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Banque et identité commerciale. La Société générale (1864-2014)

 | 
Hubert Bonin

Quatrième partie. L’identité commerciale d’un groupe bancaire internationalisé (1990-2000)

Chapitre 11. La construction de l’identité commerciale de métiers spécialisés

Texte intégral

1Tandis qu’elle procède à « l’intensification » de l’exploitation de ses métiers classiques, la Société générale décide de se lancer sur les « terres vierges » de métiers qui n’étaient pas placés au cœur de sa stratégie de métiers. Elle doit donc tout à la fois nourrir leur contenu et dessiner leur identité commerciale afin de convaincre les clients existants et potentiels de la compétitivité, de la qualité et de la fiabilité des gammes, des prestations et des conseils mis à leur disposition.

1. L’individualisation de la banque de gestion de patrimoine

  • 1 « Gestion de patrimoine : les agences en appartement », Sogéchos, n° 63, novembre 1987, p. 11-13.
  • 2 « Conseiller : un métier d’avenir », Sogéchos, n° 65, janvier 1988, p. 13.

2Une grande innovation du tournant des années 1990 est la cristallisation du métier de « banque de gestion de patrimoine » ou « de fortune » – appelé à être caractérisé par « banque privée », transcription anglicisante de l’expression private banking. Il commence à être isolé par rapport au réseau de banque de détail, afin de mieux fidéliser la clientèle plus fortunée, appelée à bénéficier d’un éventail de conseils et de prestations plus affinés. Si les agences de gestion de patrimoine étaient apparues dès 1984 pour atteindre le nombre de 31 en 1987, c’est en novembre 1987 que sont ouvertes les premières agences en appartement. La banque tient salon, de façon confortable et conviviale et, surtout, discrète. L’individualisation et la banque conseil dominent, puisque chacune comprend deux à trois conseillers qui ne couvrent chacun que cent à deux cents clients1. La banque sur-mesure entame une croissance prometteuse. Quel que soit le niveau d’intervention, la fonction de « conseiller »2 prend son essor au tournant des années 1980, au cœur de ce qu’on appelle « la banque assise » – la banque debout s’occupant de l’accueil des clients au comptoir.

3Comme dans toutes les grandes banques, un segment de gestion de fortune est de plus en plus structuré, d’où la naissance de Société Générale Private Banking en 1997, pour superviser cette chaîne de valeur à l’échelle internationale (avec 1 600 salariés en 2002). La diversité et l’opportunité des « solutions » procurées aux gros comptes prouvent la combativité des conseillers dotés d’un portefeuille-clients fort réduit, qui œuvrent en étroite liaison avec la filiale de gestion d’actifs Sgam. L’ouverture européenne du groupe passe ainsi par la gestion d’actifs, d’où l’offre de fonds de placement composés de valeurs européennes.

2. La Société générale conceptrice de crédits spécialisés

  • 3 Cf. « Franfinance, le spécialiste du financement des ventes », Sogéchos, n° 116, mai 2001, p. 20-21
  • 4 « Le Cgi, une présence et une expertise fortes », Sogéchos, n° 116, mai 2001, p. 22.
  • 5 « Services financiers spécialisés. Une dimension européenne », Sogéchos, n° 116, mai 2001, p. 16-18

4La Société générale accentue sa percée dans les métiers des « crédits spécialisés », en faveur des entreprises ou des particuliers. Le crédit-bail et l’affacturage restent les deux mamelles du premier marché. Mais elle décide de bousculer les positions acquises des banques spécialisées (Cetelem, Sofinco, etc.), d’ailleurs intégrées peu à peu dans les groupes bancaires concurrents. En amont, elle se dote en 1989 d’un outil, Franfinance, qui fédère quatre entités et 1 220 salariés3 – même si une autre filiale acquise dans le Nord, Cgi-Crédit général industriel4, reste alors autonome. On effectue même une sortie hors de France, avec l’achat de la filiale de Barclays en Italie, Fiditalia (110 000 clients), en 1988, en amorce d’une stratégie d’essaimage, qui fait de ce métier un grand pôle européen au début du xxie siècle5.

  • 6 Cf. « Entretien avec Henri Morin », directeur central, directeur des financements spécialisés, Sogé (...)

5En aval, depuis Paris ou depuis ses grosses agences, elle entame un mouvement de séduction auprès des « prescripteurs »6, les vendeurs (ou loueurs) de biens d’équipement des ménages ou de consommation afin qu’ils soient intéressés à proposer les formules de crédit de la maison plutôt que d’autres. Une « nébuleuse » de partenaires se dessine au fil des ans, qui multiplie les brèches dans les positions des concurrents et permet à la Société générale d’affirmer son identité commerciale sur ces créneaux de plus en plus développés dans les années de croissance.

  • 7 Entretien d’H. Bonin avec un ancien haut responsable du réseau France, 4 janvier 2013.

6Au plus près de la clientèle, la réussite a été double : elle a consisté dans le transfert du savoir-faire accumulé chez Franfinance au cœur du réseau Société générale ; et elle a mobilisé une communication commerciale auprès des prescripteurs de crédits spécialisés au service d’une stratégie de conquête destinée à concurrencer des puissants organismes comme Cetelem et Sofinco. « On a décidé de mettre le savoir-faire de Franfinance au service du réseau »7 à partir de mars 1994, en fait quand Didier Alix, qui a géré Franfinance en 1991-1993, devient le responsable en second du réseau France (auprès de Bruno Flichy). Les agences se mettent à vendre les produits conçus par la filiale spécialisée, en en partageant le volume d’affaires et les profits. Ses équipes assimilent les méthodes d’évaluation des risques (« scoring ») qui permettent de concilier combativité commerciale et lucidité face aux plafonds d’endettement et de solvabilité des clients. De mini-programmes publicitaires « fléchés » ciblent par conséquent telle ou telle offre de crédit spécialisé, telle ligne (Expresso, pour les prêts personnels ; Alterna, pour le crédit renouvelable, etc.). Cette meilleure organisation et l’osmose avec le réseau expliquent que la Société générale se tienne au second rang des crédits spécialisés (derrière la Compagnie bancaire, du groupe Paribas) dans les années 1990, malgré l’intensification de la concurrence.

3. L’identité d’une Société générale assureur

  • 8 « Sogécap : l’assurance un nouveau métier pour la banque », Sogéchos, n° 67, septembre 1988, p. 17- (...)
  • 9 « Cap sur Sogécap », Sogéchos, n° 121, juillet 2002, p. 13-14.

7Sur le marché de l’assurance, la Société générale doit mener « une action commerciale offensive »8 face à la concurrence du Crédit agricole, avec Prédica, crée en 1987. La contre-attaque de Sogécap passe exclusivement par le réseau, donc sans recours aux agents utilisés par les compagnies d’assurance classiques. Les responsables d’agence sont sur le front du placement de ces produits de protection et de transmission de patrimoine, avec un contrat de groupe standard et des contrats individualisés. S’y ajoute un plan d’épargne retraite (Percap). Si la Société générale ne se place qu’un treizième rang des compagnies en général, elle s’affirme au quatrième rang des seules filiales bancaires, ce qui est honorable. L’essentiel est que, avec cette gamme, le responsable clientèle puisse déployer son offre « tout sous le même toit ». La combativité se révèle par l’objectif fixé en 1988 de passer de 2 % de part de marché à 4 % en 1992 ! La montée en puissance du marché de l’assurance-vie fait de Sogécap une arme décisive dans l’offre de produits d’épargne, tel le contrat multi-support Séquoia, produit phare du début du siècle : elle conquiert même le cinquième rang des compagnies d’assurance-vie en France9.

4. La combativité au cœur des marchés de professionnels

  • 10 Cf. « Les délégations régionales au cœur de l’action », Sogéchos, n° 75, août 1990, p. 23-25.

8Dans le cadre de la banque de détail, mais sur des marchés de plus en plus dotés de caractéristiques en propre, la Société générale intensifie ses démarches auprès des professions libérales, des « professionnels » – les travailleurs indépendants –, des patrons de très petites entreprises (tpe), bien au-delà donc des pme traditionnelles. Elle veut y défier les fortes positions des banques mutualistes (Crédit agricole, Crédit mutuel, Banques populaires), dès lors que la libéralisation statutaire leur permet de pénétrer tous les marchés. Cela incite les banques dites « classiques » à se ruer sur ceux que leurs rivales gardaient sous leur emprise historique (monde rural, professions commerciales et artisanales, enseignants, etc.). Les délégations régionales10 et les responsables des groupes d’agences sont en première ligne, car la maison doit être représentée dans nombre de manifestations professionnelles locales, entretenir des relations assidues avec les Chambres de métiers et les Chambres de commerce et d’industrie, etc. Des « agences d’affaires » font leur apparition, à Lille en 1988, spécialisées dans la clientèle des entreprises.

9Le réseau monte des « opérations rencontres » en utilisant leurs fichiers clients et en dressant des listes de clients potentiels (« prospects »), en s’appuyant sur le service d’animation du réseau France. L’enjeu est de les persuader d’adhérer à l’offre multi-produits et ainsi de densifier la relation commerciale entre le banquier et son client. La combativité s’exprime par exemple en 1989 par l’organisation par le réseau France de 64 réunions permettant des entretiens individuels avec 10 250 clients présents ou potentiels et 70 réunions sont montées l’année suivante.

  • 11 « Sogéplan, numéro 1 de l’épargne salariale », Sogéchos, n° 73, octobre 1989, p. 10-11.

10La Société générale amplifie la promotion de ses fonds de gestion d’épargne des entreprises, qui collectent la trésorerie de la participation et de l’intéressement des salariés, on l’a vu. Si Sogéplan, qui les fédère, est le numéro un sur ce créneau, avec un cinquième du marché en 1988, les correspondants régionaux multiplient les visites « pour mener une action commerciale efficace. La formation des commerciaux du réseau à ces produits, peu communs et parfois complexes, est un atout considérable pour les agences »11, en contact avec les entreprises moyennes-grandes. Ils doivent s’initier sans cesse aux mutations des produits financiers – crédits de trésorerie, facilités à options multiples, crédits immédiats (spot), surtout quand de grosses pme amplifient leur croissance.

11Dans le crédit-bail mobilier, Sogélease atteint déjà 13,1 % de part de marché en 1988 ; tandis qu’elle approfondit sa prospection du marché français, elle commence à exporter son portefeuille de savoir-faire en accompagnant la percée des filiales étrangères du groupe. Entre-temps, le groupe continue à promouvoir sa filiale de crédit-bail immobilier, la sicomi Sogébail, créée dès 1968.

12Une cible privilégiée devient les Caisses de règlements pécuniaires des avocats (carpa), qui gèrent d’énormes fonds de trésorerie en attente d’affectation. Or 35 d’entre elles sont clientes de la Société générale en 1990, tandis que de tels contacts professionnels facilitent l’accès aux affaires de gestion privée des avocats eux-mêmes. Cela explique l’effort de prospection, individualisé ou par le biais du parrainage du Salon de l’avocat à partir de décembre 1989.

La Générale mobilise « ses talents » au profit de clientèles qu’elle veut attirer aux dépens des banques mutualistes (Banques populaires, pour les commerçants, diverses banques mutuelles pour les associations) : elle ratisse large.

La Générale mobilise « ses talents » au profit de clientèles qu’elle veut attirer aux dépens des banques mutualistes (Banques populaires, pour les commerçants, diverses banques mutuelles pour les associations) : elle ratisse large.

La diversification des groupes bancaires vers les « crédits spécialisés » (ici, le crédit-bail de biens d’équipement, ou leasing, pour les flottes d’entreprise, avec la filiale Ald) correspondant à la stratégie de la « banque universelle », dans le cadre des métiers de la banque d’entreprise.

La diversification des groupes bancaires vers les « crédits spécialisés » (ici, le crédit-bail de biens d’équipement, ou leasing, pour les flottes d’entreprise, avec la filiale Ald) correspondant à la stratégie de la « banque universelle », dans le cadre des métiers de la banque d’entreprise.

« Si on en parlait ? », argue une Générale qui bataille pour le marché des assurances individuelles, à mi-chemin entre la bancassurance naissante et la gestion de patrimoine.

« Si on en parlait ? », argue une Générale qui bataille pour le marché des assurances individuelles, à mi-chemin entre la bancassurance naissante et la gestion de patrimoine.

Notes

1 « Gestion de patrimoine : les agences en appartement », Sogéchos, n° 63, novembre 1987, p. 11-13.

2 « Conseiller : un métier d’avenir », Sogéchos, n° 65, janvier 1988, p. 13.

3 Cf. « Franfinance, le spécialiste du financement des ventes », Sogéchos, n° 116, mai 2001, p. 20-21.

4 « Le Cgi, une présence et une expertise fortes », Sogéchos, n° 116, mai 2001, p. 22.

5 « Services financiers spécialisés. Une dimension européenne », Sogéchos, n° 116, mai 2001, p. 16-18.

6 Cf. « Entretien avec Henri Morin », directeur central, directeur des financements spécialisés, Sogéchos, n° 54, octobre 1985.

7 Entretien d’H. Bonin avec un ancien haut responsable du réseau France, 4 janvier 2013.

8 « Sogécap : l’assurance un nouveau métier pour la banque », Sogéchos, n° 67, septembre 1988, p. 17-19.

9 « Cap sur Sogécap », Sogéchos, n° 121, juillet 2002, p. 13-14.

10 Cf. « Les délégations régionales au cœur de l’action », Sogéchos, n° 75, août 1990, p. 23-25.

11 « Sogéplan, numéro 1 de l’épargne salariale », Sogéchos, n° 73, octobre 1989, p. 10-11.

Table des illustrations

Titre La Générale mobilise « ses talents » au profit de clientèles qu’elle veut attirer aux dépens des banques mutualistes (Banques populaires, pour les commerçants, diverses banques mutuelles pour les associations) : elle ratisse large.
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Titre La diversification des groupes bancaires vers les « crédits spécialisés » (ici, le crédit-bail de biens d’équipement, ou leasing, pour les flottes d’entreprise, avec la filiale Ald) correspondant à la stratégie de la « banque universelle », dans le cadre des métiers de la banque d’entreprise.
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Titre « Si on en parlait ? », argue une Générale qui bataille pour le marché des assurances individuelles, à mi-chemin entre la bancassurance naissante et la gestion de patrimoine.
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