1Sous l’égide de cette identité commerciale renouvelée, mais sur le front de la combativité commerciale, il faut retracer les pistes suivies par les régiments et les commandos de l’offensive commerciale de la Société générale pendant les décennies 1990-2000, en insistant sur la diversification du portefeuille de métiers et l’enrichissement du portefeuille de savoir-faire. Mais, sur tous les créneaux, c’est le mot d’ordre Objectif Clients qui se dessine puis s’affirme1. Chaque grand « métier » de la banque, exprimé par un département au sein de l’organigramme du groupe ou par une filiale particulière, doit acquérir ou consolider son « identité » au sein de la communauté de responsables et salariés, mais aussi au sein de la communauté bancaire, afin que la maison, elle aussi, paraisse performante sur chaque registre professionnel.

2Si l’excellence opérationnelle s’appuie sur un alliage entre la créativité de produits, la créativité dans la promotion commerciale et la ténacité dans les processus d’attraction, de persuasion et de fidélisation, la « dynamique collective » de chaque communauté de métiers, en région, au Siège parisien ou à l’international, doit se nourrir d’un sentiment de fierté relative. Or les campagnes de valorisation en interne, dans les journaux du groupe, et les campagnes de publicité institutionnelle dans les magazines financiers spécialisés, qu’ils soient professionnels ou semi grand-public – comme La Vie financière2, par exemple, où la banque publie en 1998 une série de publicités dans un même numéro, au profit de sa branche de gestion d’actifs –, contribuent à forger le « sentiment commun » qui sert de levier à la motivation et à l’implication des responsables de tout niveau.

3La valorisation des métiers éprouvés constitue la première étape de la consolidation de l’identité commerciale de la maison. Le portefeuille de savoir-faire commerciaux est plus affûté encore à propos de l’éventail de ces métiers dans lesquels la Société générale dispose déjà d’une confortable expérience. D’ailleurs, quelques campagnes de publicité (Formations en alternance. Futurs conseillers de clientèle ; La Société générale vous dit trois fois oui, à propos du recrutement de jeunes) insistent sur le profil d’une société en voie de rajeunissement, puisque la pyramide des âges évolue avec le départ en retraite des sexagénaires et le besoin de nouvelles recrues adaptées aux diverses facettes de l’action commerciale. Cette nouvelle génération est censée insuffler du dynamisme et accentuer la combativité commerciale.

4Ce punch se déploie évidemment d’abord dans la banque de détail pour particuliers – à laquelle est affectée la moitié des fonds propres du groupe3 en 1998. « La disparition de fait de l’encadrement du crédit [par exemple, pour les prêts immobiliers] renverse complètement les perspectives. Le produit n’est plus rare, le client peut mettre l’ensemble des banquiers en concurrence […]. Le rapport de force s’est inversé : dans le domaine du crédit, c’est le client qui mène le jeu […]. La concurrence va être de plus en plus intense sur les produits de placement et, là aussi, le client sera en position de très grande force. »4 Un levier de combativité et d’efficacité est la création d’une nouvelle direction, celle de la clientèle individuelle et des gestions mobilières (Cigm), en 1988, sous l’impulsion de C. Menesguen.

5Il faut « passer d’une organisation fondée sur des produits à une organisation fondée sur des marchés »5, tandis que le métier de gestion d’actifs (lui aussi auparavant au sein de la direction financière, comme la gestion mobilière) est transféré à une entité spécialisée. Les clients peuvent choisir entre les produits d’épargne conçus et gérés par la maison, et ceux d’autres firmes de gestion, s’ils les jugent plus intéressants. Cette direction Cigm travaille dorénavant en étroite association avec celle du réseau France (Fran) : la fourniture de munitions en amont, l’offensive sur le terrain en aval, car c’est bel et bien « une politique commerciale offensive, adaptée à chacun des segments de clientèle et s’appuyant sur une distribution multicanaux »6.

1. Enraciner l’identité commerciale du réseau

6Après la grande vague de rénovation du réseau lancée au milieu des années 1950, le réseau n’a guère besoin d’une nouvelle révolution. Il bénéficie seulement d’un aggiornamento permanent, par une mise aux normes pour la sécurité, l’électronique, les contacts avec les clients, les comptoirs pour la gestion des moyens de payement, et, à l’extérieur, les gab-dab. Une restructuration discrète intervient néanmoins : les agences têtes de groupe voient leur stature renforcée, avec en leur sein des bureaux de supervision et d’animation ; au contraire, les « bureaux allégés » (1 200 en 1988) deviennent des antennes souples, en avant-garde de la combativité commerciale. Avec moins d’une demi-douzaine de salariés chacun et un local de taille modeste ils gèrent alors la moitié des ressources et des emplois de la clientèle privée du réseau, ce qui justifie leur fonction de relais des grandes campagnes lancées par chaque délégation régionale. Les responsables de ces antennes deviennent de véritables petits chefs d’entreprise7, fort en avant sur le front commercial.

7La maison doit néanmoins sans cesse s’adapter au remodelage de l’urbanisme et de la démographie, à la poussée de nouveaux quartiers, communes de proche banlieue ou lotissements de grande banlieue, aux nouveaux axes de transport. Elle investit ainsi dans de nouvelles agences, au fil des années. Elle initie ce processus en 1989 quand elle s’impose la réorganisation de son dispositif sur Paris et les communes limitrophes, afin de ne pas rester « inerte » face aux changements de la vie citadine.

2. L’élargissement continu de la gamme

8La gamme des produits s’enrichit au fil de l’innovation. Un cas emblématique est l’offre des crédits renouvelables (revolving) à partir de 1988 (Crédit confiance), avec une percée significative puisque 200 000 comptes fonctionnent dès 1990. Puis vient le « Pep confiance », avec la conception par l’État du plan d’épargne populaire pour les foyers à petit revenu. Une concurrence acharnée entre les banquiers d’abord et entre ceux-ci et les assureurs ensuite incite la Société générale à adopter un profil bas dans sa communication commerciale, en insistant sur son corpus de qualités, donc son capital de réputation : confiance, transparence, fiabilité8.

9L’imagination en « concepts commerciaux » accompagne la diversification de l’offre : l’idée est alors, comme pour les services de télécommunications, de proposer des « paquets » entretenant la facilité (comme Jazz), ou des prestations simples et rapides (le prêt Expresso). « Les volumes sont en croissance ; à titre d’exemple, l’exercice 1998 a été caractérisé par une production record de prêts personnels (Crédit Compact et Expresso, notamment). La fidélisation de la clientèle se renforce, comme le prouve le succès de la campagne Jazz (500 000 contrats vendus sur trois mois à fin 1998) »9 ; 660 000 contrats sont enregistrés à la date de mars 1999, avant une relance en avril-mai 1999. De même, la campagne « carte Visa Premier » du premier trimestre 1999 est couronnée par le placement de 200 000 cartes haut de gamme, ce qui placerait la maison au premier rang sur ce créneau.

10Il faut évoquer les combats successifs qui adaptent l’offre de « banque à distance » aux mutations techniques rapides. Le service Vocalia10, le site internet, la banque électronique, etc. sont autant d’occasions pour la Société générale d’affiner sa relation-client et de se remettre en question elle-même afin de rester compétitive. Le lancement de la banque sœur sur internet Boursorama en janvier 2003 vient compléter ce dispositif, pour résister à l’offensive des concurrents (Ing Direct, etc.) : elle hérite de la combativité de Vincent Taupin, initiateur depuis 2000 de la montée en puissance du courtage de titres numérique pour investisseurs particuliers, par le biais de la filiale Fimat – qui avait lancé le compte sur minitel Fimatex en 1995, développé le courtage de titres sur internet, avant de racheter Selftrade en décembre 2002.

11« L’offre multicanal » devient le mot d’ordre au tournant du siècle, d’où le lancement du programme 4D-Dispositif de distribution de détail de demain en 2000, afin que son organisation commerciale reste réactive, souple11. D’amples investissements en technologies, systèmes et formation (y compris en @learning) soutiennent ce grand projet, qui configure la banque actuelle. À partir de 2004, l’organisation 4D, autour de sept pôles service client, de 35 directions d’exploitation commerciale et de trois centres de relation clientèle multimédia, doit dégager les agences des pesanteurs de gestion et les « recentrer sur le conseil et la vente »12, avec comme objectif de « satisfaire et fidéliser le client en développant des approches personnalisées et lui proposer le bon produit au bon moment ».

3. Un esprit commercial sans cesse renouvelé

12Au quotidien, la combativité passe par l’effort de persuasion des clients d’adopter plusieurs produits, en priorité la carte de payement et de crédit13 – d’où le rôle déterminant du « démarcheur clientèle commerciale » : « Pour gagner de nouveaux clients, il n’y a pas de recette miracle ; il faut explorer le terrain, prospecter, démarcher, informer, apprendre à frapper à la bonne porte et provoquer le déclic qui fera d’un non-client un nouveau client »14, ce qui permet de renouveler le fonds de commerce des agences.

13« Un esprit commercial est une qualité primordiale du démarcheur : il sait écouter et faire parler son interlocuteur […]. Pour répondre très vite aux problèmes du client, il doit constamment être à l’affût de toutes les possibilités, services et produits nouveaux du groupe […]. Au sein même de l’agence, le goût des contacts humains lui est nécessaire pour bien s’intégrer à l’équipe commerciale et se rapprocher de celle de la clientèle privée. »15 Ces activités sont conduites par un rouage clé de la « machine commerciale », le « responsable clientèle commerciale », membre de l’équipe de direction du groupe d’agences : « Il était considéré essentiellement comme un pourvoyeur de crédits et un gestionnaire d’engagements, ce qu’il demeure ; mais, de plus en plus, il devient, en premier lieu, un homme de marketing, qui décide de la politique commerciale de son secteur et veille à sa mise en place et à son application »16, tout en co-animant l’établissement de diagnostics sectoriels et l’élaboration du « plan d’action commercial » du groupe.

14Comme dans tous les réseaux, le conseiller de clientèle d’un nouveau type17 est sur le front de l’offensive commerciale : munie de ses outils informatiques, il est mieux à même de suivre son « portefeuille de clients », entre quelques milliers et quelques centaines, selon le positionnement hiérarchisé des comptes-clients. Dans ces années 1990, la filière de recrutement s’élargit sensiblement pour faire face aux besoins, au profit de diplômés de bac +2 (brevet de technicien supérieur-bts « force de vente » « action commerciale » ou autres, Institut universitaire de technologie-iut commerce, licence pro et maîtrise marketing) ; on recrute des salariés disposant déjà d’une formation adaptée aux besoins et rapidement opérationnels, aux côtés de la filière de promotion interne, qui garde son utilité (pour les recrues du niveau Baccalauréat ou équivalent). La maison privilégie par exemple la formation en alternance avec des sections de bts18, une filière avec laquelle les contacts se multiplient au niveau de chaque région.

15En parallèle et comme levier de la stimulation de ces recrues, un énorme investissement de promotion interne est assumé par la maison, ce qui permet de porter des centaines de jeunes à la tête des agences légères, puis des grosses agences, en un rajeunissement sensible de cette cohorte, en fidélité avec l’esprit du « vivier commercial » des années 1970-1980.

16Néanmoins, la clé de l’entretien permanent d’une identité commerciale positive, autour des notions de fiabilité, de confiance et de conseil, se trouve dans un investissement récurrent dans la formation des responsables. Des conseillers de clientèles et des responsables de bureau bénéficient de programmes de formation continue et de remise à niveau qui se succèdent sans cesse afin d’incorporer dans la vie des agences les nouveaux modes opératoires dans le domaine commercial et « la relation client » et les nouvelles gammes de produits. Ainsi, en 1994-1995, une formation spécifique est mise sur pied au profit de 300 salariés qui suivent « le nouveau modèle de formation “chargé de clientèle à valoriser”. Les stagiaires […] apprennent en quatre jours quelques méthodes pour atteindre plus facilement leur objectif en agence : revitaliser la relation avec chacun de leur client. Au programme de leur formation : la connaissance du marché de la clientèle à valoriser, l’analyse d’un dossier client et la conduite d’un entretien »19. Tandis que la formation permanente se concevait à l’échelle de plusieurs années, en une adaptation progressive, souvent en fonction d’ailleurs de l’évolution de la carrière du salarié en voie de promotion, elle se diffuse en modules plus modestes, souples, sans susciter nécessairement de processus ascensionnel d’ailleurs : c’est une masse de salariés qu’il faut faire évoluer dans son ensemble vers un professionnalisme sans cesse affûté.

17Au sein des « sogétypes » – grandes catégories commerciales parmi lesquelles est répartie la clientèle selon leur « comportement bancaire » et par conséquent selon l’intérêt de leur compte pour leur banquier, les « clients à valoriser » sont ceux qui détiennent un compte substantiel mais souscrivent fort peu de produits bancaires et donc restent sous-exploités, à l’état de « potentiel ». Il s’agit pour la banque de les convaincre des vertus de sa gamme, et donc in fine de valoriser à leurs yeux son identité commerciale, probablement encore trop floue, mal « identifiée ».

4. Qualité et fidélisation

18Une notion nouvelle a surgi, avec la priorité à la qualité, avec le slogan « qualité production », à partir de 1987, afin de cimenter la fidélisation du client. La division Fran/com s’est dotée d’un département qualité ; les indicateurs sur tableaux de bord se multiplient (avec l’outil Inpeq…), ce qui permet à chaque groupe de connaître par indicateur son résultat, son évolution mensuelle, son classement. Peu à peu, au tournant des années 2000, les exigences de qualité et de fidélisation constituent un couple puissant, placé au centre des préoccupations tout au long de la chaîne commerciale : « Notre ligne de mire pour nous différencier est d’améliorer la satisfaction client en tendant vers une approche besoin non exclusive d’une approche produit lorsqu’il s’agit de répondre aux besoins fondamentaux des clients, tous marchés confondus : moyens de paiement et d’encaissement, moyens de communication avec la banque, sécurité (épargne, financement, prévoyance). Satisfaire le client, c’est aussi renforcer sa fidélisation en multipliant nos liens. »20

19L’identité commerciale de la Générale se construit « en marchant », portée par les initiatives de combativité commerciale car la perception de la « valeur » de la maison suppose une adéquation pertinente entre le discours de la communication et la réalité de la perception par les clients des prestations et des produits selon leurs grilles de critères de qualité. Le lien entre la stratégie de développement commercial de la banque, vers l’ensemble des segments de clientèle, et l’enrichissement du portefeuille de compétences commerciales est indissoluble.

20C’est d’ailleurs pour cette raison qu’une fonction clé a été définie à la fin des années 1990, celle de « directeur Stratégie & Marketing ». D’un côté, des « structures » ont été établies (pour la gestion de la communication, de la marque, de la publicité) au service de la stratégie de croissance organique ; de l’autre, les responsables des « boîtes à outils » qui mettent en action le portefeuille de « talents commerciaux » sont autant de leviers de la mise en œuvre de cette stratégie. C’est donc un « organisateur » généraliste qui vient servir de clé de voûte à ce « système commercial », puisque la banque promeut un diplômé de l’Ena, Christian Poirier, déjà présent dans la maison depuis 1987 et responsables des filiales de crédits spécialisés en 1995-1997, pour exercer cette fonction de synthèse : directeur délégué Stratégie & Marketing en 1997-2001, puis directeur Stratégie & Marketing en 2001-2006. C’est donc lui qui doit assurer la convergence de toutes les équipes et de tous les portefeuilles de savoir-faire au profit de la combativité commerciale de la Générale.

5. Fidélisation et confiance : l’engagement sportif

21L’un des leviers de la construction de ce rapport de fidélisation est la cristallisation de relations de confiance par le biais du financement du sport, à la lisière entre mécénat sociétal, communication publicitaire et action commerciale de proximité ou de segment. L’essentiel est de faire passer un message de dynamisme – la combativité des sportifs – et d’engagement – l’implication du sportif ou d’une équipe dans l’effort. La Société générale affirme sa vocation de « marraine » du sport. Le parrainage du sport devient un levier puissant de la combativité commerciale au sein de la banque de détail. À l’échelle du groupe, il devient une composante clé de l’image de marque institutionnel, puisque le logo est accolé à des manifestations importantes, qui bénéficient d’un impact grand public, par le biais des spectateurs ou, de plus en plus, par les retransmissions télévisées.

22La maison devient notamment le « parrain officiel » du championnat de France de rugby à partir de 1987, d’où la commémoration en 2012 de « Vingt-cinq ans d’amour du rugby »21 par des photos et un docu-film, préparé en juin 2012 au moment de la finale du Top 14. Puis la banque est l’un des principaux parrains de la Coupe du monde rugby en 1999, avec comme devise : « Une passion partagée ». « Nous voulons associer notre nom à des activités de qualité. C’est le cas du rugby. Les équipes françaises sont bonnes, c’est un sport esthétique, qui développe des qualités également appréciées dans la banque : l’esprit d’équipe et le sens tactique. »22 À l’échelle des agences, le soutien de manifestations locales (matches de rugby, concours hippiques, etc.) consolide la banque de proximité et la sympathie du public pour une banque qui se soucie de leur vie quotidienne au-delà des comptes bancaires.

La publicité pour l’embauche constitue en sus un levier de communication institutionnelle, car la Générale s’y montre dynamique.

La banque électronique s’affirme en outil nécessaire de la vie quotidienne des clients.

La Générale reste fidèle à ses filières classiques de mécénat musical et de parrainage sportif.

La Générale s’appuie sur une banque soeur, entièrement numérique, Boursorama.

En faveur des clients désireux d’utiliser une banque « capitaliste » mais sans pour autant céder aux vertus du « système capitaliste », la Générale propose des produits d’épargne exprimant la responsabilité sociale collective.

Pour les clients désireux de « personnalisation », la Générale se montre soucieuse de rapports de fidélisation et d’attraction qui puissent les séduire : l’enjeu est de lutter contre « l’évaporation » des clients et leur rotation d’une banque à l’autre.