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Banque et identité commerciale. La Société générale (1864-2014)

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Hubert Bonin

Quelques remarques de conclusion

Texte intégral

1L’historien économiste, spécialiste d’histoire bancaire, a plus l’habitude de textes articulés autour des stratégies d’entreprise, des structures des organisations de firme ou des bilans chiffrés. Aussi restera-t-il prudent quant à des conclusions portant sur de « l’informel », sur le capital immatériel d’une banque en l’occurrence, sur des critères de « perception » évanescents, parmi les clients en place ou potentiels, dans la presse, dans ce qu’on appelle vaguement « l’opinion » en général et, plus précisément, « l’opinion de la place ».

2On aura compris que l’accumulation d’indices, au fil de chaque étape chronologique de l’histoire de la Société générale, ne peut consister en soi-même un matériau indiscutable, doté d’une légitimité historienne incontestable. Déterminer la cristallisation et la pérennité d’une « image de marque », une « identité commerciale », comme dans ce projet de « communication écrite », aura gardé un aspect de fragilité « scientifique » qui laissera le champ libre à la critique.

La fragilité de l’histoire de l’immatériel

3Ces réserves sont d’autant plus évidentes que la Société générale, comme les autres banques, aura vécu à plusieurs reprises (autour de ses propres crises de 1886, 1907, 1913 ou 2008, notamment) les assauts d’une opinion véhémente, voire de pamphlétaires (au xixe siècle) ou d’une presse réticente à accepter à la lettre les campagnes de communication institutionnelle ou commerciale – avant que des sites internet viennent « détourner » le sens de campagnes publicitaires par le biais de parodies impitoyables… Il lui aura fallu par conséquent « remonter la pente » à plusieurs reprises, reprendre pied parmi les institutions perçues « positivement » sur la place.

4Or, si l’on peut encore mobiliser les acteurs de la communication institutionnelle (et aussi financière) avec toute la boîte à outils du professionnalisme, convaincre journalistes, relais d’opinion, analystes, avec quelques démonstrations « rationnelles », appuyées sur des données chiffrées même, il est beaucoup plus aléatoire de prétendre définir l’unicité d’une image de marque commerciale au sein d’un large public, que ce soient des clientèles « grand public » ou moyennes-bourgeoises (dominantes jusqu’aux années 1950), que ce soient des clients institutionnels (entreprises, États, gestionnaires d’actifs), ou que ce soient les clientèles « choisies » en quête de gestion de fortune. Les aléas sont beaucoup trop nombreux et évanescents sur ces registres, car il faudrait mobiliser tous les trésors de la sociologie comportementale et du management cognitif, ce qui dépasse largement les capacités de l’historien…

Image de marque et substance des métiers

5On aura bien apprécié l’importance du « professionnalisme » dans l’enracinement de la Société générale dans les strates cognitives de ses clients, quelle que soit l’étape de son histoire. C’est banal, puisque la construction de toute entreprise dans la durée dépend de l’assise « technique » de son portefeuille de savoir-faire. Animer des circuits d’escompte, gérer des processus de mise en valeur de l’épargne, entretenir l’efficacité de gestion comptable des comptes-clients, lutter avec vigilance contre les risques de fraude, toujours menaçants dans le monde de la banque, jauger avec résolution et sens critique les affaires où sont engagés des fonds obtenus par la maison par le biais de la collecte des dépôts ou l’appel au marché interbancaire des liquidités : ce sont autant d’enjeux auxquels des réponses « techniques » peuvent être procurés.

6Le simple fait que, sur la grande place parisienne puis aussi sur Londres, mais aussi sur quelques centaines de petites places provinciales, la Société générale ait réussi à « prouver » à ses partenaires réguliers, voire occasionnels, qu’elle présentait de bonnes conditions de « fiabilité » technique aura constitué un facteur de durée déterminant. Résister aux multiples crises conjoncturelles, cycliques, aux nombreuses « crises de place » et aux effets parfois dévastateurs (par « l’effet domino » provoqué par la « contagion » de la défiance) de la chute d’autres banques, de grande taille ou plus modestes, aura contribué à cimenter une image de marque solide. Si entrent en ligne de compte les investissements dans le réseau et dans les services du Siège, bien sûr, le jeu exercé par la « confiance » dans la pérennité et la fiabilité de la maison aura été un levier essentiel.

7Ces éléments accumulés par l’histoire d’une banque ayant résisté entre-temps à ses « propres » crises expliquent le capital de réputation de la Société générale à la fin des années 1950. Elle a tenu bon pendant la crise des années 1930 ; seul son patron Ardant sort compromis par la période de la guerre – et encore, il n’est finalement pas condamné pour fait de Collaboration. Par ailleurs, la nationalisation nourrit la certitude de l’intervention du bras protecteur de l’État en cas de coup dur. Mais ce capital est celui d’une banque « technique », un peu « élitiste », moyenne-bourgeoise, grosso modo. Efficacité, technicité, fiabilité, profitabilité sont autant de qualités qui nourrissent l’identité commerciale de la maison ; et, en interne, le capital d’expérience obtenu par des milliers de responsables d’agence et par leurs adjoints (« chefs de bureau », « employés supérieurs »), sous l’égide de la supervision de l’Inspection générale, contribue à consolider cette image de marque. Ainsi, sur les places négociantes, la réputation des responsables du crédit documentaire, par exemple, ou plus généralement du service des changes, a été souvent relatée par les témoins interrogés ou par les notices d’évaluation personnelles.

8Le risque aurait été de « fossiliser » cette image de marque, de « ronronner », de paraître, comme beaucoup d’entreprises françaises des années 1960, une « vieille endormie » ! D’autres banques ont subi cette détérioration de la perception de leur image sur la place, comme nous l’avons retracé à propos du groupe Cic, par exemple. Mais nous avons bien retracé les étapes du « renouveau » ou, plutôt, de l’adaptation de la Société générale aux bouleversements suscités par la croissance sur les différents champs où pouvaient s’exercer les talents de l’établissement : participation bancaire au déploiement de la société de consommation, accompagnement de l’accumulation d’épargne, contribution à l’essor des crédits spécialisés et du crédit au logement ; renouvellement des crédits à l’export, diversification des crédits d’équipement, conception des financements structurés. Dès lors que la « substance » évoluait, la maison a pu éviter de « perdre pied » ; elle a préservé son identité commerciale car elle l’a rajeunie, en particulier grâce à des programmes de formation de ses cadres et techniciens, au niveau du réseau d’agences ou des directions spécialisées.

La montée en puissance de la communication sur l’identité

9Des « héros » discrets (M. Lambert, J. Sordet, S. Rehbinder, R. Champion, C. Menesguen, A. Margaron, etc.) ont été des acteurs décisifs, grâce à leur intuition de pionniers et à leur détermination managériale, mais aussi grâce au soutien de l’équipe des dirigeants, rompant avec leur culture d’anciens « hauts fonctionnaires » (pour beaucoup), ou tout simplement d’« anciens » ayant connu les décennies des années 1930-1950, fort différentes. Le tissage de cette identité commerciale a mobilisé les fils du marketing, de la publicité, de la constitution de « gammes » de produits bancaires ou financiers ; le métier qui l’a tissée a été alimenté de l’énergie nouvelle procurée par « la communication » en émergence et par les agences de publicité. Les symboles de cette mutation de la communication commerciale en vue de faire évoluer l’image de marque auront été la mise en place d’un logo représentatif de l’idée que se faisait d’elle-même la maison (le « logo Pasquier », à la fois corne d’abondance et idée de banque-monde ; puis le logo rouge-et-noir), le remodelage des agences, à deux reprises, et le renouveau des « messages » publicitaires.

  • 1 Alain Delcayre, « Les marques en France pèchent par paresse », Stratégies, n° 1711, 14 février 2013 (...)

10En une ultime étape, la « gestion de la marque », les enquêtes de perception de l’image de marque, les débats autour du dualisme identité institutionnelle/identité commerciale, seront devenus la spécialité d’une nouvelle cohorte, celle des « communicants », travaillant étroitement avec les responsables des métiers et des réseaux, bien entendu, et avec le comité exécutif et la présidence. Mais, au fond, quelle que soit la richesse obtenue par des portefeuilles de savoir-faire diversifiés et internationalisés, la gestion du « risque de réputation » aura été une fois de plus un défi complexe à maîtriser pendant les semestres tendus de la crise récente, comme pour toutes les banques. La marque Société générale pâtit elle aussi quelque peu du décalage qui s’accroîtrait dans l’opinion entre « la raison d’être » et « les actes », car les clients ou les consommateurs déploreraient un « manque d’actes » et un « manque de raison d’être »1. On comprend dès lors la pertinence de la campagne L’esprit d’équipe, lancée au début des années 2010, puisqu’elle vise à réunir identité commerciale et identité institutionnelle par le biais de la mise en œuvre effective des « métiers » et de sa mise en rapport avec un « sens du métier ».

  • 2 Nicolas Riou, « La confiance par les pièces à conviction », La Revue des marques, n° 81, janvier 20 (...)
  • 3 Olivier Desforges, « Marques & confiance », ibidem, p. 3.

11À cause de sa pérennité, Société générale est devenue une « marque patrimoniale » (comme Deutsche Bank, Hbsc, Wells Fargo, les deux Morgan, Citi, chacune dans son pays), qui fait de la maison la détentrice privilégiée d’un bon capital de confiance, quels que soient les aléas conjoncturels et telle ou telle « crise »2 « On fait confiance à ce qu’on connaît, à ce dont on se sent proche. Autour de la notoriété, les valeurs de pérennité et de confiance en soi sont d’autres paramètres de fond. » Mais, on l’a vu à plusieurs reprises dans la propre histoire de la Générale, « c’est un capital vulnérable, et plus la marque est connue et puissante, plus le risque de le blesser est élevé […]. La crédibilité de l’entreprise fabricante [ici, de produits et prestations bancaires et financiers] est donc impérative, elle doit pouvoir apporter des preuves »3 de son efficacité et, surtout, de sa fiabilité et de sa responsabilité, surtout avec la montée en puissance de la presse à la fin du xixe siècle et dans l’entre-deux-guerres, puis, aujourd’hui, de la communication numérique et des « réseaux sociaux » dotés d’une capacité de réaction et de nuisance révolutionnaire.

  • 4 Benoît Heilbrunn, « Confiance ou servitude volontaire », ibidem, p. 7.

12« La confiance pose donc problème dans l’économie des marques parce que, à la substance et l’expérience brute avec la matière (vivante), les marques ont substitué une relation fictionnelle et discursive qui repose sur la croyance ou, du moins, sur la suspension de l’incrédulité. »4 Comme ses consœurs, la Générale a bataillé pour déployer simultanément sa combativité commerciale, dans l’action, par ses innovations techniques et par le déploiement de son réseau, et son identité commerciale, en s’efforçant de sensibiliser des cohortes ciblées de consommateurs ou d’entreprises partenaires aux vertus de son offre de produits et de prestations. La « bonne banque », celle qui dure, doit œuvrer sans « effet de levier » trop puissant qui risquerait de la fragiliser en créant un rapport déséquilibré entre ses engagements et ses ressources durables, mais aussi sans « porte-à-faux » entre son image de marque et la substance de ses gammes de produits et prestations.

  • 5 Cf. Michael Barnett et Timothy Pollock (dir.), The Oxford Handbook of Corporate Reputation, Oxford, (...)
  • 6 Nicolas Riou, art. cit., p. 15 et 17.
  • 7 Ibidem, p. 18. Cf. Didier Pitelet (président de Moons Factory), Le prix de la confiance. Une révolu (...)

13C’est que des risques de réputation5 pourraient naître alors de trop de risques d’exécution. Au-delà de la fugacité d’un rapport émotionnel, il faut procurer « la confiance par les pièces à conviction » : « pour créer la différence, la marque ne doit pas se contenter de traiter la confiance comme si elle allait de soi, mais donner des preuves […]. La confiance ne se décrète pas, elle se conquiert. À l’ère du digital, la marque se doit d’être sincère et cohérente […]. Un des rôles de l’entreprise est de crédibiliser la marque et sa proposition, d’où l’importance des enjeux de réputation. »6 Cela explique d’ailleurs que, à plusieurs reprises, l’identité commerciale évolue vers l’identité institutionnelle (« corporate image ») et se confond avec elle : « La confiance doit se construire dans le temps et découler d’un discours de preuves et d’actions concrètes. Elle passe aussi par l’authenticité de la démarche et la cohérence dans chacun des actes et des prises de parole de l’entreprise. »7 Cela provoque parfois quelques tensions quand des mesures de restructuration de l’organisation s’imposent au nom de la profitabilité de l’entreprise, et quand elles suscitent des mouvements de transfert en son sein, voire des réductions d’effectifs, sinon des plans de départ de salariés de certaines directions, surtout depuis le tournant du siècle.

En quête d’une histoire comparatiste

  • 8 Hubert Bonin, « Marque et image de marque bancaires. L’enjeu de la confiance, xixe-xxe siècles », H (...)

14Un autre livre devrait se consacrer à une comparaison interbancaire, dans la ligne des travaux des historiens attachés au comparatisme car soucieux de ne pas « sombrer », disent-ils parfois, dans la monographie… Il est vrai que l’on ne peut bâtir une histoire économique sur de seules monographies, car surgirait alors le « risque de biais » scientifique. Pourtant, on peut penser que le cas d’étude traité dans cet ouvrage contribuera aux comparaisons nécessaires et ouvrira la voie à des réflexions portant sur la « différenciation » entre les diverses maisons, comme nous nous y sommes nous-même essayés8.

15De toute façon, à l’occasion de la commémoration du 150e anniversaire de la Société générale au printemps 2014, on ne peut pas échapper à cette histoire comparatiste : pourquoi la maison a-t-elle « duré » aussi longtemps, et ainsi résisté aux aléas de la conjoncture et des crises ? Et on ne peut manquer de discuter de la « différenciation » dans l’identité institutionnelle, dans l’identité commerciale et l’image de marque, donc de facteurs « immatériels », au-delà des dossiers de produits, du rôle des dirigeants et de l’ensemble des salariés, des chiffres des bilans et des stratégies. Des débats entre experts et banquiers doivent bien entendu compléter largement notre livre, et l’on peut espérer que d’autres banques nourriront de telles réflexions, en favorisant ainsi les comparaisons !

Notes

1 Alain Delcayre, « Les marques en France pèchent par paresse », Stratégies, n° 1711, 14 février 2013, p. 18-19.

2 Nicolas Riou, « La confiance par les pièces à conviction », La Revue des marques, n° 81, janvier 2013, p. 15-18 ; ici, p. 16.

3 Olivier Desforges, « Marques & confiance », ibidem, p. 3.

4 Benoît Heilbrunn, « Confiance ou servitude volontaire », ibidem, p. 7.

5 Cf. Michael Barnett et Timothy Pollock (dir.), The Oxford Handbook of Corporate Reputation, Oxford, Oxford University Press, collection “Oxford Handbooks in Business and Management”, 2012.

6 Nicolas Riou, art. cit., p. 15 et 17.

7 Ibidem, p. 18. Cf. Didier Pitelet (président de Moons Factory), Le prix de la confiance. Une révolution humaine au cœur de l’entreprise, Paris, Eyrolles, 2012.

8 Hubert Bonin, « Marque et image de marque bancaires. L’enjeu de la confiance, xixe-xxe siècles », Horizons bancaires, Direction des études économiques Crédit agricole sa, n°spécial À nos marques, 325, juin 2005, p. 7-24.

Table des illustrations

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© Presses universitaires du Septentrion, 2014

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