevable dans la solitude. Il se trouve que, quelques semaines après mon affectation à Roubaix, je suis convoqué à la direction des agences de province par M. Meary, qui avait été probablement à l’origine de mon stage londonien. Après avoir longuement insisté sur la chance que j’avais d’être nommé dans l’agence la plus prestigieuse de province, il me demande si je connais déjà le Nord, et je lui réponds que, jusque-là, je n’ai passé que deux jours à Lille avec mon frère, au cours d’un de ses voyages professionnels. « Eh bien, me dit-il, vous allez découvrir une région passionnante, ingrate, certes, par son climat, ses activités minières et industrielles, mais qui est, avant tout, une terre riche et ‘ qui sent l’homme’. » Aucune autre formule, dans sa concision extrême, ne peut mieux exprimer ce que je ressens après avoir vécu, au total, plus de huit ans à Roubaix et près de quatre ans à Valenciennes. J’y ai appris, à travers des contacts humains d’une densité et d’une diversité sans égales, l’essentiel de mon métier […].

1. Une première étape, à Roubaix, 1954-1957

2[À mon arrivée à Roubaix,] avant de rencontrer M. Dumont, directeur, puis M. Festy, directeur adjoint, je suis accueilli à la Société générale par un jeune fondé de pouvoirs de 34 ans, le plus jeune de France à l’époque, Louis Perrin […]. Je retiens de ce premier entretien que je vais devoir fournir un travail considérable en acceptant sans rechigner les tâches les plus lourdes ou les plus délicates qui me seront confiées et seront, à coup sûr, d’une haute technicité […].

3Je suis logé, avec mes deux secrétaires, dans un bureau étroit, donnant sur le hall d’entrée de l’agence, dont la porte, m’a-t-on précisé au départ, doit toujours rester ouverte de façon à contacter rapidement toute personne marquant une hésitation dans l’entrée, pour l’informer et la guider en fonction de ses besoins. En fait, en l’absence d’hôtesse d’accueil, c’est le secrétariat qui doit assumer ce rôle avec toutes ses servitudes. Autre tâche qualifiée d’annexe par la direction : l’ouverture de tout le courrier, le matin, et sa distribution dans l’ensemble des services ; sa collecte et son expédition pour la direction et le secrétariat, le soir. Ceci impose déjà une présence dès sept heures trente le matin et jusqu’à vingt heures trente le soir, ainsi que le samedi matin, voire, quand c’est nécessaire, le samedi après-midi ou le dimanche matin.

4Ce hors-d’œuvre s’accompagne de quelques plats principaux d’une richesse et d’une diversité appréciables, d’abord, l’ouverture et la fermeture des comptes de clientèle et leur suivi juridique ce qui implique, de surcroît, le règlement souvent long et complexe des opérations successorales. J’en donnerai un exemple ultérieurement. Ensuite, la mise en place et le renouvellement de tous les billets à ordre ou lettres de change afférents aux crédits à moyen terme, avec recueil des signatures nécessaires et calcul des agios. En troisième lieu, le calcul de tous les états mensuels, trimestriels ou annuels, concernant nos engagements avec la clientèle commerciale ou de particuliers, à destination du Siège et de la Banque de France. Pour donner une indication sur l’importance de ce travail, je précise que l’état mis au point par l’Institut d’émission, qui, chaque mois, regroupe les crédits supérieurs à dix millions de francs, compte entre dix-huit et vingt pages détaillant une vingtaine de sociétés par page. Quatrièmement et plus substantiellement encore, la préparation et la rédaction de toutes les demandes de crédit au Siège. Je partage cette responsabilité avec M. Girard, chef des bureaux, et nous rivalisons pour le titre de celui qui a envoyé le plus grand nombre de ces « propositions » par journée de travail.

5Beaucoup d’entreprises roubaisiennes sont alors aux mains de groupes familiaux et l’on se doit de bien connaître l’imposant volume baptisé Les Grandes Familles du Nord de la France, qui donne toute la filiation et les liens de parenté entre les Prouvost, Mulliez, Noblet, Masurel, Pollet, Tiberghien, Lestienne, Wattinne, Van de Putte, Despature, Lepoutre, Motte, Cavrois, Cauliez, Delaoutre ou autres Bayart… Pendant longtemps, toutes ces familles se faisaient un devoir de construire une nouvelle usine pour chacun de leur fils dont on disait qu’il naissait avec une poignée de laine dans la main. Et c’est ainsi qu’avait pris forme, peu à peu, cette industrie textile intégrée surtout pour la laine, mais ensuite aussi pour le coton et les textiles artificiels ou synthétiques, avec, pour chaque groupe, son lavage, son cardage, son peignage, sa filature, son ou ses tissages. Ce qui explique que, le jour où je transmettais à Paris les demandes pour le groupe Prouvost, par exemple, j’établissais quatre dossiers pour les Peignages Amédée, la Compagnie australienne des laines filées, la Filature Prouvost & Cie et La Lainière de Roubaix. Quant au groupe Motte, c’est une bonne dizaine de sociétés qui existaient alors, la plupart portant le nom de deux familles qui s’étaient alliées : Motte & Cie, les Fils d’Alfred Motte, les Petits-Fils d’A. Motte, Motte & Porisse, Motte & Blanchot, Motte & Cavrois, etc.

6On comprend mieux, ainsi, que nous puissions, de temps à autre faire partir six, sept ou huit demandes le même jour, d’autant que, dès mon arrivée, Louis Perrin m’avait informé qu’il était exclu que je rédige quoi que ce soit, car nous n’en avions pas le temps. C’est ainsi que j’ai définitivement abandonné la plume pour la voix, en dictant à mes secrétaires ou à une cassette, en particulier lors de mes déplacements en voiture, l’intégralité de mon courrier ou de mon travail. Ce fut sans doute l’un des acquis des plus précieux de mon passage à Roubaix. Le secrétariat assume, de surcroît, le service des renseignements commerciaux pour la clientèle. C’est un domaine qui présente une contrepartie gratifiante, car nous demandons deux timbres-poste pour l’envoi de nos informations, et l’un d’entre eux est destiné à alimenter une caisse noire avec laquelle, une ou deux fois par mois, Mlle Piette nous achète de succulents petits fours à la boulangerie voisine.

7Je me dois encore d’assurer le remplacement du chef du service Étranger lorsqu’il est en congés et enfin et surtout, la cerise sur le gâteau, si j’ose dire, une fonction qui n’existait pas avant mon arrivée et naquit, en 1955, de l’imagination fertile de notre directeur adjoint. La France avait, alors, mis en place une formule assez complexe de financement de la reconstruction des immeubles détruits pendant la guerre, en attribuant aux propriétaires des titres de la Caisse autonome de la Reconstruction à trois, six et neuf ans, que les bénéficiaires pouvaient mobiliser auprès d’organismes financiers spécialisés qui, eux-mêmes s’alimentaient en ressources auprès du Crédit national. M. Festy, ayant appris que les Établissements Roy à Lille avaient compétence pour ce genre d’opérations, mais se trouvaient débordés par le nombre de dossiers à traiter, leur propose tout simplement de nous les faire suivre. Nous jouons, en fait, le rôle d’un organisme de réescompte qui assurerait tout le travail matériel pour le calcul des agios, les relations avec le Crédit national, la conservation et le suivi des titres, en ne laissant aux Établissements Roy que le soin de contacter la clientèle éventuelle, en étendant ses démarches sur toute la région. C’est ainsi que, en moins de deux ans, notre agence devient la première de France dans ce type d’opérations alors même que, comme s’en vante ironiquement notre directeur, « Roubaix n’a pas reçu une seule bombe pendant la guerre et n’a pas eu une seule maison détruite ». En fait, la cadence des dossiers que nous recevons atteint rapidement trois ou quatre par jour et, s’agissant, pour la plupart de dommages concernant des propriétaires ruraux, peu rompus aux démarches administratives, les réponses qu’ils font aux questions posées par le Crédit national sont des plus fantaisistes. Souvent aussi, ils oublient de remplir certaines rubriques, voire même d’apposer leur signature. Je prends alors l’initiative de tout corriger et de tout compléter, car je n’ai absolument pas le temps d’engager une correspondance avec les intéressés.

8Quelque trente ans plus tard, M. Festy, qui fermait volontiers les yeux sur cette façon d’opérer, me fit remarquer, pendant que je lui rendais visite dans sa résidence de retraite cannoise, qu’aucun dossier ne nous était revenu pour une inexactitude quelconque. Il faut croire que mon imagination n’était jamais apparue comme outrancière ou illégale, que ce soit pour les renseignements ou l’authenticité des signatures. Pour assumer cette nouvelle fonction qui, à elle seule, aurait justifié – et largement rémunéré d’ailleurs – un emploi à plein temps, on m’a gratifié d’une secrétaire supplémentaire en la personne de la standardiste. Le seul inconvénient est qu’elle loge à l’autre bout de l’agence, à plus de vingt mètres de mon bureau, ce qui me vaudra de laisser comme souvenir majeur de mon passage à Roubaix, pour la plupart des employés, celui de quelqu’un qui, une demi-douzaine de fois par jour, traversait toute l’Agence au pas de course lesté de quelques mystérieux dossiers […].

9[Après avoir, en 1956, passé l’examen de chef des bureaux,] ce n’est pas à Roubaix que je reçois la notification officielle de mon succès, mais au Touquet Paris-Plage où j’ai été affecté dans l’intervalle pour tenir le bureau de saison ouvert entre le 15 juin et le 15 octobre. Ce sera une première gestion, et il me reste à narrer les conditions très particulières dans lesquelles elle m’a été confiée et s’est ensuite déroulée.

10M. Valence, directeur de l’agence d’Orléans, avait été le correcteur de mon sujet d’écrit, à l’examen de chef des bureaux. Il était aussi le père d’un agent principal de notre maison, qui avait été désigné pour tenir le bureau du Touquet en 1956. Mais ce garçon, encore célibataire, était, comme moi, lieutenant de réserve et venait d’être rappelé sous les drapeaux. Au début de juin, à moins de quinze jours de l’ouverture des guichets de saison, je suis informé que je dois me substituer à lui et me rendre à l’agence de Boulogne-sur-Mer le jeudi 14 juin. J’y rencontre M. Tible, jeune chef des bureaux, qui avait géré le Touquet les deux ou trois années précédentes, mais n’est plus en position de le faire, en raison de sa promotion. Je trouve en lui un cadre fort avenant et désireux de me faciliter la tâche, en me donnant toutes les informations et les conseils découlant de sa propre expérience […]. Côté travail, je n’aurai pas, comme mes prédécesseurs, un adjoint expérimenté, mais simplement un jeune garçon de dix-sept ans recruté il y a trois semaines environ […].

11En semaine, le bureau est ouvert de neuf heures à douze heures et de quatorze heures à dix-huit heures, et le samedi de huit heures à midi. Mais je suis tellement occupé que je consacre à ma vie professionnelle la plupart de mes soirées ou de mes samedis après-midi. Il faut dire que, si la clientèle commerciale est relativement peu nombreuse, elle n’en existe pas moins, ce qui m’oblige à traiter n’importe quelle opération de banque ; il y a même, sur place, une chambre de compensation où je dois me rendre quotidiennement pour dénouer les échanges bancaires locaux. Je suis devenu un être protéiforme occupant les postes de directeur d’agence, chef et employé du secrétariat, des visas, de la comptabilité, des titres, du service Étranger et en même temps caissier, changeur, coursier, agent de compensation et responsable de la salle des coffres.

12Dans ce patchwork impressionnant, quelques activités dominent, qui méritent un développement spécial. Notre client le plus important, qui nous confie l’exclusivité de ses opérations, est le Casino de la forêt, à l’autre bout de la ville par rapport à notre bureau, situé à proximité du front de mer. Deux fois par semaine, je me rends dans ce casino pour y collecter la recette, dont le montant est de l’ordre de trente millions d’anciens francs. Je dispose, pour cela, d’une grande sacoche, et comme moyen de transport, du scooter que, grâce à Dieu, possède mon jeune adjoint. Je m’assois inconfortablement derrière lui, en prenant soin de bloquer solidement entre nous le sac rempli de son précieux pactole, pendant que nous traversons, à nos risques et périls, tout le centre-ville et surtout la section forestière du trajet. L’essentiel de mon travail s’opère, pourtant, à partir de dix-neuf heures, après notre retour à la banque. Tous ceux qui ont pratiqué le comptage manuel d’une sacoche pleine de billets de quatre ou cinq valeurs différentes savent que l’exercice demande plus d’une heure de travail, surtout quand il faut déplier soigneusement et en totalité chaque coupure, pour déceler la fraude éventuelle d’un courtier du casino qui l’aurait repliée dans la liasse, de façon que, en la soulevant insuffisamment, on en compte deux pour une !

13Je m’astreins à cette tâche après dîner, et je suis souvent observé de l’extérieur quand je l’accomplis. Notre banque, économe de ses deniers, n’a pas jugé utile de doter les hautes fenêtres donnant sur la rue de Paris du moindre voilage, jugeant que les barreaux métalliques installés parallèlement tous les vingt ou vingt-cinq centimètres suffisaient à assurer la sécurité des locaux. Si bien que les touristes, anglais pour la plupart, qui sirotent leur pinte de bière ou leur tasse de thé sur le balcon de l’hôtel d’en face, assistent avec amusement et un peu de compassion à mes occupations tardives de caissier. Ils vont même quelquefois jusqu’à m’inviter du geste à interrompre mes activités pour venir me détendre et boire un « demi » en leur compagnie. Je ne suis qu’à moitié rassuré par ces attitudes amènes, et je le suis beaucoup moins encore quand, dès huit heures le lendemain matin, je fais seul et à pied le trajet jusqu’à la Poste, où je me libère de mon trésor pour qu’il soit expédié à Paris. Je m’efforce alors de marcher sur la chaussée, aussi loin que possible des encoignures de portes qui pourraient dissimuler les agresseurs. Certes, je serre dans ma main l’arme de quatrième catégorie dont je suis légalement doté, mais je m’interroge pour savoir si j’aurais éventuellement le courage de m’en servir, ne serait-ce que pour tirer dans les jambes de mes assaillants. Je précise que cette attitude est généralement proscrite par les instructions secrètes et généralement verbales données par la direction, mais, quand on est officier de réserve, on se sent l’âme un peu plus belliqueuse… Il reste que ces transports de fonds, en scooter ou à pied, donnent une idée du risque que nous assumons à l’époque, mais aussi, a contrario, de l’atmosphère de sécurité ambiante […].

14En cours de journée, mon activité principale est la délivrance de devises aux Français se rendant à l’étranger – avec la double obligation de respecter les limites du contrôle des changes et d’inscrire la somme consentie sur le passeport – et surtout la conversion en francs des livres sterling que les Anglais nous apportent. Dans ce dernier domaine, la concurrence est farouche entre les banques, que ce soient les grandes, Crédit lyonnais, Bnci, Cnep, Ccf, ou Cic, ou les régionales, Crédit du Nord, Joire, Scalbert ou autres. Nous sommes réduits à limiter nos marges à deux ou trois francs pour une livre, dont le cours officiel est de 980 francs, ce qui revient à dire que nous vendons à 982 ou 983 et achetons à 977 ou 978. Dès le premier jour, je considère ces écarts comme beaucoup trop modestes pour rentabiliser ce genre d’opérations, jusqu’à que je trouve une solution légale et judicieuse au problème. Je repense alors à la parole de M. Festy : « Si vous êtes parmi ceux qui pensent, si vous avez une idée, vous avez gagné. »

15En fait, je fais connaître à M. Florent, chef du Bureau central des changes à Paris, avec qui je travaillais régulièrement quand j’étais à Londres, qu’il devrait racheter mes livres au cours du franc financier et non commercial, s’agissant de devises apportées par des particuliers. Il ne me fait aucune objection et me propose un cours forfaitaire de reprise de 1 010 francs ! Dès le lendemain, j’affiche précautionneusement un cours d’achat à 985 francs, pour ne pas effrayer les collègues qui ne s’expliquent pas ce qui se passe et s’efforcent d’offrir, à perte, 983 ou 984 pour limiter les dégâts. Ils ne peuvent m’empêcher de drainer l’essentiel de la clientèle britannique et d’accumuler des bénéfices substantiels. À la fin de ma gestion, je pourrai glorieusement annoncer au directeur de Boulogne que j’ai décuplé les profits nets du bureau, à 1 500 000 francs au lieu de 150 000 francs, avec les conséquences que j’évoquerai un peu plus loin.

16Comme un bonheur n’arrive jamais seul, j’ai la chance, en fin de saison, de voir mon séjour prolongé de deux semaines, car l’État vient de lancer l’emprunt Ramadier et la direction de la Société générale a pensé qu’il serait utile de démarcher la clientèle locale, même si la place n’a rien de « capitaliste ». En fait, après dix jours de porte à porte, le total des souscriptions que je recueille n’atteint que trente millions, ce qui amuse M. Festy, quand je rentre à Roubaix, où il se flatte d’avoir largement dépassé le milliard. Pour l’ensemble du pays, l’emprunt rapportera 3 000 milliards et, si ma contribution est bien modeste dans ce succès retentissant, j’ai au moins la satisfaction de bénéficier de la majeure partie de la commission de placement, traditionnellement réservée au gestionnaire. En conclusion, je ne peux que me féliciter d’avoir passé l’été en bord de mer plutôt qu’à Roubaix […].

2. Une première direction d’agence, à Roubaix (1970-1975)

17[Quand, en février 1970, je prends contact avec M. Grandjean, directeur de Roubaix, auquel je suis appelé à succéder], il m’interroge d’abord longuement sur les souvenirs que je garde de mon précédent séjour, qui se situait peu avant sa propre arrivée. Il s’attache surtout à me faire valoir l’importance de l’évolution du fonds de commerce depuis cette époque avec, en toile de fond, la contraction spectaculaire de l’industrie textile. Cette réduction d’activité est symbolisée, selon son expression, par des « kilomètres d’usines en ruine », à commencer par celles de l’empire Motte, dont il ne reste que deux ou trois sociétés sur la douzaine qu’il avait pu compter. Il ajoute que notre établissement a su, dans cette débâcle sans précédent, éviter tout mécompte majeur, et a pu, en contrepartie, tirer profit au maximum des secteurs porteurs de l’économie locale dont la vente par correspondance et les grandes surfaces. Il est fier de dire que, grâce à la qualité de ses principaux collaborateurs et au dévouement sans limite de l’ensemble du personnel, l’agence est restée constamment au premier rang de la province et surtout a continué à élargir sa part de marché : pour l’ensemble des dix banques commerciales installées sur la place, la Société générale représente vingt pour cent des dépôts et vingt-cinq pour cent des remplois.

18Il attire ensuite tout spécialement mon attention sur les domaines d’exploitation que, selon lui, il convient de ne pas développer : la clientèle de particuliers, insuffisamment rentable, et les crédits immobiliers, beaucoup trop risqués. Nous n’avons aucun intérêt, me dit-il, à « financer des masures dans les courées de Roubaix ». Sa politique a toujours été de se spécialiser dans la satisfaction des besoins – de quelque nature que ce soit – des grandes affaires, à commencer par les fleurons de notre clientèle qui nous confient la quasi-exclusivité de leurs opérations. Il me conseille donc, si j’accepte de le rejoindre, de m’imprégner de cet état d’esprit, car ce n’est pas en faisant des opérations de pacotille, mais de plus en plus de la « banque d’affaires » que j’assurerai l’avenir de l’exploitation locale. Heureusement, ajoute-t-il, « votre passage à Londres et à Bordeaux vous a sûrement bien préparé à cette tâche ». J’écoute ces propos avec beaucoup d’attention et je me garde bien de le contredire, mais je suis déjà un peu moins inquiet d’avoir entendu proclamer de divers côtés que « Grandjean avait gonflé l’agence au maximum ». Et, confiant dans la poursuite de ma politique personnelle qui reste d’avoir de nouvelles et bonnes idées, je pense que j’aurai des espaces de développement plus larges que je ne l’avais imaginé […].

19C’est finalement le lundi 27 avril qui est retenu par notre direction parisienne pour ma prise de fonction […]. Je retrouve nos locaux sensiblement modifiés, car, depuis 1957, les effectifs sont passés de soixante-dix à cent trente personnes, et il a fallu aménager des espaces de bureaux supplémentaires. Un appendice du bâtiment principal autrefois dévolu aux archives a été transformé en atelier mécanographique et une partie du sous-sol qui servait de magasin ou de cave est désormais occupée par des employés. À l’extérieur, M. Grandjean a fait l’acquisition d’un terrain qui jouxtait notre propriété et il l’a rendu carrossable entre l’avenue Jean-Lebas et la rue Nain, de façon à installer un guichet-voiture. Les automobilistes peuvent ainsi stationner et, sans descendre de leur véhicule, effectuer toute opération de dépôt, retrait, ordre de virement, achat ou vente en Bourse, etc. Sur l’avenue Jean-Lebas, un « trésor de nuit » permet à la clientèle commerciale d’y déposer vingt-quatre heures sur vingt-quatre et pendant les week-ends ses recettes ou ses remises de chèques et d’effets. Enfin, un distributeur automatique de billets, l’un des tout premiers sur le réseau, vient d’être mis en place ; il nous donnera d’ailleurs quelques soucis quand, en raison de son exposition au sud, les chaleurs estivales perturberont son fonctionnement. Un comble, s’agissant d’un emplacement à l’extrême nord de notre pays ! Seuls les bureaux de l’état-major sont restés strictement à l’identique à ce que j’avais connu et tous les dossiers des clients – fait traduisant parfaitement l’état d’esprit local – sont encore logés dans de grandes armoires occupant toute une paroi du bureau directorial, ce qui oblige le patron à supporter le va-et-vient continuel des cadres ou secrétaires travaillant sur ces dossiers […].

20Le début de ma collaboration avec M. Grandjean est essentiellement consacré à des visites de clientèle conjointes, qui me permettent de revoir ou de rencontrer pour la première fois les dirigeants ou les directeurs financiers des principales entreprises de la ville. Je reviendrai nécessairement sur certains épisodes de ma vie professionnelle qui concernent quelques-uns d’entre eux, mais je dois d’abord les présenter brièvement. Les Mulliez sont incontestablement les joyaux de la couronne, d’autant que le groupe de sociétés qu’ils animent nous confie l’intégralité de ses opérations. Les plus connues de ces affaires sont Phildar, la maison mère, Auchan, qui commence à prendre son essor, la Filature Saint-Liévin, les Tapis Saint-Maclou, Flunch, Pimkie, etc. La caractéristique la plus étonnante de ce conglomérat est qu’il est exclusivement entre les mains d’une communauté familiale dans laquelle chacun possède un certain pourcentage de chaque société. Comme aucune d’entre elles n’est cotée en Bourse, les actions s’échangent uniquement entre apparentés. C’est un comité de direction, dans lequel figurent deux financiers étrangers à la famille, pour garantir l’objectivité des cours, qui fixe annuellement la valeur de chaque titre en fonction des résultats de l’exercice précédent. Plus étonnant encore, la trésorerie de l’ensemble est regroupée de façon que, si une société veut ou doit investir, elle peut, si nécessaire, bénéficier des disponibilités des autres ; si, a contrario, elle a des disponibilités, elle les met à leur disposition. À l’époque, le grand ordonnateur de ces opérations est André Mulliez, qui nécessairement est l’interlocuteur privilégié de notre banque, et avec qui je passerai régulièrement plusieurs heures par semaine pour tenir à jour l’ensemble de nos relations.

21En 1970, Auchan a neuf ans d’existence. C’est Gérard Mulliez-Cavrois qui, le premier, a l’idée d’exploiter une grande surface sur le modèle de ce qu’il avait vu aux États-Unis. En 1961, il confie à son fils, âgé de vingt-neuf ans, le lancement – en association avec un cousin, Michel Segard – d’un magasin libre-service dans une usine désaffectée du quartier des Hauts-Champs, à Roubaix. Cette localisation aura au moins le mérite de fournir – sous une forme abrégée – la raison sociale de la société. La première année, les deux exploitants enregistrent un échec total et le cousin se retire. G. Mulliez-Cavrois accepte malgré tout de combler les pertes et accorde trois ans à son fils pour redresser la situation. Celui-ci se rend alors à Landerneau où il rencontre Édouard Leclerc, qui lui donne quelques conseils : essentiellement exiger des fournisseurs les prix les plus bas possible et réduire les marges au maximum, pour casser les prix de vente tout en maintenant une bonne rentabilité grâce au volume d’affaires traité. Cette politique sera constamment maintenue par la suite et pratiquée par toutes les enseignes du groupe, y compris celles qui viendront s’y adjoindre : Kiabi, Leroy-Merlin, Decathlon, Kiloutou, etc. En cette année 2005, où j’écris ces lignes, le « clan » des Mulliez compte près de cinq cents membres et vient d’être classé au premier rang des fortunes françaises.

22Notre second client, qui nous confie quatre-vingt-dix-sept pour cent de ses affaires est La Redoute, encore alors exclusivement entre les mains de la famille Pollet. C’est la plus importante entreprise de vente par correspondance de notre pays, le premier client des Ptt – comme on disait alors – et elle achève de construire, à la Martinoire, un entrepôt géant, entièrement automatisé, pour le stockage des produits et la confection des colis. Pour situer l’importance de l’exploitation, je dirais que nous recevons régulièrement de sa part des remises de quelques milliers de chèques que nous devons encaisser aux quatre coins de la Métropole ou des territoires d’outre-mer. Le seul inconvénient de notre étroite coopération est que, en vertu d’un « gentleman’s agreement » dicté par un souci de discrétion, nous devons nous abstenir de travailler avec leur principal concurrent, Les Trois Suisses.

23Comme les Mulliez, les trois frères Despature, Paul, Joseph et Jules nous confient cent pour cent de leurs opérations. Ce sont les propriétaires de Damart, fabricant de vêtements calorifiques à base d’un fil baptisé Thermolactyl dont ils ont conçu la composition, gardée jalousement secrète. Joseph, l’animateur commercial de la troïka, se plaît à dire avec un sourire que leur maison a fait fortune « en vendant du vent », chaud, bien évidemment. Dans le groupe Prouvost, qui exploite encore le plus important peignage de France, c’est malgré tout La Lainière de Roubaix qui est la société la plus connue. Elle exploite la marque Pingouin pour le fil à tricoter et Stemm pour les chaussettes, ce qui justifie que, en 1961, elle ait sponsorisé les Chaussettes noires avec Eddy Mitchell. Les Prouvost ont coutume d’accorder à leurs banquiers un chef de filat tournant, mais nous recueillons en moyenne vingt pour cent de leur chiffre d’affaires textile. Tout ce qui concerne la presse écrite – France-Soir, Paris-Match et Marie-Claire entre autres – est rassemblé sur Paris et nous échappe totalement.

24Sans vouloir détailler la totalité de notre fonds de commerce, je dois aussi citer les Établissements Bayart, cotonniers qui nous apportent cent pour cent de leur chiffre d’affaires, Noblet, qui a la réputation de produire les tissus les plus beaux de la place, Lestienne, fournisseur des ambassades françaises à l’étranger, et Defrenne, tissage moins prestigieux, mais encore un client exclusif de notre établissement, filiale du groupe alsacien Schlumpf. Nous travaillons également avec le groupe Willot, dont j’avais ouvert le compte en 1956 et que je fermerai en 1974 alors que nous n’avons que deux à trois pour cent du mouvement de compte au sein d’un groupe de dix-huit banques. J’expliquerai plus loin pourquoi j’ai décidé d’interrompre nos relations avec ce conglomérat qui a connu une croissance extraordinaire pendant une vingtaine d’années et qui vient d’acquérir Le Bon Marché et La Nouvelle Jardinière lors de mon retour à Roubaix.

25Pour en terminer avec le textile, je me contente de citer quelques noms bien connus tels que Masurel, Motte, Cavrois, Spriet-Hennion ou autres Tiberghien, mais je dois compléter mon tour d’horizon par quatre entreprises hors textile non négligeables. Les deux premières, la Société auxiliaire de crédit, établissement de crédit à la consommation, et les Cafés Grand-Mère, bien connus du grand public, présentent la caractéristique d’être géographiquement situés dans le rayon de l’agence de Lille, mais toujours désireuses de garder leurs comptes sur nos livres en raison de leur origine roubaisienne […].

26Il me reste à citer encore deux clients avec lesquels j’entretiendrai par la suite de cordiales relations : le groupe d’assurances Verspieren et les Établissements Ferret-Savinel. Cette entreprise de construction est alors dirigée par Jean Arnault qui, à l’occasion de l’une de nos rencontres, tient à me présenter son fils, qui vient de sortir de Polytechnique et de le rejoindre comme éventuel successeur. Il s’agit de Bernard Arnault, le futur patron et actionnaire de Lvmh, première firme mondiale de produits de luxe au début du xxi^e siècle. En quinze ans, Bernard Arnault aura pris le contrôle de l’empire Boussac, que les frères Willot ont acculé à la faillite malgré la présence de la marque Christian Dior au sein de leur groupe et, comme l’indique le sigle de la raison sociale, de Louis Vuitton et Moët-Hennessy. Dois-je ajouter que, lors de cet entretien dont j’ai gardé je ne sais pourquoi un très fidèle souvenir, J. Arnault m’avait cité comme exemple de réussite dans le domaine bancaire, tout en recommandant à son fils de toujours travailler en étroite collaboration avec les banquiers ? C’est en fait grâce à la banque Lazard qu’il rachète Boussac une dizaine d’années plus tard […].

27L’outil de travail que me laisse mon prédécesseur est à bien des égards l’un des plus modernes et des plus performants de notre réseau. Nous disposons, sur l’un des rayons les plus petits de France, d’une agence mère en centre-ville, d’un bureau de quartier rue d’Oran, à proximité des usines de la Lainière de Roubaix, et de deux bureaux auxiliaires à proximité des magasins Auchan aux Hauts Champs à Roubaix et à Englos, en bordure de la frontière belge. J’ai déjà signalé l’existence d’un guichet-voiture, d’un distributeur automatique de billets et d’un trésor de nuit, avenue Jean-Lebas et nous avons également un trésor de nuit rue d’Oran. Notre parc de voitures se compose d’une Renault 16 pour le directeur, de trois R4 pour nos démarcheurs et d’une fourgonnette plus ou moins blindée pour assurer le ramassage de la recette des hypermarchés Auchan d’Englos, Leers, Roncq et du supermarché des Hauts-Champs.

28En matière de mécanisation, nous avons déjà un atelier informatique, une batterie de machines post-tronics pour la tenue des comptes et une machine Nixdorf permettant chaque soir la transmission par bandes à la comptabilité générale du Siège de toutes les opérations informatisées en cours de journée. De surcroît, phénomène unique dans le réseau, nous exploitons, à temps plein, quatre machines post-marqueuses pour l’enregistrement des dizaines de milliers de chèques que nous recevons quotidiennement. Et, pour tout dire, nos mécanographes qui travaillent à la cadence de huit cents chèques à l’heure pendant huit heures chaque jour, font fréquemment des heures supplémentaires, y compris le samedi et parfois le dimanche. Cela n’évite pas de temps à autre des phénomènes d’engorgement, en particulier le lendemain de certains jours fériés – comme le 1^er novembre – où les grandes surfaces et La Redoute continuent à travailler quand nous sommes fermés. Je dois alors faire appel à l’aide de notre atelier mécanographique parisien, dont le directeur, M. Le Rouzic, se montre toujours très compréhensif.

29Pour remarquables que soient la modernisation et l’efficacité de nos équipements, l’atout majeur de notre groupe réside dans la compétence, la conscience professionnelle et l’ardeur au travail de l’encadrement et du personnel. Roubaix a toujours été une pépinière pour la formation de cadres destinés à faire une brillante carrière. J’en apporterai la preuve quand, en 1973, je prends l’initiative d’inviter à déjeuner, pour une rencontre solennelle, tous ceux encore en activité qui, après un passage à Roubaix, ont atteint un niveau hiérarchique « hors-classe », c’est-à-dire au-delà de directeur d’agence. Nous nous retrouvons plus de trente et j’aurai même la surprise de voir arriver ce jour-là le directeur de Marseille, M. Peyron, que j’avais oublié d’inviter. Il faut dire que son passage dans notre agence remontait au début des années 1930, comme agent principal.

30Pour ce qui est de mon équipe, j’ai demandé que l’on offre à mon collègue et ami Henri Sarraute de venir m’épauler comme directeur adjoint […]. À la tête de chaque grand service se trouvent aussi des gens de qualité. Complétant l’équipe de direction, Daniel Nuytens, fondé de pouvoirs, est un ancien major de l’examen de chef des bureaux et précédemment gestionnaire du bureau de Vaucresson, dans la banlieue Ouest de Paris […]. Le chef du secrétariat Banque, Jean-Marie Joffret, a, comme lui, été major de sa promotion à l’examen de chef des bureaux et, comme lui, est nanti d’une grande capacité de travail et d’une compétence professionnelle sans faille. Son épouse, Nicole, est alors dans notre agence la meilleure des standardistes, exceptionnellement stylée et avenante […].

31Sans vouloir m’étendre indûment sur l’ensemble des cadres qui m’entourent et constituent au total l’équipe la plus performante que j’aie jamais connue, je me dois de citer Deroulez, le chef du portefeuille, Argentin, à la tête du service Étranger, Billing, chef des titres, Mme Fosse, chef du personnel, et son adjoint Méreaux, responsable des services administratifs. Et je réserve une mention spéciale à ma secrétaire, Mme Notte – il était inévitable que notre couple professionnel donne fréquemment lieu à l’appellation humoristique « Gélinotte » –, dont mon prédécesseur m’avait dit qu’elle avait l’étoffe d’un bon sous-directeur et dont un client, qui l’écoutait taper à la machine pendant qu’il attendait que je le reçoive, avait proclamé en entrant « qu’il venait d’assister à un record du monde de rapidité de frappe » […].

32Au nombre des résultats les plus étonnants que nous enregistrons grâce à nos efforts collectifs figure notre progression en matière de placements de titres. Jusque-là, Roubaix avait toujours été considérée comme une agence à vocation de prêts industriels et commerciaux, mais de dimensions modestes en matière de ressources et d’activités capitalistes. Or, trois ans après mon arrivée, je suis invité à participer à un séminaire regroupant des directeurs de l’Agence centrale et de l’agence AO Auteuil, à Paris, et des agences de Nice, Vichy, Versailles et quelques autres en province. L’animateur du séminaire, fort surpris de me voir figurer dans cet aréopage, me demande un jour comment Roubaix a pu enregistrer une augmentation aussi spectaculaire de ses résultats en matière de placement d’obligations ou d’actions lors de nouvelles introductions en Bourse. J’explique alors que, chez nous, désormais, tout le monde, du directeur aux femmes de ménage, en passant par la concierge ou les caissiers, participe à cette activité. Et j’ajoute que, s’agissant par définition de vendre de bons produits, le meilleur argument à utiliser vis-à-vis de la clientèle existante ou potentielle est de dire : « Faites-moi confiance et signez là ! » Et, si l’on manque de compétence pour répondre aux questions techniques qui peuvent se poser, l’on adresse aussitôt son interlocuteur à l’un de nos spécialistes, sans perdre évidemment le bénéfice de la prime attribuée au placeur. Mes explications provoquent nombre de sourires amusés ou sceptiques de la part de mes auditeurs et, cependant, elles ne sont que le reflet d’une simple vérité : quand plus de deux cents personnes travaillent ensemble – dans un esprit d’émulation et dans le souci d’améliorer tant soit peu sa paie en fin de mois –, il est normal qu’elles obtiennent de meilleurs résultats qu’une poignée de spécialistes, aussi performants soient-ils.

33Bénéficiant ainsi de beaucoup d’atouts pour réussir, tant sur le plan des équipements que de la qualité de la pâte humaine, je décide, ayant fait l’état des lieux, d’inscrire mon action dans trois axes principaux : le maintien et la consolidation de l’existant vis-à-vis de nos clients les plus prestigieux ; le développement de nouveaux champs d’action ; l’élagage des secteurs les plus risqués et souvent les moins rentables de notre exploitation. J’ai déjà parlé des événements majeurs de notre fonds de commerce et des vues de mon prédécesseur les concernant : « Ici, pensez uniquement à faire de la banque d’affaires ou de grosses opérations avec des entreprises de premier plan ! »

34Je m’inscris pleinement dans le souci de tout faire – y compris quelques nouveauté sur le plan technique – pour satisfaire les Mulliez, Prouvost, Pollet ou autres Despature, mais je fais en sorte d’élargir sensiblement la gamme de nos activités. D’abord, j’accrois progressivement l’importance de la clientèle de particuliers dans notre fonds de commerce en développant les opérations capitalistes – j’en ai déjà parlé – et en multipliant les prêts à la consommation et, plus encore, les prêts immobiliers, inexistants à mon arrivée. M. Grandjean considérait que financer les logécos (logements économiques) pour des employés du textile ne présentait aucun intérêt, mais il avait oublié que la nouvelle génération de grandes familles locales s’installait dans de magnifiques villas de la banlieue résidentielle à Bondues, Croix, Hem ou Wasquehal. Cela constituait un domaine d’exploitation considérable pour des prêts à long terme, largement rémunérateurs et pratiquement sans risque. Pour faciliter cette nouvelle politique, je m’attache à ouvrir quelques nouveaux bureaux à la cadence d’un chaque année : d’abord Leers, dans la galerie marchande du nouvel hypermarché Auchan ; ensuite Croix, où nous construisons le bureau après avoir détruit la petite maison préexistante, ce qui nous permet d’installer un guichet-voiture, un distributeur de billets et un trésor de nuit ; ensuite, Wattrelos, ville de plus de 50 000 habitants ; enfin, Wasquehal, qui n’ouvrira en fait que peu après mon départ.

35Pour ce qui est des suppressions d’activités risquées et peu rentables, j’inscris en tête de liste les transports de fonds. Avec l’accroissement accéléré du nombre de grandes surfaces exploitées par Auchan, notre tâche dans ce domaine devient de plus en plus lourde, compliquée et risquée. Nous en arrivons au point de ramasser la recette de CAP 2000, sur la Côte d’Azur, avec pour seules vraies bénéficiaires les sociétés d’autoroute auxquelles nous laissons la monnaie collectée pour les besoins de leurs barrières de péage ! Au début d’avril 1971, au moment même où je finalise mes négociations avec une société de transports de fonds, survient ce que je redoutais le plus dans ce domaine. Notre camion blindé est attaqué sur le parking de l’hypermarché Auchan à Englos. Notre convoyeur, M. Carette, est assommé et légèrement blessé à la tête par le coup de crosse de l’un des gangsters, qui lui subtilise le sac qu’il transportait, contenant trois cent mille francs, au moment où il allait le déposer dans le camion. Le commando, descendant d’une DS Citroën, passe aussitôt en Belgique où, à ma connaissance, il s’évapore et ne sera jamais rattrapé […]. Dans les jours qui suivent, M. Carette se remet rapidement et sans complication de son hématome et de son intense émotion. Mais il est assurément celui qui apprécie le plus la fin de notre service de transports de fonds, pris en charge dès le 1^er mai par une société spécialisée.

36Au total, notre volonté expansionniste implique une augmentation sensible de nos effectifs et de nos surfaces de bureaux au moment même où nos employés font des heures supplémentaires à outrance ; où les vingt et un employés du portefeuille s’entassent, avec leurs machines, sur cinquante mètres carrés ; où les employés de la compensation cohabitent avec le service transmission Nixdorf sur quinze mètres carrés ; où notre service mécanographique est éclaté sur trois lieux différents, sur deux niveaux ; où, enfin, nos journaux comptables s’entassent pêle-mêle au milieu des post-tronics au fond de l’agence. Dans un premier temps, j’utilise des palliatifs pour tenter de résoudre ces problèmes dramatiques. Je libère la salle d’archives en louant un local en ville et je reconvertis dès que nous le quittons notre appartement en surface de bureaux. Mais surtout, en parfait accord avec notre nouveau directeur du service des immeubles, M. Grandjean, je planifie la construction d’un nouvel immeuble, côté rue Nain, pour lequel je demande à bénéficier des services de M. Regeste et de son fils, nos deux architectes de l’agrandissement de Bordeaux. Nos travaux dureront deux ans et demi et permettront, non seulement de loger confortablement nos principaux services et de doubler notre surface d’accueil, mais encore de disposer d’une salle d’informatique modernisée, d’une salle de cours, d’une bibliothèque, d’un coin repos et d’une infirmerie, avec comme cerise sur le gâteau, pour faciliter la vie de nos agents et leur éviter le retour chez eux pour le repas de midi, un restaurant d’entreprise et son chef pour en assurer le service. Au total, nous doublons presque la surface de nos locaux et nous en profitons pour renouveler, dans un style à la fois plus moderne et plus confortable, l’ensemble de notre mobilier.

37Cette réalisation spectaculaire est l’un des éléments qui me permet, dès l’annonce de son lancement, d’engager sous les meilleurs auspices mes relations avec les délégués du personnel et les représentants syndicaux. Lors de notre première réunion du comité d’entreprise, je les informe en détail de ce projet et je m’engage en même temps à améliorer sensiblement les conditions de travail dans trois autres domaines : réduction sous un an maximum de cinquante pour cent des heures supplémentaires grâce à un recrutement intensif ; intégration progressive dans les heures de travail des heures de cours permettant de préparer le CAP et le brevet de banque ; mise en place d’un programme précis de rotation des effectifs entre les différents services pour faciliter la formation et la promotion des employés […].

38C’est au printemps 1975 que j’ai le grand plaisir de présider à l’inauguration de l’immeuble professionnel que j’ai fait construire, côté rue Nain, pour agrandir notre agence principale de l’avenue Jean-Lebas. J’ai invité, pour l’occasion, M. Grandjean, M. Lemerle, adjoint du directeur des agences de province, et M. Regeste, architecte en chef, accompagné de ses deux adjoints. Je ne reviens pas sur le détail de nos nouveaux locaux que j’ai déjà donné précédemment ; je rappelle simplement qu’ils nous permettent de doubler notre surface d’accueil et de faire travailler désormais confortablement un effectif qui va atteindre deux cents personnes.

39Dans l’allocution d’accueil que je prononce, je rappelle les difficultés de la conjoncture que nous traversons pour mieux souligner ensuite l’importance du chemin parcouru, grâce à nos équipes, depuis mon retour à Roubaix : « Pendant la période de cinq ans, entre le 1^er janvier 1970 et le 31 décembre 1974, le nombre de comptes ouverts sur nos livres a plus que doublé, cependant que nos résultats s’accroissaient de cinquante pour cent, nos dépôts triplaient, le nombre de chèques émis par notre clientèle était multiplié par trois et demi et, je crois qu’il faut le dire quand on a le représentant du Siège parmi nous, les prélèvements de Paris sur nos résultats faisaient plus que quadrupler. Permettez-moi d’ajouter que tout ceci s’est fait alors que nos effectifs n’augmentaient que de cinquante [unités] ».

40J’ai tenu à donner cette dernière précision car je suis, à ce moment-là, en conflit avec le Siège sur la politique générale à suivre pour surmonter « la crise » qui sévit depuis le premier choc pétrolier. Dans un premier temps, on a demandé aux exploitants de mieux rentabiliser leurs opérations et, dans ce but, de fermer les comptes peu rémunérateurs, en commençant par ceux des particuliers. J’avais alors répondu que nous avions déployé beaucoup trop d’efforts pour étoffer notre clientèle et que je ne pratiquerais jamais la politique suicidaire qui consisterait, désormais, à la réduire. Un peu plus tard, alors que j’avais réclamé sur mon budget 1975 une augmentation de nos effectifs de onze unités, la direction du personnel m’avait fait connaître que j’aurais à me contenter de quatre personnes supplémentaires. Devant ma vive réaction, la direction générale avait traîtreusement envoyé un inspecteur en mission spéciale pendant mes congés de ski. À mon retour, cet inspecteur, M. Rhebinder, me signale qu’il a terminé son rapport et me demande, conformément au règlement, de le signer, avec éventuellement les commentaires que j’aurais à faire. Je m’apprête à tremper ma plume dans le vinaigre quand je découvre, avec stupéfaction, que le rapport conduit à la nécessité de recruter quatorze personnes de plus !

41Cela me permet d’ajouter, malicieusement, dans mon discours : « Il est impossible que nos moyens humains ne soient pas très rapidement adaptés aux moyens immobiliers et matériels dont nous disposons. Je suis d’ailleurs convaincu que les conclusions tirées par l’inspecteur qui vient de nous quitter et la plaidoirie que M. Lemerle ne manquera pas de faire pour nous à Paris, remporteront facilement la décision et que j’aurai, à cet égard, de bonnes nouvelles à vous annoncer prochainement. » Et je conclus en disant : « Puisque les perspectives sont, en définitive, moins sombres que le climat actuel pourrait le laisser penser, saluons, avec le retour du printemps, la reprise espérée des affaires et la relance d’un groupe qui se doit de rester dans le peloton de tête des groupes de province. » Cela fut le cas grâce à notre action volontariste et me valut, incidemment, de nouer des liens particulièrement cordiaux avec M. Rhebinder, quand je le retrouverai au Siège, quelques années plus tard.

42Peu de temps après cette réjouissante cérémonie, je reçois une convocation du directeur de la Banque de France, [qui] commence par me féliciter sur la bonne santé de la Société générale sur la place, puis me tient les propos suivants : « Je constate que, quand vous êtes arrivé à Roubaix, votre établissement détenait vingt pour cent des dépôts et assurait vingt cinq pour cent des remplois pour l’ensemble des dix banques existant alors ; aujourd’hui, sur quinze banques représentées, vous atteignez, selon les dernières statistiques, vingt-sept pour cent des dépôts et plus de trente pour cent des remplois. En outre, j’ai noté que vous trustiez soixante-sept pour cent des chefs de filat pour les dossiers de crédits qui me sont présentés. Sincèrement, je crois qu’il serait convenable que vous laissiez une place un peu plus grande à vos confrères. » Je reçois ces commentaires, totalement imprévisibles, comme une admonestation inacceptable, et je réponds aussitôt, sur un ton vif : « M. le directeur, je m’étonne que vous me présentiez comme un reproche les excellents résultats obtenus par mes équipes, grâce à leur compétence et à leur ardeur au travail. Si nos concurrents veulent nous prendre des parts de marché, il leur appartient de faire mieux que nous, et c’est leur problème. Quant à nous, nous ne sommes pas disposés à une philanthropie malvenue, car nos clients doivent bénéficier des meilleurs services bancaires pour le plus grand bien de notre économie. Nous continuerons à œuvrer dans ce sens avec constance et détermination. » Je fais part, ensuite, confidentiellement, à mon interlocuteur, de mon prochain départ. Il change alors radicalement d’attitude et me présente ses félicitations et ses regrets car, me dit-il, il connaît le rôle que je joue sur le plan social, au sein de la Commission régionale paritaire et il l’apprécie grandement. Nous nous quittons ainsi dans une atmosphère rassérénée.

43Au début du mois d’avril [1975], mon successeur désigné, [M. Guillebert], arrive à Roubaix, où il remplace M. Sarraute comme directeur adjoint. Il vient de l’agence du Havre, où il a effectué sa sous-direction après avoir passé quelques années à l’Inspection générale. Diplômé d’Hec, c’est ce qu’il est convenu d’appeler un cadre « jeune et dynamique », destiné à faire une belle carrière dans notre maison. Il finira effectivement comme responsable de nos services des changes sur un plan international. Je passe avec lui cinq mois agréables au cours desquels j’apprécie sa loyauté, sa compétence, son sens du risque et son goût naturel pour les relations humaines.

Présentation des activités de la Société Générale à Roubaix par le journal interne de la banque, décembre 1986, extrait de Sogéchos