1Prudent, l’historien ne saurait assumer l’étude des années 2000-2010 avec la confiance inébranlable que procurent la lecture des archives et la confrontation des données et des témoignages ! Certes, nous avons utilisé « la documentation grise » publiée par la Société générale, ses plaquettes, ses films, ses documents publicitaires ; et nous avons recueilli des témoignages auprès d’acteurs clés – qui resteront anonymes, bien entendu. Mais ce que les spécialistes des sciences humaines appellent « le biais » dans l’analyse constitue un risque constant, puisque tout témoignage est « biaisé » par la perception de sa propre action par le témoin ou par l’évolution de son rapport à l’institution ; et le corpus de données ne peut être que superficiel puisqu’on comprendra que l’on ne peut nous ouvrir les dossiers détaillés des affaires traitées depuis le tournant du siècle et encore moins le compte rendu des réunions.

1. Le capital de confiance ébranlé par la crise générale

2La crise bancaire et générale qui a éclaté en 2007-2008 a rappelé que le facteur de confiance était co-substantiel à la vie des banques, réalité qu’on avait eu tendance à négliger pendant le cycle haussier enclenché au milieu des années 1990, malgré l’alerte du krach des valeurs d’innovation en 2001-2003. La Société générale a elle aussi souffert de cette crise aiguë, que ce soit parce qu’elle a pâti, comme ses concurrentes, des aléas subis par certaines lignes de métier, notamment en banque de marchés ou sur certains segments de marché, ou parce le choc de la fameuse « affaire Kerviel » a quelque peu « diabolisé » la place parisienne, voire la direction de la banque. Seulement 43 % des clients français feraient confiance à leur système bancaire (contre les deux tiers au Royaume-Uni ou en Belgique – pays pourtant frappés durement par le krach)1. Elle a dû par conséquent consolider, parfois en urgence, son capital d’image de marque et le redessiner afin de l’adapter aux mentalités socio-collectives de clientèles devenues suspicieuses ou tout au moins attentistes dans chaque pays.

3Il a fallu engager une bataille de communication afin de reconstruire l’image de marque identitaire de la maison. Elle a ainsi promu un corpus de valeurs qui contredisent l’esprit de compétition âpre et de pure performance qui aura caractérisé le cycle néo-libéral des années 1995-2007. L’agence Fred & Farid conçoit sur ce registre une campagne fondée sur la solidarité, entre le banquier et ses divers segments de clientèle, mais aussi entre la banque et le corps social et économique dans son ensemble, d’où une déclinaison de Développons ensemble l’esprit d’équipe par une mise en situation de relations professionnelles et commerciales. L’humilité et le sens du service au client dominent : « Un climat de suspicion pèse aujourd’hui sur les banques […]. La banque, aujourd’hui, ne peut plus, comme avant, se concentrer sur la seule parole bancaire. Elle doit tenir un discours sociétal »2, d’où une dépense de 60 millions d’euros en communication institutionnelle en 2010. Et, après quelque dix-huit mois d’absence des écrans, une campagne d’image est lancée en mars 2011 autour du thème L’esprit d’équipe.

4« Après un an et demi de silence, la Société générale va reprendre la parole en publicité. La deuxième banque française veut définitivement tourner la page de “l’affaire Kerviel” et de la crise du subprime qui ont malmené son image. Le premier film de sa nouvelle campagne sera diffusé samedi lors du match du Tournoi des six nations France-Pays de Galles. La Société générale, sponsor du rugby français depuis 1987, ne pouvait rêver meilleure occasion. Dans un spot d'une minute – une durée rare –, la banque met notamment en scène des rugbymen suant pour sortir vainqueurs de la mêlée. Mais aussi un patron de pme qui négocie au téléphone une rallonge de crédit qu'il décroche finalement, soulevant la ferveur de ses troupes. Ou bien un père de famille et sa femme, qui viennent d'ouvrir avec soulagement un courrier de leur banque. Le film s’achève sur la signature : “Développons ensemble l’esprit d’équipe.” “Comme toutes les banques, nous nous sommes demandés comment passer d'une image d'arrogance à une communication plus incarnée centrée sur le client”, explique Caroline Guillaumin, directrice de la communication de la Société générale. En l’espace de quelques mois, toutes les banques ont phosphoré sur l’après-crise bancaire. Même si les communicants soulignent à juste titre que l’image du secteur bancaire dans son ensemble a davantage souffert que les banques prises individuellement, toutes sont à la manœuvre. »3

5Toutes les banques ont médité sur la crise d’image de la profession parmi nombre de clients, segments d’opinion et réseaux d’expertise. La dégradation de la perception de la profession bancaire et un environnement quelque peu « anxiogène » vis-à-vis de la (mauvaise) finance incitent chaque établissement à redéfinir son positionnement dans les processus cognitifs, c’est-à-dire à redessiner le corpus de valeurs et de bonnes pratiques qu’il souhaite mettre en avant. Les directions de la communication et les agences de communication planchent toutes sur l’exploration de nouvelles modalités d’expression de la marque dans la publicité : « Quels concepts, quels codes de communication, quels ressorts sémio-linguistiques ? »5 « Interrogations sur l’avenir de la solidarité nationale », « scepticisme sur les produits bancaires »6 (comme l’épargne retraite) sont autant de signes d’une crise de légitimité. Comme ses consœurs, la Société générale réagit afin de concilier une réponse aux doutes sur l’engagement des banques dans l’intérêt général – d’où le concept d’« esprit d’équipe » – et sur la réalité des services rendus au client.

6Toutes les banques [voir le schéma « Campagnes d’image »7] insistent sur leur volonté et leur capacité à « changer » leur philosophie, leur relation avec le client, en entreprises d’argent indéniablement, puisque gérant l’intermédiation bancaire, mais œuvrant sans (plus) mettre l’argent/profit/gain au cœur de leur stratégie de crédibilisation, avec un « retour à des valeurs essentielles d’intégrité et de transparence »8, voire une « intensité émotionnelle de valeurs de solidarité et générosité […], en se focalisant sur l’authenticité des hommes afin de convaincre de la bonne volonté des marques »9. Les banques coopératives, comme le Crédit mutuel et le Crédit agricole, insistent en 2011-2013 sur leur côté « mutualiste » – et le Crédit agricole revient à ses « fondamentaux » en remettant de l’humain au centre de la relation bancaire : « Le bon sens a de l’avenir »10, indique l’une de ses publicités, qui revitalise le fameux « bon sens près de chez vous » créé en 1976…, tout comme le petit Crédit coopératif (membre du groupe Bpce) fait campagne sur le dialogue entre sociétaires et banque. Leurs dirigeants de tout niveau ne sont pas seulement des « banquiers », mais aussi des « responsables » soumis à des élus et moins dépendants de la fameuse « course aux profits » ou de la « financiarisation ». Le rapport de confiance est ainsi en jeu, de façon classique mais renouvelée.

2. La montée en puissance des « communicants »

7Le déploiement des outils et des processus de communication commerciale explique que se soient constituées, diversifiées ou affûtées des équipes de spécialistes de haute volée, chargées de promouvoir l’image de marque commerciale, la réputation de qualité et de services – quels que soient les déboires causés par « l’affaire Kerviel » en 2008, les aléas de la crise financière et boursière, qui a, entre autres, fait plonger le cours de l’action Société générale au cœur du tsunami qui a frappé toutes les valeurs bancaires en Bourse, ou surtout les effets d’une récession économique qui fait peser sur les banques la suspicion d’une déflation du crédit. La communication commerciale est devenue l’outil clé de la combativité bancaire et de la construction sans cesse renouvelée de l’identité commerciale au sein d’un univers de la communication structuré autour de portefeuilles de compétences et de corpus de méthodes robustes car forgés dans le monde des « communicants » de la place, avec des phénomènes de transferts de compétences (au profit de la Société générale, dans notre cas d’étude) et donc d’osmose avec la culture technique immatérielle de ces groupes d’experts.

8La carrière d’Anne Le Corre11 est particulièrement représentative de cette cristallisation d’un savoir-faire efficace, car elle a vécu les mutations de la communication commerciale pendant un quart de siècle : après ses débuts en 1985 à la direction du marketing en sortant de Sup de Co Rouen, elle est devenue, en 1988, responsable de la publicité internationale au sein de la dircom, avant diverses fonctions au sein de la direction du marketing12. Sa promotion en 2001 comme responsable de la communication mondiale du pôle de banque de gestion de fortune en a fait l’un des leaders de ce jeune « corps » de communicants commerciaux, ce qu’a consacré son ascension au poste de directrice de la communication de la banque de détail Société générale en France (mai 2008-2011), puis, à la fin de 2011, au poste de directrice Marketing opérationnel, e-marketing et publicité de la banque de détail Société générale en France, ou aussi directrice « communication client multicanal » – auprès d’Albert Boclé, directeur commercial et marketing de la Banque de détail.

9Puisqu’il la remplace au même moment comme directeur de la communication « Banque de détail Société générale », Ludovic Chaboureau est un autre symbole de cette spécialisation : après diverses fonctions dans des firmes de communication et publicité (dont Young & Rubicam en 1999-2008), il avait rejoint la direction de la marque du groupe Société générale en 2008 et « piloté la mise en place de la nouvelle plate-forme de marque dans le cadre du plan de transformation Ambition Société générale 2015 »13.

10Semblablement, les fonctions d’Alain Cazes, directeur du département de la marque Société générale, ont apporté à la firme son capital de savoir-faire publicitaire, puisqu’il a travaillé auparavant comme directeur commercial chez Clm-Bddo puis comme directeur commercial chez Publicis. Avec une douzaine de responsables, « mon travail est de veiller à contribuer à l’amélioration de l’image de marque de la Société générale et donc de déployer la plate-forme Esprit d’équipe ; de mettre en œuvre les moyens nécessaires au bon déploiement de la plate-forme de marque, de capter la réalité du pays, afin qu’elle soit valide pour des raisons culturelles et sociologiques »14.

11Autour des « figures » de la communication institutionnelle et commerciale se constituent des nébuleuses de cadres et techniciens, qui sont mobilisés au service de la conception et de la promotion de l’image de marque et de la stratégie de communication commerciale ; mais les thématiques sont renouvelées une fois de plus.

3. Une identité nouvelle : L’esprit d’équipe

12Depuis mars-avril 2011, l’ensemble des métiers et filiales du groupe doit proclamer que « l’esprit d’équipe » les motive. Il s’agit évidemment, de façon implicite, de convaincre les divers segments d’opinion et tous les publics éventuels que le métier bancaire n’est pas seulement le champ des ambitions, spéculations ou gains d’individus quelque peu cupides, ou de personnalités hors du commun et, in fine, plutôt risquées.

A. La cristallisation d’une philosophie identitaire

13On doit « jouer collectif », comme au rugby, d’où la cohérence du renforcement du soutien de ce sport et l’insistance sur une combativité résolument collective – chaque branche ou filiale déclinant le thème général de façon appropriée à ses activités et à sa base commerciale. L’on peut suggérer également que cette mobilisation de communication est destinée à resserrer les rangs au sein des communautés d’action de la Société générale, de redonner « du sens » à « l’esprit maison », après les aléas subis pendant la tourmente des crises successives des années 2007-2010 ; l’objectif est de redonner de la vitalité et de l’intensité au sens du collectif au sein du corpus de valeurs de l’entreprise.

14« D’un point de vue externe, cette ligne est valide au niveau de la société dans son ensemble, puisque “à plusieurs, on est plus fort” : sites d’achats groupés, forte expression de la solidarité, avec une expression du collectif face à la logique du maillon faible ou à la logique d’exclusion. On est plutôt dans la logique d’inclusion. La plate-forme L’esprit d’équipe nous rassemble et a des échos sociologiques. Tout l’enjeu est : comment on la fait vivre ; comment on continue à lui donner corps ; qu’est-ce que cela veut dire, pour moi, client ? Comment on la rend tangible. On est dans une logique incrémentale. Il faut trouver les éléments tangibles, par l’enrichissement publicitaire, mettre en scène des preuves ; mais aussi, [sur le terrain], mettre en œuvre des solutions simples et efficaces à des enjeux de vie ou à des moments d’adversité. Il faut identifier des moments qui ont de la valeur pour les clients et y apporter des réponses pertinentes, souples. »16

15« On l’applique à un certain nombre de cibles de conquête commerciale [artisans, étudiants, etc.], en soutien de l’action commerciale et en soutien de l’image de marque [tel le prêt aux étudiants]. On comprend les enjeux et les besoins : on est une marque qui vit à l’écoute des réalités. Tout le travail fait en 2012 a été de concilier développement commercial et enrichissement de l’image de marque, dans le cadre d’une logique relationnelle : je comprends, j’écoute, je fais attention », d’où un travail d’explication au client quand on lui refuse un prêt. « On a tout à gagner à être plus transparent et plus pédagogique, mais dans une logique de transparence réciproque, afin d’aider le client à mesurer les tenants et aboutissants et les risques. »17

16Parmi les quatre piliers du plan stratégique Ambition 2015 figure la satisfaction du client, et la plate-forme L’esprit d’équipe en est l’expression concrète, visible : « On est allé sur un angle client, prouver aux yeux de nos clients ce qu’on peut leur apporter plutôt que d’insister sur notre modèle économique. »18 On évoque « la primauté retrouvée » par le client : « Le discours bancaire rend la parole au client […], jusqu’aux créations actuelles, où Cic et Lcl exceptés, le banquier s’est quasi évaporé des créations pour laisser la place au client (La Banque postale), et à ses questionnements (Bnp Paribas). Voire à ses problématiques (Société générale). »19

B. L’esprit d’équipe en action

17Ainsi, la branche Banque de détail décline la signature de la maison auprès de ses différentes clientèles via le message « Comptez-nous dans votre équipe », tandis que la branche Banque d’investissement et de financement (Société Générale cib-Corporate and Investment Banking) a choisi l’accroche As One. D’ailleurs, cette entité a réussi à se doter d’un logo à la fois conforme à l’ensemble de la communication de la maison et légèrement différent : il fallait en effet insister sur l’internationalisation des métiers réunis sous l’égide de Société Générale cib. De son côté, la branche Société Générale Securities Services, prestataire de modes de gestion de titres, se munit de son propre slogan mobilisateur : « Plus qu’un partenaire, un équipier. »

18En juin 2011, Société Générale Private Banking (la branche de banque de gestion de fortune ou wealth management) a opté quant à elle pour la déclinaison « Dans le même sens : le vôtre » et la branche Société Générale Securities Services signait : « Plus qu’un partenaire : un équipier ». Cette campagne a été relayée hors de France, soit dans l’outre-mer, soit en Afrique, soit en Russie : chez Rosbank, filiale russe, c’est le ski et l'aviron qui ont accompagné le lancement de la campagne sous le slogan “ВМЕСТЕ МЫ СИЛЬНЕЕ”. C’est « une campagne bien perçue du public », estime A. Cazes en novembre 2011.

19Entamé depuis mars 2011 en France et à l’étranger pour les grandes lignes métiers du groupe, le déploiement de la nouvelle plateforme de communication se poursuit en 2011-2012, par exemple dans la branche des services financiers spécialisés et l’assurance, qui ont finalisé la mise en place d’une déclinaison de la charte graphique du groupe pour chacun de leurs métiers (notamment les marques internationales Ald Automotive et Société Générale Equipment Finance). Ce programme, fondé sur une logique d’adaptation locale (signature, iconographie), constitue « nouveau territoire de communication » de la banque. Les premiers post-tests effectués, après les vagues tv et presse de mars-avril 2011, sont encourageants : la campagne suscite un très bon agrément ; la notoriété et l’envie d’en savoir plus sur la Société générale ont augmenté. Cependant, cette campagne a encore besoin de temps, de répétition et de preuves pour s’installer et s’imposer dans la « cartographie mentale », au cœur de la perception collective, segment de clientèle par segment de clientèle.

20Même « la banque de gros » (orientée vers les entreprises et les institutions) est touchée par cette plate-forme de marque L’esprit d’équipe. En effet, elle passe par une adéquation au discours, vis-à-vis des pme notamment : « Le banquier est la personne avec qui échanger tous les jours, par exemple pour les affaires de trésorerie. C’est sur cette cible-là que la plate-forme de marque correspond le plus à une réalité de coopération, alors que les clients d’entreprise sont les plus exigeants : elle tient la route sur ces publics-là. »20

21Toute une série de publicités décline L’esprit d’équipe, notamment dans la presse magazine, porteuse d’une image de marque en raison du positionnement social de ses lecteurs, souvent prescripteurs ou relais d’opinion dans les couches « bourgeoises », celles qui nourrissent le fonds de l’économie de la banque de détail. L’on insiste beaucoup notamment sur la « responsabilité » institutionnelle et commerciale (avec la mode de l’accountability) : « Vous pouvez compter sur nous », proclament les publicités en 2011-2012. La Société générale se doit d’être disponible, réactive, que ce soit par le biais de ses 200 centres d’affaires, de ses conseillers personnels. « Comptez-nous dans votre équipe », recommande la maison aux associations.

22« Plus de guichetier réjoui ni de banquier dansant sur son bureau. Dans leur dernière campagne, la Société générale et son agence Fred & Farid vont à la rencontre du quotidien des clients en presse, affichage et télévision. Depuis fin février, la banque diffuse deux spots intimistes, réalisés par Xavier Giannoli, destinés à contrer la mauvaise image des banques, due notamment à “leur déficit de proximité”, indique A. Cazes. L’un des films est centré sur un jeune entrepreneur confronté à une commande inattendue. Un autre sur un homme seul dans sa cuisine, attendant le retour de sa fille, et plissant le front devant des échéances impossibles à honorer. “En installant notre nouvelle signature – ‘Développons ensemble l’esprit d’équipe’ – nous étions dans la déclaration d’intention. À présent, il faut être dans la preuve et démontrer que nous comprenons les problèmes des gens”, reprend A. Cazes. “La banque ne doit pas apparaître comme le sauveur absolu, mais comme un partenaire à l'écoute”, ajoute Farid Mokart, coprésident de l’agence. Prochaine étape, un troisième spot prévu pour avril. »21

23Cette campagne L’esprit d’équipe est déclinée sur les dépliants commerciaux de la maison, disponibles dans les agences, tels les « Mémos Particuliers » : « Communiquer avec sa banque », « Faire face aux aléas de la vie », « Transmettre son patrimoine », « Épargner et optimiser ses placements », sont, entre autres, autant de brochures destinées tout à la fois à répondre aux attentes des clients et à le persuader de la capacité d’adaptation bien ciblée de sa banque. Mais les supports de cette campagne se multiplient dans les films publicitaires, dans la presse magazine, mais aussi dans la presse « populaire », comme les journaux gratuits distribués dans les transports en commun. Un numéro de Direct Matin paru en octobre 2012 comporte par exemple trois publicités différentes, dont l’une met en valeur la capacité d’écoute de la Générale : « Pas assez écouté ? Un site collaboratif pour avancer, échanger et innover ensemble, c’est ça l’esprit d’équipe : [sgetvous.societegenerale.fr]. »22

4. Une offensive publicitaire vigoureuse

24Les données statistiques permettent d’apprécier à sa juste valeur l’offensive publicitaire conduite par une banque qui revigore sa combativité commerciale, en se classant le quatrième investisseur publicitaire de la profession en 2010 et le troisième en 2011, avec presque 150 millions d’euros d’investissements sur deux ans.

25La tactique évolue toutefois avec un remodelage des supports publicitaires, puisque cinéma, affichage extérieur et télévision se substituent aux messages radio : l’image a regagné du terrain.

26C’est que l’enjeu de la deuxième décennie du siècle est la conquête des « tuyaux » révolutionnaires que sont les supports internet et les « réseaux sociaux »23, ce qui impose banalement des stratégies bi- ou tri-médias, afin de joindre les « mobinautes »24 ; et la Société générale s’y exerce avec son test Civiliz qui évalue ses outils de dialogue avec ses clients par le biais de ces nouveaux canaux. Mais elle n’a pas créé une organisation spécifique comme sa consœur Bnp Paribas, qui a monté une entité spécialisée dès 1998 puis, en 2003, « L’Atelier Bnp Paribas » en tant qu’agence web du groupe.

5. L’esprit d’équipe en débat

27À se lancer ainsi dans une histoire du temps présent, l’expert risque de ne pouvoir que « décrire » une action sans aucun recul : aussi nous contenterons-nous de cette narration analytique tout en tentant de soulever quelques questions critiques… On doit reconnaître le talent des communicants publicitaires et institutionnels, soucieux de saisir l’air du temps : conscients de l’impopularité globale du « monde de la finance » et des banques en particulier, ils tentent de « recoller les morceaux », d’insuffler à nouveau de la confiance dans le rapport entre les clients et la Société générale – tandis que des maisons concurrentes suivent un cheminement identique, bien qu’appuyé sur d’autres argumentaires. Proximité, esprit d’équipe, partage des responsabilités donc : tous ces éléments doivent recréer du lien, susciter quelque osmose cognitive entre des « partenaires » animés de la même préoccupation : favoriser les initiatives à un moindre coût.

A. Les limites des leviers publicitaires

28Par ailleurs, l’analyste académique ne peut manquer de s’interroger sur la possibilité de discordances entre les leviers de l’action publicitaire en faveur de l’image de marque de la banque et l’évolution de son identité commerciale. Tous les établissements entendent reconstruire l’image de marque de la profession en construisant un discours orienté vers le développement responsable, la transparence, la « vraie » banque, par rapport aux messages dévastateurs portés par la crise bancaire générale et les dévoiements de certaines pratiques ou de certains métiers.

29On sait que les groupes utilisent une partie des bénéfices obtenus sur leur marché domestique historique pour déployer leur stratégie multi-métiers globalisée, y compris, désormais, dans le cadre d’une stratégie « multi-domestique », qui vise à considérer certains pays comme des marchés-frères de celui du pays d’origine, avec le même niveau de priorité dans le développement commercial et les investissements (Belgique et Italie pour Bnp-Paribas, par exemple). Bien que le Crédit mutuel et, surtout, le Crédit agricole (Casa) soient eux aussi devenus des groupes internationalisés, leur image de marque de proximité est soigneusement entretenue. Chaque établissement bancaire, comme les firmes de tout secteur d’activité, « ponctionne » quelque profit d’exploitation pour nourrir son déploiement international, dans une logique stratégique qui fait des clients « équipiers » des parties prenantes involontaires.

30De façon plus centrée sur la campagne récente, des débats entre experts externes ou entre cadres en interne ont alors été suscités par cette campagne Esprit d’équipe. « Elle est de mon point de vue plus interne que commerciale, toute la difficulté étant justement de communiquer de façon commerciale sur les produits et de les matérialiser comme des preuves de l’esprit d’équipe tout en sachant que le client, particulièrement dans la période, est peu intéressé par l’esprit d’équipe, mais par les bénéfices qu’il va recueillir de tel ou tel produit… »25 Plusieurs témoins de base (cadres et employés d’agence, salariés de divers niveaux) suggèrent que l’on ne peut manquer de remarquer le décalage entre l’esprit de la campagne de communication institutionnelle et commerciale de la maison et la perception des réalités par de larges segments de la clientèle : remonter la pente du discrédit qui frappe l’ensemble de la profession s’avère difficile ; et il faudra jouer sur la durée, avec un combat de communication de plusieurs semestres, et sur l’identification entre le « message » et des « bonnes pratiques » bancaires.

B. « L’épreuve de l’argent »

31Comme ses consœurs, la Société générale est soumise à « l’épreuve de l’argent », selon le titre de l’ouvrage de la sociologue Jeanne Lazarus26 : elle est placée au cœur du jeu tendu entre des contradictions profondes entre la perception d’une institution marchande qui déploie son action au détriment des intérêts de ses clients et le sentiment de l’utilité sociale et économique d’une institution sociale agissant en intermédiaire bénéfique à la circulation et à la mobilisation des moyens de payement. L’identité commerciale et institutionnelle d’une banque au cœur d’une crise financière et bancaire durable est un construit social fragile, sans cesse susceptible d’être remis en cause par l’environnement global et par des événements propres à chaque établissement.

32La notion de « client » est devenue encore plus évanescente ; en effet, son rapport de confiance et de fidélité envers sa banque se nourrit de faits et de sentiments qui s’articulent souvent autour d’un « vécu » et d’un « ressenti » qui entrent mal dans les corpus de critères d’évaluation des équipes de marketing ou de communication commerciale. Toutes les banques sont confrontées aux mêmes défis de la fidélisation et même de « la reconquête »27 des clients.

33« Reconquête » est bien le mot-clé puisque la Société générale a pâti d’une forte dégradation de son image de marque. Classée au tout premier rang à la fin des années 1990, elle a reculé au dernier rang des grands établissements en 2012-2013, si l’on en croit une série d’enquêtes conduites de façon continue par une agence d’évaluation cognitive. « La banque de La Défense continue de progresser dans l’estime des Français, mais elle revient de loin. La Société générale a beau améliorer son score depuis plusieurs mois, elle reste en queue du palmarès. “En termes d’image, elle figure en bas du classement des entreprises françaises, à la 25^e place, juste devant France Télécom. Il y a dix ans, elle était la banque préférée des Français”, comment Claude Posternak, qui réalise ce classement trimestriel. ? “Avant l’affaire Kerviel et les crises bancaires successives, l’établissement séduisit les cadres supérieurs, les hauts revenus […]. La banque pâtit d’une image majoritairement négative chez les cadres supérieurs. Son public s’est senti trahi et c’est lui qui porte aujourd’hui le jugement le plus dur”, analyse C. Posternak. »28

Indice d’image des principales banques françaises de 2005 à 2013.

C. Affiner la stratégie de différenciation

34Devant de tels écarts et, surtout, leur fluidité, on comprend que la stratégie de différenciation doive jouer à plein pour s’imposer sur des marchés chaudement concurrentiels : identité commerciale, marketing, communication institutionnelle, formation des responsables clientèle, agencement des guichets, sont autant de leviers de cette guerre commerciale, que doivent manier les équipes dirigeantes (produits, marchés, pays, fonctions) successives – à cause des renouvellements provoqués par la relève générationnelle et les aléas de la crise. La Société générale doit elle aussi affûter ses outils, renouveler son capital immatériel, nourrir sans cesse le flux de création de savoir-faire29, quelque peu selon les préceptes du fameux « toyotisme »30 qui sert d’évangile à la gestion de l’organisation de firme au cœur de la troisième révolution industrielle, à forte composante de services31. Et nombre d’études convergent pour refaire de l’agence le pôle-relais des échanges entre la banque et son client, malgré la percée des outils procurés par internet et les réseaux sociaux, au cœur de la « stratégie multicanal » : « Dans un système multicanal, l’agence, en tant que canal physique, sera partie intégrante du maillage physique et virtuel du territoire, multipliant ainsi la valeur des autres canaux et facilitant, à terme, l’émergence d’une “expérience client” distinctive, exprimant toute la qualité du service et la puissance du capital-marque »32.

35Une telle étude savante nous place bien au nœud de notre analyse de l’identité commerciale et du couple perception/différenciation : « Les banques devront s’attacher davantage à afficher dans leurs agences une proximité avec le client, qui se traduira à la fois au niveau du personnel et de l’aménagement des locaux, et inspirera un sentiment de personnalisation de la relation »33, ce qu’expriment les programmes de revitalisation des agences de Bnp Paribas34, dans le cadre d’un nouveau concept, ou de recréation des agences postales. En fait, ce qu’on pourrait appeler « le syndrome Starbucks » – des lieux de consommation accommodés en lieux de convivialité et de sociabilité pour jeunes et classes moyennes – touche aussi les banques, tentées par le design d’un « espace d’argent » d’un nouveau type : « zones dédiées à certains produits, espaces consacrés au commercial ou bornes interactives »35, coins-salons, cabinets de banque conseil, etc., en parallèle avec les « murs de gab-dab » et avec les mini-agences, dès lors que « le client “s’auto-segmentera” en fonction de ses préférences, attitudes et valeurs »36.

36D’ailleurs, les publicités des maisons concurrentes portent vers des « tranches de vie » par le biais d’une segmentation entre clients dont les besoins à satisfaire sont fondamentalement différents : retraités (Bnp Paribas), clients fortunés ou aisés soucieux de la gestion de leur patrimoine (Hsbc, Bnp Paribas etc.). Il faut donc démultiplier la démarche de communication commerciale, multiplier les campagnes publicitaires, en mobilisant la marque et les prestations de services selon des approches et thématiques différentes.

37Comme l’indiquent les experts de la publicité institutionnelle et commerciale, il faut « recréer du contenu » pour reconstruire une relation durable avec le client. Quels que soient les établissements, les campagnes publicitaires doivent « resituer la marque dans une identité culturelle » nouvelle ou renouvelée : les documents publicitaires, et notamment ceux de la campagne multiforme L’esprit d’équipe, contribuent à réinsérer la banque dans une « histoire » (« story telling »)37 convaincante, celle de banquiers utiles à leurs clients, partenaires de leurs initiatives personnelles ou professionnelles.

38Blessée dans sa propre histoire et dans un cheminement serein vers son 150^e anniversaire par les tensions des années 2007-2008, et soumise à la crise de confiance de l’opinion vis-à-vis du monde bancaire et financier dans son ensemble38, la Société générale et ses conseils en communication écrivent des scénarios d’histoire immédiate qui doivent lui permettre de renouer avec le fil de son histoire grâce à la reconstruction de sa crédibilité et de sa légitimité. Les experts parlent d’un « discours de la preuve et du résultat inscrit dans la durée »39, par lequel s’effectue la différenciation entre les maisons. Le « contenu » (« brand content »)40 devient partout le levier de la reconstruction de l’image de marque et de l’identité commerciales, où s’entremêlent stratégies de communication institutionnelle et tactiques du marketing : des stratégies de contenu, porteuses de sens, créatrices de désir et porteuses d’attraction de l’intérêt des clients, actuels ou potentiels.

39Pourtant, les porteurs de la communication de marque croient à une cohérence pertinente entre l’action engagée, l’évolution de la culture de l’entreprise et la cohésion des mentalités d’une bonne partie du personnel : « C’est le témoin d’une entreprise en mouvement. Il faut accepter que le développement en Esprit d’équipe suppose une nécessité d’être dans l’action pour bâtir une référence neuve et durable [qui suscite] compréhension et fierté. Des sondages internes montrent que huit salariés sur six sont fiers de cette campagne Esprit d’équipe. On est dans un métier où il y a beaucoup de chaînes d’interdépendance, ce qui suppose la conscience de la réalité du travail collectif. »41

40L’agence Fred & Farid est bien consciente des aléas de toute campagne mêlant communications institutionnelle et commerciale et des blocages surgis ici et là dans l’adhésion à ces campagnes mêlant valeurs et image de marque. Aussi renforce-t-elle son dispositif en proclamant : « 2012 : année de la preuve. »42 Chaque division de la Société générale est ainsi mobilisée pour s’impliquer dans le programme Esprit d’équipe si le slogan « Développons ensemble l’esprit d’équipe » fédère la maison en une sorte de « marqueur-ombrelle », chaque métier doit mettre en avant des marqueurs adaptés aux circonstances : « Rien n’est plus beau que l’esprit d’équipe » (sponsoring, communication commerciale de base pour événements de célébration particuliers) ; « C’est ça l’esprit d’équipe » (banque de détail, ressources humaines, relations de mécénat et de responsabilité citoyenne) ; « Avec vous, en équipe » (banque d’affaires, de marchés et de financement) ; « Dans le même sens, le vôtre » (banque de gestion de fortune), etc.

41Le couple « célébrer » et « prouver » doit s’articuler avec pertinence, mais la notion de « preuve » – dans la logique du processus de « responsabilité » (accountability) est bel et bien placé au centre des divers dispositifs de communication, en mêlant « la zone du factuel » (par des chiffres et des faits) et « la zone de l’émotionnel » (par le simple visuel), afin d’insister sur « la crédibilité de l’offre » et, au niveau client, « offrir un service intégré pour accompagner au mieux le développement de nos clients ».

42Enfin, l’identité commerciale ne saurait évoluer sans des avancées fortes de l’identité institutionnelle : « C'est bien pour cela que nous avons revu notre politique de communication en 2010 et créé pour la banque de détail un service “satisfaction client et qualité” qui est dans les attributions du secrétaire général [de la banque de détail]. Nos indices de satisfaction ont timidement mais sûrement progressé ; nous ne sommes pas encore assez vendeurs de tout ce que nous faisons en matière de responsabilité sociale et environnementale : je suis convaincu que nous sommes les plus actifs en matière d'insertion, d'actions pour les associations et d'actions pour les handicapés »43, précise ainsi un témoin, qui confirme ainsi le lien intime entre les deux identités commerciale et institutionnelle.

La gestion de patrimoine ou de fortune (private banking) s’est elle aussi internationalisée, avec une présence sur plusieurs grandes places, aptes à séduire la clientèle des « ultra riches », devenue un enjeu concurrentiel, en liaison avec le métier de gestion d’actifs.

La discrète filiale ALD construit sa propre communication commerciale et institutionnelle