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Banque et identité commerciale. La Société générale (1864-2014)

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Hubert Bonin

Quatrième partie. L’identité commerciale d’un groupe bancaire internationalisé (1990-2000)

Chapitre 9. Image de marque, marque et marketing (de 1990 aux années 2000)

Texte intégral

  • 1 Cf. Hubert Bonin, Histoire de banques. Crédit du Nord, 1848-2003, Paris, Hervas, janvier 2004 (rééd (...)
  • 2 Cf. Stefan Petre Kirson, Société générale en Roumanie, Bucarest, Brd, 2011.

1À partir des années 1990, il devient délicat de reconstituer une forme unique de combativité commerciale de la Société générale. En effet, elle est devenue un « groupe », avec des divisions dotées de larges autonomie et identité, notamment la banque d’entreprise et de marchés (corporate and investment banking), la banque de détail en France (avec même deux enseignes indépendantes, Société générale et Crédit du Nord1, à partir de 1997), la banque de détail « hors de France métropolitaine », la gestion d’actifs, etc. Et, surtout, ces diverses entités ont essaimé dans le monde, avec de mini-Société générale dans de nombreux pays, comme en Roumanie avec la Banque roumaine de développement2. Aussi nous contenterons-nous dans ce chapitre d’évoquer la seule maison mère ! Cela dit, son logotype est devenu, de façon anonyme, celui du groupe tout entier dans son déploiement international, et chaque filiale y ajoute sa propre enseigne, ce qui procure un sentiment fédérateur, bien que le client local ne puisse pas réellement percevoir que ce carré rouge et noir reflète l’unicité d’une banque multinationale.

1. Affirmer l’identité de la marque Société générale

  • 3 Cf. Hubert Bonin, « Marque et image de marque bancaires. L’enjeu de la confiance, xixe-xxe siècles  (...)

2Le monde des communications institutionnelle et commerciale privilégie d’abord la promotion d’une « identité de marque », afin de bien insister sur la « différenciation » entre des firmes qui, peu ou prou, finissent par passer pour délivrer les mêmes gammes de produits avec les mêmes méthodes, au sein d’une société de consommation de masse quelque peu moutonnière dans ses comportements de « demande » et dans sa perception de « l’offre ». La Société générale n’échappe pas à cette exigence : elle aussi doit veiller à son image de marque et à l’entretien du « capital immatériel » que constitue sa marque3.

3L’image de marque est d’abord essentielle, surtout quand les groupes mutualistes ont atteint une visibilité et une puissance qui ont ravivé la concurrence et quand, sur les segments de la banque d’entreprise et de marchés, la compétition des investment banks américaines s’est intensifiée en Europe même. Mais, à travers les soubresauts qui ébranlent les marchés (crises bancaires et/ou financières en 1987, 1993-1995, 1997-1998 sur certains marchés, 2001-2003, et enfin depuis 2007), la Société générale doit également veiller au « risque de réputation », éviter d’être entraînée dans l’opprobre qui frappe sa branche d’activité. Elle doit batailler pour colmater les brèches quand des risques forts (« affaire Kerviel », tensions sur sa filiale grecque ou sur les actifs orientés vers l’Europe du Sud, en particulier) déclenchent des remous. Elle doit enfin résister aux attaques plus pernicieuses encore de « consuméristes » vigilants sur les tarifs, les conditions bancaires, le risque de contrats léonins, etc., quand se multiplient les évaluations comparatives.

  • 4 Cf. Julian Franks et Colin Mayer, “The right conditions for trust between businesses” in “Part 4: P (...)

4La performance commerciale exige ainsi in fine que la combativité dans le démarchage du client, dans chaque métier, ne soit pas « polluée » par des réticences causées par des doutes sur la réputation4, voire des tensions sur le rapport de confiance nécessaire. Il faut dissiper en permanence les nuages qui viennent obscurcir l’action des « commerciaux », les salariés formés aux métiers de la démarche et de la relation commerciales, qu’ils vendent des titres, des produits de grande consommation ou que, en amont, ils collectent des fonds, ceux des marchés ou ceux des déposants et épargnants. La maison est confrontée sans cesse à ce défi des rapports de confiance entre banque et opinion et de la réinvention d’un nouveau dialogue en continu : plongée dans une économie de marché de plus en plus libéralisée et ouverte aux vents mondiaux, elle doit elle aussi œuvrer pour que son capital relationnel garde toute sa force d’attraction en termes de levier de compétitivité – en termes de parts de marché sur chaque segment socio-professionnel – et en termes de performance, afin de vendre des gammes de produits rentables et complémentaires.

5On conçoit le rôle clé joué à partir de 1990 par sa direction de la communication (dircom), car elle doit batailler tout à la fois en faveur de l’image de marque institutionnelle de la Société générale et de la promotion commerciale de la marque, tout en assurant la cohésion des mentalités et des pratiques des salariés et des cadres en interne. Cela justifie ainsi la promotion de Roland Carrière en juin 1990, qui, de responsable de la formation à la drh depuis 1987, glisse à la dircom, pour une dizaine d’années. Son successeur en 1999, Hugues Le Bret, est issu quant à lui véritablement du monde de la communication, puisque, avant de rejoindre la maison, il dirigeait une agence de communication institutionnelle (« corporate », comme on dit dans la profession). Il paraît alors plus en phase avec les exigences de la combativité commerciale, de l’image de marque institutionnelle, du va-et-vient entre les deux axes de communication orientés vers la cristallisation d’un nouveau capital immatériel, de ce qu’appelle un « capital d’image ». Et sa successeure en 2008, Caroline Guillaumin – encore en poste en 2014 –, garde la barre de cette navigation sur les océans de la communication et de la publicité, mais elle doit louvoyer entre les écueils de la crise générale et les tourbillons de ses effets sur la Société générale elle-même.

  • 5 Cf. Bancom 88. Banque et opinion. Le défi d’un nouveau dialogue, actes du colloque de l’Association (...)

6Les banques se combattent mais sont solidaires dans l’action de conviction provoquée par la « difficulté à être acceptées comme des entreprises à part entière » car leurs « rapports avec l’opinion restent ambigus, entachés de stéréotypes »5. La Société générale participe à la communauté bancaire qui entend promouvoir une image de marque positive, faire jauger par des experts l’état de l’opinion par rapport aux banques et à elle-même, par des sortes de baromètres-clientèle. La protection de l’État propriétaire a disparu au profit d’une régulation systémique et prudentielle, tandis que se réalise au tournant des années 1990 un processus de libéralisation intensive de l’économie bancaire.

  • 6 Ibidem.
  • 7 Jean-Pierre Piotet, « Séduire ou convaincre, les marques devront choisir », Risques. Les Cahiers de (...)

7La maison se retrouve toute seule à gérer son capital de confiance et le risque de réputation : « Nous devons tirer les leçons du passage de la banque administrée à la banque concurrentielle et en évaluer les contraintes en termes de communication. »6 Cela explique, par exemple, que la Sogenal, encore autonome (jusqu’en 2000), se dote d’un projet d’entreprise « Gagner ensemble » pour renforcer sa cohésion interne et redessiner son capital de valeurs, afin de soutenir sa différenciation par rapport à ses concurrentes de la France de l’Est. « Fondée sur une approche culturelle, géologique, patrimoniale, la réputation s’inscrit dans le temps et constitue le socle de confiance autour duquel s’articulent et fluctuent les images. Plus l’effort de réputation aura été constant, cohérent avec la réalité, plus sa mobilisation en sera aisée pour amortir une difficulté et profiter d’un avantage. »7

8Sur le registre commercial, comme d’autres grandes firmes, la Société générale se dote d’une fonction de « directeur de la marque » à l’échelle du groupe, avec en particulier Sophie Duval. Cette ingénieure diplômée de Sup de Co Paris et de Supelec est une pionnière sur cette piste : forte de son expérience au sein du groupe Euro-Rscg (à partir de 1980) et de responsable de l’identité et de l’image de La Poste (à partir de 1992) ; et, après avoir été directrice de la publicité depuis 1997 au sein de la dircom dirigée par R. Carrière, elle succède à M.-C. Baillaud comme directrice de la marque pendant une demi-douzaine d’années (2000-2006). En 2006, Jean Bourdoncle prend sa suite quand elle rejoint le pôle « Ressources » monté par Séverin Cabannes, en tant que secrétaire générale ; lui aussi a accumulé une solide expérience dans plusieurs agences de publicité entre 1990 et 2004, avant de rejoindre la dircom en 2004 comme responsable publicité et marque. Ces deux hauts cadres sont des experts dans la gestion de ce capital immatériel de la marque commerciale et de la marque institutionnelle, en bon révélateur des préoccupations qu’assume la maison avec lucidité et constance.

  • 8 Entretien avec un haut dirigeant de la banque, octobre 2012.
  • 9 Ibidem. Didier Valet, entré à la Générale en 2000 en tant qu’analyste et spécialiste de la « recher (...)
  • 10 Ibidem.

9La professionnalisation de la communication institutionnelle est devenue une exigence, dans le sillage des initiatives pionnières prises par le premier directeur de la communication, A. Margaron, dans la seconde moitié des années 1980. « On s’est rendu compte que la Com avait un rôle majeur, alors qu’on ne comptait que deux responsables au service de presse. C’est à partir de là qu’on a recruté à l’extérieur des gens dont c’était le métier »8 et ce, sur tous les segments de métier : « Dans la Com Investisseurs, avec Didier Valet, un travail remarquable a été réalisé »9, ce responsable dirigeant la « relation Investisseurs » au sein de la direction Finance et développement du groupe, en 2003-2007. « On a créé un comité Com, toutes les semaines, avec la direction générale. Cela a constitué une progression essentielle grâce à cette prise de conscience »10, dès lors que la « gestion de firme » de la fin du xxe siècle et du tournant du xxie siècle exige de brandir avec mobilité la « boîte à outils » des talents de communication institutionnelle et commerciale tout à la fois.

  • 11 Entretien avec un haut dirigeant de la banque, octobre 2012.

10Le rôle des directeurs de la marque Groupe consiste à renforcer l’image de marque de la banque face à la mobilité de ses concurrentes, soucieuses de revaloriser (banques mutualistes) ou de construire (La Poste) leur capital immatériel : « La concurrence bancaire des années 1990-2000 était caractérisée par l’offensive de La Poste, qui se positionnait comme une banque avec une campagne super innovante qui se rapprochait des habitudes de la grande consommation. »11 La Poste promeut ainsi avec succès Évolys, un produit d’ailleurs conçu par une équipe de la Société générale mais « vendu en blanc » à sa consœur. La gestion de la marque, de l’image de marque et des fameuses « marques ombrelles », dont le concept fleurit en fin de siècle, devient un « challenge » auquel une banque dite « classique » comme la Générale n’échappe pas – car elle est membre de l’Association française des banques, contrairement aux challengeurs que sont à l’époque les banques mutualistes ou La Poste.

2. La maturation du logo au sein d’une promotion internationale

  • 12 Un témoin, été 2012.

11La mutation est également mise en œuvre l’international, comme le confirme plusieurs années plus tard la campagne de publicité Red, Black and Rising, articulée autour de slogans comme « Red, Black and Rising » ou « The Red Black Effect ». En se dotant d’un logotype fédérateur et bien identifié, la Société générale « change de braquet » et s’affirme en groupe puissant (« 92 000 salariés dans 80 pays », est-il précisé). « L’évolution du système de marque en 2005-2006 s’est faite pour accompagner la croissance du Groupe et son internationalisation »12, en le dotant d’une « unicité » propice à la [re-]création d’une identité institutionnelle, en interne, en parallèle avec l’unicité destinée à cimenter l’identité commerciale dans le cadre de la stratégie « multidomestique » de la banque de détail ou de la stratégie de banque globalisée.

  • 13 Sophie Duval, in Valérie Pothain, « Focus. Société générale », art. cit., p. 50.
  • 14 Bruno Fradin, manageur associé d’Harrison & Wolf Corporate, in Valérie Pothain, ibidem, p. 51.

12L’agence Harrison & Wolf Corporate est chargée de concevoir cette campagne internationale, expression de la cristallisation d’un groupe bancaire « globalisé » par lignes de métier et sur plusieurs places ou marchés. « Compte tenu de notre volonté de développement au niveau international, il devenait important de nous doter d’une communication groupe qui permette d’abriter les communications des différents métiers de la Société générale à l’étranger. »13 « Nous nous sommes appuyés sur les couleurs de la Société générale, qui constituent une des caractéristiques les plus fortes d’identification de la marque. Nous avons voulu faire valoir que la croissance était une donnée aussi importante et aussi intrinsèquement liée au groupe que le rouge et le noir. Ainsi est née la signature Red, Black and Rising, désormais associés au logo, qui devient une marque ombrelle pour tous les logos des lignes-métiers. Le logo groupe et la signature constituent un bloc-marque que l’on peut qualifier d’empreinte génétique de la Société générale. »14

  • 15 « The campaign, aimed primarily at the international financial and economic communities, highlights (...)
  • 16 Entretien d’un journaliste avec Sophie Duval, directrice de la marque Société générale, in « Sociét (...)

13Ainsi, en octobre 2002, la première campagne de communication publicitaire « globale » se déploie sur plusieurs continents afin de mettre en valeur de façon symbolique15. Finalement, l’image de marque de la maison sort revalorisée des campagnes successivement mises en œuvre : « En trois années [2000-2002], nous avons réussi à installer la banque de détail comme une marque enseigne de proximité. Puis nous avons situé mondialement la banque d’affaires sur le thème de l’innovation. En dernier lieu, nous venons de positionner le groupe en utilisant la signature Red, black and rising. Pour l’avenir, nous allons capitaliser sur ces discours de marque. »16 Si chaque pôle international a parfois préservé son autonomie de communication et s’il conserve quelques manettes en propre, la cohésion du groupe passe par la convergence dans les pratiques de communication, les logotypes, les slogans, d’autant plus que la clientèle « transnationale » se développe de plus en plus dans le cadre de l’européanisation ou de la mondialisation – sur les marchés où la Générale est implantée.

3. Raviver la banque de proximité

  • 17 Cf. les livres convergents : Georges Chétochine, La déroute des marques. Comment l’arrêter ?, Paris (...)
  • 18 Analyse de Jean-Noël Kapferer, « Les marques, capital de l’entreprise ? », Risques. Les cahiers de (...)
  • 19 Jean-Noël Kapferer, Les marques. Capital de l’entreprise. Les chemins de la reconquête, Paris, Les (...)
  • 20 Par exemple, tous les textes de Jean-Noël Kapferer ou : Philippe Malaval, Stratégie et gestion de l (...)

14Dans ces années, les publicitaires parlent de « différenciation » forte – « disruption », dit-on en jargon franglais de communication. Trop de promotion de marques a fini par banaliser celles-ci, en troublant la perception des consommateurs, dans une sorte de grisaille où chacun ne sait plus comment « choisir », si la fidélité à une marque vaut le coup17. Mobiliser le réseau dans le cadre de grandes campagnes d’offensives commerciales de haut en bas ne suffit plus puisque nombre de clients sont de plus en plus réactifs aux propositions de la concurrence, aux modes de désintermédiation de la distribution de produits financiers, sinon rétifs à cet « embrigadement » banalisé qui les insère dans des groupements de « cibles » : personnalisation, réactivité, profilage en micro-segments18. L’on s’interroge alors sur les « marques d’excellence » et l’alchimie qui permet à des « noms de gagner ». Chaque firme doit construire sa stratégie de « reconquête »19 et de différenciation, et les ABC du décryptage et de la valorisation des marques se multiplient au tournant du xxe siècle20. Or la maison doit susciter une perception cognitive (clientèle, opinion consumériste, médias, etc.) qui corresponde à son désir de positionnement commercial et l’identité qu’elle souhaite entretenir : au sein de son modèle d’image de marque (business concept), on parle d’un positionnement « masstige », ou « prestige de masse », du moyen-haut de gamme grand-public, dit « de référence » – ce qu’a bien réussi sa filiale Crédit du Nord auprès d’une clientèle de « banque régionale moyen-haut de gamme ». Un peu comme pour certaines marques d’automobile ou d’habillement, c’est peu la quadrature du cercle que de mêler « grand-public de masse » et « moyen-haut de gamme »…

  • 21 Cf. l’article révélateur de Clotilde Briard, « Les Français veulent des banquiers plus à leur image (...)

15La Société générale, comme ses consœurs, se dote des équipes de pointe nécessaires pour susciter la fidélisation des clients, dégager la force de motivation de sa marque, sur ses marchés français, rapprocher ses méthodes, la promotion et le contenu de ses gammes de produits d’attentes de clients en forte évolution socio-mentale collective21. Le capital d’expertise du conseiller d’agence ou de patrimoine se recompose ainsi, par des études de comportements récurrentes et la formation permanente des cadres commerciaux. Bref, l’ère de la segmentation de marché a sonné, et la Société générale investit dans les outils de gestion (informatiques, sociologiques) qui rendre la combativité commerciale plus adaptée à la diversité des champs de bataille ! Les réunions annuelles des directeurs d’agence contribuent à nourrir cette mobilisation.

  • 22 Cf. A.T., « Le marketing en prise directe. Dans les banques aussi, l’approche client a succédé à l’ (...)
  • 23 Cf. Nadine Tournois, Le marketing bancaire face aux nouvelles technologies, Paris, Masson, 1989. «  (...)
  • 24 « Meci version 3. Plus loin dans l’approche client », Sogéchos, n° 88, janvier 1994, p. 6-7.
  • 25 « Le meci au banc d’essai », Sogéchos, n° 72, septembre 1989, p. 4-7.

16Il faut donner le sentiment du « sur-mesure » tout en mutualisant au maximum les processus, convaincre que la Société générale évolue de la « banque produits » à la « banque conseils »22. Mais la révolution de l’informatique décentralisée23, avec l’équipement des agences en ordinateurs personnels pour les responsables de clientèle – par le biais du « module d’exploitation de la clientèle individuelle » (Meci), expérimenté à partir de septembre 1988 –, permet une individualisation des postes de travail pour les agents en contact avec la clientèle24. Cela facilite amplement cette obtention d’un rapport idoine entre « produits standard » et demande d’individualisation, ce qui devient le cœur de la banque de proximité et l’un des leviers de son « identité commerciale » aux yeux des cohortes de clients exigeants, ceux qui effectuent des comparaisons entre les offres bancaires par exemple. Suivi régulier des comptes du client, octroi de conseils judicieux, relation de dialogue, provoqué ou sollicité, offre en cas de besoin de prestations d’expertise plus affinées, négociation plus rapide des prêts – grâce, par exemple, au progiciel de conseil, de dialogue et d’aide à la vente X-Prêt –, tout cela dessine la nouvelle configuration d’une Société générale qui se doit d’être encore plus réactive, d’où « un dialogue enrichi avec le client ». L’historique du compte continue « d’améliorer la rapidité et la qualité de nos services à la clientèle » et de « faciliter notre propre travail de documentation, de négociation, du traitement des opérations »25.

  • 26 Cf. Yves le Golvan, « La planification marketing au sein des réseaux d’agences », Revue Banque, n°  (...)
  • 27 « Un nouveau métier en agence : responsable marketing », Sogéchos, n° 75, août 1990, p. 13-15.
  • 28 « Le meci au banc d’essai », Sogéchos, n° 72, septembre 1989, p. 4-7.
  • 29 « Le marketing tous azimuts », cahier Initiatives France, p. 1-3, supplément à Sogéchos, n° 122, no (...)

17Le déploiement sur le terrain de la révolution du marketing en agence26 favorise une approche plus intimiste des clients. La fonction de « responsable marketing » est ainsi instituée dans les agences importantes au début des années 1990, d’où un énorme investissement en formation27. Il se charge de cette approche plus fine du marché, de l’application des nouvelles méthodes de vente : « De plus en plus, les agences sont amenées à créer un poste de responsable du marketing, chargé de définir et animer avec le rcp et les conseillers de clientèle les différentes campagnes et actions commerciales. »28 C’est « le marketing tous azimuts », avec « plus de 100 outils marketing d’aide à la vente, 130 opérations nationales de marketing direct et 475 interventions locales destinées aux particuliers, aux professionnels et aux entreprises »29.

18Dorénavant, la Société générale décline de plus en plus ces tactiques sur ses marchés étrangers, dans le cadre de sa stratégie « multidomestique », puisqu’elle a voulu devenir une banque de détail ou une banque d’entreprise dans plusieurs « sous-régions » de l’économie globalisée (Europe centrale et orientale, Afrique subsaharienne, pourtour méditerranéen, notamment), tandis que sa banque de marchés et sa gestion d’actifs restent dualistes, entre Paris et Londres, sans parler de leur rayonnement sur les grandes places de financement et de marchés.

  • 30 Entretien avec un ancien haut responsable du réseau France, 4 janvier 2013.

19Une relance de la guerre de mouvement commerciale s’affirme au milieu des années 1990, après quelques incertitudes sur la stratégie à conduire. Sous l’impulsion d’une gestion rigoureuse et ensuite à cause de la récession de 1993-1994 – qui fait « tomber » le Crédit lyonnais promoteur du slogan « Le pouvoir de dire oui »… jusqu’à en oublier de contenir ses prises de risques – et divers établissements parisiens (Indosuez, etc.) –, un mot d’ordre de sagesse domine. La « sélectivité » est prônée, ce qui signifie le passage au peigne fin du portefeuille-clients : compression des « petits comptes », prudence face aux jeunes clients, insistance sur la rentabilité des comptes. Pendant quelques semestres, durant cette première moitié des années 1990, la Société générale perd quelque peu de ses positions acquises récemment. C’est le cas par exemple sur le marché des pme où, pendant la récession de 1993-1997, elle s’impose une trop grande prudence, afin d’éviter les déboires subis notamment par le Crédit lyonnais en province sur ce créneau. Cela suscite une image de marque plutôt négative dans ce milieu, tandis que le groupe des Banques populaires tire profit du déclin du Lyonnais et de cette frilosité de la Générale30. Il faut par conséquent, une fois la crise passée, relancer la « machine » commerciale afin de regagner des parts de marché, tout en restant fidèle à une saine gestion des risques.

  • 31 Thierry Fabre, « La Société générale revient au guichet », L’Expansion, n° 486, 7 novembre 1994, p. (...)
  • 32 Déclaration du patron d’une grande banque concurrente, ibidem, p. 81.
  • 33 Entretien avec un ancien haut responsable du réseau France, 4 janvier 2013.
  • 34 Ibidem.

20Pourtant, en s’appuyant sur un outil informatique et marketing plus performant, elle se sent capable de reprendre cette marche en avant dans la seconde moitié des années 1990, portée par la reprise économique. Redéfinie par B. Flichy, alors à la tête de la banque de détail, la stratégie vise alors un démarchage systématique des jeunes, considérés moins comme des risques que comme de futurs bons clients, des banlieues et zones suburbaines en pleine croissance, des pme, en une « reconquête discrète »31 mais persévérante : la combativité commerciale reprend du tonus, et durablement désormais : « Elle est devenue beaucoup plus combative en cherchant de nouveau à accroître son portefeuille. »32 « Un grand événement commercial a été le retour de la Société générale sur le marché des jeunes, et notamment celui des étudiants. L’impulsion est venue de Pierre Mathé [numéro deux du réseau avant D. Alix]. Le leader sur ce marché était alors le Crédit lyonnais. On a mis les bouchées doubles pour l’attaquer sur ce créneau »33 : offre de prêts étudiants, présence systématique sur les campus et forums étudiants, participation aux séminaires d’intégration des grandes écoles. « On a développé une équipe de jeunes diplômés exploitants, formés spécialement pour se positionner sur le marché des jeunes [d’où] une percée concurrentielle malgré la résistance du Crédit lyonnais puis de Lcl ; mais on s’est positionné à son niveau sur ce créneau »34, grâce aussi à des campagnes publicitaires intenses, nationales ou locales. Le résultat essentiel a consisté dans l’évolution de l’image de marque de la Société générale parmi les cohortes de jeunes clients potentiels.

  • 35 Ibidem.

21En parallèle, le réseau France est mobilisé pour pénétrer la clientèle des associations : « Un autre événement important [de ces années 1990] est la percée dans le secteur associatif. Nous avons recruté un spécialiste chez un confrère, Joseph-Émile Serma. On a compris les spécificités, les us et coutumes, de ce monde associatif. Il faut fréquenter les congrès des associations, aller sur le terrain. »35 La stratégie de communication commerciale passe par un « travail de fourmi », sans grande visibilité externe, au plus près des agences ; mais, peu, à peu, l’image de marque d’une banque un peu élitiste se dissipe et la clientèle des associations prend corps.

4. Image de marque commerciale versus identité de la maison ?

22Cependant, nombre de sondages et d’études d’image semblent converger : d’un côté, l’image de marque commerciale de la Société générale serait satisfaisante ; ses produits seraient appréciés ; de l’autre, la perception de son corpus de « qualités » et de son « identité institutionnelle » semble trouble. Le tournant des années 2000 s’avère décisif dans l’apprentissage de nouvelles composantes du portefeuille de compétences dans la gestion du capital immatériel de la maison.

A. Identifier les points de blocage

  • 36 Entretien avec un haut dirigeant, octobre 2012.
  • 37 Ibidem.

23« Mon rôle a été de réveiller une “belle endormie”, qui avait une bonne image de marque, mais qui était assez distante de ses clients, peu chaleureuse, même “froide”. C’est toujours une question de “traits d’image” ; il y avait une certaine “froideur”, une distanciation ; devant la campagne Conjuguons nos talents, les clients pensaient que la banque était “froide”, qu’elle n’était pas chaleureuse, pas réactive. Il fallait des “preuves produits” et des “preuves relationnelles”. L’idée était de reconstruire le lien avec le consommateur et les clients. J’ai piloté un groupe de travail avec des gens du Marketing, de la Com et de l’agence Young & Rubicam. Certes, c’était la même agence qui avait conçu Conjuguons nos talents, mais une agence se pilote, se nourrir ; il faut une Com et un Marketing forts ! »36 Il a fallu négocier avec la dircom, les « hommes produits » et les responsables de la banque de détail supervisant les conseillers du réseau. « La Direction s’est montrée réactive, au plus haut niveau » quand il s’agissait de valider les choix effectués par les groupes de travail. « Il n’y a jamais eu de blocage, de frein, malgré des désaccords. »37

  • 38 Valérie Pothain, « Focus. Société générale. Une communication sur tous les fronts », L’Expression, (...)
  • 39 Ibidem, p. 48-49.

24En fait, la Générale a donné la priorité à la mise en valeur de ses gammes de produits, avec des campagnes de communication plutôt « techniques ». « Forte […] des bons résultats commerciaux enregistrés, la banque est même allée jusqu’à arrêter sa communication publicitaire [globale/institutionnelle] pendant quatre ans, de 1996 à 2000, valorisant ses produits et ses services par le biais du marketing opérationnel et par le sponsoring »38 (rugby, bridge). « Tous les voyants étaient au vert, tant au niveau commercial que d’image et de notoriété, rappelle Sophie Duval. Nous sortions d’une belle campagne – un film réalisé par Jean-Pierre Jeunet avec notre agence de l’époque (Young & Rubicam) – et nous étions en panne d’idée et d’envie de communiquer. Alors, nous avons décidé de ne rien faire. »39

25De telles analyses, avec même une dose d’autocritique de la part de la banque, par conséquent, permettent de comprendre comment et pourquoi on passe de « Conjuguons nos talents » à « Si on en parlait » et à « On est là pour vous aider » – avant l’orientation des années 2011-2012 vers « L’esprit d’équipe ». L’évolution du discours publicitaire de la banque reflète les réalités des études « scientifiques » ou tout au moins « techniques » effectuées par les communicants afin de mesurer la perception de la banque par les clients et l’opinion et les facteurs de sa « différenciation », en bien mais aussi en mal, dès lors que des lacunes, des failles, des ombres apparaissent dans ces études. Une politique de communication institutionnelle et commerciale est l’expression de telles enquêtes, car elle se doit d’être réactive, malléable, vivace, en reflet de ce capital immatériel qui nourrir la croissance « organique » de toute grande entreprise.

B. La campagne Si on en parlait ?

  • 40 « Une belle image. Communication et image de marque », Sogéchos, n° 118, octobre 2001, p. 12.
  • 41 « Le groupe part en campagne », Sogéchos, n° 114, octobre 2000, p. 12-13.
  • 42 Valérie Pothain, « Focus. Société générale », art. cit, p. 49.

26Le changement de cap du tournant des années 2000 s’exprime ainsi par une nouvelle campagne de communication : Si on parlait ? Presse, radio, télévision et affichage en agence promeuvent une campagne destinée à développer plus encore l’image de la Société générale en tant que partenaire ouvert au dialogue autour des besoins des clients40. Or, dans les classements des scores d’image auprès des non-clients, la maison se classe au premier rang en 2000 et 2001, ce qui prouve la validité des choix de communication institutionnelle et commerciale et l’efficacité de la combativité publicitaire dans ces domaines. Cette nouvelle « signature » Si on parlait ? reflète la relance de la combativité commerciale ; elle sert de levier à la promotion de plusieurs types de produits41, pendant les années 2001-2005 essentiellement. « En 2000, nous n’avions pas plus de choses à dire que les autres sur le fond, explique Nora Braka, directrice de clientèle de Lowe Paris […]. Partant du constat que le public n’aimait pas les banques, nous avons cherché à comprendre ce qu’il leur reprochait et/ou ce qu’il en attendait. Le principal grief envers les banques étant qu’elles compliquaient tout, nous avons décidé de faire de la Société générale la banque qui va leur simplifier la vie. »42

  • 43 Entretien avec un haut dirigeant, octobre 2012.
  • 44 Ibidem.
  • 45 Ibidem.

27« La signature Si on parlait ? a bien marché. Le slogan Conjuguons nos talents était considéré comme un peu hautain ; le mot “talents” faisait banque élitiste, genre banque privée. Les sondages étaient bons. On a mis en place un “baromètre clients” et un “baromètre d’image”, en 1999-2000, qui ont fonctionné une dizaine d’années. L’on a constitué un panel de 2 000 personnes qui, deux fois par an, étaient soumises à une batterie de questions, sur l’image de marque, la satisfaction clients, la proactivité des conseillers, la qualité et tous les points d’image qu’on voulait faire évoluer, sur des thèmes définis étroitement avec le Marketing. »43 C’est que de telles campagnes identitaires doivent sans cesse relayer tout autant le sentiment du réseau que l’opinion de la clientèle : « On a réussi à décoder les préoccupations des agences, du réseau. »44 Or, in fine, « on a réussi à gagner un bon taux de notoriété. On a beaucoup progressé sur les “items d’image” alors qu’il est toujours difficile de faire évoluer une image de marque »45.

C. Des processus réactifs pour revigorer le mode d’action

  • 46 L’agence Lowe Alice (alors au sein de Lintas & Partners) appartient aujourd’hui au groupe Lowe Stra (...)

28Une fois le capital de compétences constitué ou élargi durant les années 2000, les processus de renouvellement sont bien maîtrisés par les experts de la communication, de la publicité, du marketing et de la politique commerciale du réseau. Un changement décisif réside pourtant dans le choix de lancer des appels d’offres tous les quatre ans auprès des agences de communication, afin de susciter un brassage d’idées enrichissant. Ainsi, Young & Rubicam ne voit pas son mandat renouvelé, et sa successeure, Lowe Paris46, perd aussi la main, au profit de Saatchi.

29Saatchi – où la banque trouve un interlocuteur remarqué, Clément Chovin, en 2007-2010 – lance alors en 2006 la campagne autour du « coup de pouce », qui se veut un levier de « banque de proximité » et de rapports d’empathie avec les clients. Les campagnes ciblent chaque segment (jeunes, professionnels, familles, etc.) autour de ce « coup de pouce » qui veut exprimer quelque solidarité dans l’action entre la banque et le client. « L’idée était intéressante, avec la volonté de rajeunir la clientèle. Mais, après, venait le risque d’exécution… On a réussi à relier la campagne avec la Coupe du monde de rugby. Il y a eu un film Rugby où étaient reliées la Coupe et la campagne Coup de pouce et qui a eu un grand succès »47 d’image et d’opinion – film produit par l’agence Saatchi. La Coupe du monde de rugby permet en effet à la Générale de « créer du lien », comme l’exprime le film Ola du cœur : les clients, rugbymen ou non, sont invités en 2007 à partager une somme avec une association philanthropique, « par amour du rugby »48. Et divers films invitent le client/spectateur/sportif à s’associer aux états d’âme des équipes et joueurs victorieux ou défaits, toujours « Par amour du rugby »49.

30On perçoit ainsi que les diverses filières de communication sont de plus en plus destinées à s’entrecroiser, à se soutenir l’une l’autre, à fonctionner en osmose grâce aux retombées réciproques (« spillover », en terme managérial). Bien que chacune ait son objectif, son marché, ses méthodes, communication autour de l’identité institutionnelle, communication commerciale, communication de mécénat et communication de sponsoring convergent au service du positionnement de la banque sur les divers champs d’opinion, afin qu’elle puisse « ratisser large », comme on dit, sur tous les segments de marché.

  • 50 Laurent Macabiès, in [http://www.bakchich.info/medias/2009/08/15/societe-generale-sauve-qui-pub-559 (...)

31Cela dit, au-delà de la narration analytique et de l’empathie vis-à-vis de cette floraison d’initiatives, l’esprit critique de l’historien doit être préservé, surtout dans le champ des « mots de la communication », qui ne peuvent manquer de refléter des corpus de valeurs, de points de vue, sinon d’idéologies (« dominantes »). De façon stimulante, notamment, l’on peut s’appuyer sur l’historique des films publicitaires de la Société générale effectué par un site d’analyse critique des politiques de communication50. En effet, il fournit à la fois une synthèse narrative de l’évolution des campagnes et des thèmes, et une remise en cause a posteriori des contenus (langage et discours, rapports entre la banque et les clients, postures commerciales, présupposés sociaux) des documents. C’est que toute publicité reflète les mentalités et la société de son temps, sinon les rapports sociaux… Quelles que soient les réserves qu’on puisse formuler ex post par une sorte de biais ethno-sociologique, la banque et ses agences ont tenté de coller à « l’air du temps », en oscillant entre banque-conseil, banque-partenaire, banque-compagne, etc.

  • 51 Ibidem, p. 10-11.
  • 52 Lien [www.youtube.com/watch?v=gdbCqT5ZpHs]. Les films publicitaires diffusés à la télévision sont a (...)

32L’essentiel, pour l’historien, est de noter que l’efficacité de certaines campagnes pourrait être contestée, comme l’indique le site critique : « D’après un sondage Tns-Sofres publié par Stratégies Magazine de novembre 2005, avec 9,2 millions d’euros investis dans la pub en 2005, la Société générale était la seconde banque plus dépensière, juste derrière Lcl-Crédit lyonnais. Mais l’argent ne fait pas toujours le bonheur. Selon le même baromètre, la banque se trouvait au bas du classement de la mémorisation publicitaire spontané. Seulement 7 % des personnes interrogées associaient la marque à la réclame […]. Ce n’est pas le succès attendu en termes de vente ou d’image de marque. »51 Et l’on sait que certains téléfilms de la maison ont même été parodiés, en particulier par Les Nuls, l’émission Groland52 ou divers blogueurs… C’est qu’ils se veulent eux-mêmes parfois « décalés », avec même des réalisateurs comme Gérard Jugnot ou Antoine de Caunes ; en mettant en scène des « héros de la vie quotidienne » dans des sortes de sketches en 2001-2005 (l’homme en pyjama, l’épicier, les figurants chevaliers, les jeunes au cinéma, les jeunes et les agios, etc.), elle s’expose à des interprétations oiseuses, mais légitimes, passant par des détournements du message commercial…

Les produits d’assurance vie deviennent des outils privilégiés pour l’épargne des ménages relativement aisés – avec même des avantages fiscaux.

Les produits d’assurance vie deviennent des outils privilégiés pour l’épargne des ménages relativement aisés – avec même des avantages fiscaux.

Le financement du logement des ménages et de l’équipement du foyer reste un produit d’appel déterminant pour élargir et renouveler la clientèle.

Le financement du logement des ménages et de l’équipement du foyer reste un produit d’appel déterminant pour élargir et renouveler la clientèle.

Sans cesse, la Générale relance ses campagnes de prospection auprès des baby boomers désormais dans la vie active ou des nouvelles strates de jeunes, notamment les étudiants.

Sans cesse, la Générale relance ses campagnes de prospection auprès des baby boomers désormais dans la vie active ou des nouvelles strates de jeunes, notamment les étudiants.

Les produits d’épargne simples, réglementés, voire défiscalisés, sont le socle de la banque d’épargne, y compris vers les couches petites bourgeoises et populaires.

Les produits d’épargne simples, réglementés, voire défiscalisés, sont le socle de la banque d’épargne, y compris vers les couches petites bourgeoises et populaires.

La Générale élargit elle aussi ses gammes de produits d’épargne – et elle fait profiter ses clients de gestion de patrimoine du rebond de la Bourse au milieu des années 1980.

La Générale élargit elle aussi ses gammes de produits d’épargne – et elle fait profiter ses clients de gestion de patrimoine du rebond de la Bourse au milieu des années 1980.

La Générale continue à recruter de futurs hauts cadres ; le concours d’inspecteur en est un outil important, puisque l’Inspection générale constitue un vivier de dirigeants.

La Générale continue à recruter de futurs hauts cadres ; le concours d’inspecteur en est un outil important, puisque l’Inspection générale constitue un vivier de dirigeants.

La banque d’entreprise internationalisée s’affirme, grâce à la grosse succursale de Londres et au réseau de bureaux de représentation ou de filiales ouverts dans le monde.

La banque d’entreprise internationalisée s’affirme, grâce à la grosse succursale de Londres et au réseau de bureaux de représentation ou de filiales ouverts dans le monde.

La « révolution » de la « banque de masse » une fois réalisée dans les années 1960/80, il faut fidéliser la clientèle en lui proposant une palette de prestations et de services qui rendent la Société générale indispensable par son efficacité et son adaptation aux besoins des clients, sans prélèvements financiers excessifs.

La « révolution » de la « banque de masse » une fois réalisée dans les années 1960/80, il faut fidéliser la clientèle en lui proposant une palette de prestations et de services qui rendent la Société générale indispensable par son efficacité et son adaptation aux besoins des clients, sans prélèvements financiers excessifs.

Dans les années 1990/2000, la Générale offre elle aussi à ses clients particuliers disposant d’une épargne de taille moyenne des gammes de placements adaptés à leurs besoins de gestion d’actifs et de patrimoine, tels les sicav et fonds communs de placement, ou, plus modestement encore, des plans d’épargne par actions.

Dans les années 1990/2000, la Générale offre elle aussi à ses clients particuliers disposant d’une épargne de taille moyenne des gammes de placements adaptés à leurs besoins de gestion d’actifs et de patrimoine, tels les sicav et fonds communs de placement, ou, plus modestement encore, des plans d’épargne par actions.

Au-dessus, la banque de gestion de fortune (private banking) concerne les couches bourgeoises aisées.

Notes

1 Cf. Hubert Bonin, Histoire de banques. Crédit du Nord, 1848-2003, Paris, Hervas, janvier 2004 (réédition actualisée ; première édition en 1998).

2 Cf. Stefan Petre Kirson, Société générale en Roumanie, Bucarest, Brd, 2011.

3 Cf. Hubert Bonin, « Marque et image de marque bancaires. L’enjeu de la confiance, xixe-xxe siècles », Horizons bancaires, Direction des études économiques Crédit agricole sa, n°spécial À nos marques, 325, juin 2005, p. 7-24. Jean-Noël Kapferer, Les marques, capital de l’entreprise, Paris, Les Éditions d’organisation, 1991.

4 Cf. Julian Franks et Colin Mayer, “The right conditions for trust between businesses” in “Part 4: Projecting the right image – finance and reputation”, FT Mastering Financial Management, vendredi 16 juin 2006, cahier spécial en supplément au Financial Time, p. 2-3. Thomas Chemmamur et Paolo Fulghieri, “Benefits of a better image”, ibidem, p. 6 et 8.

5 Cf. Bancom 88. Banque et opinion. Le défi d’un nouveau dialogue, actes du colloque de l’Association française des banques, 20-21 octobre 1988.

6 Ibidem.

7 Jean-Pierre Piotet, « Séduire ou convaincre, les marques devront choisir », Risques. Les Cahiers de l’assurance, n° 42, avril-juin 2000, Lgdj/Scepra, p. 19-20.

8 Entretien avec un haut dirigeant de la banque, octobre 2012.

9 Ibidem. Didier Valet, entré à la Générale en 2000 en tant qu’analyste et spécialiste de la « recherche financière », est devenu directeur de SG Cib en mars 2012.

10 Ibidem.

11 Entretien avec un haut dirigeant de la banque, octobre 2012.

12 Un témoin, été 2012.

13 Sophie Duval, in Valérie Pothain, « Focus. Société générale », art. cit., p. 50.

14 Bruno Fradin, manageur associé d’Harrison & Wolf Corporate, in Valérie Pothain, ibidem, p. 51.

15 « The campaign, aimed primarily at the international financial and economic communities, highlights the extent of the Group’s activities. », « Group campaign. Red, black and rising », Sogéchos, version anglaise, n° 122, novembre 2002, p. 6.

16 Entretien d’un journaliste avec Sophie Duval, directrice de la marque Société générale, in « Société générale : services à go go », Stratégies, 25 octobre 2012, n° 1254 [www.strategies.fr/actualites/marques/r26190W/societe-generale].

17 Cf. les livres convergents : Georges Chétochine, La déroute des marques. Comment l’arrêter ?, Paris, Éditions Liaisons, 1995. Philippe Villemus, La fin des marques ? Vers un retour au produit, Paris, Les Éditions d’organisation, 1996. Georges Lewi, Sale temps pour les marques, Paris, Albin Michel, 1996.

18 Analyse de Jean-Noël Kapferer, « Les marques, capital de l’entreprise ? », Risques. Les cahiers de l’assurance, n° 42, avril-juin 2000, Lgdj/Scepra, p. 16-18.

19 Jean-Noël Kapferer, Les marques. Capital de l’entreprise. Les chemins de la reconquête, Paris, Les Éditions d’organisation, 1995.

20 Par exemple, tous les textes de Jean-Noël Kapferer ou : Philippe Malaval, Stratégie et gestion de la marque industrielle, Paris, Publi Union, 1996. Philip Kotler & Waldemar Pförtsch, B2B Brand Management, Berlin, Springer, 2006.

21 Cf. l’article révélateur de Clotilde Briard, « Les Français veulent des banquiers plus à leur image », Les Échos, jeudi 27 février 2003, p. 51.

22 Cf. A.T., « Le marketing en prise directe. Dans les banques aussi, l’approche client a succédé à l’approche produit », Fortune, n° 15, mai 1989, p. 38.

23 Cf. Nadine Tournois, Le marketing bancaire face aux nouvelles technologies, Paris, Masson, 1989. « Les agences apprivoisent la micro-informatique », Sogéchos, n° 70, mai 1989, p. 4-6.

24 « Meci version 3. Plus loin dans l’approche client », Sogéchos, n° 88, janvier 1994, p. 6-7.

25 « Le meci au banc d’essai », Sogéchos, n° 72, septembre 1989, p. 4-7.

26 Cf. Yves le Golvan, « La planification marketing au sein des réseaux d’agences », Revue Banque, n° 461, mai 1986, p. 6-11.

27 « Un nouveau métier en agence : responsable marketing », Sogéchos, n° 75, août 1990, p. 13-15.

28 « Le meci au banc d’essai », Sogéchos, n° 72, septembre 1989, p. 4-7.

29 « Le marketing tous azimuts », cahier Initiatives France, p. 1-3, supplément à Sogéchos, n° 122, novembre 2002.

30 Entretien avec un ancien haut responsable du réseau France, 4 janvier 2013.

31 Thierry Fabre, « La Société générale revient au guichet », L’Expansion, n° 486, 7 novembre 1994, p. 80-83.

32 Déclaration du patron d’une grande banque concurrente, ibidem, p. 81.

33 Entretien avec un ancien haut responsable du réseau France, 4 janvier 2013.

34 Ibidem.

35 Ibidem.

36 Entretien avec un haut dirigeant, octobre 2012.

37 Ibidem.

38 Valérie Pothain, « Focus. Société générale. Une communication sur tous les fronts », L’Expression, septembre 2004, p. 47-51 ; ici : p. 48.

39 Ibidem, p. 48-49.

40 « Une belle image. Communication et image de marque », Sogéchos, n° 118, octobre 2001, p. 12.

41 « Le groupe part en campagne », Sogéchos, n° 114, octobre 2000, p. 12-13.

42 Valérie Pothain, « Focus. Société générale », art. cit, p. 49.

43 Entretien avec un haut dirigeant, octobre 2012.

44 Ibidem.

45 Ibidem.

46 L’agence Lowe Alice (alors au sein de Lintas & Partners) appartient aujourd’hui au groupe Lowe Strateus. Sophie Boule, de Lowe, en 2001-2002, travaille ainsi à une campagne sur la banque conseil en placements financiers (« Nabab »).

47 Entretien avec un haut dirigeant, octobre 2012.

48 Cf. les films [www.dailymotion.com/video/x38q70] et [publicite-societe-generale-ola-duc_sport].

49 Cf. [www.paramourdurugby.com].

50 Laurent Macabiès, in [http://www.bakchich.info/medias/2009/08/15/societe-generale-sauve-qui-pub-55908], 15 août 2009.

51 Ibidem, p. 10-11.

52 Lien [www.youtube.com/watch?v=gdbCqT5ZpHs]. Les films publicitaires diffusés à la télévision sont accessibles également par le site de l’Ina.

Table des illustrations

Titre Les produits d’assurance vie deviennent des outils privilégiés pour l’épargne des ménages relativement aisés – avec même des avantages fiscaux.
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Titre La « révolution » de la « banque de masse » une fois réalisée dans les années 1960/80, il faut fidéliser la clientèle en lui proposant une palette de prestations et de services qui rendent la Société générale indispensable par son efficacité et son adaptation aux besoins des clients, sans prélèvements financiers excessifs.
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Titre Dans les années 1990/2000, la Générale offre elle aussi à ses clients particuliers disposant d’une épargne de taille moyenne des gammes de placements adaptés à leurs besoins de gestion d’actifs et de patrimoine, tels les sicav et fonds communs de placement, ou, plus modestement encore, des plans d’épargne par actions.
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Légende Au-dessus, la banque de gestion de fortune (private banking) concerne les couches bourgeoises aisées.
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