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Banque et identité commerciale. La Société générale (1864-2014)

 | 
Hubert Bonin

Cinquième partie. Identité et image de marque au cœur de la banque globalisée (2001-2014)

Chapitre 14. Une identité plurielle ?

Texte intégral

1L’enjeu réside dans la diversification d’un groupe désormais fragmenté dans la réalité de sa vie quotidienne, sinon de ses cultures de métier, avec d’un côté une banque de détail en France qui a été dupliquée par la stratégie multi-domestique et même par l’achat du groupe Crédit du Nord – hors du champ de notre réflexion car doté volontairement d’une identité institutionnelle et commerciale spécifique – et, de l’autre, des lignes de métiers fortement « globalisées », c’est-à-dire gérée de façon intégrée à l’échelle internationale – avec même la filialisation de la gestion d’actifs, confiée à Almundi. Dès lors, au-delà même de l’identité institutionnelle, relativement aisée à préserver et à renouveler, le débat tourne autour de la réalité de « l’unicité » de l’identité commerciale : peut-on vendre la marque Société générale de façon unifiée sur des segments de marché complètement différents ?

1. Encore plus de proximité dans la banque de détail

  • 1 La Lettre de la Société générale, janvier 2012, p. 1.

2Dans la banque de détail, l’identité fondée sur les rapports de proximité est accentuée par une réforme clé, l’abandon du système de rotation obligatoire des responsables d’agence et de portefeuille-clients. L’outil de communication imprimé ou numérique que se veut La Lettre de la Société générale, insiste sur cette réforme : « Nous vous avons écouté : la durée de poste de vos conseillers en agence a été allongée. Une relation durable, c’est la condition pour mieux vous connaître et de mieux répondre à vos problèmes. »1 L’offensive publicitaire qui se déploie durablement pendant quelques semaines à l’automne 2012 ne manque pas elle aussi d’insister sur la relation de proximité que tente de renouer la Société générale avec une clientèle replacée au « centre » des préoccupations commerciales. C’est le cas du numéro de Direct Matin du 5 novembre 2012, avec une présence dans trois pages de ce quotidien gratuit : « Débordé ? Des conseillers joignables jusqu’à 22 heures en semaine et 20 heures le samedi, c’est ça l’esprit d’équipe. » « Mieux se connaître ? Les coordonnées directes de votre conseiller sur vos relevés de compte. »

A. Une philosophie de la relation client

  • 2 Présentation du programme Convergence, version au 1er mai 2011, p. 3 (document interne).
  • 3 Cf. Véronique Chocron, « Agences bancaires : ce qui va changer », Les Échos, 11 février 2013, p. 27

3Globalement, au sens de l’ensemble de ses métiers et au sens de l’insertion dans l’économie bancaire globalisée, la Société générale veut « devenir LA banque relationnelle de préférence sur les marchés Particuliers, Professionnels et Entreprises »2, en tirant parti de son capital d’expérience et des leçons tirées des années de crise, qui requièrent un aggiornamento de plusieurs modes opératoires. Son programme Convergence, en levier du projet Ambition Société générale 2015, insiste entre autres sur « une culture de l’innovation au cœur du modèle commercial », sur la satisfaction du client et la qualité du service et sur la performance commerciale du réseau, grâce à « un système plus agile » pour les processus de gestion – en tenant compte de la reconfiguration des fonctions, du « concept » et de l’organisation des 2 300 agences du réseau français3.

  • 4 Ninon Renaud, « Boursorama veut renforcer sa proximité avec ses clients », Les Échos, 18 juillet 20 (...)

4L’ensemble des segments de clientèle est ainsi mis en contact avec cette nouvelle « philosophie » relationnelle. La Lettre du patrimoine vient étayer les argumentaires en faveur de la gestion d’actifs des particuliers « clients services haute-fidélité ». Boursorama, qui a bien traversé ces années de crise et de concurrence (avec même des opérations de croissance externe), « veut renforcer sa proximité avec ses clients »4 elle aussi en s’affirmant comme l’un des grands acteurs de la banque en ligne. La banque d’entreprise et de financement est elle aussi concernée par cette mobilisation « spirituelle », et les mots de « long terme » et de « collaboration » s’affichent.

5Cela pose, à la Société générale comme dans toute banque, la question clé de l’équilibre subtil entre les pressions de « l’industrie bancaire », comme on dit en anglais, et les besoins de satisfaction des clients. Toute banque encourt le risque d’une codification excessive des pratiques de la banque de détail, ne serait-ce que par l’application trop systématique des règles d’évaluation de la « solvabilité » du client, en particulier lors d’une demande de crédit. Les fameux critères du « scoring » informatisé, du classement du client en fonction d’une grille d’analyse multi-critères, entrave à l’évidence l’aspiration à une « approche-client » personnalisée, dès lors que peut prédominer la pusillanimité de l’entité chargée de la décision (comité des risques, directeur d’agence, etc.). Comme ses consœurs, la Générale doit ainsi gérer au mieux le balancement entre gestion des risques et de ses portefeuilles-clients d’un côté et mise en œuvre de son image de marque commerciale de l’autre… Mais ce n’est pas notre ouvrage qui sera à même de jauger ses capacités dans ce domaine.

  • 5 Cf. Réjane Reibaud et Ninon Renaud, « Banque. La formation des vendeurs devient aussi un enjeu cent (...)
  • 6 Olivier Arroua, associé du cabinet de conseil Sélénis, cité par l’article, Ibidem.

6L’un des leviers de différenciation est à coup sûr l’effort renouvelé de formation des personnels de réseau. La Société générale paraît dans une bonne moyenne, avec un pourcentage de 4,17 % de sa masse salariale consacré en 2011 à la formation de ses salariés5, derrière les Caisses du Crédit agricole (entre 5 et 8 %), le groupe Bpce (5,5 %) et le Crédit mutuel (5 %), mais légèrement devant Bnp Paribas (3,8 %). « Les clients ne veulent pas des vendeurs, ils veulent des conseillers […]. Les banques doivent se différencier en apportant le conseil qu’aucun autre acteur ne peut offrir »6, en particulier aux guichets financiers des hypermarchés.

  • 7 Réjane Reibaud et Ninon Renaud, art. cit., 24 août 2012

7« La Société générale qui, dans son plan Ambition 2015, veut devenir “la première banque relationnelle en France”, a instauré une semaine de formation par an par collaborateur, spécifiquement dédiée à leur métier : conseiller spécialisé ou chargé de clientèle, tous sont appelés à muscler leurs connaissances dans un souci de professionnalisation des filières métier. Dans la même logique, les collaborateurs doivent occuper deux postes dans la même spécialité, d’une durée moyenne de quatre ans chacun, avant d’en changer »7, afin d’accentuer leur degré de qualification et de mieux contribuer à la « satisfaction client ».

B. La satisfaction client en levier de l’identité commerciale

  • 8 Entretien d’H. Bonin avec un responsable de la direction de la satisfaction clients et de la qualit (...)
  • 9 Ibidem.

8Cette préoccupation de la satisfaction client est, depuis 2010, portée dans la maison par une « responsable de la relation client », Christine Clostre. « Il y avait une direction de la qualité, fonction rattachée à la direction générale ; c’était un poste stratégique pour des métiers très différents ; c’était assez éloigné des réalités du terrain. La direction de la satisfaction client et de la qualité a été créée par la banque de détail en France pour tenir compte des besoins des consommateurs et de leur défiance vis-à-vis des banques et de leur image dégradée ; il fallait réagir, regagner la confiance des clients »8, dans le cadre de l’axe clients du plan Ambition 2015. Il fallait « travailler sur le “parcours client” […], réorganiser le mode de vie interne […]. Les initiatives prises étaient réelles, mais restaient disparates et n’étaient pas mises en valeur ; l’action du réseau et l’action de la fonction support du Siège manquaient de coordination. Il fallait concilier les exigences juridiques (règles de conformité, législation, procédures de contrôle de l’argent) et le respect de la démarche commerciale » : « Plus s’est accrue la complexité des procédures de dossier, parfois intrusives, avec des aspects suspicieux, avec de fortes exigences pour le traitement des données imposé par la réglementation et la prise en compte des “risques opérationnels”, plus s’est développée une approche “administrative” du client, qui peut polluer l’approche commerciale. »9

9« On doit redonner du sens à la relation client, simplifier l’information destinée au client, notamment le courrier, qu’il faut harmoniser […], optimiser les processus qui sont facteurs d’irritation pour les clients […], valoriser la culture de service. » « On touche à toute notre organisation : sommes-nous organisés pour “penser client” ? Il faut repenser ce que veut dire la notion de service pour justifier la venue du client en agence, ce qui suppose d’élever le niveau de compétences des interlocuteurs en agence, au-delà de la documentation déjà disponible en numérique. Il faut redonner du contenu de compétence au métier de banquier », d’où les investissements effectués par la direction des ressources humaines.

  • 10 Ibidem.

10Une fois consolidées la « substance » commerciale et donc l’identité commerciale de la maison, les communicants jaugent l’image de marque et sa perception. Aux baromètres annuels reposant sur des contacts avec un vaste échantillon de 150 000 clients, pris par des agences spécialisées par le biais de « questionnaires administrés », par téléphone, s’est ajoutée « la qualité observée » : des batteries de critères de qualité ont été définies, et ces tableaux de bord d’audit de la satisfaction client débouchent sur des actions correctrices. Des « visites mystères » en agence, le dépouillement des remarques faites par les clients par les divers médias disponibles, et les enquêtes suscitent des processus de « remédiation collective », où s’exprime une fois de plus la combativité commerciale en support de l’identité commerciale, notamment à propos de « l’enjeu de la joignabilité du conseiller clientèle, un sujet qui préoccupe les clients »10, puisqu’ils désirent pouvoir discuter aisément avec « leur banquier », sans trop d’intermédiaires ou d’attente.

  • 11 Cf. Réjane Reibaud, « Les banques françaises sondent leurs clients à tout va. Les grands groupes on (...)
  • 12 Entretien d’H. Bonin avec un responsable de la direction de la satisfaction clients et de la qualit (...)
  • 13 Baromètre Evalbanque, mai 2012, cité par : Delphine Dechaux, « La vérité sur le financement des pme(...)

11Être à l’écoute est devenu banal dans toutes les firmes ancrées dans la société de consommation, et la Société générale en est une praticienne comme les autres banques de détail, par exemple par le biais des enquêtes clientèle : « 120 000 clients interrogés chaque année, plus de 6 900 visites mystères réalisées dans les agences l’an dernier [en 2011]. Ces enquêtes pratiquées par la Société générale montrent à quel point les banques sont soucieuses de leur image. »11 Il reste délicat d’évaluer la trajectoire de différenciation de la Générale : « Les résultats des baromètres ont progressé en 2012 malgré l’impact négatif de l’affaire Kerviel [et de ses rebondissements judiciaires]. Il aura fallu trois ans pour gommer cet effet sur la satisfaction globale ressentie en agence. Les notes exprimées par le baromètre sont redevenues positives par rapport à la concurrence. »12 Une enquête partielle concernant les pme indique par exemple que la Générale se classe au cinquième rang pour « l’image des banques prêteuses »13, derrière Hsbc, deux banques mutualistes, tandis que sa propre filiale Crédit du Nord domine en tête…

C. Entretenir la cohérence de l’image de marque

12Bien qu’elle atteigne son 150e anniversaire et affirme « son âge historique », avec une image de banque bien assise dans chacun de ses territoires d’action et d’activité, la maison valorise l’aspect « sympathique » et le rajeunissement de son corps social. Elle insiste sur les larges opportunités de carrière offertes dans le cadre des campagnes de recrutement, afin de convaincre que la banque était bel et bien créatrice d’emplois, d’où, par exemple, une publicité Jeunes diplômés et expérimentés. La rançon de cette stratégie commerciale est l’intensification d’un énorme effort d’investissement pour entretenir et renouveler le capital immatériel de la banque, grâce à de vastes programmes de formation interne.

  • 14 « Dossier. Former pour accompagner la croissance », Sogéchos, n° 141, octobre 2007, p. 13-17, ici p (...)

13C’est la seule façon de préserver l’identité commerciale d’une banque placée sur des marchés, en France ou dans les pays étrangers où elle est active, marqués par une concurrence âpre. La valeur de l’identité commerciale passe par la solidité de l’identité interne et de la culture technique : « La vitalité du Groupe est liée à la qualité de ses manageurs, d’où la mise en place d’une offre de formations managériales ces dernières années. À l’échelle d’un pôle ou d’une entité, le même souci de cohérence veut que leurs acteurs parlent le même langage et apprennent à travailler ensemble sur les mêmes bases. »14

  • 15 Cf. Bruno Traioli, « Le sport est roi », Stratégies, n° 1670, 15 mars 2012, p. 39-44.
  • 16 Jean Bourdoncle, directeur de la marque Société générale, in Marianne Rey, art. cit., 26 septembre (...)

14Enfin, la Société générale reste fidèle à ses parrainages et partenariats historiques ; elle n’argue pas de la crise pour freiner ses dépenses de soutien aux opérations de l’association Mécénat musical Société générale et, de façon beaucoup plus visible, à des manifestations sportives choisies, le golf, en haut de gamme, comme pour les Évian Masters. Tandis que Bnp Paribas parraine le tennis, la Générale garde surtout sa relation privilégiée avec le rugby, sport de masse, car le monde bancaire mobilise l’impact du sport au service de son image de marque15. L’engagement dans le rugby se veut « l’illustration de la valeur » entretenue par la maison. « Dans toutes les études “fond de marque”, le ballon ovale ressort. La Société générale est en effet le partenaire officiel de la Fédération française de rugby, depuis 1987. Quel meilleur sport pour symboliser l’esprit d'équipe ? La campagne mettra donc en scène des rugbymen en action, ainsi que d’autres situations exprimant l’esprit d'équipe : un dirigeant d’entreprise et ses collaborateurs se réjouissant ensemble d’une bonne nouvelle, un couple soudé dans l’épreuve, des manifestants faisant front face aux forces de l’ordre Avec en conclusion, la signature : “Développons ensemble l’esprit d'équipe”. »16 La banque reste l’un des partenaires clés de la Ligue nationale de rugby, en tant que l’un des deux partenaires de premier rang avec Orange (télécommunications) – différents des deux « partenaires officiels », la Gmf, une compagnie d’assurances, et le Pmu, une société publique de jeux et paris – et l’un des huit partenaires de la Ligue en 2011-2012, d’où la présence de son sigle sur les poteaux des buts et sur nombre de publicités lors des matches.

2. Le déploiement de l’identité commerciale à l’étranger

15Un grand cap a été franchi au tournant du nouveau siècle, quand l’ensemble du corpus de méthodes, de la « boîte à outils » de la communication commerciale, de l’esprit de combativité commerciale, a été mobilisé au service de la stratégie de déploiement à l’étranger, bien au-delà des bastions historiques, comme Londres, l’Afrique ou New York. La duplication de chaque entité de métier dans le cadre d’une banque « européanisée » ou même, pour la banque d’affaires et d’entreprise et la banque de marchés, « globalisée » a incité leurs responsables à méditer sur l’équilibre ternaire à dénicher à propos de l’identité commerciale. Il leur a fallu en effet concevoir une identité propre à leur métier et à leur ligne de produits, une identité propre au pays d’implantation tout en respectant les codes de l’identité commune à toute la maison.

A. La construction d’une identité commerciale dans la banque de financement globalisée

16Les divers métiers de la « banque de gros », de la banque d’affaires et d’entreprise, de la banque de marchés, de la gestion d’actifs, en direct ou par des filiales, ont partout mis en valeur le logotype de la Société générale, ont repris les schémas de communication institutionnelle en les insérant dans ceux de leur propre logique de métier ou de territoire, souvent en utilisant l’anglais de la globalisation financière et bancaire, en particulier pour tous les aspects de la vie des grosses bases dans la City ou à Wall Street. Le slogan et le mort d’ordre L’esprit d’équipe a gagné ces secteurs, avec des campagnes publicitaires qui s’orientent vers la mise en valeur du capital de compétences internationalisé et des synergies à faire fructifier ainsi entre le déploiement des entreprises et celui de la banque : « Voir plus grand ? Un réseau d’experts pour assurer votre développement à l’international. C’est ça l’esprit d’équipe », vante une publicité dans L’Usine nouvelle, le journal des grosses pme ou eti – les entreprises dites de taille intermédiaire –, en 2012. Mais la banque relationnelle importe beaucoup plus dans le monde de la banque d’entreprise et de la banque d’affaires que les campagnes de communication, qui ressortent plutôt alors d’une sorte de communication institutionnelle (comme dans The Economist) destinée à entretenir l’image de marque « globale » de la maison.

B. L’essaimage de l’identité commerciale dans la banque de détail internationalisée

  • 17 Cf. « Jean-Louis Mattei. Se développer en conservant l’esprit Bhfm », Sogéchos, n° 141, octobre 200 (...)

17L’effort le plus massif et en tout cas le plus « visible » a été consenti au sein de la branche de « banque de détail hors de France métropolitaine » (Bhfm), créée en 1997 sous l’égide de Jean-Louis Mattei et de ses adjoints, au fur et à mesure que la Société générale étendait ses ramifications en Europe, en particulier en Europe centrale et orientale et en Russie (Rosbank), et en Afrique du Nord, notamment l’Égypte et le Maroc. L’identité matérielle (signalétique, etc.), les campagnes de communication institutionnelle, les campagnes publicitaires ont partout concilié l’enracinement local et la valorisation de l’appartenance au groupe. « L’esprit maison » (donc aussi avec L’esprit d’équipe) et un « esprit Bhfm »17 chevauchent ainsi de concert, mais avec de larges nuances.

  • 18 Entretien d’H. Bonin avec un ancien dirigeant de la Société générale en Côte d’Ivoire, 18 janvier 2 (...)
  • 19 Ce n’est qu’en 2008 que les procédures de recours initiées par la Société générale aboutissent enfi (...)

18Ainsi, « pour les Ivoiriens, la Sgbci – la Société générale de banque en Côte d’Ivoire – est une institution car c’est la première banque du pays, avec 250 000 clients pour un million de salariés dans le pays. Elle est perçue comme une banque ivoirienne, avec un logo en propre ; pour les gens, ce n’est pas la Société générale, mais la Sgbci ; on dit “la Sgbci” dans le langage courant ; c’est une référence courante, pour les Ivoiriens de haut niveau, pour les gens qui ont seulement un compte sur livret ou pour des non-clients qui l’utilisent comme correspondant de la Western Union pour les transferts européens. Dans tout le pays, avec ses 64 agences, elle a son identité propre – et le nombre d’expatriés y a chuté de 31 en 1988 à cinq en 2013. Il est vrai que, au niveau international, on a toujours déclaré qu’on développait des banques locales, mais qui bénéficiaient de l’appui d’un grand groupe, d’où un phénomène de double identité. »18 Cela dit, le retrait du Nigeria19 (en 1988) et de Guinée équatoriale (en 2012) s’est imposé successivement quand cette « culture locale », avec ses us et coutumes financiers, risquait de compromettre l’identité propre de la Société générale, quelle que soit sa combativité commerciale, car elle ne pouvait mettre en jeu son image de marque institutionnelle au sein d’un monde d’opinion internationalisé.

19L’année 1998 marque cependant une rupture stratégique puisqu’est enclenché le déploiement de la banque de détail au-delà des territoires classiques de l’Afrique, en mobilisant le portefeuille de savoir-faire français et africain, et cela surtout en Europe centrale et orientale, où nombre de pays étaient destinés à s’associer à l’Union européenne ou, en tout cas, à vivre leur insertion dans une économie de marché modernisée. La multiplication des achats de banques, leur adaptation aux portefeuilles de métiers et de savoir-faire modernes, au cœur d’une économie de marché concurrentielle reconstituée, leur métamorphose même par le biais de l’unicité technologique et de la construction d’une « culture d’entreprise » incluant culture technique bancaire et culture commerciale, ont permis de mettre en œuvre des programmes de communication institutionnelle et commerciale tout à la fois, destinés à cristalliser l’identité de chaque filiale et à la relier à l’identité fédérative du groupe.

  • 20 Cf. Stefan Petre Kirson, Société générale en Roumanie, Bucarest, Brd, 2011 (avec une version en ang (...)
  • 21 Entretien d’H. Bonin avec un ancien dirigeant de Bhfm, 18 janvier 2013.

20Cela a été le cas en République tchèque (KB-Komerzci Bank), en Roumanie (Brd-Banque roumaine de développement20), en Bulgarie ou en Russie. Dans ce pays, « on a gardé le nom de Rosbank pour développer l’image de marque de banque locale, car, comme en Tchéquie et en Roumanie, il faut respecter les sensibilités locales, ne pas paraître “impérialiste”, et essayer d’approfondir une logique locale. C’est la première banque privée, mais elle reste encore en construction. On a mis cette filiale aux normes du groupe, et cela a constitué un changement de culture, dans le respect des objectifs, des budgets, des normes »21 : l’identité institutionnelle et l’identité commerciale de cette filiale se cristallisent au fil de l’eau, avec ténacité et réussite, quels que soient les aléas conjoncturels ; et la maison mère assume son rôle de « marraine » en tutrice vigilante.

  • 22 Ibidem.
  • 23 Ibidem.

21On doit respecter « une relative décentralisation, autour de véritables patrons de grosses pme plus que de simples délégués. On a essayé de récupérer un maximum de produits du réseau français, le mode d’organisation des agents, mais en les adaptant aux contraintes et à la culture locales. »22 L’exigence de respecter une « bonne » image de marque institutionnelle et commerciale tout à la fois impose néanmoins le transfert d’un code de bonne conduite, des « bonnes pratiques » (good practices, en langage globalisé), car la maison entend entretenir dans toutes ses excroissances internationales le « capital de confiance » dont elle bénéficie : « Il y a des risques de remettre en cause le “risque de réputation”. On a renforcé les unités de process et de conformité (compliance) afin d’éviter les risques opérationnels et les risques de non-conformité, en insistant sur la gestion du risque de réputation, ce qui implique de définir le cadre normatif de nos activités. On construit la “banque normative”, les processus qu’il faut surveiller plus que les autres, avec un contrôle permanent et des contrôles périodiques (Inspection générale, etc.). »23

  • 24 Ibidem.
  • 25 Ibidem.

22Le processus de convergence entre le mode opératoire de la maison mère et celui de ses filiales est bien engagé. Cela autorise la mise en valeur du « logo maison » au sein de cette communauté bancaire : le logo rouge et noir est une marque de reconnaissance pour les grandes entreprises et les sociétés multinationales. Un premier essai a été effectué en République tchèque : « Le bel effort de modernisation, en particulier dans l’informatique, a joué aussi pour les particuliers, qui ont perçu qu’il se passait quelque chose dans une banque jusque-là un peu vieillotte : le nouveau logo a été un levier de marketing. »24 Au Maroc, « ce sont les cadres qui ont poussé pour que la filiale prenne le nom de Société générale au lieu de Société générale marocaine de banque, en se plaçant au niveau de l’image, tout en gardant la raison sociale ; c’est que, dans ce pays, on disait “la Générale”, contrairement à ce qu’on disait en Côte d’Ivoire (Sgbci) »25.

  • 26 Cf. Hubert Bonin, « Banks and geopolitics: Issues of finance connections », in Joseph Mark Munoz (d (...)
  • 27 Entretien d’H. Bonin avec un ancien dirigeant de Bhfm, 18 janvier 2013.

23Dans ce déploiement de la division Bhfm, le phénomène « identitaire » est pluriel. En une quinzaine d’années, l’essaimage stratégique a porté le « pavillon Société générale » dans plusieurs aires géographiques, selon une stratégie dite « multi-domestique »26. Dans chaque pays, la filiale a dessiné son identité et son image de marque commerciales tout en acquérant peu à peu son identité institutionnelle de « banque locale » et en contribuant à diffuser l’identité de la Société générale. Et, au sein de la division Bhfm, a pris corps une identité institutionnelle appuyée sur une culture d’entreprise de plus en plus forte, au sein d’une communauté regroupant en 2013 quelque 500 salariés au Siège et 350 expatriés dans une quarantaine de pays : « L’esprit de fidélité, l’esprit de groupe sont beaucoup plus forts au niveau banque de détail que dans la banque d’investissement. Ils sont prêts à “se faire tuer pour le groupe”, comme au sein du réseau France ; l’attachement au groupe est resté fort malgré ses aléas, et c’est un élément d’identité, avec une volonté d’être acteur d’un projet sur le long terme. »27

La campagne de communication institutionnelle L’esprit d’équipe devient le levier de la promotion de la Générale dans la sortie de la crise de 2007/2010.

La campagne de communication institutionnelle L’esprit d’équipe devient le levier de la promotion de la Générale dans la sortie de la crise de 2007/2010.

Toutes les publicités insistent sur cette « valeur », l’esprit d’équipe au profit du client, loin de tout esprit spéculatif, au service de « l’économie réelle ». L’image de marque institutionnelle est redynamisée au profit de l’image de marque commerciale.

La banque d’entreprise et la banque d’affaires et de financement (corporate & investment banking) bénéficient elle aussi de cet « esprit d’équipe », dans le cadre d’un partenariat entre les entreprises et les banquiers.

La banque d’entreprise et la banque d’affaires et de financement (corporate & investment banking) bénéficient elle aussi de cet « esprit d’équipe », dans le cadre d’un partenariat entre les entreprises et les banquiers.

Malgré les restrictions de budget, la Générale maintient son « esprit d’équipe » et de partenariat avec le monde de la culture, en pratiquant le mécénat culturel, au service de jeunes artistes et de musiciens.

Malgré les restrictions de budget, la Générale maintient son « esprit d’équipe » et de partenariat avec le monde de la culture, en pratiquant le mécénat culturel, au service de jeunes artistes et de musiciens.

Le parrainage du sport maintient le cap du rugby, mais s’affine aussi au profit du golf : la banque de détail de masse et la …

Le parrainage du sport maintient le cap du rugby, mais s’affine aussi au profit du golf : la banque de détail de masse et la …

La banque « populaire » poursuit sa progression : la Générale est à la fois « élitiste » et « interclassiste ».

La banque « populaire » poursuit sa progression : la Générale est à la fois « élitiste » et « interclassiste ».

Notes

1 La Lettre de la Société générale, janvier 2012, p. 1.

2 Présentation du programme Convergence, version au 1er mai 2011, p. 3 (document interne).

3 Cf. Véronique Chocron, « Agences bancaires : ce qui va changer », Les Échos, 11 février 2013, p. 27.

4 Ninon Renaud, « Boursorama veut renforcer sa proximité avec ses clients », Les Échos, 18 juillet 2011. Boursorama a été achetée par le groupe Société générale en 2002 et fusionnée avec Fimatex, banque en ligne lancée en 1995, avant l’acquisition de Caixa Banque et de Selftrade, pour former une solide filiale de banque et de courtage en ligne.

5 Cf. Réjane Reibaud et Ninon Renaud, « Banque. La formation des vendeurs devient aussi un enjeu central », Les Échos, 24 août 2012.

6 Olivier Arroua, associé du cabinet de conseil Sélénis, cité par l’article, Ibidem.

7 Réjane Reibaud et Ninon Renaud, art. cit., 24 août 2012

8 Entretien d’H. Bonin avec un responsable de la direction de la satisfaction clients et de la qualité, 15 février 2013.

9 Ibidem.

10 Ibidem.

11 Cf. Réjane Reibaud, « Les banques françaises sondent leurs clients à tout va. Les grands groupes ont massivement recours aux enquêtes clientèle », Les Échos, 4 décembre 2012, p. 28.

12 Entretien d’H. Bonin avec un responsable de la direction de la satisfaction clients et de la qualité, 15 février 2013.

13 Baromètre Evalbanque, mai 2012, cité par : Delphine Dechaux, « La vérité sur le financement des pme », Challenges, n° 331, 7 février 2013, p. 58-59.

14 « Dossier. Former pour accompagner la croissance », Sogéchos, n° 141, octobre 2007, p. 13-17, ici p. 16.

15 Cf. Bruno Traioli, « Le sport est roi », Stratégies, n° 1670, 15 mars 2012, p. 39-44.

16 Jean Bourdoncle, directeur de la marque Société générale, in Marianne Rey, art. cit., 26 septembre 2011.

17 Cf. « Jean-Louis Mattei. Se développer en conservant l’esprit Bhfm », Sogéchos, n° 141, octobre 2007, p. 10-12.

18 Entretien d’H. Bonin avec un ancien dirigeant de la Société générale en Côte d’Ivoire, 18 janvier 2013.

19 Ce n’est qu’en 2008 que les procédures de recours initiées par la Société générale aboutissent enfin, ce qui permet de retirer le nom de Société Générale de l’enseigne Société Générale Nigeria Bank.

20 Cf. Stefan Petre Kirson, Société générale en Roumanie, Bucarest, Brd, 2011 (avec une version en anglais).

21 Entretien d’H. Bonin avec un ancien dirigeant de Bhfm, 18 janvier 2013.

22 Ibidem.

23 Ibidem.

24 Ibidem.

25 Ibidem.

26 Cf. Hubert Bonin, « Banks and geopolitics: Issues of finance connections », in Joseph Mark Munoz (dir.), Handbook in the Geopolitics of Business, Cheltenham UK and Northampton US, Edward Elgar, 2013, p. 125-138.

27 Entretien d’H. Bonin avec un ancien dirigeant de Bhfm, 18 janvier 2013.

Table des illustrations

Titre La campagne de communication institutionnelle L’esprit d’équipe devient le levier de la promotion de la Générale dans la sortie de la crise de 2007/2010.
Légende Toutes les publicités insistent sur cette « valeur », l’esprit d’équipe au profit du client, loin de tout esprit spéculatif, au service de « l’économie réelle ». L’image de marque institutionnelle est redynamisée au profit de l’image de marque commerciale.
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Titre La banque d’entreprise et la banque d’affaires et de financement (corporate & investment banking) bénéficient elle aussi de cet « esprit d’équipe », dans le cadre d’un partenariat entre les entreprises et les banquiers.
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Titre Malgré les restrictions de budget, la Générale maintient son « esprit d’équipe » et de partenariat avec le monde de la culture, en pratiquant le mécénat culturel, au service de jeunes artistes et de musiciens.
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Titre Le parrainage du sport maintient le cap du rugby, mais s’affine aussi au profit du golf : la banque de détail de masse et la …
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Titre La banque « populaire » poursuit sa progression : la Générale est à la fois « élitiste » et « interclassiste ».
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© Presses universitaires du Septentrion, 2014

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