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Banque et identité commerciale. La Société générale (1864-2014)

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Hubert Bonin

Quatrième partie. L’identité commerciale d’un groupe bancaire internationalisé (1990-2000)

Chapitre 12. Coller aux besoins des clients en « banque de gros »

Texte intégral

1Loin de l’exotisme fantasmatique qui entoure la perception des métiers de la banque de gros (wholesale banking) pendant la crise récente (depuis 2007) ou des « excès spéculatifs » d’une finance trop fascinée par les revenus de la gestion pour compte propre, l’énorme majorité des activités des grandes banques en banque d’entreprise et de marchés doit suivre elle aussi une démarche client, rester à l’écoute de leurs besoins en prestations de services financiers et bancaires. Et, sur tous ces créneaux, la Société générale doit elle aussi ragaillardir sans cesse sa combativité commerciale et technique, au profit des entreprises, des institutions publiques ou des investisseurs institutionnels. La banque d’investissement et de financement elle aussi doit promouvoir son image institutionnelle et commerciale. L’idée est d’affirmer la vitalité de pôles d’excellence et de qualités déterminantes (capacité d’innovation, technicité, capacité d’exécution), d’où la campagne Innovation Banking en 2001, avec des encarts publicitaires qui reprennent les couleurs et la disposition du logo.

1. À l’assaut des collectivités territoriales

  • 1 Cf. « Bonjour Monsieur le maire », Sogéchos, n° 72, septembre 1989, p. 8-10.

2Un champ vierge s’ouvre à une offensive de la maison. Jusqu’alors, la mouvance de la Caisse des dépôts et consignations, des Caisses d’épargne et du Crédit local de France accaparait les relations avec les collectivités territoriales, tandis que le Crédit agricole ciblait la ruralité. Parce qu’elle ne détenait que 3 % de ce marché, la Société générale s’en était même retirée en 1974… La libéralisation, avec la suppression des prêts bonifiés par l’État, l’incite à tâter de ce terrain nouveau pour elle, par le biais de ses délégations régionales. Des réunions spécifiques assurent cette prospection de représentants de collectivités locales afin de leur proposer des produits adaptés à la gestion de trésorerie ou au financement des investissements. Des cadres visitent des élus et des agents comptables : « L’attaque de ce marché est un travail de longue haleine, mais a déjà commencé à porter ses fruits. »1 Le fruit de cette offensive sectorielle est un classement satisfaisant dans les prêts aux collectivités locales effectués en 2010, puisque la Société générale (avec 8 % du total) se situe quatrième rang ex aequo avec le groupe Crédit mutuel – mais loin de Bpce (43 %) et du Crédit agricole (22 %).

2. Comment communiquer sur la banque d’entreprise et de marchés ?

3Loin de la communication grand public, l’activité de « banque de gros » ne manque pas toutefois d’enjeux commerciaux, puisque « les grands comptes » sont bien à même de mettre en concurrence leurs fournisseurs et prestataires bancaires, et la compétition des maisons américaines avive cette tension. Pour tenir son rang, la Société générale affirme sa volonté d’affûter son organisation et sa boîte à outils afin de percer en banque d’entreprise (gestion des changes, gestion des transferts de moyens de payement, banque du commerce international et du négoce, crédits individualisés ou syndiqués, valorisation d’actifs, etc.). Sa direction des marchés de capitaux (marc/fin), alors conduite par Dominique Albertin, fait preuve d’esprit d’entreprise dans le domaine de la banque conseil. Elle privilégie la plasticité de son organisation, pour suivre le mouvement dominé par les grandes investment banks américaines et la place de Londres.

  • 2 « Le tout nouveau Defi », Sogéchos, n° 116, mai 2001, p. 8-9.

4Cela explique des remodelages récurrents des structures de supervision et d’animation, notamment pour stimuler les synergies entre lignes de métiers en tenant mieux compte des desiderata de clients dont les directions financières intensifient leur intelligence financière. Ainsi, un dispositif intégré, Defi-Debt Finance (division de financement de dette et de trésorerie) prend corps en 2001, qui, avec environ 1 800 salariés, « permettra de développer des solutions optimisées, adaptées au mieux aux besoins des émetteurs et aux demandes des investisseurs »2. « Solutions », tel est le mot-clé de ce début de siècle dans tous les secteurs de services aux entreprises (business to business).

  • 3 « Sgib : la transformation », numéro spécial Réunion des directeurs, 20 mars 2001, Sogéchos, avril  (...)
  • 4 Ibidem, p. 19.
  • 5 Alexandre Counis, « La Société générale recentre sa banque d’investissement sur le client », Les Éc (...)
  • 6 Ibidem.
  • 7 « Cori, c’est la volonté de développer toujours plus le cross-selling entre toutes les lignes métie (...)

5C’est un processus permanent de « transformation » qui renouvelle les portefeuilles de savoir-faire et de métiers de ce qui devient « Sgib »3, afin d’« optimiser la relation client »4. Un exemple en est fourni par « la création, au sein du pôle corporate and investment banking, d’une division [Cori] coiffant l’ensemble des activités clients au niveau mondial [… qui] intégrera les fonctions supports (marketing, analyse de crédit et gestion de crédit) jusqu’alors éclatées dans les différents métiers et directions commerciales régionales »5, au nom d’un accompagnement des clients plus ciblé par 150 senior bankers au service d’environ 1 300 des 3 000 gros comptes utilisant plus d’une ligne de métier. « C’est sur ces clients cibles que porteront principalement les efforts commerciaux »6, en aiguillonnant toujours plus la combativité de la maison. Comme dans d’autres activités, la mode est désormais à l’osmose entre métiers (cross selling) pour que le client puisse tirer parti de toutes les ressources de la maison7, au nom du principe commercial « Tout sous le même toit », afin qu’un client loge toutes ses demandes chez le même banquier.

6Sans pouvoir ici entrer dans les détails, cette nouvelle configuration du capital d’ingénierie et de relations prouve le désir de la maison de « jouer dans la cour des grands », donc d’orienter sa combativité commerciale également vers ces marchés de la « banque de gros » (wholesale banking), de la banque d’affaires et de financement, de la banque d’entreprise – surtout dans la perspective du « marché unique » européen à partir de janvier 1993, qui est un défi pour les banques, puisqu’elles doivent éviter d’être trop « franco-françaises ».

3. Redessiner une identité en banque d’entreprise et banque d’affaires

7La maison se dote d’une unité de banque d’affaires (merchant bank) en 1988-1989, qui se veut experte en conseil pour les fusions et acquisitions, pour le montage de grands projets de financement (project financing) – émission de gros emprunts, financement de gros équipements, etc. Il faut se battre pour chercher des clients, des mandats, pénétrer les syndicats à un bon niveau, faire rentrer des commissions d’ingénierie ou d’opération, tout cela « sur-mesure ». La Société générale est ainsi un acteur clé en 1987-1988 dans de grandes opérations qui scellent le début d’une nouvelle étape de la réorganisation du capitalisme français et européen : rapprochement entre Schneider et Télémécanique, entre Seb et Rowenta, entre Pernod-Ricard et Irish Distillers. Elle entreprend de devenir « globale », puisque cela devient une exigence stratégique à partir de ce tournant des années 1990, d’où le renforcement de sa tête de pont dans la City (Hambros) et son organisation aux États-Unis.

8Ses équipes sont ainsi sur le front pour conquérir des mandats de conseil et d’arrangement pour les lignes de financements structurés et bien figurer dans les barèmes. Chaque année voit son bilan scruté par les revues financières spécialisées, qui dressent des classements (« rankings ») par type d’affaire et par aire géographique : l’émulation règne fortement dans ces métiers, comme pour les autres métiers bancaires ; perdre ou gagner des places.

  • 8 « Cash management entreprises. Internet, nouveau vecteur de flux », Sogéchos, n° 114, octobre 2000, (...)
  • 9 Cécile Desjardins, « Gestion des flux internationaux. Un jeu fermé, qui compte moins de dix acteurs (...)

9Plus classiquement, la maison se veut conquérante dans l’ensemble des prestations de la banque d’entreprise (corporate banking), notamment en aiguisant ses savoir-faire dans les crédits spécialisés et les financements spéciaux, pour compléter la gamme banale des crédits de trésorerie ou de moyen terme. Puis elle assimile les télécommunications numériques au service des prestations de gestion de moyens de payement8 (Sogecash Net, etc.), quand l’enjeu de la gestion des flux internationaux s’avive ; or la maison est devenue l’un des dix grands acteurs mondiaux sur ce segment9.

  • 10 Jean-Paul Delacour, in « Le vivier et la politique de formation de la Société générale », Sogéchos, (...)

10Elle doit embaucher et recycler des cadres de haut niveau, jauger leur combativité personnelle ou en équipe, d’où le rôle du fameux « vivier », créé en 1968 par Lauré comme pôle de formation, de sélection et de promotion en interne, au profit des cadres à haut potentiel, où la direction générale peut repérer les futurs dirigeants et orienter ainsi leur carrière vers plusieurs postes hautement formateurs. Sa mission est de former aux nouvelles techniques des crédits d’entreprise et des crédits spécialisés. « Le développement de ces techniques sur une grande échelle, à partir d’une formation systématique et adéquate, est à l’origine de l’avance prise par la Société générale dans ces domaines. Notre maison a pu se positionner la première comme la plus experte vis-à-vis des grandes entreprises les plus exigeantes en matière de financements spéciaux. »10 Entre 1968 et 1988, 500 cadres maison avaient reçu cette formation un lieu de brassage entre des hommes d’expérience venus du réseau ou des services centraux ou de l’extérieur. Le mouvement ne peut que s’amplifier par la suite.

  • 11 « Profession : conseil commerce extérieur », Sogéchos, n° 64, janvier 1988, p. 11-13.
  • 12 « Services au commerce extérieur. Une expertise renforcée », Sogéchos, n° 123, janvier 2003, p. 16- (...)

11La Société générale se bat pour améliorer son portefeuille de savoir-faire en conseil en soutien au commerce extérieur11, grâce au service Relations France au sein de la direction des affaires internationales, qui devient le service Promotion commerce extérieur ou Procomex en 1986. En développant son rôle de conseil, elle veut « se distinguer de la concurrence en répondant mieux que les confrères aux besoins des clients et prospects ». Elle monte de plus en plus de journées rencontre, intensifie le démarchage de pme, mène des missions de prospection à l’étranger pour l’import/export, fournit aussi des conseils en compensation (« clearing », pour échanger des produits donnés en payement par l’acheteur, contre d’autres)12. Sur tous ces créneaux, c’est dans la discrétion des communautés d’affaires que l’image de la marque de la Générale est « cotée » positivement, malgré l’intensité concurrentielle. Les entreprises clientes en jaugent l’efficacité et la « performance », et, ensuite, le « bouche à oreille » valorise ces acquis, tandis qu’éclosent les classements des banques dans les revues spécialisées, produit par produit, marché par marché.

4. La compétitivité commerciale de la banque de marchés et de financement

12En parallèle, la Société générale s’affirme au fil des années comme une spécialiste de plusieurs types de produits de financement relayés par la banque de marchés. Il est évidemment délicat d’établir un « diagnostic de marque » à propos d’activités qui manquent de la visibilité de la banque commerciale classique. Mais l’on peut essayer de déterminer comment ces activités « dématérialisées » – puisque visibles seulement par leur matérialisation par le biais des salles de marchés – ont procuré à la maison une identité commerciale renouvelée et élargie tout à la fois.

A. Produits de marché et combativité commerciale

  • 13 « Trader : une question d’équilibre », Sogéchos, n° 126, janvier 2004, p. 21.
  • 14 Cf. Élisabeth Ehrhart, « Société générale : les dérivés portent l’activité de banque d’investisseme (...)
  • 15 Ibidem.

13On sait que la Société générale avait été une « reine » des salles de change ; ses salles de marchés entreprennent de séduire les firmes du secteur productif, pour leurs activités récurrentes, et les investisseurs, pour la valorisation de leurs actifs. N’oublions pas que les fameux intermédiaires de marché (traders13) comportent beaucoup de « vendeurs » en liaison avec les démarcheurs (sales) (accrochés à leur téléphone…), donc insérés dans cette logique de combativité commerciale, puisque devant négocier des prix idoines auprès de clients. Certes, la maison ne devient pas une nouvelle Goldman Sachs, le modèle de référence au tournant du xxie siècle. Elle « mêle sous une même autorité démarche commerciale pour l’ensemble des produits, titrisation, financement et autres obligations »14, avec trois mille clients privilégiés sur ces créneaux hautement spécialisés : « Le nombre de produits par client augmente, la rentabilité de chacun aussi »15, car la combativité commerciale n’est pas « aveugle » dès lors qu’elle doit composer avec la profitabilité, d’où un élagage récurrent des clients jugés trop peu rentables.

14De leur côté, les courtiers qui gèrent les plates-formes de titres financiers (obligations, actions, contrats d’échange d’obligations-swaps, etc.) ou de produits (pour les lignes métiers taux et change) classiques ou nouveaux pour la maison (matières premières, gaz, etc.), puis, de plus en plus, qui négocient des produits innovateurs (produits dérivés à terme-futures, etc.) et assurent leur compensation, pratiquent eux aussi une activité commerciale, pour le compte des clients essentiellement – même si la gestion pour compte propre progresse hors de notre champ d’étude.

  • 16 « Elle a tout d’une grande… », Sogéchos, n° 122, novembre 2002, p. 10-11, ici p. 10.

15La Société générale est en pointe dans le courtage de produits dérivés ou de marchés au comptant actions et obligations, grâce à une filiale pionnière, Fimat (1986), agrégée dans Newedge en 2007. En effet, en mai 2002, Business Week fait de Fimat le « king of futures ». Le succès est là : « Fimat s’est élevée au rang des premiers courtiers du monde. Une place âprement disputée que le groupe va défendre. »16 Ce « global broker » est l’expression vivante d’une combativité commerciale en osmose avec les techniques les plus modernes !

B. La montée en puissance d’une image de marque innovatrice

  • 17 Rapport annuel de la Société générale pour l’année 1998, p. 11. « Une innovation financière : les w (...)

16Au-delà des talents des animateurs des salles de marché, c’est de plus en plus l’alliage entre technicité innovatrice et savoir-faire commercial qui permet de conquérir des positions importantes sur plusieurs créneaux, grâce à une image de marque innovatrice. « La Société générale a été classée n°1 mondial des warrants sur actions par Risk Magazine en septembre 1998 »17, note-t-on par exemple.

  • 18 Debonneuil devient dès 1987, deux ans après son entrée à la Générale, directeur adjoint du départem (...)
  • 19 « Hommage à Xavier Debonneuil », Sogéchos, n° 123, janvier 2003, p. 4.
  • 20 Il devient plus tard, dans les années 1990, « directeur des marchés de capitaux ».
  • 21 Entretien d’H. Bonin avec un ancien haut dirigeant de la banque d’affaires et de financement, janvi (...)
  • 22 Cf. Isabelle Chaperon, « Dérivés actions. Société générale : un génie, trois disciples, un pactole  (...)

17La maison devient l’une des reines des « produits dérivés », grâce au tonus imaginatif et managérial d’une figure de la banque de marchés, Xavier Debonneuil18. « Il est alors l’un des premiers à s’impliquer personnellement dans la démarche commerciale auprès d’institutions susceptibles d’émettre des emprunts obligataires en Europe et en Asie. »19 « Lorsque j’ai rejoint la banque en 1986, un élément la différenciait : ses activités de marchés dynamiques, supervisées par Patrick Duverger20 et Jean-Bernard Guillebert [directeur des changes et de la trésorerie], avec notamment le développement de l’activité “options” naissante, sous la direction d’Antoine Paille. Pendant de nombreuses années, la Société générale a été vue comme une banque innovante sur les marchés dérivés, notamment sur les marchés dérivés actions, où ses revenus la positionnaient comme chef de file de ses concurrents à l’échelle mondiale. Ce savoir-faire “produits dérivés” a donné à la banque une image d’innovation et de dynamisme au-delà des produits de marché. »21 Jean-Pierre Mustier, membre de l’équipe originelle à partir de février 1987, devient le patron d’un département « Dérivés actions indices » en 1993, épaulé par Marc Litzler et Christophe Mianné. C’est le levier d’un bond en avant de l’ingénierie financière en liaison avec la banque de marchés22, sous la houlette du directeur général délégué Debonneuil puis aussi d’Yves Tuloup, passé du « marché actions » à la responsabilité des « marchés de capitaux ».

18L’enjeu est de communiquer sur de telles réussites à propos de produits financiers plutôt abscons, puisque reliés à des techniques de gestion quantitatives, à des algorithmes, à des « produits de corrélation », à la mathématique financière… Une chose est de soigner une réputation au sein de la communauté des spécialistes et des responsables de gestion financière chez les clients (grandes entreprises, institutions, gestionnaires d’actifs, fonds d’investissement, banques, etc.), autre chose est d’obtenir une image de marque large.

  • 23 Entretien d’H. Bonin avec un ancien haut dirigeant de la banque d’affaires et de financement, janvi (...)
  • 24 Ibidem.

19Chaque année, des classements français et internationaux, par type de produit ou de plate-forme, jaugent les performances des banques, et les équipes de la Société générale – comme celles de ses principaux concurrents, comme Bnp ou Paribas – bataillent pour résister à la concurrence, voire pour figurer dans le peloton de tête. Si l’ingénierie du produit et l’efficacité des plates-formes jouent un rôle clé, la ténacité dans la prospection des clients de cette banque de marchés entre bien dans notre champ d’analyse. « La communication institutionnelle auprès des investisseurs, des actions ciblées auprès des journaux spécialisés constituaient les principaux médias utilisés, de manière plutôt ad hoc [ciblée] que systématique. »23 « Nos clients entreprises devaient nous voir comme “leur banque de choix” pour se refinancer sur les marchés des prêts ou obligataires, et pour couvrir leurs risques via des produits dérivés. Nos clients investisseurs devaient nous voir comme leur “banque de choix” pour leurs investissements en produits dérivés et en obligations. »24

20La construction d’une image de marque commerciale est donc la clé de l’accès à ce statut de « banque de choix » désiré par les responsables de ce portefeuille de métiers : l’identité commerciale édifiée dans les années 1990 et au tournant des années 2000 est ainsi celle d’une banque d’excellence – même s’il eût fallu s’appuyer sur des enquêtes d’opinion systématiques auprès des clients pour dépasser ces supputations.

C. Une stratégie de communication autour d’une identité originale (depuis 2000)

  • 25 N. de Schonen, diplômé de la London School of Economics & Political Science, avait travaillé chez S (...)
  • 26 L. Maurel est diplômée du magistère de communication globale du Celsa (grande école affiliée à l'un (...)
  • 27 M. Jeannin (diplômée de Sciences Po Bordeaux, dess en communication politique et sociale de l’Unive (...)
  • 28 Entretien d’H. Bonin avec une ancienne dirigeante de la communication de la banque d’affaires et de (...)
  • 29 Ibidem.

21Le risque aurait été de favoriser une image « particulariste », propre aux métiers de banque d’entreprise, d’affaires et de marchés. Aussi les années 2000 privilégient-elles une articulation entre l’image de marque procurée par des équipes innovantes et l’image du groupe lui-même, afin que chacune profite de l’autre. C’est l’œuvre d’une équipe nouvelle, montée vers 2000-2004, autour de Nicolas de Schonen25, puis, en 2004-2010, de Laetitia Maurel26, et enfin de Mélody Jeannin27 depuis 2010. « On avait décidé de regrouper toutes les fonctions communication de banque de financement et d’investissement, pour moins travailler en silos et travailler à l’échelle des clients, en essayant de développer les synergies commerciales et opérationnelles. Plutôt que de fragmenter la communication, il valait mieux mutualiser et créer un véritable service de communication »28 consacré à ces lignes de métiers. « On a constitué une équipe de 90 personnes. On a monté une communication systématique pour accroître notre visibilité vis-à-vis des clients, et aussi afficher une volonté d’être beaucoup plus international en montrant qu’on était actif à Londres. On a travaillé sur l’identité qu’on voulait donner : il fallait utiliser l’identité comme levier de développement de la stratégie : devenir un acteur important en promouvant nos expertises à l’extérieur, auprès des clients et auprès de la presse spécialisée. »29

  • 30 Ibidem.
  • 31 Entretien d’H. Bonin avec un ancien haut dirigeant de la banque d’affaires et de financement, janvi (...)

22« En termes d’image, plutôt que d’avoir des images produits, c’était l’idée de développer l’image Corporate Banking de la Générale. Soit on avait des investment banks en tant que telles, soit on avait des banques universelles qui mettaient en valeur leur corporate &investment banking. Dans la stratégie de marque, on a utilité le logo Société générale en affirmant l’identité de cib dans la stratégie de banque universelle. L’enseigne Société généralecib devenait labellisée : il fallait se positionner parmi les acteurs de ces métiers en montrant en quoi on était un acteur important à l’échelle européenne. On voulait montrer qu’on avait des spécialités, avec trois grands groupes d’activités et d’expertise […]. Le fait de communiquer beaucoup sur trois domaines d’expertise sans se disperser dans tous les métiers a été un facteur de différenciation. »30 « Notre communication s’est articulée autour de nos trois métiers : derivatives, structured finance, capital market, de manière assez répétitive et systématique, en interne d’abord, via des présentations aux équipes, via des panneaux dans les salles de réunion, puis en externe, sur nos présentations clients, via la publicité dans les journaux, sur internet, etc., en répétant pendant plus années que nous étions “la” banque des dérivés, marchés de capitaux et financements structurés. La répétition a permis de véhiculer cette image. Bnp Paribas, après quelques années, a essayé de reprendre l’angle, en rajoutant “advisory” – c’est-à-dire fusac [fusions & acquisitions], ce que je n’avais pas souhaité, volontairement, car nous n’avions alors pas de crédibilité sur ce métier […]. Ni Lazard ni Rothschild n’étaient les cibles de notre communication, trop niches et bien meilleurs que nous dans leur domaine, où nous ne pouvions vraiment espérer percer, et même si c’était le cas, générer un revenu net positif. »31

  • 32 Ibidem.
  • 33 Entretien d’H. Bonin avec une ancienne dirigeante de la communication de la banque d’affaires et de (...)
  • 34 Ibidem.

23« Vis-à-vis de Bnp Paribas mais aussi et surtout des autres banques universelles (Crédit agricole, Barclays, Deutsche Bank, J. P. Morgan, etc.), notre angle était de pousser notre spécificité et excellence sur nos trois métiers. Au personnel comme aux clients, nous disions : “Nous ne vous promettons pas la lune, nous sommes focalisés et très bons sur nos trois métiers ; travaillez avec nous là-dessus !” »32 « Il fallait aussi développer la communication interne afin de cristalliser cette identité, puis pour que l’ensemble des collaborateurs puisse la relayer, en fournissant une mémorisation connue »33, en structurant une « culture groupe » à l’échelle des équipes européanisées de la banque d’entreprise et de marchés. « Même pendant la crise [de 2007-2009], on a développé le sentiment d’appartenance et de la combativité en interne. La communication a permis alors d’accompagner les métiers principaux dans leur recentrage ou leur développement. »34

  • 35 Ibidem.

24Auparavant, et encore dans les trimestres après le retournement conjoncturel, il fallait éviter de dériver vers l’affichage d’une spécificité trop forte, éviter que la branche cib paraisse un État dans l’État, malgré sa flamboyance pendant le boum cyclique, bref, éviter toute apparence de cette fameuse « arrogance » que certains journalistes ont reprochée à la Société générale à cette époque… Les responsables de la communication en ont bien conscience, qui ont toujours eu « le souci de ne pas paraître exister sans le groupe. On a voulu maintenir Société générale cib, en évitant SG cib ou Socgen, car on a insisté sur l’insertion dans un groupe, sur la volonté d’en faire un pilier de la banque universelle [et non une entité à part], déconnectée du groupe. Il fallait lutter contre la tendance du groupe à se développer de façon décentralisée, par héritage de sa culture entrepreneuriale en interne, qui laissait libre cours aux initiatives intrapreneuriales des grands métiers. »35 L’unicité culturelle prévaut, marquée par la mobilisation du logo et du nom de la maison,

  • 36 Ibidem.

25La conjonction d’une substance riche et d’une stratégie de communication persévérante a contribué à forger une image de marque robuste, d’autant plus indispensable qu’on se situe alors au lendemain du rapprochement entre Bnp et Paribas en 2000, qui a créé un concurrent redoutable. « On a travaillé avec la presse financière et la presse technique, tous les magazines qui n’existaient guère en France mais étaient influents sur la place de Londres. Ces revues distribuent des prix, des awards, qui sont prestigieux et une façon de faire reconnaître l’expertise grâce à la reconnaissance par les pairs et les journalistes spécialisés. Il fallait pitcher [faire des notes d’analyse pour] les revues, les informer de nos réalisations, des transactions exemplaires, des innovations de l’année. C’est de la communication qui vise la notoriété sur des métiers spécialisés, dans une relation B to B [entreprises à entreprises], avec des équipes mixtes Paris/Londres. Il fallait aligner les efforts, puis décloisonner les activités et les initiatives, par une osmose entre les deux plates-formes ; c’était nouveau de penser en terme de communication paneuropéenne, mais aussi avec des efforts à New York, Hong Kong, en Italie ou en Allemagne. »36

  • 37 Entretien d’H. Bonin avec un ancien haut dirigeant de la banque d’affaires et de financement, janvi (...)
  • 38 Entretien d’H. Bonin avec une ancienne dirigeante de la communication de la banque d’affaires et de (...)

26« Nous avons focalisé nos efforts pour progresser sur les classements (league tables) d’émissions obligataires en euros et de prêts syndiqués, en faisant les investissements nécessaires. Nous sommes alors devenus la troisième banque dans ces classements pour les émissions obligataires en euros, ce qui nous permettait de dire aux clients que nous étions “incontournables”… »37 « On a réussi à exister de façon forte, récurrente, sur les métiers choisis, par rapport aux géants américains ou à Deutsche Bank. On a permis de faire savoir le capital de compétence, la substance de nos métiers, dans le domaine de la communication d’experts. Mais on n’a pas fait de gros efforts de publicité. On a travaillé surtout sur la presse, pour avoir des articles, pour que les journalistes parlent de nos métiers et de la banque. » [Et, en 2008-2010,] « on a essayé de protéger l’image de marque de la banque en limitant les dégâts de la crise. Il fallait entretenir les affinités avec les journalistes. »38

Tableau 1. Un aspect des « récompenses » attribuées aux métiers financiers spécialisés de la Société générale en 2010-2011

Global Markets

– Equity Derivatives House of the Year (Risk Magazine, January 2010)

– n° 1 in the categories “Equity Derivatives”, “ETFs Europe & Asia” (Risk Institutional Investor Rankings, 2011)

– Best Derivatives House, HK Warrants (The Asset, 2010)

– Best Warrants House, Hong Kong (The Asset, 2010)

– n° 1 in Europe and Asia in Exchange Traded Funds, through Lyxor (Risk Institutional Investor Rankings, 2010)

– “Best ETF Issuer in Asia”, “Best ETF Provider in Singapore”, “Best ETF in Singapore” (ETFs Magazine, 2010)

– “The Leading Managed Accounts Platform – Lyxor” (The Hedge Fund Journal, 2011)

– n° 1 Overall in OTC single stock equity products and #1 Overall Equity index options (Risk Institutional Investor Rankings, 2010)

– 4th in Overall Interdealer Rankings – aggregate of all scores (Asia Risk, 2010)*

– Energy House of the Year (Risk Awards, 2010)

– n° 1 in Overall Commodity Dealer in Asia (Asia Risk Commodity Survey, 2010)

– Oil & Products House of the Year (Energy Risk, 2010)

– Innovation of the Year Award, Asia (Energy Risk, 2011)

– Fund Derivatives House of the year (Finance Asia, 2011)

– ETF Provider & Commodity House of the Year (Structured Products Magazine 2011)

– Institutional Performance Award for Asia Pacific Structured Dollar and Hybrid Products by mtn-i Asia Pacific 2011

– Most Innovative Derivatives House, Asia & Best Derivatives House, Japan (The Asset Triple A Investment Awards, 2011)

– n° 1 Dealer in Oil and Base Metals Overall (Risk & Energy Risk Commodity Rankings, 2010)

– n° 1 Research in Oil (Risk & Energy Risk Magazine, 2010)

– “The Leading Pan-European Economist/Strategist” (Thomson Reuters Extel Survey, 2011)

– n° 1 in Global Strategy and Multi Asset Research (Thomson Reuters Extel Survey, 2011)

Global Finance & Investment Banking

– “Best Commodity Finance Bank” for the third consecutive year (Trade Finance Magazine, 2011)

– “Export Finance Arranger of the Year” for the 10th consecutive year (Trade Finance Magazine, 2011)

– Henan Yugang Longquan – “Deals of the Year” (Trade Finance Magazine, 2010)

– Ganhekou Wind Farm No.8: APAC “Renewable Deal of the Year” (Project Finance Magazine, 2010)

– Deal of the Year Award (Henan Yugang Longquan) (Trade Finance Magazine 2011)

– Deal of the Year Award (Zhejiang Zhengcai Trading) (Trade Finance Magazine 2011)

– Deal of the Year Award (Vinacomin) (Trade Finance Magazine 2011)

– Deal of the Year Award, Asia (China WindPower) (Energy Risk 2011)

– Power Deal of the Year 2011 (Mong Duong II) (Project Finance International 2011)

– Financial Advisor to Sumitomo Chemical Company in 2010’s largest agrochemical strategic investment– Exclusive Financial Advisor to Veolia Transport in the acquisition of iconic Hong Kong Tramways’ stakes 2010

– “Société Générale Corporate & Investment Banking was recognised as Financial Advisor of the Year in France by the Financial Times and Merger Mmarket during the annual European M&A Awards ceremony hosted in London on December 12, 2012. It is the first time Société Générale Corporate & Investment Banking has been recognised in this category which rewards the bank’s expertise in Mergers & Acquisitions advisory.”

5. L’individualisation du métier de gestion d’actifs

27La Société générale, comme ses consœurs, a pratiqué la mise en valeur des fonds collectés par ses opcvm (sicav, fonds communs de placement) depuis la fin des années 1960. Mais la formalisation du métier de gestion de fonds et son individualisation en tant que « grand métier » des banques s’effectuent à partir du milieu des années 1960 : la gestion d’actifs (assets management) se cristallise avec ses règles propres – comme celle de gérer les fonds au profit des seuls intérêts des clients, donc sans interférence des banquiers d’affaires de la maison disposant de blocs de titres à placer. La filialisation (Société générale Assets Management-Sgam ; Lyxor) et la multiplication des corpus déontologiques – au nom des principes de la « muraille de Chine » éthique entre les divers métiers du groupe bancaire – expriment bien ce processus d’autonomisation.

28Il s’amplifie d’autant plus que la gestion d’actifs ne fonctionne plus seulement au profit des clients – opcvm, mais aussi fonds de gestion d’épargne salariale des entreprises clientes –, mais se déploie aussi « pour compte de tiers », c’est-à-dire pour des banques, des fonds d’investissement, des fonds d’épargne salariale, etc. qui mettent en concurrence des entités de gestion d’actifs – celles des banques, des compagnies d’assurance, des firmes spécialisées. La combativité commerciale de la Société générale sur ces marchés ne peut que rester discrète, sinon effacée, puisque ce sont essentiellement des rapports de confiance entre professionnels qui se nouent : les firmes clientes évaluent la performance, le coût, la fiabilité des gestionnaires d’actifs qu’elles mettent en concurrence.

  • 39 Cf. Nessim Aït-Kacimi, « Sgam récolte les fruits de sa stratégie généraliste », Les Échos, mai 2005

29Pourtant, une identité en interne se construit autour d’une sorte de « fierté » collective, qui puise ses ressources dans le sentiment de réussite technique et de compétitivité sur des marchés hautement concurrentiels, comme chez Sgam39 (et sa filiale américaine Tcw – jusqu’à sa cession en 2013) sous l’égide, à l’époque, de Philippe Collas, nommé p-dg de Sgam en 1997, et chez Lyxor, une filiale de gestion d’actifs spécialisée. Un alliage y est forgé qui mêle d’abord une culture technique, articulée autour de la boîte à outils des métiers de gestion en marché et de conseil aux clients, intérieurs au groupe ou extérieurs, ensuite une culture maison, constituée au fur et à mesure de la montée en puissance de ce métier au sein du groupe depuis les années 1980, et enfin une culture internationalisée, qui accompagne par conséquent la transformation de la Société générale en groupe mondialisé.

30En tout cas, l’émergence de ce métier au sein des portefeuilles d’activités stratégiques et de savoir-faire de la banque débouche sur des campagnes de promotion publicitaire elles aussi spécialisées, puisque chaque entité ou métier conjugue sa propre identité commerciale et l’identité institutionnelle de la Société générale. C’est le cas dans des revues tournées vers la profession elle-même, ainsi, dans le cadre de la communication interne, au sein de Sogéchos et des diverses publications diffusées au sein de telle ou telle catégorie de personnel. Mais elles reprennent le logo et des thèmes clés de la maison, tout en mettant en valeur des aspects concrets de l’éventail de qualités des entités de gestion d’actifs. Ce sont des slogans, des arguments même, un peu « arides », puisque non orientés vers le grand public ; il s’agit de convaincre du professionnalisme des équipes et, surtout, d’élargir l’image de marque institutionnelle au sein de la communauté des gestionnaires de fonds, de les persuader et de prendre acte tout à la fois que la Société générale elle aussi « joue dans la cour des grands » en Europe sur ce créneau.

6. Bâtir une « communication groupe » internationale

  • 40 Entretien d’H. Bonin avec un haut responsable de la communication des métiers spécialisés, 10 décem (...)
  • 41 Cf. dossier « Valeurs à tous les étages », Sogéchos, n° 122, novembre 2002, p. 15-19.

31Devant la diversification du portefeuille d’activités stratégiques et donc du portefeuille de métiers et sa déclinaison à l’international, le risque de cloisonnement et de fragmentation surgit aux yeux des dirigeants. « La communication groupe fonctionnait que pour la communication institutionnelle, notamment par le biais du rapport annuel, mais pas la communication réelle à dimension internationale. »40 Sous l’égide d’Éric Flour, responsable du projet Valeurs41, la dircom Groupe entreprend en 2002 de cristalliser une politique fédérative. Elle lance ainsi l’adaptation de la campagne portant sur « les valeurs » de l’entreprise grâce à un réseau de correspondants à l’étranger.

  • 42 Entretien d’H. Bonin avec un haut responsable de la communication des métiers spécialisés, 10 décem (...)

32« Il y avait une commande pour montrer qu’on avait des valeurs. On a travaillé avec l’agence Twba pour l’animation et pour la production d’actions classiques, sous la supervision d’un comité regroupant les fonctions et les filiales internationales, l’international, le secrétariat général. Au départ, on a identifié sept valeurs, puis on s’est concentré sur trois valeurs [« professionnalisme, esprit d’équipe, innovation »] : on avait besoin de récréer une base de confiance collective, d’abord en interne pour se ressourcer, afin de surmonter la déception de la non-intégration avec Paribas et de recréer une force de conviction en interne sur les capacités de la Société générale à montrer de l’innovation et du professionnalisme, puis avec une volonté d’affichage et de communication. On voulait communiquer à l’échelle internationale et montrer qu’on était un groupe international, en quatorze langues. »42 Les valeurs ont été déclinées dans ces langues, sur des panneaux, des affiches – dont une grande sur la tour du Siège elle-même – et des publicités institutionnelles. « Chaque jour, nos valeurs font notre valeur », assure la maison.

33Puis l’habitude s’est nouée de conduire des campagnes de communication commerciale et institutionnelle tout à la fois en français et anglais, voire en d’autres langues, quand il s’est agi de promouvoir tel métier, telle activité, tel aspect du professionnalisme de la maison – avec une duplication souvent dans Sogéchos, le tout sans tapage, de façon feutrée mais pertinente, car adaptée aux cibles visées, les responsables des grandes institutions et entreprises qui sont les partenaires de la Société générale pour ses métiers de « banque de gros », donc pour des activités peu « attrayantes » pour un large public.

  • 43 Ibidem.
  • 44 Aurélie Sandler, de Fred & Farid, publicité gtb, Forum Gtps, mars 2012 (documentation personnelle d (...)

34Cela est ainsi le cas pour un métier discret mais essentiel, celui de la gestion des transactions et moyens de payement à l’international (Global Transaction Payments & Services), avec « la banque de transaction » et les « usines » de traitement des données, communes à tout le groupe (dont le Crédit du Nord) et à la Banque postale. Au tournant des années 2010, cette entité est séparée du réseau France et élevée au rang de département autonome, aux côtés de ce réseau France et du réseau de banque de détail international (Bhfm). Elle conduit alors une communication en propre, à son échelle : « On a créé une identité visuelle. On a briefé [l’agence de communication] Fred & Farid pour expliquer nos métiers », en mars 2012, et le résultat en a été une campagne montrant des montgolfières : « Les projets de nos métiers prennent du temps. On n’est pas dans l’action commerciale immédiate. On veut être rassurant : “On va vous accompagner en douceur, dans la zénitude”… »43 C’est qu’il faut « valoriser le bénéfice de l’offre pour nos clients : toujours mieux les servir pour faciliter leur développement »44 – avec, dans ce cas, la recherche de leviers de la « différenciation » auprès de « gros comptes » partenaires du métier Global Transaction Banking, d’où le slogan : « Together to help you grow » ou « Accompagner votre effort », autour de l’image des montgolfières : « Unir cinq expertises pour faciliter la gestion de vos flux commerciaux et financiers à l’international. »

  • 45 Ibidem.

35Là encore, sans visibilité publique, mais avec résolution, la construction d’une image de marque commerciale auprès d’un public haut de gamme bien ciblé est un levier de lisibilité, en appui d’une force de conviction étayée par la technicité des équipes. Parce que la banque a besoin d’élargir sa base de liquidités dans le cadre des nouvelles réglementations internationales et surtout pour rééquilibrer ressources et emplois, « on a lancé des plans commerciaux au début 2012 par stratégie de reconquête de flux au-delà des relations de crédits. On a fait des conditions pour relier lignes de crédit et opérations de flux sur un marché extrêmement concurrentiel où la Société générale manque d’envergure face à de gros rivaux (Citigroup, Hsbc, Bnp Paribas, Deutsche Bank) »45.

Le métier de la « gestion d’actifs » (asset management) perce depuis le milieu des années 1980.

Le métier de la « gestion d’actifs » (asset management) perce depuis le milieu des années 1980.

Il mutualise les « talents » dans la valorisation de montants investis par des fonds d’investissement pour particuliers ou institutionnels, au profit de clients de la banque ou de consœurs. Il faut « surperformer » les indices boursiers courants. La maison pratique une gestion « mutualisée » mais en même temps le plus individualisée possible : tout un art.

La banque des entreprises conserve des métiers classiques, « historiques » : la mise en valeur des disponibilités de trésorerie, les opérations de commerce international. Les techniques évoluent, le cœur de métier reste.

La banque des entreprises conserve des métiers classiques, « historiques » : la mise en valeur des disponibilités de trésorerie, les opérations de commerce international. Les techniques évoluent, le cœur de métier reste.

La banque d’entreprise est aussi banque d’affaires, banque de prestations financières, investment banking : d’où la mise en valeur des opérations effectuées par la Générale.

La banque d’entreprise est aussi banque d’affaires, banque de prestations financières, investment banking : d’où la mise en valeur des opérations effectuées par la Générale.

Le groupe Société générale recrute, mais, désormais, à l’échelle internationale, « globalisée ».

Le groupe Société générale recrute, mais, désormais, à l’échelle internationale, « globalisée ».

La communication institutionnelle insiste désormais sur la dimension transnationale de la Générale – l’un des « grands » des marchés de l’argent, qui « joue dans la cour des grands », donc, jusqu’au retournement de la crise de 2007/2010.

La communication institutionnelle insiste désormais sur la dimension transnationale de la Générale – l’un des « grands » des marchés de l’argent, qui « joue dans la cour des grands », donc, jusqu’au retournement de la crise de 2007/2010.

Dans les revues spécialisées, vendues au sein des professions financières et économiques, la Générale assure la promotion de sa filiale de gestion d’actifs (assets management), plus tard regroupée dans une filiale commune avec le Crédit agricole, Amundi.

Dans les revues spécialisées, vendues au sein des professions financières et économiques, la Générale assure la promotion de sa filiale de gestion d’actifs (assets management), plus tard regroupée dans une filiale commune avec le Crédit agricole, Amundi.

Notes

1 Cf. « Bonjour Monsieur le maire », Sogéchos, n° 72, septembre 1989, p. 8-10.

2 « Le tout nouveau Defi », Sogéchos, n° 116, mai 2001, p. 8-9.

3 « Sgib : la transformation », numéro spécial Réunion des directeurs, 20 mars 2001, Sogéchos, avril 2001, p. 16-20.

4 Ibidem, p. 19.

5 Alexandre Counis, « La Société générale recentre sa banque d’investissement sur le client », Les Échos, 26 décembre 2002, p. 17.

6 Ibidem.

7 « Cori, c’est la volonté de développer toujours plus le cross-selling entre toutes les lignes métiers. Explications et témoignages », in « Cori, un nouvel état d’esprit ! », Sogéchos, n° 125, septembre 2003, p. 16-18. Cf. aussi « Dossier. La dynamique du cross-selling », in World & People. The Voice of Ald Automotive, n° 3, novembre 2003 [le journal interne de l’activité de crédit-bail automobile, en particulier pour les flottes d’entreprise], p. 11-15.

8 « Cash management entreprises. Internet, nouveau vecteur de flux », Sogéchos, n° 114, octobre 2000, p. 15-16.

9 Cécile Desjardins, « Gestion des flux internationaux. Un jeu fermé, qui compte moins de dix acteurs crédibles », Les Échos, 13 mars 2002, p. 54.

10 Jean-Paul Delacour, in « Le vivier et la politique de formation de la Société générale », Sogéchos, n° 64, janvier 1988 p. 6-9 ; ici, p. 8.

11 « Profession : conseil commerce extérieur », Sogéchos, n° 64, janvier 1988, p. 11-13.

12 « Services au commerce extérieur. Une expertise renforcée », Sogéchos, n° 123, janvier 2003, p. 16-17.

13 « Trader : une question d’équilibre », Sogéchos, n° 126, janvier 2004, p. 21.

14 Cf. Élisabeth Ehrhart, « Société générale : les dérivés portent l’activité de banque d’investissement », Les Échos, 7 novembre 2001, p. 28.

15 Ibidem.

16 « Elle a tout d’une grande… », Sogéchos, n° 122, novembre 2002, p. 10-11, ici p. 10.

17 Rapport annuel de la Société générale pour l’année 1998, p. 11. « Une innovation financière : les warrants. La Société générale au 2e rang mondial » en 1990, derrière Bankers Trust, Sogéchos, n° 79, octobre 1991, p. 10-12. La première opération de la maison intervient en octobre 1989, avant une duplication de l’activité sur Hong Kong.

18 Debonneuil devient dès 1987, deux ans après son entrée à la Générale, directeur adjoint du département change et marchés monétaires, en 1990 directeur du département taux et change, en 1995 directeur délégué des marchés de capitaux, en 1998 adjoint du directeur général délégué Sgib, en 1999 dga de la banque de financement et d’investissement, avant son décès en 2003.

19 « Hommage à Xavier Debonneuil », Sogéchos, n° 123, janvier 2003, p. 4.

20 Il devient plus tard, dans les années 1990, « directeur des marchés de capitaux ».

21 Entretien d’H. Bonin avec un ancien haut dirigeant de la banque d’affaires et de financement, janvier 2013.

22 Cf. Isabelle Chaperon, « Dérivés actions. Société générale : un génie, trois disciples, un pactole », Les Échos, n° 18511, 17 octobre 2001, p. 52.

23 Entretien d’H. Bonin avec un ancien haut dirigeant de la banque d’affaires et de financement, janvier 2013.

24 Ibidem.

25 N. de Schonen, diplômé de la London School of Economics & Political Science, avait travaillé chez Saatchi & Saatchi, chez Euro Disney, au Cnrs et enfin à La Mondiale (un assureur), toujours dans la communication

26 L. Maurel est diplômée du magistère de communication globale du Celsa (grande école affiliée à l'université de Paris Sorbonne-Paris IV) ; elle a rejoint SG CIB en 2000 en tant que responsable de la communication pour le département Marchés de capitaux avant de prendre la fonction de responsable communication de la division Dette et Financement en 2001 ; en 2003, elle est nommée directrice adjointe de la communication de SG CIB. Elle avait travaillé auparavant pour Rhône-Poulenc-Chimie en 1990-1996, puis pour Bnp Brésil en 1997-1999.

27 M. Jeannin (diplômée de Sciences Po Bordeaux, dess en communication politique et sociale de l’Université de la Sorbonne) a rejoint la Société générale en 1995 à Singapour comme responsable de la communication pour l'Asie du Sud Est ; de 1999 à 2001, elle a été responsable régionale de la communication pour la zone Asie Pacifique, depuis Hong Kong, puis, en 2002-2005, de la communication de la banque de financement et d’investissement à Londres.

28 Entretien d’H. Bonin avec une ancienne dirigeante de la communication de la banque d’affaires et de financement, 15 février 2013.

29 Ibidem.

30 Ibidem.

31 Entretien d’H. Bonin avec un ancien haut dirigeant de la banque d’affaires et de financement, janvier 2013.

32 Ibidem.

33 Entretien d’H. Bonin avec une ancienne dirigeante de la communication de la banque d’affaires et de financement, 15 février 2013.

34 Ibidem.

35 Ibidem.

36 Ibidem.

37 Entretien d’H. Bonin avec un ancien haut dirigeant de la banque d’affaires et de financement, janvier 2013.

38 Entretien d’H. Bonin avec une ancienne dirigeante de la communication de la banque d’affaires et de financement, 15 février 2013.

39 Cf. Nessim Aït-Kacimi, « Sgam récolte les fruits de sa stratégie généraliste », Les Échos, mai 2005.

40 Entretien d’H. Bonin avec un haut responsable de la communication des métiers spécialisés, 10 décembre 2012.

41 Cf. dossier « Valeurs à tous les étages », Sogéchos, n° 122, novembre 2002, p. 15-19.

42 Entretien d’H. Bonin avec un haut responsable de la communication des métiers spécialisés, 10 décembre 2012.

43 Ibidem.

44 Aurélie Sandler, de Fred & Farid, publicité gtb, Forum Gtps, mars 2012 (documentation personnelle d’H. Bonin).

45 Ibidem.

Table des illustrations

Titre Le métier de la « gestion d’actifs » (asset management) perce depuis le milieu des années 1980.
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Légende Il mutualise les « talents » dans la valorisation de montants investis par des fonds d’investissement pour particuliers ou institutionnels, au profit de clients de la banque ou de consœurs. Il faut « surperformer » les indices boursiers courants. La maison pratique une gestion « mutualisée » mais en même temps le plus individualisée possible : tout un art.
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Titre La banque des entreprises conserve des métiers classiques, « historiques » : la mise en valeur des disponibilités de trésorerie, les opérations de commerce international. Les techniques évoluent, le cœur de métier reste.
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Titre La banque d’entreprise est aussi banque d’affaires, banque de prestations financières, investment banking : d’où la mise en valeur des opérations effectuées par la Générale.
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Titre Le groupe Société générale recrute, mais, désormais, à l’échelle internationale, « globalisée ».
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Titre La communication institutionnelle insiste désormais sur la dimension transnationale de la Générale – l’un des « grands » des marchés de l’argent, qui « joue dans la cour des grands », donc, jusqu’au retournement de la crise de 2007/2010.
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Titre Dans les revues spécialisées, vendues au sein des professions financières et économiques, la Générale assure la promotion de sa filiale de gestion d’actifs (assets management), plus tard regroupée dans une filiale commune avec le Crédit agricole, Amundi.
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