Chapitre 10-La Société générale à l’assaut de la place de Lille-Roubaix-Tourcoing. Une Parisienne au cœur des dynasties industrieuses nordistes (entre les deux guerres mondiales)
p. 203-252
Résumés
Dépourvue d’ancrage local face à ses concurrentes nordistes, la Société générale, en challengeur, a dû se doter d’un capital de relations pour se doter de la capacité d’enracinement nécessaire au sein de la communauté d’intérêts patronaux régionale. Elle a aussi valorisé son portefeuille de métiers et de savoir-faire nationaux et internationaux, comme le change, au profit des entreprises les plus ouvertes sur les marchés national, européen, transatlantique et colonial. Mais elle a dû également acquérir un art spécifique de gestion des risques de crédit sur des places où les tendances spéculatives du négoce et l’expansion vigoureuse des productions requéraient une vigilance sévère. C’est pourquoi sa réussite et sa compétitivité ont dépendu fortement du portefeuille de talents des directeurs de ses agences, au point que certains d’entre eux ont achevé leur carrière au sein de la direction parisienne.
Deprived from a local anchorage against its Northern competitors, Société générale, acting as a challenger, ought to equip itself with a capital of connections in order to obtain the ability to get embedded within the regional community of business. It also mobilised its portfolio of activities and know-how, either national or international (forex, for example), in favour of the firms being the most opened to national, European, Transatlantic and colonial markets. But it equally had to acquire a specific art of management of credit risks on places where the speculative habits of wholesale trading and the strong growth of productions demanded a drastic vigilance. This explains that its success and its competitiveness there depended closely from the portfolio of talents of the heads of its agencies, so as a few of them even concluded their career within the Paris headquarters of the bank.
Texte intégral
1Réputée comme l’un des trois puis quatre grands « établissements de crédit parisiens », la Société générale, malgré son nom, ne pouvait qu’apparaître comme une intruse dans les contrées du robuste capitalisme nordiste1. En effet, celui-ci était bien structuré en un réseau de services tertiaires ramifié (transports, entreposage, banque, assurance) qui assurait l’efficacité et la fiabilité de son « système productif »2 puissant3, doté d’une bonne autonomie, en compétition ou en émulation, selon le degré de spécialisation industrielle, avec les ensembles alsacien, lyonnais, phocéen ou normand. Des banques dynamiques se sont édifiées dans le Nord, qui pouvaient satisfaire aux besoins des firmes, et une « place bancaire et financière » s’est cristallisée autour de leurs activités : quatorze banquiers présentent des effets à la Banque de France de Lille en 1863, à la veille de la création de la Société générale4.
2Selon nous, les deux places de Lille et Roubaix-Tourcoing5 étaient encore plus puissantes et autonomes que les places alsaciennes, dépendantes souvent de l’emprise bâloise, ou normandes, trop pénétrées des initiatives bancaires parisiennes, et beaucoup plus stables que les places bordelaise et marseillaise, parcourues d’émois spéculatifs récurrents. Seule, peut-être, la place lyonnaise était dotée d’une surface aussi trapue. En force de feu, l’ampleur de la main-d’œuvre ou des matières premières révèle l’envergure de cet « âge d’or » textile6, des branches placées dans son sillage (mécanique, transports, etc.)7, d’autant plus qu’à la puissance industrielle s’ajoutait un négoce rayonnant à l’échelle nationale, sinon européenne8.
Tableau 1. Évaluation sommaire de la force du textile lillois en 1930
Total de la main-d’œuvre | 100 000 |
Textile | 47 000 |
Filature de coton | 21 000 |
Filature de lin | 15 500 |
Métallurgie et mécanique | 15 000 |
Mécanique générale | 3 500 |
Fonderies | 3 500 |
Chaudronnerie | 3 000 |
Construction métallique | 1 800 |
Agro-alimentaire | 3 000 |
Brasserie | 2 400 |
Source : rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 30 décembre 1930
Tableau 2. Estimation sommaire de la puissance de feu de Roubaix en 1928
Peigneuses mécaniques | 2 100 sur 2 800 en France |
Broches de filature de laine peignée | 950 000 sur 2 330 000 en France |
Métiers à tisser la laine | 21 852 sur 60 000 en France |
Source : rapport de l’Inspection générale à la succursale de Roubaix de la Banque de France, 4 janvier 1927
3Des maisons9 comme Scalbert – créée dès 1837, parrainée et refinancée par le Crédit industriel et commercial10 depuis 1920, présente à Roubaix en 1922 et Tourcoing en 1921 –, le Crédit du Nord11 – héritier en 1871 d’une banque créée à Lille dès 1848, fort de 125 millions de francs de capital en 1919 dont un quart versé ; présent à Roubaix en 1867 –, Devilder – qui rejoint le Crédit du Nord en 1914 –, sur Lille et Roubaix, Verley-Decroix, sur Tourcoing, Joire (1826), et sur Roubaix, la Banque régionale du Nord (1875)12, structuraient une économie bancaire active, épaulée sur ses bas-côtés du grand Nord-Pas-de-Calais par les maisons Piérard-Mabille, Dupont (1819 à Valenciennes, elle aussi avec le Cic comme parrain), Petyt (Dunkerque ; présente à Roubaix à partir de 1922) ou Adam (Boulogne ; présente à Roubaix à partir de 1925). « Les trois grandes banques locales ont largement contribué à la reprise des affaires après la libération en accordant judicieusement aux industriels les crédits nécessaires. »13 Le Crédit du Nord s’appuie sur sa taille relativement appréciable (62,5 millions de capital versé en 1924, face aux 18,1 millions de Scalbert) et sur les talents de son directeur général puis président en 1912-1942, Jean Bourlet. Mais ces maisons (notamment le Crédit du Nord) dépendent souvent, en période de boum ou, au contraire, en période de renversement de conjoncture, du refinancement que constitue le réescompte auprès de la succursale de la Banque de France (avec un brassage de présentations14 atteignant 1 391 millions de francs en 1923, 1 792 millions en 1924 et un encours maximal de 65,7 millions en 1924 et 1 930 millions en 1925), alors que les banques parisiennes se refinancent généralement par elles-mêmes, ce qui peut, parfois, constituer un avantage comparatif.
4Certes, les hommes d’affaires lillois ne pouvaient manquer de travailler également avec les places belges d’Anvers (Crédit anversois, etc.) et de Bruxelles ; et, peu à peu, la Société générale de Belgique a étendu ses antennes vers le Sud, par le biais d’agences et de filiales, avant qu’elle s’accorde avec la Banque de l’union parisienne en 1919 pour transformer Verley-Decroix en une solide banque régionale, la Banque générale du Nord15 (avec 50 millions de francs de capital, dont la moitié versée).
5De même, l’enchevêtrement des flux d’affaires, la dépendance vis-à-vis de sièges sociaux parisiens pour de grandes entreprises actives dans le Nord, la quête de contrats nationaux, la recherche de garanties parisiennes, et, souvent, la « double vie » économique et sociologique d’une partie de la grande bourgeoisie nordiste, dotée d’antennes parisiennes, expliquent que la place lilloise ne pouvait travailler en toute autonomie, sans liens importants avec la place parisienne. D’ailleurs, l’ouverture de l’axe ferroviaire16 a renforcé les complémentarités nécessaires entre elles. Le Crédit du Nord lui-même a dû se doter d’une base parisienne solide pour étayer ses opérations nordistes.
6Cette ouverture des places de Lille et Roubaix-Tourcoing aux influences belges et parisiennes et l’envergure de leurs affaires ont justifié l’offensive menée par les banques parisiennes. Le Comptoir national d’escompte de Paris (Cnep) a inscrit Lille dans son architecture de places marchandes aptes à nourrir ses activités de crédit commercial ; le Crédit lyonnais et la Société générale, puis aussi le Crédit commercial de France, installé à Lille et Roubaix dès 1910 par son prédécesseur, la Banque suisse et française ; et la Banque nationale de crédit17, qui s’installe à Roubaix dès 1913 et à Lille en novembre 1926, ont déployé leur modèle économique de banque de dépôts à réseau vers le Nord. Cette forte compétition a porté classiquement sur la banque commerciale (collecte de dépôts, distribution de crédits courts ou durables), sur la banque d’affaires (émissions financières) et sur la banque de gestion de patrimoine (placement de titres, valorisation d’actifs familiaux), avant une « guerre du change » dans l’entre-deux-guerres, quand les fluctuations du franc suscitent une compétition sur le champ des opérations de change, sous l’impulsion d’une agence lilloise du Ccf particulièrement en pointe sur ce registre. La Société générale a donc elle aussi enclenché un processus de séduction et de pénétration au cœur des systèmes de gestion des entreprises et de gestion des fortunes ; et elle a dû se frayer un chemin dans les bastions des grandes et moyennes bourgeoisies entrepreneuriales et rentières tout à la fois.
7Cependant, cette stratégie a été confrontée aux défis posés par l’enjeu de la pérennité des sociétés et des dynasties familiales18, là aussi ébranlées par les étapes des trois révolutions industrielles19, secouées par les crises internes récurrentes provoquées par une mauvaise gestion ou des prises de risque aléatoires, ou fragilisées par les besoins financiers des innovations des méthodes de production. La Société générale a ainsi participé aux « cycles » non seulement de la conjoncture, mais aussi de l’esprit d’entreprise, de la créativité, de l’élasticité capitalistique et entrepreneuriale, au fur et à mesure que des pans de sa clientèle se fissuraient et que les chocs des récessions ou des dérives à long terme les entraînaient vers le « déclin ». Les directeurs d’agence de Lille et Roubaix-Tourcoing ont été, d’une part, les agents de la consolidation des firmes à leur apogée, d’autre part, les « pompiers » des entreprises en crise ou en décadence, et enfin, les leviers des différentes phases de renouveau capitaliste.
8Plus particulièrement, pour la période de l’entre-deux-guerres – après que rouvrent les agences de Lille et Roubaix20 en novembre 1918 –, il faut déterminer si cette implantation de la Société générale sur les places de Lille et Roubaix-Tourcoing ne lui a pas permis de diversifier son portefeuille d’activités. En effet, réputée banque de la grande métallurgie et des chemins de fer, elle a nécessairement suivi sa tradition en se liant aux excroissances du capitalisme parisien dans la grande industrie nordiste ou en se rapprochant des branches et firmes similaires qui ont éclos dans cette région21. Néanmoins, elle a pu elle aussi devenir une banque du textile en se constituant une clientèle parmi les grosses pme et les grandes entreprises familiales de la laine ou du coton22. D’un côté, depuis Lille, elle pouvait devenir l’une des parties prenantes du grand capitalisme nordiste diversifié ; de l’autre, depuis Roubaix, elle pouvait s’affirmer comme un bon outil bancaire au service du « Manchester français » et du textile23.
9Par ailleurs, comme sur d’autres places provinciales, elle pouvait ajouter à sa réputation de banque des grandes entreprises sociétés anonymes le métier de banque des familles industrieuses24 et étayer la base de ses affaires. Toutefois, si cet ancrage dans le monde du capitalisme familial de Lille-Roubaix-Tourcoing a constitué une aubaine pour elle, en la plaçant au plus près du processus de création incessante25 d’entreprises moyennes dans l’industrie ou les services connexes, il a fini également par susciter des risques quand la capacité de renouvellement de l’inventivité et de la compétitivité s’est érodée au fil du temps, quand la relève intergénérationnelle a pu s’émousser26, avant l’effondrement27 des années 1960-1980.
10Notre souhait est triple : nous entendons, par le biais de l’histoire dite narrative, déboucher sur une appréciation du portefeuille de savoir-faire de la Société générale (et, indirectement, de ses consœurs), du métier de ses directeurs d’agence et de la variété de l’offre de la firme en banque commerciale, pour prouver (une fois de plus) que la « petite histoire » – ici, la vie des places de Lille et Roubaix-Tourcoing – peut nourrir la « grande histoire », celle de l’organisation et de l’économie bancaires dans leur ensemble, en particulier en méditant sur l’articulation entre la vie régionale d’une grande banque de dépôts et sa stratégie globale. Nous voulons également saisir les interactions entre les variations de l’environnement économique et conjoncturel et la tactique de la banque, afin de soupeser la réactivité de son offre en banque d’entreprise face à la malléabilité de la demande des sociétés clientes (ou désireuses de le devenir…). Nous entretiendrons enfin la réflexion sur la contribution des agences de la Société générale à Lille-Roubaix-Tourcoing à la vitalité et à la capacité de renouveau des entreprises nordistes.
1. La percée de la Société générale sur les places de Lille et Roubaix-Tourcoing
11De façon banale, le capitalisme nordiste ressent le besoin d’injections supplémentaires de capitaux et de crédits pour accompagner la montée en puissance de la première révolution industrielle dans les années 1860-1880. Certes, les banques familiales classiques sont robustes, comme les deux maisons sœurs Verley-Decroix, qui « occupent le premier rang, soit par l’importance des capitaux dont elle dispose, soit par la valeur des hommes qui les dirigent ». Le vieux Comptoir d’escompte de Lille se transforme notamment en Crédit du Nord en 1868, ce qui développe son assise capitalistique. Mais la création du Crédit lyonnais et de la Société générale élargit les opportunités de diversification de l’offre de crédit et de gestion des moyens de payement et de change, tandis que la stratégie du Comptoir national d’escompte visant à la duplication de son portefeuille de savoir-faire en banque commerciale fait de Lille une cible inéluctable. La montée en puissance de l’industrie de Roubaix dilate d’ailleurs les débouchés bancaires, d’où un dualisme de plus en plus marqué entre Lille et Roubaix : la Banque de France elle-même relève cette soif de crédit chez les industriels de Roubaix dans les années 1860.
A. Lille-Roubaix-Tourcoing prioritaires dans le déploiement de la Société générale
12Cette compétition à laquelle participe la Société générale, installée à Lille dès ses premiers mois, en mars ou août 1865, s’inscrit en fait dans un élargissement permanent de la dimension du marché : Lille et Lyon, en 1865, suivent immédiatement Bordeaux (1864) dans le lancement d’un réseau provincial, un an avant Marseille et Nantes. Le signe que la maison visait à atteindre tout de suite une belle position est que son premier directeur (jusqu’en décembre 1869), Carlos Dathis, était issu d’une grande famille nordiste et avait été fondé de pouvoirs de la banque locale Verley-Decroix dès sa création en 1836 ; puis la banque débauche un cadre dirigeant de la solide Société lyonnaise de dépôts où il était sous-directeur, Georges Tiedemann, pour lui succéder. Elle ne joue pas « petit bras » sur cette place qui est pour elle un enjeu décisif pour s’affirmer en région28. De même, c’est un cadre de bon niveau des affaires internationales du Comptoir d’escompte de Paris en 1872-1878 et un temps, en 1878, directeur de la correspondance de la Banque de l’union générale, Armand de Courson de la Villeneuve, qui vient diriger l’agence de Roubaix en 1879, quelques années après son ouverture le 7 mai 1872.
B. Des patrons de pme bancaires
13Si l’on se concentre sur l’entre-deux-guerres, l’on peut estimer que les directeurs de Lille et Roubaix sont de véritables « banquiers », c’est-à-dire des patrons à tout faire, et en rien de simples relais de la direction générale. Il est vrai que ces directeurs gèrent une véritable pme dotée d’une main-d’œuvre substantielle, pour assurer la diversité des services locaux mais aussi pour superviser les bureaux permanents rattachés : Armentières, La Bassée, Comines, Estaire (fermé vers 1920), Lomme-lez-Lille, Loos, Merville, Seclin pour celle de Lille, épaulée aussi par des bureaux années à Lille, Fives-Lille et La Madeleine – avant un repli dans les années 1930 ; Tourcoing, Croix et Wattrelos pour celle de Roubaix.
14Le hic est la « grande instabilité du personnel [qui] rend difficile le fonctionnement normal des services intérieurs [à cause des] fréquentes démissions provoquées par les situations intéressantes offertes par les industries ou le commerce de la région. [Aussi] les principaux collaborateurs de Molliet [le directeur] sont inférieurs bien souvent à leur tâche, à l’exception toutefois du sous-directeur et du chef des bureaux chargé du service des changes »29.
2. L’effort d’adaptation de la Société générale
15L’investissement historique, matériel et humain dans la promotion de l’action de la Société général dans le Nord explique que, en héritage des premières décennies, sur Lille, elle dispose d’une « agence importante », dotée d’une « bonne clientèle »30. Quelles que soient ses règles à l’échelle nationale, elle a réussi par conséquent à s’insérer dans les mécanismes du marché bancaire local, marqué par l’ample recours à un escompte nourri par les rythmes saisonniers, le gonflement des stocks de matières premières en amont, et des stocks de produits finis en attente de vente en aval.
A. S’adapter au style de crédit intra-entreprise
16Durablement, de la seconde moitié du xixe siècle à l’entre-deux-guerres, les banques qui veulent faire de bonnes affaires doivent se prêter au jeu des maisons familiales : celles-ci ont créé chacune un « groupe » informel constitué de sociétés sœurs correspondant à autant d’étapes du processus de production, dans le cadre d’une architecture d’intégration verticale. Et chacune crée des effets de commerce en traitant avec sa consœur, chacune apportant sa signature, avant que ce papier commercial soit escompté par les banques.
17Ce bouillonnement de l’escompte porte la croissance du crédit bancaire à court terme jusqu’à la dépression des années 1930, et il permet de nourrir la trésorerie de sociétés en mal de capital circulant pour faire face aux pointes saisonnières et au nécessaire surstockage. Le risque est que, en période de récession, le financement des stocks par l’escompte débouche banalement sur des immobilisations de crédit ; mais il s’agit précisément de ce qui constitue l’art spécifique de la gestion des risques sur Lille-Roubaix-Tourcoing chez les directeurs de succursales ou de maisons… Et la pérennité de la Société générale sur la place prouve a posteriori qu’elle a pu maîtriser ses engagements tout en parvenant à absorber dans le jeu de la compensation à l’échelle de son entreprise les mauvais risques encourus – alors que nombre de banques locales ou régionales nordistes ont fini par pâtir de prises de risques audacieuses ou de leur spécialisation géographique et sectorielle.
18Chaque place a son profil particulier, et celle-ci nourrit une masse de papier commercial aux contours « incestueux », puisque générée par les flux intra-firmes, d’où un dualisme de l’escompte local, l’escompte classique du papier interentreprises, et celui, original, du papier intra-groupe. Certes, l’on pourrait imaginer que les sociétés se fussent dotées d’une base capitalistique, de fonds propres ou durables plus étoffés ; mais la « tradition » est différente, et il faut bien que la Société générale, comme ses concurrentes, joue le jeu du « système de crédit » nordiste, d’ailleurs parrainé par une Banque de France souple, car habituée à ces « coutumes » : « Roubaix met en circulation bon nombre d’effets sur lesquels s’entrecroisent des signatures de famille ; c’est, sur cette place, une habitude ancienne et tenace. »31 C’est le cas, dans l’entre-deux-guerres, pour le « groupe Motte-Bossut », souvent analysé par la Banque de France, et de nombreux autres groupes (Filatures & filteries de France, agrégation lilloise constituée par fusions en 1919/20, Dewavrin, Desurmont, Masquelier32, etc.).
19Comme sur d’autres places, la Société générale doit également vivre avec le système de garanties qui correspond aux statuts et au profil des entreprises familiales : les banques, en effet, dépendent souvent des « avals » procurés aux crédits par les commanditaires des sociétés en nom collectif (ou en commandite), qu’il s’agisse de « riches propriétaires » ou que ce soient les patrons et actionnaires de la firme. Le crédit de la filature de coton lilloise Wallaert (au capital de 24,5 millions) s’appuie ainsi sur les signatures des veuves Wallaert et Delabecque née Wallaert, toutes deux « millionnaires »33. Quant au papier commercial circulant entre les sociétés sœurs ou filiales d’un même groupe (traites, billets à ordre), il faut que le directeur de succursale veille sans cesse, surtout en période de resserrement conjoncturel, qu’il ne se transforme en « papier de complaisance » ; lui-même ou ses adjoints doit œuvrer sur pièces, demander à ce que l’on produise des lots de factures pour qu’on puisse apprécier la véracité de l’origination des effets, etc.
20Enfin, sur Roubaix, le risque bancaire se prémunit là aussi contre les aléas grâce à une simple signature : « Il est d’un usage courant dans la région que les peigneurs prêtent leur signature au propriétaire (négociant ou filateur) de la matière première qu’ils façonnent, pour mobiliser, à concurrence d’un pourcentage variant de 60 à 80 %, la laine qu’ils détiennent et qui constitue leur garantie »34, d’où une chaîne du risque fort étirée.
21La banque commerciale, à ce niveau, n’a rien de la « noblesse » des opérations traitées à Paris avec les grandes entreprises ; le directeur doit brasser des centaines de mini-dossiers, mais aussi jauger sans cesse – grâce à ses contacts sur la place – les qualités personnelles des dirigeants des sociétés familiales partenaires, quasiment « au doigt mouillé », afin de détecter les dérives éventuelles vers la rétention d’information – d’où la lutte constante, on le sait, contre « l’asymétrie d’information »35 – et, surtout, vers une comptabilité incertaine.
22C’est d’ailleurs tout le problème du « bon banquier » sur une grosse place régionale et des contraintes de son « enracinement »36 : jusqu’où peut-il aller dans son acceptation des « souplesses » de fonctionnement des comptes de ses « bons clients », sans renier la logique impérative des « instructions générales » du Siège parisien et sans risquer de transformer son ouverture d’esprit en complaisance ? Or le positionnement compétitif de la Société générale sur Lille-Roubaix-Tourcoing lui impose de prendre en compte de tels dilemmes puisque, loin d’y être un acteur de second rang, elle y est une « partie prenante » essentielle, en tant que tout premier des représentants de la banque parisienne et doit, par conséquent, activer quelque souplesse dans la prise de risque sous peine de voir s’écrouler sa part de marché et le rapport de confiance établi avec les dynasties patronales de la place.
B. S’adapter à l’économie du découvert
23Ces débats (au sein des agences et entre l’agence et le Siège) ne peuvent que s’aviver pendant les années 1920, quand les aléas monétaires suscitent des besoins de trésorerie chez des entreprises balançant entre coûts d’importation, financement des stocks et avantages à l’export. Ainsi, avec la dépréciation du franc en 1923-1926, les tensions pesant sur leur liquidité les orientent vers leurs banquiers qui, locaux ou parisiens, « ont libéralement prêté leur concours, sous forme soit de découverts, soit d’escompte à longue échéance, de traites sur les consommateurs [industriels]. Quelques firmes parmi les plus importantes sont d’ailleurs en relation avec de grandes banques parisiennes auxquelles elles ont négocié leur papier à des taux plus avantageux que celui qu’elles avaient pu obtenir sur place »37. Un créneau s’ouvre donc à la Société générale qui peut elle aussi tirer parti de cette opportunité. Nombre d’entreprises nordistes préfèrent alors négocier leur papier « hors Banque », c’est-à-dire sans le faire réescompter (à trois signatures) auprès des succursales de la Banque de France par l’intermédiaire de leur banquier, car le taux d’intérêt qu’on leur offre serait ainsi meilleur, d’où des prêts « sous forme soit de découverts soit d’escompte à longue échéance »38, avec des oscillations selon le degré d’ouverture de ces banques parisiennes, plus ou moins désireuses de prendre plus de risques au gré de la conjoncture générale – d’où un resserrement de leur part quand la mini-récession de quelques mois provoquée en 1926/1927 par la stabilisation du franc impose quelque retenue vis-à-vis de la demande du monde textile.
24Un peu plus tard, dans la seconde moitié des années 1920, la compétition internationale, la stabilisation du franc et la montée en puissance des équipements mis en place pendant les années de reconstruction et de modernisation débouchent sur une sorte de saturation du marché textile : la Société générale, comme ses consœurs, doit prendre acte des besoins de ses clients en prêts durables, bien au-delà du simple escompte courant et des découverts sur six mois. « La lutte qu’elle [l’industrie du coton] poursuit contre l’industrie britannique pour conquérir de nouveaux marchés à l’exportation l’oblige à consentir des crédits d’une durée jusque-là inusitée, qui resserrent sa trésorerie. De telles pratiques tendent d’ailleurs à se généraliser de plus en plus dans toutes les branches du textile, même en ce qui concerne le marché intérieur. Montées sur un grand pied au lendemain de la guerre et puissamment outillées, placées dans la nécessité d’intensifier toujours leur fabrication pour réduire leurs frais généraux et retenir leur main-d’œuvre, ces industries n’ont pas hésité à recourir à l’octroi de facilités de payement pour développer leurs débouchés. Aujourd’hui [premier semestre 1929, donc en haut de cycle], les demandes de renouvellement [des découverts semestriels] sont des plus fréquentes, et les nouveaux marchés ne peuvent le plus souvent être conclus qu’avec règlement à six ou neuf mois. »39
25Certes, l’État a mis au point l’assurance-crédit à l’export, avec des garanties en cas de crise politique (1928) et, surtout, a encouragé le monde des affaires à lancer la Société française pour favoriser l’assurance-crédit (Sfac) en 1927, pour renforcer la compétitivité du pays à l’international et consolider le crédit export. Mais cela est coûteux (à cause des primes) et encore peu pratiqué. Les banques doivent porter de tels risques par elles-mêmes et, surtout, intensifier leurs découverts renouvelables et renouvelés, amplifier le déploiement en parallèle de l’économie de l’escompte et de l’économie du découvert. L’on ressent bien, nous semble-t-il, une spécificité de cette place bancaire, appuyée résolument sur ce dualisme, qui reste encore en débat parmi les historiens bancaires40, comme si le « modèle anglais » de l’économie du découvert (« industrial banking/finance »41) avait essaimé en deçà de la Manche, vers Lille-Roubaix-Tourcoing.
Tableau 4. Essai d’appréciation de la typologie des autorisations de crédit accordées par le comité de direction de la Société générale à un échantillon d’entreprises textiles nordistes (millions de francs)
Escompte | Découvert | Crédit par acceptation | Crédit spécial en livres | |
Caulliez frères, 1919 | 4 | 0,2 | 1 | 40 000 £ |
Wibraux, Prouvost, 1919 | 1,8 | 0,2 | ||
Wattinne, Bossut, 1919 | 5 | 2 | ||
Lorthiois, 1919 | 3 | 1 | ||
Auguste Lepoutre, 1919 | 5 | |||
Maton & Dubrulle, 1919 | 3 | 1 | ||
Motte, Meillassoux & Caulliez, 1919 | 0,5 | 4 |
Source : procès-verbaux du comité de direction en 1919-1935, archives historiques de la Société générale
26En tout cas, « le papier de crédit », tant décrié par la Banque de France comme contraire aux bonnes pratiques de l’escompte, se répand fortement. Les banques qui veulent tenir leur rang dans le Nord doivent admettre d’étendre leur distribution de prêts par ce biais, et la Banque de France elle-même finit souvent par réescompter un tel papier. La Société générale ne peut ainsi qu’accompagner le mouvement si elle veut garder sa position sur Lille-Roubaix-Tourcoing, d’autant plus que le Crédit du Nord (à 150 millions) et Scalbert (à 30 millions) augmentent leur capital en 1928-1929 afin de réduire leur déséquilibre bilantiel et se doter d’une marge de manœuvre supplémentaire. Le banquier Joire déplore même « la façon de travailler de certains industriels qui ont vécu “à l’allemande”, en vivant exclusivement sur le crédit. Mais il se trouve que certains banquiers ont une grave responsabilité, en particulier les banques n’ayant pas de siège dans le Nord et qui n’ont pas craint de solliciter du papier et de proposer des crédits »42. « Au lendemain de la guerre, nous avons pratiqué à Lille, place connue comme sûre, une politique très libérale en matière de crédit : la clientèle était habituée à trouver à nos guiches de larges facilités [grâce à] des circonstances générales favorables et un directeur ayant une forte personnalité. »43
C. S’adapter aux besoins de change
27L’enjeu de la qualité et de la diversité de l’offre de services se pose tout à coup avec acuité pendant « la crise du franc » de 1924-1926 (puis plus tard encore dans les années 1932-1938) – quand le fameux franc-or d’avant 1914 tombe en déconfiture. Nombre d’entreprises nordistes dépendent fortement des importations de matières premières et semi-produits et évidemment de leurs exportations de produits textiles ou métallurgiques. La banque qui peut leur offrir des prestations de change idoines bénéficie aussitôt de la reconnaissance de ses clients !
28« La marche de l’industrie textile se présente en étroite dépendance des variations du franc. Le textile offre un exemple frappant de l’influence prépondérante des fluctuations de notre monnaie. Sollicités à l’intérieur par une clientèle avide de convertir ses disponibilités en valeurs réelles [devise américaine ou suisse, or], favorisées d’autre part dans leurs exportations par le dumping du change, les fabricants ne connurent, jusqu’en juillet, d’autres limites à leur activité qu’une traditionnelle prudence et la crainte de ne pouvoir racheter en matières premières l’équivalence de leurs produits […]. La réaction des événements monétaires s’est traduite pour les banques d’abord par un resserrement dû aux découverts en francs accordés aux industriels qui conservaient à l’étranger les devises nécessaires à leurs futurs achats ; puis par un afflux de disponibilités consécutif à la liquidation de ces positions et aux rentrées de francs correspondantes, au moment même où le ralentissement des affaires et l’abaissement des prix [provoqués par la stabilisation du franc par Poincaré] n’exigeaient plus d’aussi gros fonds de roulement. Les banques ont su faire face à ce retournement et s’accommoder de situations inversées, prouvant ainsi leur maîtrise. »44
29Comme le Ccf, d’après tous les observateurs45, s’était montré le plus réactif et habile dans ces affaires de forex, à cause de ses liens internationaux originels, les autres banques ont dû réagir plutôt rapidement pour se montrer à la hauteur, d’autant plus que l’anglaise Lloyds est venue les défier en ouvrant une agence à Lille en juin 1925. Or, grâce à sa succursale de Londres et ses antennes suisses, la Société générale a pu indéniablement s’appuyer sur ses outils de change, traditionnellement efficaces dans une maison internationalisée de longue date. Son agence de Roubaix dispose d’un « chef des bureaux chargé du service des changes » et son « portefeuille étranger [porte de] gros effets en livres, de France sur France, domiciliés, payables à Londres »46. La banque est ainsi capable de porter et traiter par elle-même, sans même le réescompter à la succursale lilloise de la Banque de France, comme ses consœurs locales, du « papier sur l’étranger […] libellé en monnaie étrangère, [… des] traites créées par des exportateurs de coton égyptien sur leurs acheteurs français et passées à l’ordre d’un commissionnaire ducroire, qui nous les remettait [car les cédants n’avaient pu] obtenir des maisons anglaises exportatrices le libellé en francs »47.
30Cela dit, le mouvement des changes est porteur d’aléas, surtout quand la fièvre spéculative gagne certains intervenants, notamment sur Roubaix, en 1924-1926 : « Le tempérament roubaisien est caractérisé par un goût du risque dont il serait vain d’escompter la guérison complète, [d’où] la tentation de spéculer sur les devises. »48 « Sans faire état d’opérations de pure spéculation, un très grand nombre de négociants et d’industriels [de Roubaix] transformèrent en livres les crédits qu’ils se faisaient ouvrir dans les banques, leur compte restant en contrepartie débiteur en francs »49, tant chacun cherche à se prémunir contre la dépréciation en convertissant ses francs en biens tangibles (des stocks de laines) ou en devises. Sur cette place spécifique, fortement imprégnée de culture marchande autant que d’esprit d’entreprise industriel, la Société générale doit donc à la fois promouvoir ses talents en forex et veiller aux équilibres nécessaires chez ses clients, quitte à en décevoir certains, mais en soignant sa réputation auprès des maisons les plus respectables. Mais la chaîne du change est large, puisque, au cœur de ce mouvement spéculatif, les banques gèrent le rapport franc/livre, mais aussi les opérations de change suscitées par l’exportation de lainages vers une Europe continentale alléchée par la dépréciation du franc et passant d’amples commandes avant que la monnaie ne repasse à la hausse après juillet 1926 (« Allemagne pour les peignés, Angleterre, Canada, etc. pour les tissus »50) [voir le schéma].
31Au gré des archives disponibles, trop fragmentaires, une vue d’ensemble approximative des activités des agences de Roubaix et de Lille indique la répartition des revenus à l’orée de la crise [voir le tableau 5]. Les opérations de gestion de patrimoine et de banque de dépôts, socles de la banque à guichets, nourrissent l’amortissement de son organisation administrative et commerciale. Au-delà, d’une part, l’activité de banque d’entreprise est majeure dans ces agences situées au cœur de communautés d’affaires puissantes – d’où les hauts niveaux des crédits par découverts et de l’énorme mouvement de l’escompte et du recouvrement d’effets de commerce et le jeu sur les acceptations. Et, d’autre part, elle s’autofinance puisque les comptes créditeurs des sociétés alimentent aisément les prises de risques en comptes débiteurs et en avances sur garanties, ce qui préserve peu ou prou, en situation normale, le ratio de liquidité de la maison – pour peu que la solvabilité des firmes clientes ne soit pas compromise par les événements et que la liquidité qu’elles affichent dans leur bilan soit conforme aux comptes réels.
Tableau 6. Évolution sommaire des comptes de l’agence de Lille de la Société générale (milliers de francs)
1927 | 1928 | 1929 | 1930 | |
Mouvement des escomptes | 739 400 | 943 292 | 1 012 136 | 1 039 000 |
Comptes courants débiteurs divers (découverts) | 55 588 | 55 815 | 83 272 | 83 103 |
Avances sur marchandises | 5 977 | 4 542 | 6 799 | 9 410 |
Comptes courants débiteurs garantis (par avals) | 2 113 | 5 661 | 15 658 | 13 510 |
Comptes des agents de change de la Bourse de Lille (crédits en reports ?) | 1 741 | 2 080 | 9 149 | 10 050 |
Source : Note de l’Inspecteur général Adenot sur « l’incident Poissonnier » à l’agence de Lille, 1931, dossier Husset, archives historiques de la Société générale
3. Quelle force et quels rapports de force ?
32Notre intention est d’apprécier la « surface » atteinte par la Société générale sur les places de Lille-Roubaix-Tourcoing, en évaluant le poids des agences nordistes par rapport à l’ensemble de la firme et en jaugeant l’avantage compétitif de la banque par rapport à ses consœurs. L’on apprécie mal les rapports de force interbancaires sur Lille-Roubaix-Tourcoing à cette époque car l’appareil statistique de la banque centrale ne se met en place qu’après la Seconde Guerre mondiale de façon exhaustive. L’on doit se contenter des jugements empiriques d’une Banque de France dont la mission n’est pas encore d’être l’instance de supervision bancaire et dont la fonction se limite à être la banque des banques par le biais du réescompte et de la vérification de la qualité des « signatures » présentées par ce biais, mais aussi par une sorte d’estimation de la qualité d’ensemble de la vie bancaire de la place.
A. L’enjeu : tenir son rang sur Lille-Roubaix-Tourcoing comme à l’échelle nationale
33Il semble bien que la Société générale « tienne son rang » sur les places de Lille et Roubaix-Tourcoing, bien qu’elle doive admettre la supériorité du Crédit du Nord et la solidité des réseaux relationnels de Scalbert, voire de Verley-Decroix, puis de la Banque générale du Nord.
34Ainsi, sur Lille : « Agence très active, la plus importante, croit-on, des comptoirs de la Société générale. Le directeur Clœz connaît parfaitement la place, a su pénétrer dans les milieux industriels, accorde des découverts à long terme aux bonnes maisons et attire les dépôts par des taux plus élevés que ceux des confrères. »51
35Deux faits ressortent de cette appréciation : l’agence a obtenu le droit de franchir le cap de la simple banque d’escompte et de pratiquer avec doigté mais fermeté les crédits durables par découvert : « Affaires très actives, comportant des découverts que certains jugent excessifs »52, constate même la Banque de France. Cela contredit les analyses suggérant que les grands établissements de crédit se concentraient sur le seul escompte, alors que nous-même avons bien démontré (statistiquement) que leurs engagements en crédits durables étaient amples et récurrents – mais en rejetant bien sûr le principe d’immobilisations au-delà de deux ou trois semestres, car « découvert à long terme » signifie en fait sur quelques semestres, quatre au maximum quand une récession se déclenche et que le débiteur ralentit son rythme de remboursement – tout en devant, généralement, mobiliser des garanties complémentaires (titres, avals, gages collatéraux, etc.).
36Le deuxième point est l’avantage comparatif d’une grande institution qui peut, grâce à son envergure et à la masse de dépôts qu’elle brasse, compenser en interne le manque à gagner relatif que constitue un taux d’intérêt sur dépôt plus élevé que la moyenne de la place. Ces dépôts sont à la fois les fonds courants de trésorerie que placent chez elle les entreprises clientes, et les épargnes liquides des familles nordistes et des petites et moyennes bourgeoisies prospectées par la banque à réseau – et ce, quelle que soit la vigueur de la concurrence du Crédit lyonnais, du Crédit du Nord et de la Bgn, elles aussi dotées de réseaux trapus.
B. La Société générale banque du textile lillois ?
37Aussi superficiel et fragmentaire que soit notre échantillon, l’on peut prétendre que l’agence lilloise de la Société générale n’a pas recueilli parmi sa clientèle les « rejets » des autres banques de la place ; elle aussi a réussi à s’agréger des clients de bonne taille (en capital, en réputation, en volume d’affaires) et même quelques « leaders » de leur industrie, comme Le Blan, Descamp ou Desurmont et, surtout, le fleuron qu’est Thiriez. « Forte clientèle dans l’industrie linière (filature, tissage, négociants en lins) et dans l’industrie cotonnière (filatures, tissage, exportateurs égyptiens ou des Indes). Clientèle de qualité très discutable dans la confection, la petite métallurgie, le bâtiment »53, résume un inspecteur de l’agence.
38Certes, les liens avec ces maisons et ces familles sont bien différents de ceux qu’entretiennent les banquiers locaux : participation réciproque aux conseils d’administration, animation de la Chambre de commerce et du Tribunal de commerce, vie des sociétés culturelles ou caritatives, etc. Le directeur de l’agence n’est pas un « grand bourgeois », voire même pas un « bon bourgeois », et évidemment pas une partie prenante des réseaux matrimoniaux qui cimentent les dynasties bourgeoisies nordistes. Ce n’est après tout qu’un moyen bourgeois supérieur, salarié d’une grande entreprise, sans légitimité autre que son « métier » et la représentation de la « franchise Société générale ». Pourtant, il affirme la position de sa maison et sa propre position, par les relations commerciales qu’il entretient et contribue, par sa présence, sans aucun doute, aux manifestations de sociabilité de la communauté des affaires locale : « Les engagements et la clientèle sont bien connus, mais du seul directeur qui est un homme d’affaires remarquable. »54
C. Les positions respectives sur Lille
39Paradoxalement, aux dires de la Banque de France, l’agence de Lille du Crédit lyonnais n’aurait pas atteint l’envergure attendue, comme si l’établissement avait renoncé à desserrer l’étau concurrentiel des banques nordistes, ou alors préférait traiter des affaires du Nord par le biais des grandes entreprises parisiennes actives dans ces contrées, ce qui est plus probable ; ce guichet aurait eu plus une activité en gestion de patrimoine qu’en banque commerciale. Quoi qu’il en soit, encore au milieu des années 1920, cette agence, « dont l’activité, précédemment limitée à recueillir des dépôts et à placer des titres, s’est orientée davantage, ces temps derniers, dans la voie de l’escompte », certainement sous l’impulsion de la nouvelle stratégie de combativité enclenchée par le directeur général Édouard Escarra55, précisément pour replacer le Crédit lyonnais devant une Société générale qui l’a dépassée en 1921-1928 à l’échelle nationale. Mais « le directeur ne semble pas appelé à développer les affaires d’escompte »56, déplore la Banque de France en 1930. Quant à la Bnc, son « agence ne fait encore que très peu d’affaires et reste toujours déficitaire. Petite clientèle »57. Sa continuatrice en 1932, la Bnci, « a toujours sur place la réputation d’être assez ardemment menée et d’accueillir les opérations que d’autres banques écartent »58. Et le Ccf reste une solide agence de niche, bien menée. La grande rivale toute puissante est bien le Crédit du Nord, enraciné dans la région, géré avec punch, compétence et prudence, doté d’un réseau ramifié.
40Aussi, percer face à elle aura constitué une performance certaine pour le challengeur qu’est la Société générale. Mais elle aura réussi à se doter d’« une très nombreuse clientèle »59 : elle « occupe le premier rang parmi les agences lilloises des sociétés de crédit, tant au point de vue du chiffre d’affaires que des bénéfices. Belle clientèle recrutée surtout dans l’industrie linière »60. Elle « occupe toujours une très large place parmi les principales banques de Lille »61 et sa clientèle est bigarrée, faite de grandes maisons et aussi « d’affaires de moyenne ou petite importance, dont la situation n’est pas toujours très brillante »62, ce qui correspond à la configuration de toute agence devant entretenir un portefeuille-clients diversifié, d’autant plus que nombre de grandes sociétés de la place sont trop intimes avec le Crédit du Nord.
41« Le directeur Clœz connaît parfaitement la place, a su pénétrer dans les milieux industriels »63 : reprendre cette citation permet de mettre en valeur le rôle joué par des directeurs dynamiques, voire entrepreneuriaux. Nous avons déjà analysé comment la Société générale avait réussi, dans ces années 1900-1930, à équilibrer le portefeuille de savoir-faire et de compétences de ses directeurs d’agence, à la fois orientés vers la rigueur de gestion et de comptabilité (par les « instructions générales » et les rapports d’inspection de l’Inspection générale64), mobilisés par une démarche proactive en banque commerciale et chargés d’animer avec ardeur le courtage de titres dans le cadre de la banque de gestion de patrimoine. Or il est clair que, comme sur Lyon, Marseille, Bordeaux ou Le Havre, entre autres, la direction n’envoie à Lille que des « pointures » de son encadrement régional, qui ont fait leurs preuves dans l’Inspection générale et à la tête d’agences moins importantes. Et Arthur Clœz s’avère un sous-directeur (depuis mai 1907) et un directeur adjoint (auprès d’Albert Héraud65), puis un directeur exceptionnel, apte à relancer l’offensive de la Société générale en plein redémarrage de l’économie de paix.
42C’est « le principal artisan de notre influence auprès du haut négoce lillois, chez qui sa compétence technique et son expérience très éclairée et très complète des besoins spéciaux de la place sont unanimement connus et appréciés »66. « Sujet remarquable. A le sens et le goût, la passion même des affaires. Intelligence très vive. Jugement solide et sûr. Souplesse et fertile de combinaisons. Grande facilité et grande puissance de travail. Connaissance approfondie, à la fois théorique et pratique, du métier de banquier […]. Tempérament ardent et combatif, en même temps prudent et perspicace […]. S’impose à la clientèle par l’heureux choix de ses arguments, par sa compétence professionnelle évidente […]. Sait organiser. Sait commander. »67 « M. Clœz est un homme d’affaires. Son activité, sa vivacité d’esprit, l’ascendant qu’il exerce sur la clientèle font de lui une personnalité de premier plan. »68 Clœz reste six ans comme directeur de l’agence de Lille, avant de monter au Siège parisien comme (co-) directeur adjoint de la banque à la direction des agences de Paris (1926-1933), suivant le sillage de son prédécesseur, Héraud, lui aussi promu au même poste, en symbole de cette méritocratie d’une banque attachée au dualisme des grands diplômes et des promotions internes.
43Ainsi, un bon directeur à Longwy69 vient remplacer Clœz à Lille : l’agence « conserve le premier rang parmi les agences de la Société générale et a fait en 1925 cinq millions de bénéfice contre trois en 1924. Le directeur, Clœz, qui l’avait habilement conduite à ce haut degré de prospérité, vient d’être, en récompense, appelé à la direction à Paris, et est remplacé par le chef de l’agence de Longwy, Charles Husset »70 en mars 1926 (jusqu’en juin 1932). « Succédant à Clœz, très allant et qui avait mis l’agence sur un très grand pied, le directeur actuel, Husset, se contente de maintenir les positions acquises »71 : en période d’incertitudes (affaires de change, malaise de certaines branches textiles, crise de confiance frappant des banques lilloises, multiplication des risques par découverts), l’agence fait une pause dans sa croissance, consolide son portefeuille-clients et chaque « tempérament » de directeur correspond implicitement à une « époque » de sa vie. C’est peut-être d’ailleurs une chance que ce directeur ne pousse pas à une croissance échevelée, quitte à décevoir le Siège parisien, comme Husset, qui « a les qualités d’un bon directeur d’agence moyenne, mais, à la tête de l’agence de Lille, apparaît inférieur à sa tâche. Laissant à ses subordonnés la surveillance effective des engagements, il n’exerce son rôle de direction que d’une façon lointaine et peu efficace ; et il n’a pas d’action véritable sur la marche des affaires. Sous la gestion actuelle, l’agence perd le rang et l’influence qu’elle avait gagnés précédemment sur la place »72, ce que confirme la Banque de France estimant qu’il est « peu répandu, n’ayant pas la valeur de son prédécesseur »73.
44Pourtant, le débat s’engage au sein même de la maison, car Husset vient en fait remodeler la salle des machines d’une locomotive en surchauffe : « Prenant la direction de son nouveau poste à Lille en février 1926, [il] s’est rendu compte immédiatement de la tâche écrasante, difficultueuse et délicate qui l’attendait. Par ailleurs, c’est essentiellement un organisateur et il s’apercevait, en même temps, que le souci de la recherche et de la surveillance des affaires avait été les préoccupations dominantes de l’ancienne gestion, mais que l’organisation matérielle était loin de marcher de pair avec l’exploitation. Laissant à son directeur adjoint, qui venait de passer, pendant dix-huit mois, par la dure école de son prédécesseur, la direction des opérations traitées avec la clientèle commerciale, il s’employait à fond la réorganisation des services administratifs ; il obtenait en peu de temps des résultats excellents. »74
45In fine, après la marche sur-active de Cloez, la gestion plus posée de Husset s’avère bien adaptée aux événements (crise des changes, récession, boum final), car le discernement a prévalu, ce qui a évité à la Société générale d’être heurtée par les retours de bâton qui frappent plusieurs concurrentes en 1925-1931 : « D’une façon générale, les engagements sont très divisés et on observe une tendance marquée de l’agence à aller de l’avant en matière de crédit. »75 Les engagements sont « très importants (447 millions de francs), l’agence faisant le gros et le détail, mais divisés (plus de 700 cédants, sans compter les comptes débiteurs) et sains dans l’ensemble. Pas d’observations en ce qui concerne les gros comptes, mais quelques critiques au sujet d’affaires petites et moyennes »76. D’ailleurs, la bonne santé de l’agence couronne cette politique : « Les résultats, dépouillés des bénéfices exceptionnels de change, sont en progression constante depuis plusieurs années, ce qui, après la période de prospérité factice de 1926, suffit à indiquer la sûreté de la gestion :
461925 : 3 939 000
471926 : 4 171 000
481927 : 4 619 000. »77
D. La Société générale banque du textile à Roubaix et Tourcoing ?
49Sur Roubaix et Tourcoing, la puissance de feu de l’industrie78 et du négoce79 est rallumée dès la récession de 1920-1921 dissipée : « Depuis six mois, toutes les industries de la région sont en pleine activité – les peignages surtout – et réalisent des bénéfices considérables. Le commerce des tissus est très prospère. »80 Aussi l’enjeu est-il de taille pour la Société générale si elle désire prendre part au festin des marchés et des profits ! Malgré la hausse des changes à l’import, les gains réalisés à l’export nourrissent la croissance en 1923-1925. La Banque de France, pourtant mesurée, évoque les « chiffres énormes des profits réalisés »81. Or la Société générale parvient à pénétrer au coeur de la communauté des affaires, comme l’indique une liste fragmentaire de ses clients.
50La banque est ainsi en particulier le partenaire de Lorthiois-Leurent, une société intégrée allant de la filature à la manufacture de tapis82, ou de Flipo (Pierre), l’un des grands lainiers de Tourcoing (14 millions de capital), où elle se retrouve dans le trio de tête83, ou chez Jules Masurel fils (laines), qui a deux banquiers, la Société générale et la Bgn84. Malgré l’intensité de la concurrence, elle n’y est donc pas une maison de second rang et profite de la croissance des entreprises ayant besoin d’élargir leur base bancaire afin de faire face à l’extension de leurs affaires, ainsi que de la puissance des dynasties familiales : ainsi, chez Flipo, les quatre administrateurs importants avalisent les engagements de la firme, pour 6 millions par Pierre Flipo-Segard (père), et pour 2 millions chacun par Pierre Flipo-Masurel (fils), André Toulemonde-Flipo (gendre) et Noël Flipo-Six (fils).
Tableau 8. Aperçu fragmentaire sur les entreprises textiles clientes de la Société générale de l’agence de Roubaix-Tourcoing au milieu des années 1920 (souvent avec d’autres banquiers)
Émile Barrois | À Tourcoing |
Caulliez (Henry) | Laines à Tourcoing |
Jules Desurmont & fils | Filature de laine, tissage et bonneterie à Tourcoing ; « une des plus anciennes maisons. Très honorable et très prospère. Bénéfices considérables, spécialement dans la bonneterie tant à Tourcoing que dans la filiale américaine de Woonsocket. Grande fortune. » Capital de 35 millions. |
Desurmont & Cie | Filature et retorderie de coton, à Tourcoing ; capital de 10 millions |
Anselme Dewavrin | La deuxième maison de négoce de laines à Tourcoing, derrière Flipo ; « très ancienne maison, grande honorabilité » (les frères Henri Dewavrin-Pollet et Georges Dewavrin-Pollet ; et les deux fils d’Henri : Henri-Dewavrin-Masurel et Anselme Dewavrin-Flipo). « Disposeraient de 75 millions. » « Tous très riches et avalisant la totalité des engagements. » |
D’Halluin Lepers frères | Tissage à Roubaix, capital de 20 millions. |
Flipo Pierre | Laines, « négoce en laine, grosse clientèle à Mazamet et rt », « larges bénéfices, grosse situation » ; « très nombreuses clientèle (plus de 25 maisons) » « grosses affaires très lucratives ; capital de 14 millions en 1925/29 ; chiffre d’affaires estimé à un milliard de francs en 1928/1929. |
Auguste Lepoutre | Peignage de laine à Roubaix |
Lorthiois | Lorthiois-Leurent & fils (Jules Lorthiois) ; Fabrique de tapis à Tourcoing, filatures de coton |
Jules Masurel fils | Laine, « la première maison de la place, chiffre d’affaires considérable, grande fortune », fournisseur de François Masurel frères (filature et bonnetier) |
Albert Masurel | |
Mathon & Dubrulle | |
Motte L. & F. frères | Filature de coton à Tourcoing. « Une des plus grosses affaires de France », capital de 17 millions en 1923 |
Alfred Motte & Jules Porisse | Filature de laine à Roubaix ; capital de 25 millions en 1924. |
Motte Meillassoux & Caulliez | Peignage et filature de laine. |
La Lainière de Roubaix | Filature et cardage à Roubaix ; deuxième filature du Nord derrière Masurel. « Affaire de grande envergure d’Albert Prouvost. A fait de copieux bénéfices pour les deux derniers exercices » (1924). Capital augmenté de 12 à 25 millions en 1925. |
Prouvost & Lefebvre | Négoce de laine à Roubaix, dirigé par Edmond Lefebvre, capital 6 millions (un quart versé). |
SA de Peignage | (groupe Prouvost) |
Émile Segard | Négoce de laine à Tourcoing |
P. & J. Tiberghien | Filature et tissage ; membre du groupe Tiberghien, qui a éclaté en 1921 en plusieurs sociétés sœurs ; capital de 23 millions en 1925. |
Usines du Pont neuf |
Sources : Rapports de l’Inspection générale à la succursale de Roubaix de la Banque de France, 27 avril 1925, 14 avril 1924, 27 avril 1925, 22 mars 1930 ; procès-verbaux du conseil d’administration de la Société générale pour 1919-1935
E. Les positions respectives sur Roubaix
51Les banques locales dominent tant à Roubaix (Verley-Decroix, puis Bgn, devant Joire) qu’à Tourcoing (Joire, devant Verley-Decroix). Les concurrents se battent donc pour la troisième place du podium ou la place d’honneur. Mais le Crédit du Nord dispose là aussi des avantages comparatifs procurés par son assise dans les communautés des affaires nordistes – et, d’ailleurs, son directeur au milieu des années 1920, Testa85, a dirigé auparavant l’agence de la Société générale… « Le Crédit du Nord conserve la première place qu’il a su conquérir au lendemain de la guerre et l’activité de ses deux agences de Roubaix et Tourcoing, dirigées depuis dix-huit ans par Testa, ne se dément pas, [avec] une clientèle fort nombreuse, comprenant les premières firmes des deux villes. »86
52Face à ce leadership, la Société générale réussit pourtant à grignoter des parts d’influence et de marché, et ce, dès le début du siècle :« Très belle clientèle sur place »87, « agence très importante, clientèle de premier ordre, papier d’affaires »88, sans atteindre néanmoins sa position lilloise. Les deux agences de Roubaix et Tourcoing (bureau rattaché) « maintiennent leur activité »89, mais celle-ci s’appuie sur une bonne clientèle, on l’a vu. Le redressement de l’après-guerre est opéré notamment sous la férule de Louis Lamy, directeur adjoint90 en novembre 1918 et directeur dès janvier 1919 – dont la réussite est récompensée par une promotion comme directeur à Bordeaux en 1922 –, puis de Prosper Molliet (janvier 1922-août 1927), jusqu’à alors sous-directeur à Marseille. « Sous l’habile direction de Molliet, [l’agence] continue à faire preuve d’une grande activité et traite un très gros chiffre d’affaires avec les principales firmes lainières auxquelles elle ouvre de larges crédits et dont elle recherche le papier. »91 « Directeur de grande envergure, possédant une formation professionnelle des plus complètes et doué du sens des affaires », « ce directeur possède toutes les qualités désirables pour conduire vers de meilleures destinées notre agence de Roubaix, affirmer et développer notre action sur place : haute intelligence d’une extrême vivacité, esprit d’homme d’affaires et de juriste averti. Diplomatie habile auprès d’une puissante clientèle éminemment susceptible. »92 Le succès obtenu par Molliet lui permet lui aussi d’être aspiré au Siège parisien comme directeur adjoint (août 1927) et, surtout, d’être consacré comme Inspecteur général et chef du service de l’Inspection en janvier 1933 (jusqu’à sa mort en juillet 1943). Il aura mêlé avec talent ses hauts diplômes (Sciences Po Paris, doctorat en droit), sa formation à l’Inspection générale et une riche expérience sur le terrain pour conquérir ses galons, en un processus représentatif du mode opératoire et de la culture d’entreprise de la maison93.
53L’agence, dirigée ensuite par Émile Coignard [entre septembre 1927 et juin 1935], « bien considéré, très allant, sachant plaire à la clientèle »94 bénéficie ainsi d’une constante progression pendant les années 1920. « Il a les qualités qui marquent un certain tempérament d’homme d’affaires : grande fermeté, beaucoup d’à-propos et d’assurance ; de plus, qualité heureuse pour un banquier, une méfiance en quelque sorte instinctive. Il est d’ailleurs pourvu d’une solide expérience de la banque. » « La faconde qu’il déploie souvent, la rondeur et la bonhomie qu’il affecte volontiers laissent toujours en éveil sa finesse et sa vigilance. »95
F. L’héritage de l’entre-deux-guerres
54Sur les places de Lille-Roubaix-Tourcoing, pour l’escompte, les découverts ou les crédits mobilisables, la Société générale reste la première banque d’origine parisienne jusqu’à la fusion créant la Bnp, et elle y est donc la grande banque aux côtés du Crédit du Nord et de Scalbert sur Lille-Roubaix-Tourcoing !
G. Le Nord source de débouchés pour la banque d’affaires ?
55Jauger les positions de la Société générale sur Lille-Roubaix-Tourcoing seulement à travers son activité de banque commerciale serait fallacieux, car elle exerce dans le même temps une influence indirecte dans le monde des affaires nordiste, par le biais de son activité de banque d’affaires. Mais, évidemment, c’est depuis le Siège parisien qu’elle est conduite, par l’intermédiaire des « financiers » de la maison, des ingénieurs du service d’études industrielles, des banquiers d’affaires de la direction financière et, en bout de chaîne, des courtiers du service de la Bourse. Cela dit, les agences nordistes peuvent être partie prenante du placement des titres émis grâce à leur service des titres, orienté vers la gestion de patrimoine et les « opérations capitalistes ». Néanmoins, l’on ne peut reconstituer les liens directs, immédiats, entre les directeurs des agences de Lille-Roubaix-Tourcoing et les équipes parisiennes dans ces processus financiers.
56Tout d’abord, pendant les années de « reconstitution nationale », les banquiers parisiens participent eux aussi à la série des emprunts de reconstruction ; ils co-animent les syndicats d’émission et de placement qui, de façon classique, organisent ces opérations : les emprunts du Groupement des compagnies houillères et du Groupement de l’industrie sucrière française en reconstitution (200 millions) en 1921 en sont des exemples, tout comme le Groupement de sinistrés Cail-Fives-Lille-Thomson : la Société générale participe pour 6 millions à une avance de 30 millions en attendant la grosse émission de 185 millions effectuée en 1922 par la Société pour la reconstitution des usines sinistrées96. Très indirectement, elle accompagne l’effort de reconstruction et de modernisation nordiste en participant en 1919 au capital du Crédit national (pour 3 %) ou en plaçant une partie des bons décennaux émis par la Compagnie des chemins de fer du Nord en 1920 (150 millions) et 1921 (100 millions) tout en co-finançant l’avance de 75 millions que lui accordent auparavant les banques : réinsérer Lille-Roubaix-Tourcoing dans l’économie nationale passait par le rétablissement des liaisons ferroviaires.
57Avec la reprise de la croissance, ces banques parisiennes se retrouvent beaucoup mieux placées que leurs concurrentes nordistes pour concevoir et mener à bien les émissions initiées par des sociétés actives sur Lille-Roubaix-Tourcoing, soit parce que leur activité de banque d’entreprise les met en contact récurrent avec elles, soit parce que leurs compétences en banque d’affaires et leur force de placement de titres sont bien supérieures. Les banques nordistes se retrouvent « rétrocessionnaires » de blocs de titres, même si le Crédit du Nord est, grâce à son siège administratif parisien et à son envergure, une partie prenante significative de plusieurs opérations. Dans la foulée, la Société générale vend des bons du Département du Nord97 dans une opération conduite par le Crédit du Nord en 1926.
58L’osmose entre l’action nationale de la Société générale et ses activités nordistes constitue un indéniable avantage comparatif. Ainsi, ses liens avec le groupe Peugeot lui permettent d’être le banquier d’affaires de la Compagnie lilloise de moteurs (Diesel), filiale créée par Peugeot à Fives en 1928, lors des émissions d’obligations successives, en 1930 (10 millions, 100 % pour la Société générale), 1931 (dont un tiers gardé après rétrocessions) et encore en octobre 1942 (24 millions, deux tiers placés par Société générale). Dans le sillage de Paribas, chef de file, elle mobilise sa capacité de courtage au service des émissions des Forges et aciéries du Nord et de l’Est (Fane, puissante sur le bassin minier et métallurgique proche, notamment sur Valenciennes, Louvroil-Aulnoye, etc.)98 en co-chef de file (avec le Crédit lyonnais, la Bnc et le Ccf) dès l’émission d’obligations de 1920 – mais le Crédit du Nord se substitue à Paribas comme chef de file en 1930 (avec l’Union des mines), puis partage le chef de filat avec elle pour l’émission de 1940, dont la Société générale prend 23 %. Si le Ccf parraine les opérations de la firme chimique Kuhlmann, originaire en partie du Nord, en 1928 et 1930, avec une petite part pour la Société générale, celle-ci est le co-chef de file des opérations de la grande firme sidérurgique Senelle-Maubeuge, toute proche du pôle lillois, par exemple pour les émissions d’obligations de 1930 et 1931. Et d’autres cas similaires mériteraient d’être signalés – mais Paribas est le chef de file historique des affaires financières de Fives-Lille, le Crédit du Nord de celles de La Lainière de Roubaix
59Toutefois, ces opérations financières ne constituent pas un levier déterminant ni pour la vie de l’axe Lille-Roubaix-Tourcoing, ni pour celle de la Société générale. Le Crédit du Nord reste le contact clé des entreprises et institutions nordistes qui veulent accéder au marché financier, et sa concurrente parisienne n’intervient à l’évidence qu’à la marge et en concurrence avec d’autres maisons de la capitale, notamment celles (Paribas, Bup) qui sont proches des firmes ayant des ramifications dans le Nord ou l’Union des mines, proche des houillères.
4. Une maîtrise des risques pertinente ?
60Comme sur toute place, les fluctuations conjoncturelles révèlent le processus de différenciation dans la qualité du portefeuille de savoir-faire des gestionnaires de crédit. Mais la place de Lille-Roubaix-Tourcoing tranche malgré tout sur nombre de places par l’ampleur de ses opérations ; comme la douzaine de grands marchés régionaux, elle subit les boums et les replis de ses entreprises. Et c’est à cette occasion que, là aussi banalement, l’on apprécie la pertinence de l’art de la maîtrise des risques de chaque maison.
A. Résister à la bourrasque de 1920-1921
61La Société générale doit, comme ses consœurs parisiennes et nordistes, faire face à la grave récession de l’après-guerre, quand les entreprises se retrouvent piégées par les surstocks qu’elles ont constituées en croyant elles aussi à un « retour à la normale » rapide et prolongé, alors que toute l’économie occidentale s’écroule en 1920-1921, ennoyée de surproduction. « Les filateurs et tisseurs sont fortement éprouvés par une longue crise. Il n’est pas douteux qu’en 1920 certains industriels ont donné un trop grand développement à leurs fabrications. Maintenant, les commandes étant rares et modestes, il est devenu nécessaire de restreindre la production et d’imposer aux ouvriers un chômage partiel […]. Par contre, les établissements métallurgiques [à cause de la reconstruction] et les fabriques de confection continuent à travailler activement. »99 « Dans cette branche de construction mécanique, nombre d’usines s’étaient créées, il est vrai, pour satisfaire aux nécessités de la reconstruction des régions dévastées. Elles sont peu à peu éliminées du marché, et les vielles sociétés solides attendent des jours meilleurs. »100
B. Surmonter la crise de confiance de 1925
62Si tout le monde est bousculé par la récession de 1920-1921 et serre alors les boulons, la reprise des années suivantes stimule une compétition « ardente » et une distribution « facile » du crédit – termes qu’emploie souvent alors la Banque de France pour caractériser la témérité bancaire. Un premier choc intervient alors en 1925 quand nombre de facteurs (la poussée inflationniste, la crise du franc, etc.) suscitent des mini-crises de confiance sur plusieurs places provinciales. Or, dans le Nord, Petyt s’effondre à Dunkerque – ses guichets sont repris par Scalbert –, tandis que la Banque régionale du Nord et la Banque générale du Nord doivent s’imposer de rudes remaniements internes tant leurs patrons ont mal conduit les opérations101, avant que la Brn soit étayée par le Crédit du Nord en 1927. Une grave crise de confiance frappe même la Bgn en 1924-1926. Mais la Société générale tient le coup – comme le Crédit du Nord, Scalbert ou l’agence du Ccf, d’ailleurs – parce que son directeur a été à la fois dynamique et lucide, ce qui évite à son agence de tomber victime de ces émois nordistes. C’est donc tout un art de se montrer tout à la fois combatif afin de briser l’hégémonie des leaders de la place et prudent pour préserver la « culture d’entreprise » de la firme, constituée, depuis des errements dans les années 1880/1890, d’une rigueur de gestion exprimée dans des textes, des pratiques et des contrôles centralisés.
63De même, rien ne laisse transparaître des difficultés dans la vie des agences de la Société générale à Lille-Roubaix-Tourcoing quand le renchérissement du franc Poincaré crée des distorsions de concurrence internationales et un plafonnement de la conjoncture textile bien avant la « crise de 29 »102, d’où un « malaise »103 parmi les entreprises nordistes du lin et de la laine qui avaient, il est vrai, tiré parti d’un relatif dumping à l’export pendant les années de dépréciation du franc, accumulé de grosses réserves financières, modernisé leurs usines en abaissant leur point mort… « Les fortes indemnités reçues pour dommages de guerre au moment de la reconstitution des stocks et les bénéfices très importants réalisés depuis par toutes les affaires lainières laissent de grandes possibilités de résistance. Une chose le prouve, c’est que les limites fixées dans les banques pour les découverts et les crédits divers d’acceptation n’ont nulle part été atteintes. »104
C. Prendre conscience du retournement de cycle
64Enfin, quand la « crise de 29 » éclate, en fait au second semestre 1930 sur la majorité des places bancaires, la tourmente emporte ou secoue plusieurs maisons. Sur Boulogne, la grosse banque Adam s’effondre ; la Banque de France monte au créneau et refinance massivement les places nordistes. La Bgn traverse des semestres difficiles et finit par disparaître, par le biais d’une fusion avec le Crédit du Nord en 1934. Il est vrai que les bourrasques sont violentes : 30 à 40 % des broches de coton sont arrêtées en été 1934 ; 40 000 broches doivent être brisées à l’initiative du Syndicat des filateurs de lin ; les stocks de tissus s’accumulent. Les entreprises taillent dans leurs emprunts, les banques subissent une crise de leurs remplois. Plus inquiétantes sont les immobilisations de nombreuses dettes vis-à-vis des banques, et la Banque de France ne manque pas de soupeser avec suspicion les portefeuilles de crédit portés par la Bgn et même le Crédit du Nord, dont les comptes réels lui semblent troublants, car plombés par le rythme fort lent des remboursements par les sociétés clientes105 et par 150 millions d’immobilisations au détriment de la liquidité en 1931-1934, d’où de gros amortissements à envisager face à de tels engagements « lourds », face à une forte chute des dépôts. « Les agences des banques se sont toutes attachées depuis peu, avec plus ou moins de vigueur, à faire rentrer une grosse portion de leurs comptes débiteurs. »106
65Au cœur de la tempête, le directeur de l’agence lilloise de la Société générale, semble-t-il, a réagi trop tard ou trop mollement ; il n’a pas resserré les échéances assez vite, durci les conditions assez fortement. Aussi, « l’agence a subi à plusieurs reprises des pertes assez lourdes, du fait de découverts imprudemment consentis, notamment à l’industrie textile »107. C’est le contrecoup d’une insertion dynamique dans l’économie du découvert, poursuivie apparemment trop avant. L’autonomie du directeur et la griserie d’une banque devenue numéro deux de la place, voire, pendant quelques années, leader du pays, auront peut-être émoussé la capacité à réagir en urgence et incité à la temporisation, alors que tout banquier sait qu’il faut trancher à vif sans tarder dès un retournement de conjoncture. La crise de trésorerie du monde des entreprises nordistes assèche leur capacité de remboursement, alors même que les banques anglaises coupent dans leurs crédits en 1931 et que nombre de banques locales n’ont plus les moyens de renouveler ou d’étendre les leurs.
66La Société générale doit porter ses engagements beaucoup plus longtemps que prévu, sans pour autant vaciller car la digue de ses ressources nationales protège ses agences en première ligne. Cela permet à ses agences nordistes de tenir le coup jusqu’à de légères améliorations conjoncturelles (dès l’été 1935) dans le coton, la laine ou la métallurgie, bien que le lin reste éprouvé. Par ailleurs, et de façon cynique, l’on peut noter que, tout en restreignant leur distribution de crédit, les agences des banques robustes récupèrent des parts de marché au fur et à mesure que, sur Lille-Roubaix-Tourcoing, des concurrents doivent freiner beaucoup plus leur activité, notamment la Brn, affaiblie par un manque de ressources, la Bgn, à qui sa crise de liquidité impose une déflation drastique de ses encours en 1931-1934, ce qui « lui aliène certainement nombre de maisons »108, mais aussi la Bnc, démunie de base de dépôts suite à la crise de confiance dont elle est victime en 1931-1932.
67La Société générale ne semble pas « prise » dans la chute de certaines maisons, telle Masurel-Leclercq en 1931, contrairement au Crédit lyonnais et à Scalbert109, ou Lorthiois. Plusieurs industriels ont en effet pris des positions haussières sur les cours et se retrouvent étranglés par la poursuite de leur baisse, comme d’ailleurs, sur Paris, Boussac en 1932… Sur Lille, Husset est appelé à serrer les boulons d’une agence trop éprouvée quand le retournement de conjoncture a brisé l’élan haussier. Tandis que Scalbert et Joire semblent avoir été gérées avec le plus de discernement, la seconde était mise en valeur par la Banque de France en raison de sa lucidité anticipatrice, la Société générale aurait été quelque peu trop « facile » en 1928-1929, peut-être parce que, au niveau national, la compétition avec le Crédit lyonnais s’était ravivée à l’occasion du 75e anniversaire de la maison110 !
68L’agence de Lille aborde la crise avec des prises de risque courageuses mais menaçantes : son intimité avec la communauté des affaires nordiste s’avère trop étroite. « Si l’on considère les opérations en francs, qui constituent la part la plus importante de nos engagements, on constate que, depuis deux ans notamment, les découverts ont augmenté dans une proportion beaucoup plus élevée que le mouvement des escomptes. Le nombre de comptes étant resté sensiblement le même, cette progression des découverts correspond à un élargissement des concours prêtés à des maisons avec lesquelles nous étions en relations, dans une période où beaucoup de ces dernières sont affectées, soit dans leur trésorerie, soit même parfois dans leur situation, certains de ces concours se traduisant finalement par des mécomptes »111, que ce soit à propos de firmes industrielles ou commerciales, ou à propos de certains agents de change (Denoyelle, Poissonnier).
D. Affronter la crise de 1930-1935
69Succédant au malaise de 1927-1929 puis au choc de 1930, la dépression s’installe, massive et surtout générale. « Notre industrie régionale s’efforce de s’adapter aux nouvelles conditions d’existence que lui impose la fermeture des marchés étrangers. La hausse de la matière première a permis à l’industrie lainière de retrouver, surtout dans le milieu de l’année 1933, une certaine activité dont ont bénéficié nos agences de Roubaix et Tourcoing. Par contre, l’année écoulée aura été médiocre pour l’industrie du lin et pour la plupart des tissages, où les stocks ont augmenté. Quant aux filatures de coton de la région lilloise, leur situation déjà défavorable s’est encore aggravée depuis la suppression de la surtaxe de change qui les protégeait contre la concurrence redoutable d’un pays voisin. »112 « L’amélioration dont l’industrie lainière avait bénéficié en 1933 n’a pas persisté et la baisse de la matière première qui a été en s’accentuant depuis le mois d’avril a réduit sensiblement l’activité des places de Roubaix-Tourcoing. »113 Les portefeuilles de crédit des banquiers nordistes s’alourdissent d’immobilisations durables, avant des passages en provisions, voire par pertes.
70Husset se voit alors morigéner par le Siège – avant d’être muté/rétrogradé à la tête de l’agence d’Orléans114 en juillet 1932 – remplacé par Louis Launay (jusqu’en février 1940) : « Cantonné plus volontiers dans les questions d’organisation, M. Husset ne fait pas suffisamment figure d’homme d’affaires et se décharge trop complètement sur ses collaborateurs immédiats de la partie capitale de sa tâche : son action auprès de la clientèle est limitée à de rares interventions qui, fatalement, ne sont pas toujours heureuses »115 puisqu’elles visent à couper dans les encours. « Le montant des provisions passées à votre agence en 1929 et en 1930, celles que, probablement, nous devons prévoir pour 1931, sont la preuve tangible d’un mauvais fonctionnement de vos services et de la non-application de nos instructions. Je n’ignore pas la crise que traversent l’industrie et le commerce de votre place et je ne méconnais pas la difficulté de votre tâche, mais je vous reproche, malgré mes avertissements répétés et nos instructions formelles, de vous être engagé imprudemment avec des firmes qui, par leur mauvaise direction et leur structure financière défectueuse, étaient condamnées d’avance, ou d’avoir laissé vos collaborateurs, et principalement celui qui dirige à votre guichet la partie capitaliste [le placement de titres et la gestion de patrimoine], consentir des crédits ou traiter des opérations de Bourse inconsidérés et ignorés du Siège. Nous sommes, de ce fait, amenés, en pleine crise, à pratiquer des restrictions et des recouvrements forcés, ce qui peut laisser croire à notre clientèle que notre politique, faite de largesses injustifiées en période de prospérité, se transforme en intransigeance dès que reviennent les temps difficiles où elle a le plus besoin du banquier. »116
71La banque aurait par exemple subi des déboires (7 millions) dans la chute de Boutry-Droulers117, victime de spéculations sur le coton. Le cas Flipo est révélateur : cet excellent client est rongé en effet par la crise, des pertes substantielles de plusieurs millions, une gêne de trésorerie, la contraction des crédits consentis par les banques anglaises pour ses opérations d’import-export. Par chance, la Société générale ne doit pas geler de grosses créances sur ce client et ne participe donc pas au pool (Bgn, Crédit du Nord, Banque de France) de concours exceptionnels en 1932 (26 millions)118.
72Trop de confiance aura été accordée à des sociétés en forte croissance et apparemment solides et prospères, mais en fait articulées autour de la fameuse « économie du découvert » évoquée plus haut et des crédits accordés par les fournisseurs. « Vers le milieu de 1929, la Filature du Nord (filature de coton, filature et tissage de laine à Wasquehal), qui bénéficiait à notre agence d’une autorisation de découvert de 800 000 francs, demandait un élargissement de notre concours en invoquant le développement de son activité ; en juillet 1929, l’autorisation de découvert était portée à 4 millions. À fin 1930, l’optimisme était encore à l’ordre du jour ; notre agence écrivait : “Nous pensons que vous voudrez bien admettre que la question de sécurité ne peut se poser.” »119 Or, « en septembre-octobre 1931, le débit du compte est en dépassement sur la limite d’autorisation ramenée à 3 millions. En novembre, on découvre des engagements hors-bilan : 2 597 000 francs de papier de marge chez Dupasquier au Havre [un fournisseur]. La situation est obscure et paraît déjà embarrassée […]. Des immobilisations beaucoup trop importantes par rapport aux ressources propres, une baisse catastrophique des matières premières, un affaissement du chiffre d’affaires dû à l’abstention des consommateurs et à la restriction des crédits, et enfin les pertes résultant d’une importante position spéculative sur les cotons brutes avaient ruiné la trésorerie de la société, qui se trouvait au moment de faire la culbute »120, avec 17 millions de dettes bancaires, dont 3,3 vis-à-vis de la Société générale (complétés par la dette personnelle du patron, Lejeune, pour 1,8 million), partie prenante dans le concordat de règlement judiciaire et le moratoire de deux ans.
73Cela résume grosso modo la situation générale de la place, qu’un mini-tsunami submerge en 1934-1935, d’où des vagues de liquidations – comme pour D’Halluin-Lepers en août 1936, où la Société générale est créancière avec cinq autres banques – et faillites, l’arrêt de nombreuses machines, le gel de créances, la crise des trésoreries, et ce malgré quelques redémarrages temporaires pendant quelques mois de-ci, de-là. Même l’imposante Motte Bossut est ébranlée ! Enfin, les digues se rompent quand le leader de la place, Flipo, doit fermer ses portes en avril 1935… L’agence du Ccf est en perte, le Crédit du Nord engrange des immobilisations massives, comme ses confrères puisque tous doivent négocier avec les liquidations et les clients plus solides un étalement dans le temps de l’amortissement des créances. Les agences de la Société générale doivent elles aussi passer de mauvais crédits en provisions ; celle de Lille explicite d’abord une provision de 2,7 millions en 1931 (Linière de La Madeleine)121 et devient déficitaire en 1933. Sur Roubaix, « Coignard paraît avoir apporté trop d’ardeur à développer les opérations et, de ce fait, s’est trouvé pris au maximum dans les affaires tombées en difficulté ces derniers mois »122.
74Pourtant, la direction le maintient à la tête de l’agence (jusqu’à sa retraite en 1935) car il paraît bien tenir la barre dans la tempête et ne peut être tenu responsable du krach textile ; et, surtout, il réintroduit un peu de rigueur sur une place malmenée par des pratiques de crédit « facile » : « À Roubaix depuis sept ans, Coignard a une parfaite connaissance de la place. Son autorité s’est affirmée à l’occasion de réunions de banquiers ou de comités de créanciers, tant vis-à-vis de ses collègues que vis-à-vis des milieux industriels. C’est, à tous égards, un excellent directeur […]. Il suit très attentivement et de façon constante les engagements de Roubaix et Tourcoing : les dossiers de présentation [des dossiers de crédit] sont établis avec soin et nous sommes régulièrement tenus au courant de tout fait, de toute incident intéressants. »123 Serrer les boulons devient la clé du redressement de la maison, dans le Nord comme partout, afin de rétablir de bons ratios de liquidité et de provisionnement. « Il dirige son agence avec une habileté et une diplomatie qui nous ont valu de conserver, en dépit de la crise, une situation de premier plan sur la place de Roubaix […]. Dans sa gestion, il fait preuve des plus sérieuses qualités de fermeté et de clairvoyance. »124 Et il tient jusqu’à sa retraite en 1935, remplacé alors par Gaudin, tandis que le même chef de bureau, Donckèle, dirige l’annexe de Tourcoing pendant plus de vingt ans125.
E. Launay à la barre de Lille pendant la dépression
75En parallèle, son confrère tient la barre de l’agence de Lille d’une main ferme. « Excellent directeur, Launay est un animateur. Il sait se faire aimer de ses collaborateurs, sans pour cela perdre de son autorité. Il a réussi à s’imposer et se faire estimer dans les milieux commerciaux et industriels de la place de Lille. Launay déploie, avec beaucoup d’entregent, une grande activité dans la recherche des affaires, tout en conservant, quand il sied, la prudence et la réserve nécessaires. L’agence de Lille, sous sa direction, est entre de bonnes mains. »126 Avec 35 ans d’ancienneté dont treize ans comme directeur d’agence127, Launay mène l’agence sans cahots, malgré les tensions conjoncturelles, industrielles, monétaires, voire sociales : « Launay allie à une longue expérience professionnelle et à un sens très réaliste du risque un goût très vif pour les affaires. Sa largeur de vues et son esprit de décision en cette matière ne vont pas sans beaucoup de mesure et de pondération. C’est un directeur habile, actif et averti. Avec une grande cordialité et, même, une certaine liberté de manières, il a su acquérir l’estime et la sympathie de la clientèle. »128 S’il manque apparemment de talents d’organisation dans la conduite de la vie quotidienne de ses guichets, ses qualités de bon banquier l’emportent largement, car c’est un « excellent homme d’affaires », qui dispose d’« une influence incontestable dans les milieux industriels et commerciaux qui sont à la base de notre agence lilloise »129, tout en balançant sens commercial et sens des risques, soit dans le métier de banque d’entreprise, soit dans celui de gestion de patrimoine et de placements financiers.
76D’ailleurs, cet éventail de qualités justifie que Launay soit promu au Siège parisien : une fois encore, les agences nordistes servent de tremplin pour une belle ascension professionnelle ! Il est détaché au département de l’Étranger le 12 janvier 1940, avant d’être promu directeur adjoint au 1er octobre 1940, puis directeur du département des agences de l’étranger au 1er octobre 1941 – quand il dirige de facto le réseau d’Afrique subsaharienne et d’Afrique du Nord depuis sa base d’Alger – et sa réussite dans cette nouvelle étape explique son ultime promotion comme (co-)directeur de la banque au 1er juillet 1947, jusqu’à sa retraite le 1er juillet 1951.
5. Conclusion : En quoi la Société générale a-t-elle contribué aux mutations des entreprises nordistes ?
77Pour aborder de plus près le cœur thématique de ce livre, il faut tenter d’assumer une telle interrogation, malgré le manque de matière première… Mais lui apporter des réponses, aussi fragmentaires soient-elles, permet aussi d’effectuer une synthèse de notre parcours narratif.
A. Consolider l’assise financière des entreprises
78L’on ne sait comment la Société générale contribue à l’évolution capitalistique et statutaire d’un certain nombre d’entreprises familiales nordistes, qui se transforment en société anonyme dans l’entre-deux-guerres, soit pour mieux séduire les banquiers par une transparence bilantielle plus évoluée, soit pour lever des fonds complémentaires. Mais elle participe de ce « front » informel des banques qui exercent quelque pression sur leurs clients afin qu’ils structurent plus solidement leur comptabilité et consolident ainsi leur offre de garanties diverses, en soutien des crédits, en particulier les avances garanties par des titres, qui se multiplient au sein de ce que nous appelons les « crédits durables » (avec les découverts), pour se substituer un temps aux tensions pesant sur des fonds de roulement devenus insuffisants en période d’investissements, de reconstruction, de récession, selon les moments.
79Sans originalité régionale, cette pression bancaire implicite, mais parfois exprimée dans les archives, s’exerce aussi sur Lille-Roubaix-Tourcoing, d’où le mouvement de changement de statuts, quand le statut de société en nom collectif évolue vers celui de société anonyme. C’est le cas par exemple pour Boutry Droulers (filature de coton) à Lille en janvier 1921, de Motte en 1923 (17 millions de capital), de Motte-Dewavrin (filature de laine à Roubaix et bonneterie à Troyes) en novembre 1924 (5,4 millions de capital), de Hannart frères & Motte-Maquette (fusion et SA en janvier 1920, capital de 16,2 millions), de Toulemonde (15 millions) ou Fremaux (10 millions) en 1924. Il semble donc qu’une petite vague d’évolution juridique et capitalistique marque un certain nombre de sociétés, soit pour faciliter la fluidité des titres au sein des patrimoines familiaux intergénérationnels, soit pour ouvrir la porte à d’éventuelles émissions d’obligations – à placer ensuite par les banques, au sein de leur clientèle régionale. Mais cette « vaguelette » ne peut prétendre changer les conditions de financement fondamentales sur les places de Lille et Roubaix-Tourcoing.
B. Consolider les leviers d’analyse des comptes de trésorerie
80Le problème clé du banquier était – durablement d’ailleurs, puisqu’un témoin nous assure que c’était le cas pour nombre de pme sur Tourcoing encore dans les années 1970-1970 – l’absence ou la faiblesse des bilans que lui remettaient les patrons des sociétés clientes ; nombre d’entre eux se comportaient d’ailleurs vis-à-vis de leurs banquiers de façon quelque peu supérieure, en les recevant – dixit ce témoin directeur d’agence – avec morgue et en refusant d’entrer dans le détail de leurs affaires. Or les directeurs d’agence, tenaillés par leur Siège, devaient batailler pour glaner des données, reconstituer des états statistiques sur la moyenne durée, en fonction des échéances de recouvrement, des délais de paiement, des opérations de change. Le passage classique de la « banque relationnelle » à la « banque transactionnelle », selon la dichotomie chère aux historiens bancaires, s’avère tortueux. L’équilibre était ainsi délicat entre leurs exigences légitimes et les résultats parfois atteints. C’est la Banque de France, investie au milieu des années 1930 d’une mission de refinancement130, qui entreprend de tenter de reconstituer à l’échelle de certains groupes informels la structure de leurs financements et de leurs crédits, avant la mise en place nationale de la Centrale des bilans dans la seconde moitié des années 1940. Mais la Banque de France signale encore dans les années 1950 le danger du « papier de groupe », qui perdure jusqu’à l’effondrement des firmes textiles.
81Nous n’avons déniché qu’un seul dossier pertinent sur ce thème de la capacité de la Société générale à faire évoluer le mode opératoire des relations entre une entreprise textile nordiste et ses banquiers, quand elle rend visite à Glorieux-De Pierrepont, à Roubaix (usine de tissage de peignés à Roubaix ; usine de filature et de tissage de cardés à Pierrepont ; 38 millions de chiffre d’affaires en 1937/1938 et 3,1 millions de profit net, après plusieurs années de pertes)131, afin d’obtenir des chiffres de bilan plus précis et actualisés et s’enquérir de « l’étroitesse de la trésorerie » de son client, dont le bilan doit encore amortir un stock de pertes comptables (3,9 millions). Or l’administrateur-délégué Louis Glorieux ne dispose que de chiffres aléatoires, car sa comptabilité n’est pas tenue au fil de l’eau : « Bien que ces chiffres soient ceux des livres comptables, ils n’ont, à défaut de balances à la date du 28 février, qu’une valeur relative puisqu’ils peuvent faire ultérieurement l’objet de redressements. »
82Cela dit, l’ouverture d’esprit du client est complète et il livre des données sérieuses. Le banquier bataille pour faire évoluer l’entreprise nordiste dans ses méthodes de travail, ne serait-ce que pour qu’elle soit apte à maîtriser les risques causés par son expansion (dans les années de prospérité) et dans le resserrement de son dispositif (en temps de crise), quand elle doit sélectionner les ateliers et machines à fermer (ainsi, sa filature, close récemment) afin d’abaisser son point mort et enrayer l’épuisement de son fonds de roulement par des déficits d’exploitation. La société locale dépend énormément de ses crédits-fournisseurs et des découverts bancaires (pour soutenir les variations des stocks et, surtout, leur éventuel ralentissement, qui alourdit la trésorerie) – et, en sus des dettes vis-à-vis des fournisseurs (5,4 millions), leur montant atteint 2,4 millions en avril 1937 (dont 512 000 pour la Société générale, 844 000 pour la Banque populaire, 744 000 pour la BNCI, 314 000 pour le Crédit du Nord), complétés par 3 millions d’avances de la Banque de France (avances sur marchés délégués, etc.).
Tableau 13. Le compte du passif du tisseur D’Halluin & Lepers frères au 30 septembre 1932
Milliers de francs | % | |
Capital Réserves | 20 000 | 39 |
Comptes d’associés et partenaires | 12 947 | 24 |
Estimation des fonds propres et fonds d’apports familiaux et personnels | 33 460 | 63 |
Dettes vis-à-vis des fournisseurs | 1 378 | 9 |
Contribution des banques au passif | 9 485 | 18 |
Autres éléments du passif | 8 629 | 1 |
Total du passif | 52 952 | 100 |
Source : Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Roubaix de la Banque de France, 7 juillet 1933
83En ce sens, à Lille-Roubaix-Tourcoing comme dans d’autres régions, le banquier contribue aux mutations des entreprises, en les incitant à « moderniser » leur système comptable, à redéployer leur bilan pour réduire les effets de levier à risque, à mieux identifier les poches de moindre rendement – en des temps où la comptabilité analytique et même le « plan comptable » n’existent pas encore, rappelons-le. Le banquier incite fortement son client à tailler dans ses stocks, à externaliser la filature en amont des cardés, à mieux gérer sa société, in fine, dans un dialogue constructif. Mais cela suppose un rapport « sur-mesure » entre le banquier et le client, une excellente connaissance des processus et cycles industriels par le directeur d’agence, et donc une pratique fine de la banque d’entreprise à la base. En fait, en période de prospérité, les gros clients, industriels ou maisons de négoce, engrangent de tels profits – au dire des banquiers et de la banque centrale – qu’ils peuvent accumuler des capacités d’autofinancement et des réserves substantielles, qui se substituent à des fonds propres explicites, en direct et, comme souvent, en sommes logées dans les comptes courants des associés et des familles, ainsi que l’indique le cas D’Halluin & Lepers.
84C’est sur ce « magot » que les banques font reposer leurs crédits, en faisant confiance à la capacité de remboursement mais surtout à l’aptitude des clients à traverser les récessions, car ils sont censés puiser alors dans leurs cagnottes – ce qu’ils font pour la grosse majorité d’ailleurs. Point n’est besoin dès lors de « changer de système » ! La puissance de feu de Lille-Roubaix-Tourcoing est telle que la masse d’argent brassée permet de nourrir de tels profits et réserves : encore en 1946, 35 négociants de Roubaix réalisent 80 % du négoce lainier français, pour 15,8 milliards de francs132.
C. Modeler la configuration des crédits pour accompagner la croissance
85En fait, l’éternel débat en histoire bancaire (et en histoire des services en général) tourne autour de la marge d’initiative des acteurs : c’est bien le banquier qui, volens nolens, se plie à la fois aux besoins et aux desiderata de ses clients. Quels que soient les débats entre historiens économistes autour du couple économie d’endettement/économie du recours au marché financier et autour du couple système d’escompte/économie du découvert, in fine, ce sont les patrons d’entreprise qui décident du mode de financement de leur entreprise. Certes, ils tiennent compte des pressions des autorités et des banques pour obtenir une comptabilité transparente, une base de financement robuste, des ratios de liquidité et de solvabilité pertinents. Toutefois, si leur organisation socio-économique et leur mode opératoire socio-mental les incitent à préserver leur indépendance financière, comptable, bilantielle, au nom du contrôle familial sur leur groupe, rien ne peut les contraindre à bouleverser les « mœurs » de leur communauté d’affaires, qu’elle soit lilloise, roubaisienne ou autre133. Plus tard, dans les années 1970-1990, des patrons sont amenés à inventer des escaliers de sociétés écrans et gigognes pour garder le contrôle de leur groupe. Dans l’entre-deux-guerres et encore dans les années 1960-1970 (groupes Boussac, Prouvost ou Williot, par exemple), les groupes informels de sociétés sœurs dominent, avec une circulation plus ou moins réelle de papier commercial inter-entreprises.
86Comment le banquier pourrait-il déterminer à partir de quel moment ces effets de commerce se transforment en « papier de crédit », en faux billets de commerce dotés de vraies signatures, mais créés sans véritables opérations d’échange, juste pour financer du surstockage, le retard de l’amortissement des crédits clients et des immobilisations ? De même, si les firmes lui réclament des avances en découverts, ou sur garanties de titres (de l’entreprise elle-même), ou sur avals de signatures familiales, comment pourrait-il refuser de participer au boum de l’économie du découvert et de déployer un effet de levier par rapport aux ressources de dépôts de ses agences ?
87D’une part, la concurrence l’incite à ne pas laisser de telles parts de marchés à ses rivaux ; d’autre part, les dynasties familiales sont tellement puissantes, riches, solidaires par leurs alliances, que les signatures procurées en garantie constituent autant de « sceaux » dotés d’une légitimité capitaliste apparemment solide. L’on comprendra que notre réponse à la question thématique « chapeau » restera ambiguë : à Lille-Roubaix-Tourcoing, les banques ont facilité les mutations des entreprises en les accompagnant dans le financement de leur croissance en dilatant au maximum l’économie de l’escompte – sous toutes ses formes : effets de commerce, warrants, papier commercial intragroupe –, refinancé (pour les banques régionales) ou non (Société générale, Crédit lyonnais, Cnep) par la succursale de la Banque de France, et en assouplissant au mieux l’économie du découvert, bénéficiaire ou non des avals par signatures et autres garanties de la part des familles patronales, commanditaires ou partenaires, mais sans bouleverser l’architecture du financement des sociétés clientes.
88La banque d’entreprise s’est déployée avec élasticité quantitative et souplesse conceptuelle sans générer de révolution technique où la banque d’affaires serait venue prendre le relais pour susciter des réformes dans les modes de financement ou un accès au marché financier. Seules quelques pistes modestes se sont ouvertes, avec le crédit à moyen terme (Ucina, filiale du Crédit lyonnais et du Cnep ; Calif, filiale de la Société générale ; Union bancaire du Nord, filiale du Crédit du Nord, etc.) ou le crédit par acceptations (Banque française d’acceptations), mais sans réelle percée ; et seuls les apports effectués par le Crédit national134 dans le cadre des prêts à la reconstruction, puis d’un soutien des sociétés en crédits durables, ont constitué une réelle poussée d’innovation, mais encore timide.
Notes de bas de page
1 Pierre Pouchain, Les maîtres du Nord, du xixe siècle à nos jours, Paris, Perrin, 1998. Jean Lambert-Dansette, Origines et évolution d’une bourgeoisie : quelques familles du patronat textile de Lille-Armentières, 1789-1914, Lille, Raoust, 1954.
2 Cf. Jean-François Eck & Michel Lescure (dir.), Villes et districts industriels en Europe occidentale, xviie-xxe siècles, Tours, Chvmc, 2002.
3 Cf. Jean-Pierre Hirsch, Les deux rêves du commerce. Entreprises et institution dans la région lilloise (1780-1860), Paris, Éhess, 1991. Jacques Bonte, L’épopée textile de Roubaix-Tourcoing, collection « Les Patrimoines », Lille, Éditions La Voix du Nord, 2005.
4 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 25 juillet 1863 (archives historiques de la Banque de France).
5 Cf. Michel Raman, « Mesure de la croissance d’un centre textile : Roubaix de 1789 à 1913 », Revue d’histoire économique et sociale, 1973, pp. 470-501. Jean Toulemonde, Naissance d’une métropole. Histoire économique et sociale de Roubaix et Tourcoing au xixe siècle, Tourcoing, 1966.
6 Cf. Jean-François Eck, « Industries et industriels du Nord, deux siècles mouvementés », in Le Nord. Creuset d’entreprises depuis 200 ans, no spécial Histoire d’entreprises, no 9, mars 2011, pp. 36-45.
7 Sur la puissance du Nord dans les années 1920, cf. Le Nord. Numéro spécial de L’Illustration, 9 juin 1923.
8 Cf. Jean-Pierre Hirsch, « La région lilloise : foyer industriel ou place de négoce ? », Le Mouvement social, no 132, juillet-septembre 1985, pp. 27-41.
9 Cf. Bertrand Gille, « La Banque de Lille et les premières banques du Nord », Revue du Nord, xxxvi, 1954, pp. 369-376 ; republié dans La Banque en France au xixe siècle, Genève, Droz, pp. 35-43.
10 Cf. Scalbert. Centenaire, 1838-1938, Paris, 1938. Nicolas Stoskopf, 150 ans du Cic, 1859-2009. I. Une audace bien tempérée, Paris, Éditions La Branche, 2009. Nicolas Stoskopf, 150 ans du Cic, 1859-2009. II. Un album de famille, Paris, Éditions La Branche, 2009.
11 Cf. Hubert Bonin (et alii), Histoire de banques. Crédit du Nord, 1848-2003, Paris, Hervas, 2004 (réédition actualisée)
12 La Brn est étayée par le Crédit du Nord en 1927.
13 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 6 juillet 1921 (archives historiques de la Banque de France).
14 Ibidem, 30 janvier 1925.
15 Cf. Hubert Bonin, La Banque de l’union parisienne (1874/1904-1974). De l’Europe aux outremers, Paris, Publications de la Sfhom, 2011.
16 François Caron, Histoire de l’exploitation d’un grand réseau. La Compagnie du chemin de fer du Nord, 1846-1937, Paris, Mouton, 1973.
17 La Bnc est la devancière (1913-1932) de la Bnci (1932-1966), la seconde ancêtre de la Bnp, avec le Cnep (1848/1889-1966).
18 Cf. Frédéric Barbier (dir.), Le patronat du Nord sous le Second Empire. Une approche prosopographique, Genève-Paris, Droz-Champion, 1989.
19 Cf. François Caron, Le résistible déclin des sociétés industrielles, Paris, Perrin, 1985. Patrick Fridenson et André Straus (dir.), Le capitalisme français, xixe-xxe siècles. Blocages et dynamismes d’une croissance, Paris, Fayard, 1987.
20 Procès-verbal du conseil d’administration de la Société générale, 21 novembre 1918.
21 Par exemple : Jean-Pierre Daviet, « Les maîtres de verreries du département du Nord au xixe siècle », Revue du Nord, tome 67, no 265, avril-juin 1985, pp. 461-484. André Thépot, « Frédéric Kuhlmann : industriel et notable du Nord, 1803-1881 », Revue du Nord, tome 67, no 265, avril-juin 1985, pp. 527-550. Catherine Omnès, De l’atelier au groupe industriel : Vallourec, 1882-1939, Paris, Éditions de la Maison des sciences de l’homme-Presses universitaires de Lille, 1980.
22 Cf. Serge Chassagne, Le coton et ses patrons en France, 1760-1840, Paris, Ehess, 1991. William Reddy, The Rise of Market Culture. The Textile Trade and French Society, 1750-1900, Cambridge-New York, Cambridge University Press-Ehess, 1984. Claude Fohlen, L’industrie textile au temps du Second Empire, Paris, Plon, 1956.
23 Cf. Pierre Deyon, « Un modèle à l’épreuve : le développement industriel de Roubaix de 1762 à la fin du xixe siècle », Revue du Nord, janvier-mars 1979, no 240, pp. 9-15. Jean-Claude Daumas, « Roubaix-Tourcoing, 1870-1914 : les ressorts de la suprématie du Manchester français », in Giovanni-Luigi Fontana & Gérard Gayot (dir.), Wool : Products and Markets (19th-20th century), Padua, Cleup, 2004, pp. 885-900.
24 Cf. Maurice Lévy-Leboyer, « The large family firm in French manufacturing », in Akio Okochi & Shigeaki Tasuoka (dir.), Family Business in the Era of Industrial Growth : Ownerhip and Management, Tokyo, Tokyo University Press, 1984. Louis Bergeron, « Essai de typologie du patronat français (début du xixe siècle-vers 1930), Le patronat, Lausanne, Société suisse d’histoire économique et sociale, pp. 7-18.
25 Cf. Jacques Marseille (dir.), Créateurs et création d’entreprises de la révolution industrielle à nos jours, Paris, Adhe, 2000.
26 Maurice Lévy-Leboyer, « Le patronat français a-t-il échappé à la loi des trois générations ? », Le Mouvement social, no 132, juillet-septembre 1985, pp. 3-7. Maurice Lévy-Leboyer, « Le patronat français a-t-il été malthusien ? », Le Mouvement social, no 88, juillet-septembre 1974, pp. 3-49.
27 Michel Hau, « Les grands naufrages industriels français », in Pierre Lamard et Nicolas Stoskopf (dir.), 1974-1984. Une décennie de désindustrialisation ?, Paris, Picard, 2010, pp. 7-14. Benoît Boussemart et Jean-Claude Rabier, Le dossier Agache-Willot, Paris, Presses de la Fnsp, 1983.
28 Cf. Hubert Bonin, Histoire de la Société générale. I. 1864-1890. Naissance d’une banque, Genève, Droz, 2006, pp. 127-128
29 Vérification de l’Inspection générale (H. Miroux) du 17 novembre 1923, agence de Roubaix, archives historiques de la Société générale.
30 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 7 juin 1920.
31 Ibidem, 30 août 1868.
32 Masquelier est l’un des plus gros importateurs de coton français, un courtier de cotons et commissionnaire ducroire du Havre, doté de succursales à Lille, Paris, Rouen, Épinal, Mulhouse et Strasbourg, chacune possédant son autonomie d’emprunt et donc de création de billets escomptables. Georges Masquelier dirige l’entité de Lille dans les années 1920.
33 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 6 juillet 1921.
34 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Roubaix de la Banque de France, 10 décembre 1928.
35 Cf. Frederik Mishkin, « Assymetric information and financial crises. A historical perspective », in Robert Glenn Hubbard (dir.), Financial Markets and Financial Crises, Chicago, The University of Chicago Press, 1991, pp. 69-108. Xavier Freixas & Jean-Charles Rochet, Microeconomics of Banking, Cambridge (Mass.), The MIT Press, 1997 : cf. en particulier, le chapitre IV : « The lender-borrower relationship ». Cf. un chapitre IV similaire « The lender-borrower relationship », in Hans Degryse, Moshe Kim & Steven Ongena, Microeconomics of Banking. Methods, Applications, and Results, Oxford, Oxford University Press, 2009.
36 Cf. Mark Granovetter, « Economic action and social structure : The problem of embeddedness », American Journal of Sociology, 91 (3), novembre 1985, pp. 418-510.
37 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Roubaix de la Banque de France, 16 avril 1924.
38 Ibidem, 4 janvier 1927.
39 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 28 août 1929.
40 Cf. les études percutantes de Michel Lescure, « Banking and finance » (chapitre 14), in Geoffrey Jones & Jonathan Zeitlin (dir.), The Oxford Handbook of Business History, Oxford, Oxford University Press, 2008, pp. 319-346. Michel Lescure, « The origins of universal banks in France during the nineteenth century », in Douglas Forsyth & Daniel Verdier (dir.), The Origins of National Financial Systems, London & New York, Routledge, 2003, pp. 117-126. Michel Lescure, « Le système bancaire français en perspective européenne comparée (1860-1913) », in Olivier Feiertag et Isabelle Lespinet-Moret (dir.), L’économie faite homme. Hommage à Alain Plessis, Genève, Droz, 2010, pp. 209-238.
41 Cf. Philip Cottrell, Industrial Finance, 1830-1914. The Finance and Organisation of English Manufacturing Industry, London, Methuen, 1979. Forest Capie and Michael Collins, « Banks, Industry and Finance 1880-1914 », Business History, volume 41, 1, 1999, pp. 37-62. Michael Collins, Banks and Industrial Finance in Britain, 1800-1939, Cambridge, MA, Cambridge University Press, 1996.
42 Entretien entre un dirigeant de la Banque de l’union parisienne et J. Joire, 21 août 1931, archives de la Bup (VDN466), archives historiques de la Société générale.
43 Note de l’Inspecteur général Adenot sur « l’incident Poissonnier » à l’agence de Lille, 1931, dossier Husset, archives historiques de la Société générale.
44 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 15 mai 1927.
45 « Affaires très actives, spécialement en matière de change, où l’agence possède une maîtrise très appréciée par sa clientèle, qui ne comporte guère que de grosses maisons », Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 16 mai 1927.
46 Vérification de l’Inspection générale du 24 juin 1925, agence de Roubaix, archives historiques de la Société générale.
47 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 28 août 1929. La succursale cesse de le réescompter à partir de mars 1929.
48 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Roubaix de la Banque de France, 16 avril 1924.
49 Ibidem, 4 janvier 1927.
50 Ibidem, 4 janvier 1927.
51 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 30 janvier 1925.
52 Ibidem, 16 mai 1927.
53 Vérification de l’Inspection générale du 31 octobre 1923, agence de Lille, archives historiques de la Société générale.
54 Vérification de l’Inspection générale du 31 octobre 1923, agence de Lille, archives historiques de la Société générale.
55 Roger Nougaret, « Édouard Escarra (1880-1973), un banquier du xxe siècle », in Olivier Feiertag et Isabelle Lespinet-Moret (dir.), L’économie faite homme. Hommage à Alain Plessis, Genève, Droz, 2010, pp. 135-164.
56 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 31 décembre 1930.
57 Ibidem, 28 septembre 1929.
58 Ibidem, 28 décembre 1935.
59 Ibidem, 16 mai 1927.
60 Ibidem, 28 septembre 1929.
61 Ibidem, 31 décembre 1930.
62 Ibidem, 31 décembre 1930.
63 Ibidem, 30 janvier 1925.
64 Hubert Bonin, « Fixing the organisation of a banking firm : The case of the Inspection générale at Société générale », in Eabh (dir.), Corporate Governance in Financial Institutions. Historical Developments and Currents Problems, Amsterdam, Eabh & Ing, 2011, pp. 68-77.
65 Héraud a succédé en février 1919 à Bufquin, qui était en poste depuis août 1908 et avait été replié en 1914, mais qui rouvre l’agence en novembre 1918, avec Lucien Mouneron comme sous-directeur (avril 1919) et Cloez.
66 Dossier Cloez, évaluation par le directeur de l’agence de Lille, 15 septembre 1919, archives du personnel, archives historiques de la Société générale. Clœz est né en 1878 à Valenciennes et dispose du brevet de capacité de l’école supérieure de Valenciennes. Il est entré à la Société générale en 1896 comme employé de l’agence de Valenciennes ; il passe à l’agence de Maubeuge, puis rejoint celle de Roubaix en octobre 1902, celle de Maubeuge (employé principal) en 1903 et enfin celle de Lille en février 1905 : d’employé principal, il y devient chef des bureaux en novembre 1905, puis sous-directeur en juillet 1907 ; après l’interruption de la guerre (août 1914-janvier 1919), il revient à Lille comme sous-directeur et directeur en février 1920.
67 Dossier Clœz, 15 septembre 1919, archives du personnel, archives historiques de la Société générale.
68 Note du 1er mars 1926, dossier Clœz, archives du personnel, archives historiques de la Société générale.
69 Cf. Hubert Bonin, « La Société générale à Longwy : le déploiement des métiers de banque d’entreprise (dans les années 1910-1930) », à paraître.
70 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 12 mai 1926 (archives historiques de la Banque de France). Charles Husset (né en 1879), sans diplôme, a été employé avant de rentrer à la banque le 15 juillet 1896 à l’agence de Versailles, puis au bureau B de Paris le 15 octobre 1901, avant un passage de formation à la sous-direction des agences (Escompte, 12 mai 1903-décembre 1907). Il est promu employé principal, à l’agence de Nemours (1er janvier 1908), puis de Rouen (6 juillet 1911) où il devient chef des bureaux (mars 1912) jusqu’à la guerre (mobilisé en 1914-1916), avant d’y grimper comme sous-directeur (1er janvier 1920). Il occupe la même position à sa mutation à l’agence de Longwy (1er janvier 1922), puis de Lille (1er mars 1922) et d’Orléans (du 1er juillet 1932 à sa retraite le 1er mai 1934) (dossier Husset, archives historiques de la Société générale).
71 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 28 septembre 1929.
72 Note de l’Inspection générale sur le personnel, 31 décembre 1930, dossier Husset, archives historiques de la Société générale.
73 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 31 décembre 1930.
74 Note de l’Inspection générale sur le personnel, 10 février 1928, dossier Husset, archives historiques de la Société générale.
75 Vérification de l’Inspection générale du 31 octobre 1923, agence de Lille, archives historiques de la Société générale.
76 Vérification de l’Inspection générale du 15 octobre 1927, agence de Lille, archives historiques de la Société générale.
77 Ibidem.
78 Cf. Jean-Pierre Daviet, « Le complexe industriel de Roubaix-Tourcoing et le marché de la laine (1840-1950) », Revue du Nord, octobre-décembre 1987, tome 69, no 275, pp. 777-813.
79 Cf. Jean-Claude Daumas, « Le commerce des laines en France et l’affirmation de Roubaix comme place du négoce », in Giovanni-Luigi Fontana & Gérard Gayot (dir.), Wool : Products and Markets (19th-20th Century), Padua, Cleup, 2004, pp. 281-296.
80 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Roubaix de la Banque de France, 29 novembre 1922.
81 Ibidem, 16 avril 1924.
82 Cf. Lorthiois-Leurent & fils, 1789-1930, livre anniversaire, Roubaix, 1930.
83 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Roubaix de la Banque de France, 16 avril 1924.
84 Ibidem, 27 avril 1925.
85 « Direction active, compétente et documentée de l’ancien chef de la Société générale », rapport de l’Inspection générale à la succursale de Roubaix de la Banque de France, 16 avril 1924.
86 Ibidem, 10 décembre 1928.
87 Ibidem, 1904.
88 Ibidem, 26 juillet 1920.
89 Ibidem, 16 avril 1924.
90 Lamy avait grimpé toute la hiérarchie de l’agence de Lyon entre 1901 et 1912, quand il y a été nommé sous-directeur. Il devient l’adjoint du directeur de Roubaix, Deschamp de Boishébert, en poste depuis octobre 1899 – sauf pendant la guerre. Dossier personnel de Lamy, archives historiques de la Société générale.
91 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Roubaix de la Banque de France, 4 janvier 1927.
92 Note de l’Inspection générale sur le personnel, dossier Molliet, archives historiques de la Société générale, 22 août 1925 puis 14 janvier 1924.
93 Molliet (né en 1882), en sortant de l’École de sciences politiques de Paris et de son doctorat en droit, avait rejoint la Société générale en avril 1909, avant de gagner l’Inspection générale en 1910-1914, puis en 1915-1920. Stagiaire à l’agence de Compiègne, employé direction agences de province (1er mars 1910), auxiliaire inspecteur à l’agence de Lille (15 août 1910), il était devenu inspecteur adjoint (1er janvier 1912) avant d’être promu inspecteur au 1er janvier 1914 (avec une suspension pendant la guerre pendant un an, jusqu’à son retour en août 1915). Promu sous-directeur de l’agence de Marseille le 18 novembre 1920, il devient directeur de celle de Roubaix au 1er janvier 1922. Il monte alors à Paris comme directeur adjoint au 18 août 1924, avant d’être nommé directeur adjoint à la direction des agences de Paris le 26 novembre 1931 et enfin Inspecteur général le 26 janvier 1935 jusqu’à son décès le 2 juillet 1943. Dossier personnel de Molliet, archives historiques de la Société générale. Son frère Pierre Molliet a quant à lui effectué toute sa carrière comme employé au sein des agences parisiennes entre 1898 et 1939, sans grande envergure quant à lui.
94 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Roubaix de la Banque de France, 22 mars 1930.
95 Note de l’Inspection générale sur le personnel, dossier Coignard, archives historiques de la Société générale, 27 janvier 1928 puis 22 janvier 1930. Émile Coignard (1878), dénué de toute formation professionnelle et de diplôme, est d’abord employé chez un huissier, au Bureau des hypothèques à Saint-Audemer, avant de rejoindre la banque comme employé de l’agence de Saint-Audemer en septembre 1895 (Portefeuille, Coupons, Titres), avant de commencer une ascension comme employé principal (6 décembre 1904) puis chef des bureaux (1er janvier 1907) à l’agence d’Argentan-sur-Orne. Il glisse ensuite comme chef du bureau de Briey (25 juin 1907), d’Armentières (21 février 1911, puis à nouveau le 1er mars 1919, après la guerre), avant d’être promu sous-directeur (19 juin 1919), puis directeur (2 juin 1921) à Mantes-sur-Seine, et enfin directeur à Orléans le 8 juin, avant de gagner Roubaix le 18 août 1927 jusqu’à sa retraite le 1er juin 1935 (dossier Coignard, archives historiques de la Société générale).
96 Procès-verbal du conseil d’administration de la Société générale, passim, août-septembre 1921.
97 Ibidem, 9 septembre 1926.
98 Dossier Fane, direction financière, archives historiques de la Société générale.
99 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 6 juillet 1921.
100 Rapport annuel 1925 de la banque Dupont, 17 avril 1926.
101 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 12 mai 1926.
102 Cf. Jacques Marseille, « Les origines “inopportunes” de la crise de 29 en France », Revue économique, 1980, volume 31, no 4, pp. 648-684.
103 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 28 septembre 1929.
104 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Roubaix de la Banque de France, 22 mars 1930.
105 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 16 juin 1934.
106 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Roubaix de la Banque de France, 5 janvier 1932.
107 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Lille de la Banque de France, 31 décembre 1930.
108 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Roubaix de la Banque de France, 5 janvier 1932.
109 Note sur Lille-Roubaix-Tourcoing, défaillance de Masurel-Leclercq, 3 juillet 1931, archives de la Bup (VDN466), archives historiques de la Société générale. Les sept banques créancières sont prises pour 3,4 millions.
110 Cf. Société générale, 1864-1929, Paris, Draeger, 1929.
111 Note de l’Inspecteur général René Adenot sur « l’incident Poissonnier » à l’agence de Lille, 1931, dossier Husset, archives historiques de la Société générale.
112 Rapport annuel de la banque Scalbert, 23 avril 1934, carton Deef 45647, archives historiques du Crédit lyonnais.
113 Ibidem, 29 avril 1935.
114 Husset dirige l’agence d’Orléans de juillet 1932 à sa retraite en mai 1934 ; il était entré à la Société générale comme simple employé en 1896.
115 Note de l’Inspecteur général Adenot sur « l’incident Poissonnier » à l’agence de Lille, 1931, dossier Husset, archives historiques de la Société générale.
116 Lettre de la direction de la Société générale au directeur de l’agence de Lille, 23 avril 1931, dossier Husset, archives historiques de la Société générale.
117 Note sur Lille-Roubaix-Tourcoing, « Cotons », 18 octobre 1933, archives de la Bup (VDN466), archives historiques de la Société générale.
118 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Roubaix de la Banque de France, 5 janvier 1932.
119 Note Filature du Nord, agence de Roubaix, 26 juillet 1933, Archives historiques de la Société générale.
120 Ibidem.
121 Observations et réflexions sur les provisions passées pour affaires litigieuses concernant le réseau des affaires de province, avril 1931, dossier Louis Salomon-Koechlin, Inspection générale, archives historiques de la Société générale, p. 4.
122 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Roubaix de la Banque de France, 5 janvier 1932.
123 Appréciation sur les directeurs d’agences (gestion et qualités personnelles), Dossier Coignard, 30 octobre 1934, archives historiques de la Société générale.
124 Note de l’Inspection générale sur le personnel, Dossier Coignard, 14 décembre 1934, archives historiques de la Société générale.
125 Il est en poste en 1911 et encore en 1934, dans les « légumiers » de la Société générale, les registres du personnel des agences.
126 Appréciation sur les directeurs d’agences (gestion et qualités personnelles), Dossier Launay, janvier 1939, archives historiques de la Société générale.
127 Launay (né en 1886), bachelier ès-sciences, entre comme employé à l’agence de Saint-Nazaire le 2 novembre 1903, et passe successivement par le Contrôle, la Caisse, et la Comptabilité, avant de glisser sur l’agence de Brest (Comptabilité) le 18 octobre 1909, où il devient employé principal le 1er juillet 1913. C’est alors qu’il gagne l’Algérie comme « chef des bureaux » à l’agence d’Alger en novembre 1917 – avant d’être mobilisé en 1918-19. De retour outre-mer, il devient chef du bureau à l’agence Alger B le 1er juin 1919, puis revient en métropole, comme sous-directeur à Tours le 10 mars 1921, avant un bref séjour comme sous-directeur détaché en mission à l’Administration centrale en janvier 1925. C’est alors qu’il entame sa carrière de directeur d’agence à Cherbourg, le 1er décembre 1925, puis à Montpellier le 1er décembre 1929 et enfin à Lille le 4 juillet 1932 (dossier Launay, archives historiques de la Société générale).
128 Appréciation sur les directeurs d’agences (gestion et qualités personnelles), Dossier Launay, 19 août 1938.
129 Idem, février 1938.
130 Cf. Laurence Barry, « La Banque de France et les banques régionales du Nord au cours de la crise des années 1930 », Études et documents, II, Paris, Comité pour l’histoire économique et financière de la France, 1990, pp. 281-293.
131 Compte rendu, le 18 mars 1938, de la visite de responsables des études de la Société générale à la SA des Usines Glorieux & de Pierrepont, 14 et 15 mars 1938, archives historiques de la Société générale.
132 Rapport de l’Inspection générale à la succursale de Roubaix de la Banque de France, 1948.
133 Cf. le chapitre 9 « Contrôle, groupes et patronat des pme », in Michel Lescure, Pme et croissance économique. L’expérience française des années 1920, Collection « Économies & sociétés contemporaines », Paris, Économica, 1996, pp. 199-226.
134 Michel Lescure, Les petites et moyennes entreprises industrielles dans la France des années 1920, thèse de doctorat d’État, Université Paris 10-Nanterre, 1991. Patrick Baubeau, Arnaud Lavit d’Hautefort, Michel Lescure, Le Crédit national. Histoire publique d’une société privée, 1919-1994, Paris, J.-C. Lattès, 1994. Patrice Baubeau, « Le Crédit national dans l’évolution des circuits de financement », in Serge Berstein et Pierre Milza (dir.), L’année 1947, Paris, Presses de Sciences Po, 2000, pp. 127-145.
Auteur
Professeur d’histoire économique contemporaine à Sciences Po Bordeaux depuis 1995 et chercheur à l’UMR CNRS GRETHA, est spécialiste d’histoire bancaire et financière, mais aussi de l’histoire des entreprises et des organisations tertiaires, de l’esprit d’entreprise et du négoce et de la banque ultramarines, et du déploiement des banques françaises dans les anciennes concessions chinoises.
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