Version classiqueVersion mobile

Banque et identité commerciale. La Société générale (1864-2014)

 | 
Hubert Bonin

Troisième partie. Banque de masse et identité commerciale (1967-1989)

Chapitre 7. La révolution des outils de la combativité commerciale (1967-1987)

Texte intégral

  • 1 Cf. Nicole Everaert-Desmet, La communication publicitaire, Louvain-le-Neuve, Cabay, 1984.
  • 2 Cf. Marcel Cortjens et Jeffrey Merrihue, « Optimal Marketing », Harvard Business Review, octobre  2 (...)
  • 3 « 1964 : l’arrivée des news magazines », in Marc Martin, Trois siècles de publicité en France, Pari (...)
  • 4 « La continuité de l’importance de l’affiche », in Marc Martin, Trois siècles de publicité, op. cit (...)

1Durant ces deux décennies, la Société générale devient partie prenante d’une révolution des outils de la politique commerciale des entreprises, avec une rénovation complète des méthodes de publicité1, la vulgarisation du « marketing »2, la poussée du rôle des magazines pour classes moyennes comme « supports » publicitaires3 – même si l’affiche garde sa fonction clé4. En parallèle, la révolution de l’outil informatique (ordinateurs de gestion) facilite la croissance des opérations et contribue à la satisfaction du client sur le registre de la qualité. Cette boîte à outils est mise au service d’une autre révolution, celle de la bancarisation intensive, au nom de la « banque de masse », tandis que la banque d’entreprise s’européanise largement et suit des chemins de diversification multiples.

1. Les banques dans la révolution de la communication commerciale

  • 5 Cf. Jean Druesne, « Puissance et limites de la publicité », Siège et agences, n° 52, juillet 1965, (...)
  • 6 Rebecca Szantyr, L’utilisation de la publicité par la Société générale à travers ses affiches de 19 (...)
  • 7 Cf. Marc Martin, Trois siècles de publicité, op. cit., p. 290-294.

2La Société générale puise dans le portefeuille de talents de l’industrie de la communication publicitaire, qui s’enrichit considérablement sous l’influence des pionniers américains et sous l’impulsion d’équipes parisiennes inventives (chez Publicis, Havas, Rscg, etc., ou dans les sociétés sœurs des groupes anglo-saxons). Cela explique un engagement de plus en plus fort et diversifié dans les mécanismes de la communication5 ; la formule AIDA exprime l’essor des techniques de psychologie du comportement : « Attirer l’attention, Provoquer l’intérêt, susciter le Désir, provoquer l’Action »6… Les études de marché sur les comportements, les attentes et les besoins des clients, l’analyse de « panels » de clients, la mesure de la perception de l’image de la marque, l’évaluation segmentée des taux de satisfaction, l’analyse des retombées des campagnes de publicité, les études de motivation, le « média planning », le marketing direct (vis-à-vis des épargnants, notamment), etc. sont autant de leviers7 de l’adaptation permanente de la boîte à outils utilisée par les directions, bien au-delà donc des simples parts de marché. La « perception » cognitive des qualités et de l’image de marque devient peu à peu un enjeu de la construction du « capital immatériel » de la banque.

3Les initiatives sont prises avant tout par ce qui est encore la « direction de l’Exploitation », forte de 367 salariés en 1973, pour superviser les 8 121 salariés du réseau. Peu à peu, son corpus de méthodes évolue sensiblement. Sa fonction d’impulsion est renforcée en 1977, pour superviser l’action commerciale, animer l’exploitation, développer le fonds de commerce. En son sein, segmentation et spécialisation expriment le désir d’une meilleure pénétration commerciale, avec notamment, en 1969, un service de la « clientèle privée » (pour la gestion de fortune) et, en 1973, un service de la promotion des affaires pour les relations avec les grandes entreprises et un service des relations avec les pme.

4Une « machine » promotionnelle se construit dans ces années 1980, qui marquent un évident tournant dans la politique commerciale pour tout ce qui touche à ce qui devient « la banque de détail ». La compétitivité de la maison en France est en jeu sur ce terrain, en sus de ses fortes positions en « banque d’entreprise ». En 1984 apparaissent les fonctions d’« animateur produit » à l’échelle nationale, chacun étant chargé de mener une sorte de commando opérationnel, pour les plans d’épargne-logement, les dépôts à terme, les fonds communs de placement et les sicav courts terme, la gamme Top retraite, la Carte bleue, le change manuel, Swift et l’encaissement à l’étranger, car ces priorités sont ajoutées à celle du Codevi. Ces chefs-produit sont chargés de réunir les informations sur le mouvement des ventes auprès des correspondants-réseau et dans les directions spécialisées en amont, de multiplier les suggestions et initiatives, en hommes de terrain proches des vendeurs. Impulsion, réactivité, mobilité tactique : on est bien en pleine guerre commerciale !

  • 8 Sogéchos, journal interne de la banque, mars 1978, n° 9, p. 7.
  • 9 « Le service de formation et perfectionnement », Sogéchos, n° 24, septembre 1980, p. 1-5.

5À la fin des années 1970, le portefeuille de savoir-faire commerciaux s’enrichit fortement, avec une multiplication des actions de sensibilisation à l’approche commerciale, grâce à l’aide technique du centre de perfectionnement, mis en place au sein de la direction des agences de province. Il s’agit de « renforcer le réflexe commercial du personnel en contact avec la clientèle »8. Plus largement encore, en 1972 est mis en place à la tour Société générale un service de formation et de perfectionnement9, détaché du département du personnel et attaché au directeur des services généraux ; il fédère des entités existantes (telle, au service promotion titres, la formation de la direction financière) et les développe, avec un rôle permanent de coordination ; des écoles de province du service formation de la direction financière sont aussi instituées.

6Les neuf écoles du Centre de formation commerciale et technique, qui forment les employés et gradés dans l’exploitation des secteurs clientèle privée et commerciale et dans le service après-vente, renouvellent leur palette de cours, comme pour la formation à la vente pour la clientèle privée. En 1981, l’ensemble de la formation des responsables est regroupé au Centre de perfectionnement des cadres à La Défense, tandis qu’un Centre de formation générale bancaire reste à Paris rue du Helder, toutes deux ouvertes à quelque 30 000 stagiaires potentiels issus du réseau France, sans parler des stages montés au sein des agences ou des délégations régionales.

  • 10 Sogéchos, n° 10, mai 1978, p. 4-5.
  • 11 Sogéchos, n° 15, mars 1979, p. 7.

7Sur le terrain, les initiatives foisonnent désormais. Un bon exemple est fourni par l’organisation à partir de 1976, à La Défense, d’un « grand salon de la clientèle privée »10, d’un « symposium des responsables clientèle privée et des dépôts de Paris et banlieue »11, en interne, à la tour Société générale, pendant une semaine (24-28 avril 1978, avec 500 visiteurs par jour) ; il comprend une exposition sur les produits et services particuliers, la formation au « plan d’action commerciale », des jeux de rôle pour entraînement à l’entretien de vente, la promotion d’offres de formation du personnel de guichet, des informations fournies par le « service animation agence » de la direction des agences de Paris, des échanges de vue sur l’épargne des ménages. L’objectif est d’« appréhender les problèmes et les souhaits des exploitants ». Semblablement se déroule un séminaire annuel des animateurs de la direction province. Une biennale Paris-banlieue pour informer le personnel prend corps à La Défense en 1978 ; celle des 6-10 octobre 1980 mobilise 4 000 visiteurs, celle des 22-26 novembre 1982 près de 5 300 entrées !

2. La Société générale dans la guerre de la banque de masse

8L’on sait que les pouvoirs publics se préoccupent, pendant les Ve et VIe Plans de procurer de l’argent à une économie française devant affronter la compétition européenne : les banques reçoivent mission, à partir de 1966-1967, de collecter encore plus de dépôts et de fonds d’épargne pour nourrir leur « transformation » en crédits et en « argent long ».

A. La course aux guichets

9Aussi l’ouverture d’agences est-elle libéralisée par les pouvoirs publics, ce qui ouvre la « course aux guichets » ! Les banques de dépôts rachètent des fonds de commerce qu’elles transforment en agences ; dans les quartiers neufs des agglomérations, elles implantent des boutiques conquérantes ; enfin, les Caisses d’épargne et les diverses banques coopératives et mutualistes voient leurs activités peu à peu assouplies. Bref, la Société générale doit réagir vite et fort pour résister à ces défis. Dans les années 1980, quand elle prend conscience du risque d’érosion des parts de marché que suscitent la montée des banques coopératives et la libéralisation des Caisses d’épargne, la contre-offensive engagée s’appuie souvent sur la rénovation du réseau. Ainsi, l’inauguration de la nouvelle agence de Rouen par les deux patrons Marc Viénot et Bernard Auberger eux-mêmes, le 24 novembre 1983, annonce le lancement d’une vaste offensive relationnelle et commerciale ; il s’agit de frapper les esprits au sein de la maison et d’attiser la combativité.

  • 12 Pierre Muron (directeur des agences de Paris et banlieue), « La direction des agences de Paris et b (...)

10Une stratégie d’expansion vigoureuse explique que le nombre de ses guichets bondit de façon spectaculaire, de quelque 550 en 1964 à 1 800 environ en 1984 : c’est donc une multiplication par trois en trente ans, donc bel et bien une révolution commerciale ! En région parisienne, il passe de 132 à 455 en dix ans (1967-1977)12. Entre 1967 et 1983 ont été ouverts 1 226 guichets permanents, tandis que 218 étaient fermés car mal situés ou éloignées du vivier de clientèle, d’où un total de guichets permanents de 1 773 en 1984 au lieu de 550 en 1954.

11La banque de masse constitue une révolution sociologique, par la prospection de couches sociales jusqu’alors délaissées, la moyenne bourgeoisie inférieure et les petites bourgeoisies, voire les couches populaires aisées. Cette démocratisation bancaire est dans la ligne de la Révolution française, suggère une campagne de publicité : les affiches Ne vivez plus en marge de la Société générale (Michel Guiré Vaka, 1965) mettent en avant un bonnet républicain qui couronne une Société générale personnalisée, ce qui symbolise bien la volonté de démocratiser les comptes de dépôts et de lancer la banque de masse. Michel Guiré Vaka, de l’Agence Havas, intervient souvent dans les campagnes de la maison dans ces années 1965-1968. Le glissement sociologique des publicités de la Société générale est particulièrement révélateur. Y dominent encore surtout des hommes et femmes d’âge moyen et bien habillés, expression de clients de la moyenne bourgeoisie et cadres citadins. Dans les années 1980, l’on insiste sur les ménages en général, sans plus de distinction de classe : la Société générale est devenue représentative de l’ensemble de la société française. La publicité La femme est l’égale de l’homme indique la banque part elle aussi à la conquête des femmes salariées, qui s’affirment sur le marché du travail de plus en plus fortement.

B. La diversification de l’offre commerciale

  • 13 « Notre nouvelle campagne de publicité », Sogéchos, n° 30, septembre 1981, p. 2.
  • 14 Michel Lambert, in Sogéchos, juin 1983, p. 1-2.

12En symbole du parachèvement de la boîte à outils commerciale, la Société générale lance, de juin à décembre 1981, une grande campagne sur le thème : « Le bien-être a sa banque », tournée vers les familles, les jeunes, jeunes parents, les étudiants, les gens de la cinquantaine et les retraités. Elle est conçue par la section Information et publicité au sein du service des techniques bancaires et financières, conduite par Michel Lambert. « Le bien-être, cela se prépare […]. Afin de faire passer ce message, nous avons adopté un nouveau ton, un nouveau style : simple, chaleureux, dont toute la force provient du contenu affectif des images et des mots. [… Il faut] étayer notre démonstration en évoquant le rôle positif que la Société générale peut jouer dans l’organisation matérielle de la vie d’une famille. »13 Des annonces dans la presse magazine, à la radio et à la télévision sont complétées par un affichage systématique : 15 000 affiches apposées en septembre-décembre 1981 sur Paris et banlieue et dans 115 villes de province ; complétées par 4 000 affiches dans les guichets. Une campagne identique est organisée par M. Lambert en 1983, toujours autour du thème « Le bien-être a sa banque. »14 Aussi les publicités insistent-elles toujours plus sur la variété, la nature et la qualité des services rendus aux clients par leur banque ; il faut les séduire et les fidéliser : Services vacances, Crédit ski, Prêts personnels, Sofinauto, avec une publicité qui met en valeur cette offre de location avec promesse de vente, une forme de crédit-bail mobilier, Permis de conduire jeunes (pour financer les leçons), Kit études jeunes, etc., sont autant de mini-campagnes sectorielles qui doivent assurer la pénétration sur chaque segment de marché en fonction des besoins des clients.

  • 15 Cf. J. Caudron, « Les cartes de crédit », Siège et agences, n° 68, juillet 1969, p. 13-22.
  • 16 Sogéchos, juin 1977, p. 5.

13La « télématique » s’épanouit quand une nouvelle prestation est offerte aux clients, avec la Carte bleue à partir de 1967, dans le cadre d’un groupement interbancaire. Cette carte de retrait puis aussi de crédit15 entame une carrière prometteuse, par le biais d’abord des guichets gab-dab. La Société générale ne manque pas ce train de l’histoire commerciale : elle investit dans de tels outils, dans la majorité de ses agences, et, par l’intermédiaire du groupement interbancaire, participe au mouvement de pénétration de la distribution afin de banaliser l’usage de la carte bancaire. Or cette combativité explique que, en 1977, elle se place en tête des banques classiques pour le nombre de Cartes bleues distribuées, avec 36 % de ce groupe, devant le Crédit lyonnais (29 %), la Bnp (25 %) et le Cic (10 %)16. Elle lance une large campagne radiophonique en 1978 sur le thème : « La Carte bleue, c’est utile tous les jours. », relayée par des campagnes d’affiche (« Payez avec la Carte bleue Société générale. »). Cette même année, le groupement substitue le nom de Visa à celui de Carte bleue, dans une logique de coopération internationale.

C. En quête d’une banque de proximité

  • 17 Entretien avec Bernard Auberger, « La direction du réseau France », Sogéchos, n° 43, novembre 1983, (...)

14Plusieurs schémas de réorganisation des groupes d’agences en région parisienne ou en province répondent au souci d’une intensification de la prospection, par exemple avec l’éclatement du groupe de Lille en 1978 ou de celui d’Armentières : la banque de proximité est la priorité ! Finalement, les deux directions de réseau fusionnent en 1983 au sein d’une direction du réseau France, sous la houlette en 1983-1986 de B. Auberger. La Société générale prône l’enracinement de proximité et la capacité d’initiative, au profit des 236 « groupes d’exploitation » qui bénéficient d’une relative autonomie et, surtout, d’un pouvoir de stimulation des agences ; en région parisienne, des « délégations régionales » relaient elles aussi la politique commerciale au plus près du terrain. Celle-ci est toujours plus renforcée, avec la multiplication des « opérations chocs » destinées à faire progresser le réseau dans son ensemble pour la totalité des services et des produits qu’il offre à la clientèle17.

  • 18 Sogéchos, janvier 1977.

15Le nombre de clients augmente de 700 000 en 1967 à 2,5 millions dès 1976, en une décennie ! Mais la Société générale reste en priorité une banque d’entreprise, des pme, des professionnels, d’une clientèle choisie. Elle n’est pas encore une banque de dépôts de masse, car les dépôts des particuliers ne nourrissent que 20,8 % du total de ses dépôts à vue, 16,9 % des bons de caisse placés ou 5,1 % des dépôts à terme18, tandis que les particuliers n’absorbent que 1,9 % des encours de crédits à court terme et 16 % à moyen terme. L’effort à accomplir reste énorme !

  • 19 Sogéchos, 5 mars 1977, p. 2.

16Il faut donc se battre pour démarcher la clientèle potentielle. Un symbole en est la création d’une section des bureaux de salons à la direction des agences de Paris en 1967, afin de « saisir le potentiel que représente le flot des visiteurs pour mieux faire connaître et apprécier notre établissement et, surtout, pour diriger vers nos points de vente des non-clients que la démarche classique a de plus en plus de mal à contacter »19, par le biais de l’animation du stand autour de thèmes adaptés au public prévu ou anticipé. L’objectif est de faire parler de la Société générale, d’où la formation de « groupe de cadres entraînés aux techniques de relations publiques », la participation aux quinzaines commerciales dans chaque quartier et bourgade, ainsi que, à Paris, par exemple, des stands au Salon nautique ou au Salon de la moto et de la voiture de course.

D. Une nouvelle conception des agences

  • 20 Cf. Jacques Isaac, « Les métamorphoses de la succursale bancaire en France », op. cit., p. 30-46.

17Comme ses consœurs, la Société générale lance un immense programme de rénovation et d’adaptation de ses agences20, comme levier commercial. Il faut les doter des espaces techniques nécessaires (pour l’outil informatique), des espaces d’accueil d’une clientèle massive, comme dans une supérette de la grande distribution, tout en gardant des espaces pour la banque conseil. Les aménageurs et les communicants se soucient de plus en plus de dessiner une nouvelle cohérence entre l’offre et les moyens du commerce bancaire et l’image de marque dont doit se doter chaque banque.

18Afin de s’adapter à la reconfiguration de la relation commerciale et de la clientèle, l’architecture interne des guichets est bouleversée. Les vastes « halls » des grandes agences disparaissent, au profit de plusieurs étages et de mezzanines, pour la gestion administrative ou des points de contact. Des comptoirs de la « banque debout » permettent l’accueil des clients pour le dépôt des chèques, le retrait de billets, des opérations diverses. Il faut donc se montrer « séduisant », remplacer les augustes comptoirs de bois et de métal, la caisse austère mais rassurante, par un style plus attractif, dans l’ambiance du temps. Faux plafonds, faux planchers techniques, éclatement des grandes espaces en alvéoles et recoins d’accueil : l’agence des années 1960-1980 est bien significative de son époque.

  • 21 « Les métamorphoses des agences de la Société générale », Sogéchos, n° 56, mars-avril 1986, p. 11.

19« De monolithique, l’espace bancaire va devenir fluide et tendre à se diversifier. Le comptoir n’est plus le lieu privilégié de la communication, mais une sorte d’officine où l’on se bouscule et attend son tour. En retrait du flux de cette clientèle pressée, les banquiers vont disposer des tables où clients et employés pourront converser assis. Ils vont multiplier les boxes et les bureaux fermés dans lesquels des spécialistes pourront être consultés. Les architectes vont exprimer ces fonctions bancaires par l’échelle et le traitement diversifiés des espaces. Ils interrompront les matériaux, moduleront les couleurs et les éclairages, rabaissant ponctuellement les plafonds. Pour le reste, ils se feront plaisir, flattant à la fois les banquiers et les clients. Tout va reluire, briller, scintiller : glaces, inox, marbres polis, bois vernis et faux plafonds laqués vont jouer avec la lumière électrique et refléter aux occupants de la banque l’image de leur succès ! »21

3. La préhistoire du marketing

  • 22 « Les résultats de l’opération Contacts », Siège et agences, n° 74, janvier 1971, p. 17-23.

20C’est la préhistoire du marketing ! En 1970, deux grandes enquêtes22 sont lancées auprès de la clientèle à propos des conditions d’accueil et à propos du degré d’information des clients sur l’étendue de l’offre, avec la distribution de 386 029 et 311 419 questionnaires respectivement. La clientèle est apparemment satisfaite de l’accueil. Puis les pages de l’histoire du marketing se tournent avec résolution, quand ses techniques sont peu à peu mobilisées au service de la politique commerciale, à partir du tournant des années 1980.

  • 23 « Le service produits et marché de la direction du développement. Interview de Jacques Sordet », So (...)
  • 24 Ibidem.

21Une grande étape dans l’histoire du marketing à la Société générale est franchie quand un service « produits et marché » prend corps à la direction du développement, autour de Claude Menesguen, puis de Séraphin Rehbonder (diplômé d’Hec) comme directeur, et enfin de Jacques Sordet (Hec lui aussi mais surtout directeur du marketing aux Trois Suisses, la société de vente par correspondante), promu à la tête de « devl/pro » – le département du marché des « professionnels » – doté d’une grosse expérience des méthodes du marketing23. L’équipe veut développer l’analyse des critères de segmentation du marché bancaire, évaluer la fidélité, la fréquence d’achat des produits bancaires et financiers et mesurer le montant de ces achats. Il faut cerner le « comportement bancaire ». « Le marketing bancaire va emprunter de plus en plus au marketing des services […] pour créer une véritable différenciation avec ses concurrents », déclare J. Sordet24. Des actions mercatiques sont donc élaborées, grâce à un service d’études chargé de discerner les attentes et les besoins de la clientèle et d’étudier ses appréciations sur les services et produits de la maison, et grâce à une section concentrée sur l’exploitation mercatique des fichiers scoring – le regroupement des clients par types de comportement et d’engagement dans la souscription de la gamme de produits – et le marketing direct.

22L’entité du « développement » comprend un service d’étude générale des marchés (Pierre Duran), un service de la publicité (Michel Lambert), une cellule coordination-chèque – pour promouvoir son usage. Des fonctions spécialisées sont tournées vers les segments de marché, produits pour clientèle privée et pour clientèle commerciale. L’entité se lance dans la conception des produits et la mise en œuvre des projets ; dans l’élaboration des documents nécessaires à leur commercialisation (contrats, notices d’information, argumentaires, circulaires d’application) et dans leur mise à jour, tout en structurant le service après-vente. Il faut rapidement songer à rajeunir les produits, renouveler les techniques de placement, favoriser l’émergence du « marketing direct », comme pour Top Croissance (produit d’assurance-vie), en utilisant le téléphone vert ou des cartes pré-affranchies.

23Le profil de « boutiques d’argent » est de plus en plus net. Les comptes de dépôts deviennent des comptes-chèques, avec la vulgarisation de l’usage du chèque. La domiciliation des salaires devient une habitude, puis, dans les années 1970, une obligation. Les agences distribuent par surcroît toute une palette de prêts immobiliers, afin de contrer les organismes de crédits spécialisés, même si ceux-ci conservent l’avantage pour les crédits à la consommation. La Société générale participe à ce vaste mouvement d’équipement des classes moyennes en propriété immobilière, en préparant les dossiers pour obtenir un crédit complémentaire du prêt « bonifié » par la puissance publique (Crédit foncier) ou des prêts « secs » au-delà des plafonds réglementaires. Elle distribue aussi les prêts d’épargne-logement, qui ne sont pas le monopole des Caisses d’épargne, ou les prêts immobiliers conventionnés (avec des avantages fiscaux sous un certain plafond).

  • 25 Cf. « L’utilisation du chèque bancaire », Siège et agences, n° 81, octobre 1982, p. 11-22.

24La maison devient ainsi une grande banque de crédit immobilier, d’où de nouveaux savoir-faire et un combat pour inviter ses clients à suivre la formule « tout sous le même toit », c’est-à-dire le compte de dépôts, les emprunts, etc. Et cette politique de séduction vaut aussi pour les placements mobiliers, l’ex-service des titres. C’est que l’enquête de 1970 a révélé que seulement 5 % des clients utilisent les chèques25, 20 % disposent d’un compte sur livret, 6 % d’un compte d’épargne-logement et 11 % bénéficient d’un prêt immobilier : tout est à accomplir dans la démarche de conquête commerciale !

  • 26 Cf. David Stearns, Electronic Value Exchange. Origins of the VISA Electronic Payment System, Londre (...)

25De multiples combats sont alors menés pour séduire et fidéliser la clientèle, comme pour la promotion de l’usage des comptes-chèques, des gammes de crédit, comme pour le crédit immobilier – avec une première grande campagne en 1983 – ou pour le crédit automobile, pour lequel la Société générale commence à vouloir desserrer l’hégémonie des groupes de crédits spécialisés dépendant des banques d’affaires ou des firmes automobiles – d’où une première forte campagne à partir de l’automne 1986, lancée à l’occasion du Salon de l’automobile de Paris, en une « action durable de reconquête ». Enfin, l’introduction de la carte de payement et de crédit électronique, la Carte bleue, puis la Visa, incite les commerciaux à promouvoir ce moyen de payement26

26Un cas révélateur de cet élan de combativité commerciale est fourni par l’action « spécial jeunes » en 1985. La Société générale désire enrayer le risque d’érosion des comptes clients, alors qu’elle constate une relative saturation de la bancarisation des adultes. Or les jeunes ne constituent que 9 % de sa clientèle au lieu de 11 % ailleurs chez ses concurrents, et seulement deux tiers des jeunes de 19-24 ans sont bancarisés. Seuls 300 000 jeunes sont clients en 1985. Aussi un « Monsieur jeunes », René Champion, est-il désigné pour assumer un rôle de coordination et d’impulsion, relayé par un « correspondant jeunes » dans chaque délégation et agence. Il faut aider ces jeunes à préparer leur accession à majorité, à « passer de l’épargne tirelire à la gestion de crédit et d’épargne » ; on propose ainsi un système d’épargne automatique avec prêt à taux préférentiel (le « prêt vie active »).

  • 27 Éléments puisés dans : Sogéchos, n° 51, février 1985. Cf. aussi Spécial Action Jeunes, Sogéchos n°  (...)

27Si une priorité est donnée aux étudiants, on veut élargir massivement la base socio-professionnelle, en prônant la fidélisation tout en maîtrisant les risques nouveaux créés par cette clientèle. On envisage de « doubler la cadence annuelle d’ouverture en quelques semestres ». Concrètement, des « kits jeunes » sont constitués ; la banque participe à des événements plus centrés sur jeunes, tisse des opérations de jumelage entre des agences et des établissements secondaires et professionnels ; elle organise des concours avec remise de prix ; elle diffuse des dépliants et commande une campagne d’affichage au printemps 1985 sur le thème : « À nous la société ! »27, puis une campagne cinéma au second semestre 1985.

4. La nouvelle configuration de la banque de courtage

28Certes, les grosses agences et en particulier l’Agence centrale continuent à choyer leurs clients fortunés et aisés, dans la tradition d’une maison soucieuse de gestion de fortune. Malgré la relative stagnation de la Bourse entre 1966 et 1984, la révolution de ces années 1960-1980 est le réveil de la gestion de patrimoine et la mise en place d’une offre d’épargne dans le cadre de la banque de masse, tandis que la clientèle « huppée » bénéficie d’attentions renouvelées et de produits adaptés. La maison s’occupe désormais aussi avec punch des petites et moyennes bourgeoisies, dont la capacité d’épargne se dilate grâce à l’élévation du niveau de vie dans le pays et à l’anticipation de dépenses d’investissement en vue d’investissements en biens mobiliers ou immobilier. C’est que le taux d’épargne par rapport au revenu des ménages tourne autour de 14-18 %. Elle distribue ainsi un Bulletin mensuel d’informations financières et boursières, à grand tirage, dans la lignée de son service-titres historique. Jusqu’au début des années 1980, les comptes à terme et les bons de caisse, relativement souples d’utilisation, sont l’un des placements favoris des couches bourgeoises supérieures. Leur pratique est restreinte ensuite au début des années 1980, par souci de transparence. L’incitation à ouvrir et remplir les livrets et comptes d’épargne classiques est évidemment l’un des socles de la politique commerciale.

  • 28 « Le 1 000 000e Codevi. Une opération exemplaire », numéro spécial Sogéchos, n° 45 février 1984, p. (...)

29Le lancement du Codevi (ou Compte de développement industriel, un compte d’épargne complémentaire du livret, devant mobiliser l’épargne au service de crédits bancaires aux pme) peut être érigé en symbole de la combativité commerciale des années 1980. Le baptême du feu pour la jeune direction du réseau France est constitué en effet par la grande offensive commerciale28 menée pour la promotion du Codevi. L’opération est décidée au sommet le 23 juillet 1983 ; les directives sont diffusées, devant les 234 responsables de la clientèle privée, lors de la première « convention nationale clientèle privée » est organisée le 15 septembre 1983 autour de Bernard Auberger, directeur du réseau France. C’est « une opération choc destinée à faire progresser le réseau dans son ensemble ». Une cassette vidéo (autour d’un débat avec la journaliste grand public Christine Ockrent) et deux diaporamas sont réalisés par l’équipe Fran-Pro du Réseau France, et diffusés à toutes les agences. Autour de la sortie du nouveau produit le 3 octobre, une action publicitaire radiophonique de grande ampleur se déploie du 23 septembre au 15 octobre. Un journal de campagne Rush Codevi est publié en interne. Les initiatives locales foisonnent : stands Codevi dans les agences, lettres personnalisées, dans le cadre d’une compétition implicite entre les délégations régionales et les groupes – chacun de ceux-ci s’appuyant sur ses « correspondants produits ». Un concours de stimulation interne pour vendeurs est même organisé, avec des chèques points utilisables sur un catalogue de cadeaux…

30Or l’opération « se solde par une victoire éclatante. Pour tous, restera le souvenir d’un grand élan, soutenu par une coopération exemplaire de toutes les directions […], élan animé par un esprit offensif exceptionnel ». Alors que la Société générale compte 2,5 millions de comptes particuliers, ce sont 807 000 comptes Codevi qui sont ouverts en octobre, soit un taux de pénétration de 32 %, bien supérieur à celui atteint par la Bnp (20 %), le Crédit lyonnais (17 %) ou le Crédit agricole (7,7 %). Un total de 5 milliards de dépôts Codevi est collecté entre octobre et décembre 1983 : « Aussi, à sa manière, sans excessive vanité mais sans complexe, la Société générale vient-elle de montrer la force, le dynamisme et la cohésion de ses équipes. »

31La cohésion de la Société générale bénéficie de cette opération, autour notamment de la direction du développement (produits et marché) pour la coordination, l’animation, l’information de la clientèle et la publicité, de la direction des ressources humaines, en particulier pour le commissionnement des agents, et la direction du réseau France. Cette direction du développement, relativement récente, est conduite par un quatuor de choc qui symbolise bien la mutation de l’esprit commercial de la maison à cette époque : M. Lambert, chef de division et responsable de la publicité, André Berlioz, chef de division et responsable des opérations de clientèle privée, et Bernard Allain, sous-directeur, et S. Rehbinder, directeur adjoint, responsable de produit et marché.

32En parallèle, les banques de dépôts stimulent un marché bien plus prometteur. Elles implantent en effet en France le système des mutual funds américains (ou japonais), distribués par les brokerage houses. Ainsi, portés par une législation qui les encourage et encadre tout à la fois, se multiplient les produits d’épargne qui permettent aux épargnants de prendre des parts de sociétés d’investissement orientées vers l’immobilier (sociétés immobilières d’investissement ou sii ; sociétés civiles de placement immobilier ou scpi, avec la gamme Génépierre) ou financier.

  • 29 Cf. Daniel Hua, « Les sociétés d’investissement à capital variable. Une première application des re (...)

33Sur le registre financier, les parts de sicav (sociétés d’investissement à capital variable29) et de fonds communs de placement deviennent des produits phares à la fin des années 1960, au service de la « gestion d’actifs » pour compte des clients, comme l’on dit dorénavant. La Société générale élabore toute une gamme de ces opcvm (organismes de placement collectif en valeurs mobilières), ce qui ramène peu ou prou les investisseurs particuliers vers le marché financier, mais indirectement. Une large gamme de sicav est conçue pour s’adapter au profil de chaque type d’épargnants, quand la Société générale acquiert un capital d’expertise en gestion d’actifs pour le compte de ses clients. Sogévar est la toute première de ces sicav, lancée dès 1964. Elle est suivie par Soginter et Sogépargne, puis Interoblig. C’est une révolution qui rompt avec les « opérations capitalistes » offerts à une clientèle « choisie » entretenue jusqu’alors par le département de la Bourse et le service-titres.

  • 30 « Sogécap : l’assurance un nouveau métier pour la banque », Sogéchos, n° 67, septembre 1988, p. 17- (...)

34Enfin, l’assurance-vie devient un axe de développement au milieu des années 1980, sous l’impulsion, entre autres, de Jean-Pierre Fournel en 1981-1988. Une entité discrète (Umac Vie, créée en 1963 par un groupe de petites sociétés d’assurance provinciales) accueille la maison (pour 75 %) et se transforme en outil de combat autour de Sogécap en juillet 1985, afin de promouvoir « l’assurépargne ». Assurépargne Société générale (contrat investi en sicav) est lancé en 1976, puis un contrat à grande diffusion, Top Croissance (qui procure les deux tiers du chiffre d’affaires en 1988)30. Cette politique de diversification pour fidéliser le client dans le cadre d’une politique de gestion de patrimoine réussit : sans tapage, la Société générale grignote des parts de marché de ce produit financier, puisqu’elle se situe en 1984 au 24e rang des collecteurs de primes d’assurance-vie et même au premier des banques.

  • 31 « Le millième club d’investissement de la Société générale », Siège et agences, n° 85, octobre 1973 (...)
  • 32 « Animation à Paris et en banlieue », Sogéchos, mars 1976, p. 7.

35Ses agences parrainent aussi des clubs d’investissement (un millier31 en 1973), qui réunissent des investisseurs particuliers qui s’associent pour prendre des risques boursiers. Elles organisent aussi des animations thématiques pour mieux informer et séduire les clients en gestion de patrimoine, au service de ce qu’on appelle la « clientèle privée »32. Cette clientèle privée devient la cible d’actions promotionnelles, menées d’abord par Claude Menesguen, directeur du département, et ses directeurs adjoints Alain Bauwens, patron du service des actions promotionnelles, et Michel Auboiron.

36Cet engagement récurrent et multiforme préserve les positions de la maison. Le succès de cette mobilité tactique est consacré quand une nouvelle structure surgit en janvier 1987, la « direction de la clientèle individuelle et des gestions mobilières », qui, menée par C. Menesguen, devient l’autorité unique pour la conception, la maîtrise d’ouvrage et le suivi de la politique à l’égard des ménages, des associations, des professions libérales et des entrepreneurs individuels, en exerçant des compétences fonctionnelles à l’appui du réseau. À cette époque de structuration des outils d’une politique « moderne », l’on constate que deux douzaines de responsables environ tiennent la barre de la flotte de guerre commerciale, tels, entre autres, C. Menesguen, M. Lambert, S. Rehbonder ou J. Sordet : une sorte de ferveur de pionniers les rassemble dans la cristallisation du capital de métiers et de talents de la maison.

5. Valoriser la combativité commerciale dans la banque d’entreprise

37Une publicité La Société générale innove sans cesse indique l’intensité de l’enjeu du couple compétitivité/combativité. L’ingénieur-banquier qu’est le p-dg d’alors, Maurice Lauré, oriente résolument la Société générale vers « l’innovation », vers des formules de financement de tout ce qui peut contribuer à la modernisation des entreprises clientes. Comme la concurrence devient rude en banque d’entreprise, à cause du renforcement de Paribas, de la montée en puissance du groupe Suez et de la création de la Bnp (par fusion en 1966), la maison doit redéfinir son modèle économique, si elle veut « jouer dans la cour des grands », d’autant plus que la place de Londres accueille de plus en plus de banques japonaises et étrangères, en plein cœur du tout jeune euromarché. Cette préoccupation explique d’ailleurs la création d’une direction des grandes entreprises en 1983, avec Pierre Muron, directeur général adjoint, et Bruno Flichy, directeur du département, afin de mieux cibler les démarches de prospection et les prestations. Elle se ramifie en neuf divisions, sept par branche (énergie communications, transports, groupe Saint-Gobain, par exemple) et deux au profit des sociétés multinationales européennes ou américaines, car chaque client désire s’appuyer sur un interlocuteur central malgré la présence de ses comptes dans plusieurs guichets.

38Cette direction doit affûter la compétitivité des 170 groupes en juin 1984 qui assurent la gestion de la moitié des engagements commerciaux de la Société générale sur ce segment de marché et les deux tiers des crédits-export. Les divisions doivent développer leur rôle commercial grâce aux « contacts directs qu’elles entretiennent avec les firmes clientes » et animer l’ensemble des relations commerciales qu’elles ont avec les groupes d’exploitation et les délégations régionales, en une structure à plusieurs étages. Au-delà de la gestion des opérations quotidiennes de guichet, la combativité commerciale s’exprime dans la discussion des conditions de crédits, la promotion des produits et services bancaires et dans la coordination pertinente entre les diverses directions concernées par ce type de clientèle.

39Les dirigeants de la banque d’entreprise bataillent donc pour garder les grandes entreprises clientes dans leur giron, pour séduire les firmes nées de multiples opérations de concentration, pour pénétrer le marché des pme entièrement bouleversé par l’émergence d’une nouvelle génération de patrons inventifs ou doués pour le commerce. Il faut à la fois mobiliser les grosses agences, en têtes de pont auprès du capitalisme régional, et rendre encore plus réactif le Siège parisien ou la succursale londonienne. Le directeur de l’agence de Lille, ainsi, « sent » la percée de la famille Mulliez, qui se reconvertit du textile (Phildar) à la grande distribution (Auchan) et, dès la seconde moitié des années 1960, la Société générale devient le banquier clé de ce groupe. La guerre interbancaire est intense, mais elle réussit à préserver ou à gagner des parts de marché, pour les crédits classiques réguliers ou pour les émissions de titres récurrentes.

  • 33 Cf. Henri Morin, directeur central, dossier « La direction des financements spéciaux », Sogéchos, n (...)

40Cependant, comme ses consœurs, la Société générale se doit d’innover. Or son patron, Lauré, ancien dirigeant du Crédit national, sait en faire une spécialiste du financement de projets d’équipement, grâce au crédit-bail mobilier, qui perce en France en 1962, avant une législation d’envergure en 1966. Ces talents sont mis au service des entreprises qui rajeunissent au son du canon leur outil productif ou se dotent d’usines ou pôles logistiques nouveaux, tant en France qu’à l’étranger (usine d’aluminium Pechiney en 1985, par exemple). La Société générale se fait aussi une spécialiste du crédit-bail mobilier à l’international à travers le monde, comme pour le financement d’avions. Une direction des financements spécialisés prend en main, à partir de 1969, la conception et le développement des formules de financement innovatrices33, l’ingénierie financière notamment.

  • 34 Cf. J. Galibert, « Les crédits à la construction », Siège et agences, n° 49, octobre 1964, p. 33-44

41Par ailleurs, elle s’implante sur le marché du crédit-bail immobilier, pour posséder et gérer des immeubles de bureaux, de production, de commerce ou de logistique à la place des locataires, d’où sa filiale spécialisée Sogébail, une sicomi (société immobilière pour le commerce et l’industrie) lancée en 1968. Une filiale spécialisée, le Crédit immobilier général (issu de Sogéfan) prospecte le marché des crédits aux promoteurs – à partir de 1963, quand une réforme ouvre la voie aux banques sur ce créneau – et des prêts acquéreurs, en « support » du réseau34. Bref, elle a de multiples occasions et niveaux pour affûter et prouver sa combativité commerciale.

  • 35 Cf. Hubert Bonin, « La stratégie de déploiement international de la Société générale (des années 18 (...)
  • 36 Cf. Hubert Bonin, La Société générale en Grande-Bretagne (1871-1996), Paris, La collection historiq (...)

42À l’international35, elle combat pour ajouter à ses classiques savoir-faire en change des interventions sur le marché des eurodevises, soit par ses salles des changes à Londres et Paris (avec le fax et des systèmes de télécommunications modernisés donc plus rapides pour les prises de positions), soit par sa participation aux syndicats des euro-émissions, surtout des euro-obligations. La banque d’affaires s’inscrit dès lors (comme avant 1914) dans la vie des deux places36 avec, comme récompense de la part et du rang au sein d’une opération, une bonne situation sur le tombstone – la petite plaque en plastique transparent sur laquelle est gravée la liste des membres dirigeants du syndicat émetteur, les chefs de file (lead managers) et les teneurs de plume (book managers). C’est par la valorisation de ces plaques de barème dans les bureaux des banquiers d’affaires, mais surtout par des campagnes de valorisation des tableaux de barème dans les revues financières spécialisées que se diffuse au quotidien la communication commerciale au service de l’image de marque des métiers de banque d’entreprise sur les places importantes, tant à Londres qu’à Paris.

  • 37 Hubert Bonin, « L’émergence de la coopération industrielle, bancaire et commerciale franco-soviétiq (...)

43Sur le marché des crédits, la Société générale accompagne à partir du milieu des années 1960 le développement des crédits-acheteurs (pour financer les acheteurs de produits exportés par des entreprises françaises, clients de la banque ou non), en sus des crédits-export mis en place depuis le début des années 1950. Ses équipes financières doivent donc combattre sur le ring de la banque d’entreprise internationalisée, où les banques d’affaires sont des concurrents redoutables. Mais elle leur résiste et, comme le Crédit lyonnais et Bnp, elle participe par exemple à l’aventure soviétique37, quand s’enclenchent des flux de crédits-export dans la seconde moitié des années 1960.

44Sur un créneau modeste mais complémentaire de plusieurs métiers (banque d’entreprise, gestion d’actifs), la Société générale ne veut pas laisser ses concurrents s’emparer seuls du placement des produits d’épargne auprès des entreprises et de leurs salariés, ceux prévus par une ordonnance de 1967, le plan d’actionnariat de 1973 ou le système du plan d’épargne-retraite. Elle conçoit Sogéplan en 1968 pour la gestion financière des réserves de participation et les fonds communs de placement-participation ; celle-ci s’affirme même en leader avec 17 % de ce type de capitaux gérés vers 1984. Elle gère par exemple les fonds des salariés d’Auchan ou de Michelin, ce qui prouve les synergies ou l’osmose entre les activités de la banque universelle à propos des gros clients.

45Ce volontarisme multiforme exprime la mixité du modèle économique construit par la Société générale durant ces deux décennies : elle s’affirme encore bien plus comme une banque mixte, banque de dépôts et de courtage pour particuliers, banque des pme, banque des grandes entreprises, banque d’affaires à l’international – comme le symbolise l’ouverture d’une succursale à New York en 1979. Elle se sent prête à déployer sa combativité commerciale sur des territoires presque vierges pour elle ! L’identité commerciale tissée dans les années 1980-1990, quand l’internationalisation de l’économie et de la banque françaises s’accélère, s’avère décisive pour drainer une nouvelle clientèle étrangère, séduite par le « nom » et le renom de la Société générale, par son image de marque de plus en plus internationalisée.

6. La combativité au sein du monde des pme

  • 38 « Pme : un nouveau style d’approche » Sogéchos, n° 20, janvier 1980, p. 4.
  • 39 « Actions pour les pme en province » Sogéchos, n° 35, juillet 1982, p. 3.

46L’on sait la force du lien entre les agences et le vivier historique de la clientèle des pme. Il ne s’agit pas de laisser ce champ en friche, et des campagnes de labour commercial sont menées afin de préserver les positions de la maison. Une stratégie commerciale est donc conçue par service des relations pme dans la seconde moitié des années 1970 afin d’affiner les tactiques de séduction. Un service spécifique pme apparaît en 1977 au sein de la direction « province ». Des réunions d’information pour dirigeants de pme sont ainsi organisées dans des salles louées dans des hôtels ou ailleurs, pour assurer la promotion des prestations bancaires et du rôle joué par le réseau international. Ainsi, le réseau de Paris monte dix-sept réunions en 1979 avec 1 097 responsables de pme, tandis qu’une réunion au siège de la Société générale de 390 dirigeants d’entreprise sur l’économie les met en contact avec des économistes38. Désormais, des manifestations organisées dans tous les groupes d’agence39, avec la publication de plaquettes détaillées et thématiques, des opérations spécialisées et des débats : « commerce extérieur », « le financement de l’innovation », « le financement des investissements ».

  • 40 « Actions commerciales auprès des entreprises », Sogéchos, n° 44, janvier 1984, p. 10.

47Dans les années 1980, la rénovation des agences fournit l’occasion de mini-opérations de valorisation, autour du slogan : « La Banque au service de l’entreprise », d’où le principe de la « réunion-rencontre », avec des conférences, du genre « L’évolution économique en France et dans le monde », en liaison avec le service des études économiques. Afin d’appuyer la multiplication des « réunions rencontres » avec des chefs et responsables d’entreprises, est mise en place une « équipe Promotion des produits » au sein de la direction du réseau France, qui vient en appui des agences40.

48En aval, la maison ne tarde pas à pressentir l’avenir du crédit-bail mobilier adapté à la vie courante des pme, pour l’achat de biens d’équipement de taille modeste (machines-outils, outils informatiques, véhicules, etc.), d’où son entité Sofinabail (1968), mais la Société générale participe à deux autres firmes extérieures au groupe. Trois filiales pointues s’occupent du crédit-bail mobilier pour les sociétés utilisatrices de matériel informatique, en liaison avec les prescripteurs, qui doivent inclure une offre de financement dans leur action commerciale, d’où le relais pris par la Société générale (Diebold Computer Leasing, Europ Computer Leasing et enfin, en 1983, Solomateg). Pour tous ces « financements spéciaux », le talent commercial passe par le dessin de produits sur mesure ou surtout par l’offre de produits formatés.

  • 41 Sogéchos, n° 41, juillet-août 1983, p. 2.
  • 42 « La direction des financements spéciaux », Sogéchos, n° 54, octobre 1985, p. 3-5.

49La grande campagne de publicité41 de 1983 met en valeur les points forts du portefeuille de savoir-faire de la Société générale, sur la diversification de son offre : « les moyens d’exporter » et les crédits-export, les crédits de trésorerie, les sicav pour entreprises et investisseurs professionnels, telle Sogévalor créée en mai 1982, le crédit-bail, l’affacturage (Sogéfactoring). Quelle que soit l’aridité technique de ces produits et prestations, on sent l’ardeur commerciale sur ce segment de marché des pme et des entreprises moyennes-grandes : la direction des financements spéciaux (avec 3 150 salariés en 1985), se dote en 1985 d’un pôle d’animation commerciale pour la promotion et afin de « développer la connaissance de nos produits auprès du réseau et de la clientèle extérieure […], avec une cellule qui peut déblayer les problèmes des exploitants »42. Sofinabail utilise son propre service commercial : ses commerciaux visitent les agences, les aident dans leurs conseils et dans leur prospection, participent aux manifestations qu’elles organisent. Par conséquent, même sur ces créneaux de « niche » quelque peu austères, l’identité d’une banque capable de se déployer avec rapidité et efficacité se trouve valorisée peu à peu, face aux groupes spécialisés dépendant des banques d’affaires notamment.

7. L’informatique et la télématique en support des combats commerciaux

  • 43 Cf. Jacques de Corbière et Michel Vautier, « Les débuts de l’informatique bancaire », revue Banque, (...)

50Avec les techniques de l’époque43, pourtant jugées révolutionnaires…, la Société générale se dote des forces d’appui nécessaires pour accompagner le passage à la banque de masse et l’extension de l’ensemble de ses activités, donc enrayer le risque de saturation de sa capacité de transfert et de traitement et de la détérioration de la qualité des prestations, que ce soit pour les comptes-clients, les comptes-titres, la gestion du portefeuille-effets ou celle des salles de change. L’équipement en puissants ordinateurs de gestion permet de traiter la masse des données ainsi produites grâce à des serveurs de plus en plus gros.

51Vis-à-vis des clients particuliers, cette « industrie bancaire » rend possible la délivrance rapide et précise de multiples relevés de compte. Elle facilite la relation immédiate avec les directions financières des entreprises ou des institutions publiques. La magnétisation des chèques (milieu des années 1960) et la gestion automatisée des prélèvements (en faveur des services publics ou des organismes de crédits spécialisés) participent ainsi de ce lien étroit entre technique et satisfaction du client. Le groupe Société générale se dote d’ailleurs d’une filiale spécialisée, SG2 (Société générale de services et de gestion) dans une stratégie d’intégration destinée à bien maîtriser ces processus.

52Cette efficacité fournit les bases d’un capital de « réputation » d’une banque qui aura su prouver son capital de compétence et de technicité au service d’un fonctionnement du réseau sans anicroches, et donc sa compétitivité face aux banques rivales, d’autant plus que, à cette époque, les groupes mutualistes pâtissent encore des profondes divisions qui séparent les traitements informatiques de leurs banques régionales. L’identité commerciale d’une banque efficace et fiable en bénéficie.

8. Vers la montée en puissance de la communication commerciale

53Au service de cet essaimage du portefeuille de métiers, c’est encore la préhistoire de la communication institutionnelle moderne ! Pourtant, dans les années 1970 et au début des années 1980, la Société générale s’initie au fil de l’eau aux savoir-faire de la « promotion » de ses prestations de services bancaires : la communication commerciale s’enracine dans la maison. Les années 1970 sont décisives pour la politique de communication de marque. La banque de masse a besoin de sa contrepartie, la banque de proximité ; il faut que la maison se différencie de ses concurrentes, en s’enracinant dans la vie des quartiers ou villes où son réseau pénètre plus avant. Plusieurs pistes de développement ou d’approfondissement méritent d’être suivies dans des sous-sections spéciales.

A. Le sport outil de communication commerciale

  • 44 Cf. J. Shernetzky, « Concerts et expositions organisés par la Société générale », Siège et agences, (...)

54La Société générale finance en particulier des manifestations culturelles44, musicales entre autres, des expositions, des événements sportifs, au plus près de la « demande sociale » de ses clients et partenaires, au sein des communautés de vie qu’elle entend prospecter. Elle affiche ainsi sa marque et lui procure un rayonnement propice à une perception positive. Elle ne délivre pas seulement des services et produits, mais elle contribue aussi à la vie de sa communauté proche. Siège et agences évoque ainsi ce qui paraît être des événements pionniers, comme, en 1972 l’invitation par l’agence de Reims un concert de gala de l’orchestre Musica Antica ou par l’agence de Rouen à deux concerts donnés par l’Orchestre de chambre français.

55C’est dans ces années 1980 que se resserre et surtout s’institutionnalise le lien entre promotion commerciale et monde du sport. Une initiative durable est le parrainage par la Société générale des championnats de France de voile et planche à voile en 1981, et ce partenariat est élargi et intensifié en 1982, d’où la présence d’une palette d’outils de communication sur beaucoup de manifestations nautiques et sportives. La Société générale est partie prenante dans la création de la Foulée blanche en 1979, avec un partenariat fort et durable : or c’est la plus importante épreuve de ski de fond, avec 12 000 inscrits ; cela explique une grande opération de relations publiques dans les 2 600 guichets.

B. L’affirmation d’une nouvelle identité commerciale

  • 45 Michel Pastoureau, « Les logos et l’emblématique d’entreprise. Esquisse d’un regard héraldique », i (...)

56Le nouveau logotype de la Société générale constitue un levier décisif pour nourrir cet élan. Dans le cadre de la guerre interbancaire des marques et de l’image de marque, elle décide de renouveler ce qu’on appelle désormais sa « signalétique », et le logotype devient un outil déterminant de notoriété de marque et de « visibilité » commerciale, face aux enseignes qui animent désormais la « rue commerciale » moderne. Cette « emblématique d’entreprise »45 constitue un enjeu stylistique fort au service d’une nouvelle communication visuelle, afin d’attirer l’attention et l’intérêt du client/consommateur, de l’aider dans sa recherche de « référentiels » en facilitant une meilleure identification, tout en exprimant peu ou prou les valeurs de la société et même une sorte de « message » propre à susciter une sorte d’envie de fréquenter l’agence et de rester fidèle à sa banque, voire de susciter un degré de « rapports émotionnels ». Le premier logo de la Société générale est conçu par Noël Pasquier en 1969 : c’est une sphère à spirales inversées, de couleur marron foncé et beige. Il peut représenter l’universalité des produits et des implantations de la maison. Il est utilisé pendant une quinzaine d’années, avant d’être abandonné en 1986.

57Ce n’est qu’en juin 1982 qu’est créé un service des communications extérieures, dans le cadre de la direction des ressources humaines, « pour mieux faire connaître la Société générale ». C’est l’anticipation de la future dircom, à l’initiative de l’équipe de Jacques Mayoux, dirigeant du Crédit agricole pendant longtemps et appelé à la présidence de la Société générale en 1982, et de Jean-Louis Truchement, le directeur des ressources humaines. La notion de « marque », constituante forte du capital immatériel d’une entreprise, s’impose encore plus.

  • 46 Sogéchos, n° 41, juillet-août 1983, p. 2.

58Cela explique que la modernisation et l’extension du réseau soient accompagnées par la conception d’une « signalétique » qui met fin à la discrétion privilégiée depuis toujours, puisque la couleur rouge est adoptée pour afficher le nom de la maison à partir du printemps 1983. Le rouge devient également la couleur d’expression de la Société générale, sur ses devantures, ses affiches, son courrier et, bien sûr, son logo. Même si la sobriété domine, cette nouvelle couleur quelque peu « voyante » s’impose pour toute expression de la Société générale à partir de 1983. Le couple « rouge garance et ivoire » ou « bordeaux/ivoire » veut susciter une image chaleureuse et dynamique, sérieuse et compétente tout à la fois. En juillet 1983, une campagne originale est montée en « utilisant comme base le rapport annuel pour affirmer et préciser l’image de notre maison auprès des leaders d’opinion et des chefs d’entreprise ; cette campagne constitue une nouveauté dans la publicité bancaire. »46 Elle met en valeur la palette de produits et prestations offerte par la maison à ses divers types de clientèle : particuliers, pme, grosses entreprises, etc., tels « Les moyens d’exporter ».

La banque de masse profite de la révolution de la carte électronique (puce).

La banque de masse profite de la révolution de la carte électronique (puce).

La « banque des ménages » repose sur le crédit immobilier, au fur et à mesure que la propriété individuelle se répand dans les couches bourgeoises et les strates populaires aisées.

La « banque des ménages » repose sur le crédit immobilier, au fur et à mesure que la propriété individuelle se répand dans les couches bourgeoises et les strates populaires aisées.

La banque des ménages déploie sa gamme de prêts afin d’accompagner les dépenses d’équipement.

La banque des ménages déploie sa gamme de prêts afin d’accompagner les dépenses d’équipement.

Après avoir séduit les parents et les épargnants « mûrs », la Générale s’attaque aux « baby boomers » dotés d’un diplôme et de disponibilités.

Après avoir séduit les parents et les épargnants « mûrs », la Générale s’attaque aux « baby boomers » dotés d’un diplôme et de disponibilités.

Le PEA et les produits d’assurance vie deviennent des leviers d’attraction des épargnants moyens et donc d’élargissement de la base clients de la Générale.

Le PEA et les produits d’assurance vie deviennent des leviers d’attraction des épargnants moyens et donc d’élargissement de la base clients de la Générale.

La Générale prospecte le marché des classes moyennes aisées désireuses de valoriser une partie de leur épargne en Bourse, d’où la banque conseil en gestion de patrimoine.

La Générale prospecte le marché des classes moyennes aisées désireuses de valoriser une partie de leur épargne en Bourse, d’où la banque conseil en gestion de patrimoine.

La Générale se lance dans le mécénat du sport, avec des spécialités, les sports de glisse en mer et sur neige.

La Générale se lance dans le mécénat du sport, avec des spécialités, les sports de glisse en mer et sur neige.

Le rugby devient le fer de lance du mécénat sportif de la Générale, et ce pour longtemps.

Le rugby devient le fer de lance du mécénat sportif de la Générale, et ce pour longtemps.

La Générale prospecte le marché de l’épargne des personnes âgées, en essayant de les inciter à diversifier leurs modes de placements financiers.

La Générale prospecte le marché de l’épargne des personnes âgées, en essayant de les inciter à diversifier leurs modes de placements financiers.

La Générale prospecte le marché des universités et grandes écoles car elle recrute beaucoup de cadres.

La Générale prospecte le marché des universités et grandes écoles car elle recrute beaucoup de cadres.

La révolution commerciale passe par la révolution de l’aménagement et du style des agences du réseau de banque de dépôts.

La révolution commerciale passe par la révolution de l’aménagement et du style des agences du réseau de banque de dépôts.

Les banques mettent en valeur leur capacité à créer des emplois, ici dans l’informatique, afin d’améliorer leur image de marque.

Les banques mettent en valeur leur capacité à créer des emplois, ici dans l’informatique, afin d’améliorer leur image de marque.

L’informatisation de la Société générale, dans les années 1970/80, reflète le bond technologique de « la banque industrielle », avec des centres de calcul et la diffusion de la micro-informatique au coeur même des agences et des bureaux.

La banque de dépôts accentue son métier de « banque d’épargne et de courtage » en diversifiant son offre de produits d’investissements financiers.

La banque de dépôts accentue son métier de « banque d’épargne et de courtage » en diversifiant son offre de produits d’investissements financiers.

L’offre de produits d’épargne s’internationalise.

L’offre de produits d’épargne s’internationalise.

Notes

1 Cf. Nicole Everaert-Desmet, La communication publicitaire, Louvain-le-Neuve, Cabay, 1984.

2 Cf. Marcel Cortjens et Jeffrey Merrihue, « Optimal Marketing », Harvard Business Review, octobre  2003, volume 81, n°10, p. 114-121. Marc Meuleau, « L’introduction du marketing en France (1880-1973) », Revue française de gestion, septembre-octobre 1988, p. 62-65. Richard Tedlow et Geoffrey Jones (dir.), The Rise and Fall of Mass Marketing, Londres, Routledge, 1993.

3 « 1964 : l’arrivée des news magazines », in Marc Martin, Trois siècles de publicité en France, Paris, Odile Jacob, 1992, p. 331-333. Les magazines L’Express et Le Nouvel Observateur, en 1964, L’Expansion en 1967, Le Point en 1972, constituent d’importants promoteurs de la publicité de presse, en « supports » commerciaux.

4 « La continuité de l’importance de l’affiche », in Marc Martin, Trois siècles de publicité, op. cit., p. 337-339.

5 Cf. Jean Druesne, « Puissance et limites de la publicité », Siège et agences, n° 52, juillet 1965, p. 11-19.

6 Rebecca Szantyr, L’utilisation de la publicité par la Société générale à travers ses affiches de 1957 à 1987, mémoire de master I, Université de Paris-Nanterre (sous la direction de Michel Lescure), juin 2007.

7 Cf. Marc Martin, Trois siècles de publicité, op. cit., p. 290-294.

8 Sogéchos, journal interne de la banque, mars 1978, n° 9, p. 7.

9 « Le service de formation et perfectionnement », Sogéchos, n° 24, septembre 1980, p. 1-5.

10 Sogéchos, n° 10, mai 1978, p. 4-5.

11 Sogéchos, n° 15, mars 1979, p. 7.

12 Pierre Muron (directeur des agences de Paris et banlieue), « La direction des agences de Paris et banlieue », Sogéchos, n° 7, novembre 1977, p. 1-3.

13 « Notre nouvelle campagne de publicité », Sogéchos, n° 30, septembre 1981, p. 2.

14 Michel Lambert, in Sogéchos, juin 1983, p. 1-2.

15 Cf. J. Caudron, « Les cartes de crédit », Siège et agences, n° 68, juillet 1969, p. 13-22.

16 Sogéchos, juin 1977, p. 5.

17 Entretien avec Bernard Auberger, « La direction du réseau France », Sogéchos, n° 43, novembre 1983, p. 1-3.

18 Sogéchos, janvier 1977.

19 Sogéchos, 5 mars 1977, p. 2.

20 Cf. Jacques Isaac, « Les métamorphoses de la succursale bancaire en France », op. cit., p. 30-46.

21 « Les métamorphoses des agences de la Société générale », Sogéchos, n° 56, mars-avril 1986, p. 11.

22 « Les résultats de l’opération Contacts », Siège et agences, n° 74, janvier 1971, p. 17-23.

23 « Le service produits et marché de la direction du développement. Interview de Jacques Sordet », Sogéchos, n° 56, mars-avril 1986, p. 6-7.

24 Ibidem.

25 Cf. « L’utilisation du chèque bancaire », Siège et agences, n° 81, octobre 1982, p. 11-22.

26 Cf. David Stearns, Electronic Value Exchange. Origins of the VISA Electronic Payment System, Londres, Springer, 2011.

27 Éléments puisés dans : Sogéchos, n° 51, février 1985. Cf. aussi Spécial Action Jeunes, Sogéchos n° 52, avril-mai 1985, p. 3.

28 « Le 1 000 000e Codevi. Une opération exemplaire », numéro spécial Sogéchos, n° 45 février 1984, p. 1-6.

29 Cf. Daniel Hua, « Les sociétés d’investissement à capital variable. Une première application des recommandations du comité Lorain », Siège et agences, n° 45, octobre 1963, p. 10-22.

30 « Sogécap : l’assurance un nouveau métier pour la banque », Sogéchos, n° 67, septembre 1988, p. 17-19.

31 « Le millième club d’investissement de la Société générale », Siège et agences, n° 85, octobre 1973, p. 7-10.

32 « Animation à Paris et en banlieue », Sogéchos, mars 1976, p. 7.

33 Cf. Henri Morin, directeur central, dossier « La direction des financements spéciaux », Sogéchos, n° 54, octobre 1985, p. 3-5.

34 Cf. J. Galibert, « Les crédits à la construction », Siège et agences, n° 49, octobre 1964, p. 33-44.

35 Cf. Hubert Bonin, « La stratégie de déploiement international de la Société générale (des années 1870 aux années 1970) », in Olivier Feiertag et Isabelle Lespinet-Moret (dir.), L’économie faite homme. Hommage à Alain Plessis, Genève, Droz, 2010, p. 303-324.

36 Cf. Hubert Bonin, La Société générale en Grande-Bretagne (1871-1996), Paris, La collection historique de la Société générale, 1996.

37 Hubert Bonin, « L’émergence de la coopération industrielle, bancaire et commerciale franco-soviétique dans les années 1960 », in Maurice Vaïsse (dir.), De Gaulle et la Russie, Paris, Cnrs Éditions, 2006, p. 229-252.

38 « Pme : un nouveau style d’approche » Sogéchos, n° 20, janvier 1980, p. 4.

39 « Actions pour les pme en province » Sogéchos, n° 35, juillet 1982, p. 3.

40 « Actions commerciales auprès des entreprises », Sogéchos, n° 44, janvier 1984, p. 10.

41 Sogéchos, n° 41, juillet-août 1983, p. 2.

42 « La direction des financements spéciaux », Sogéchos, n° 54, octobre 1985, p. 3-5.

43 Cf. Jacques de Corbière et Michel Vautier, « Les débuts de l’informatique bancaire », revue Banque, n° 533, supplément spécial 60 ans de banque, décembre 1992, p. 75-79.

44 Cf. J. Shernetzky, « Concerts et expositions organisés par la Société générale », Siège et agences, n° 80, juillet 1972, p. 15-42.

45 Michel Pastoureau, « Les logos et l’emblématique d’entreprise. Esquisse d’un regard héraldique », in Didier Bondue (dir.) (avec Roger Nougaret and Bruno Delmas), L’entreprise et sa mémoire. Mélanges en l’honneur de Maurice Hamon, Paris, Presses universitaires de Paris-Sorbonne (Pups), collection « Roland Mousnier », 2012, p. 327-340. Cf. aussi, à propos de ces analyses de sémiologie : Gilles Deléris et Denis Gaucel, Ecce logo. Les marques, anges ou démons du xxie siècle ?, Paris, Loco, 2011. Christian Delorme, Le logo, Paris, Éditions d’organisation, seconde édition, 1998. Benoît Heilbrunn, Le logo, Paris, Puf, collection « Que sais-je ? », 2001. Jean-Marie Floch, Identités visuelles, Paris, Puf, seconde édition, 2010. William Haig & Laurel Harper, The Power of Logos, New York, Van Nostrand Reinhold, 1997.

46 Sogéchos, n° 41, juillet-août 1983, p. 2.

Table des illustrations

Titre La banque de masse profite de la révolution de la carte électronique (puce).
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 278k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 343k
Titre La « banque des ménages » repose sur le crédit immobilier, au fur et à mesure que la propriété individuelle se répand dans les couches bourgeoises et les strates populaires aisées.
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 126k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 668k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 362k
Titre La banque des ménages déploie sa gamme de prêts afin d’accompagner les dépenses d’équipement.
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-6.jpg
Fichier image/jpeg, 256k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-7.jpg
Fichier image/jpeg, 1003k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-8.jpg
Fichier image/jpeg, 314k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-9.jpg
Fichier image/jpeg, 398k
Titre Après avoir séduit les parents et les épargnants « mûrs », la Générale s’attaque aux « baby boomers » dotés d’un diplôme et de disponibilités.
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-10.jpg
Fichier image/jpeg, 271k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-11.jpg
Fichier image/jpeg, 314k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-12.jpg
Fichier image/jpeg, 291k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-13.jpg
Fichier image/jpeg, 274k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-14.jpg
Fichier image/jpeg, 373k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-15.jpg
Fichier image/jpeg, 961k
Titre Le PEA et les produits d’assurance vie deviennent des leviers d’attraction des épargnants moyens et donc d’élargissement de la base clients de la Générale.
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-16.jpg
Fichier image/jpeg, 202k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-17.jpg
Fichier image/jpeg, 237k
Titre La Générale prospecte le marché des classes moyennes aisées désireuses de valoriser une partie de leur épargne en Bourse, d’où la banque conseil en gestion de patrimoine.
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-18.jpg
Fichier image/jpeg, 587k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-19.jpg
Fichier image/jpeg, 511k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-20.jpg
Fichier image/jpeg, 1,8M
Titre La Générale se lance dans le mécénat du sport, avec des spécialités, les sports de glisse en mer et sur neige.
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-21.jpg
Fichier image/jpeg, 819k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-22.jpg
Fichier image/jpeg, 488k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-23.jpg
Fichier image/jpeg, 2,3M
Titre Le rugby devient le fer de lance du mécénat sportif de la Générale, et ce pour longtemps.
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-24.jpg
Fichier image/jpeg, 179k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-25.jpg
Fichier image/jpeg, 410k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-26.jpg
Fichier image/jpeg, 441k
Titre La Générale prospecte le marché de l’épargne des personnes âgées, en essayant de les inciter à diversifier leurs modes de placements financiers.
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-27.jpg
Fichier image/jpeg, 233k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-28.jpg
Fichier image/jpeg, 869k
Titre La Générale prospecte le marché des universités et grandes écoles car elle recrute beaucoup de cadres.
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-29.jpg
Fichier image/jpeg, 725k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-30.jpg
Fichier image/jpeg, 265k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-31.jpg
Fichier image/jpeg, 808k
Titre La révolution commerciale passe par la révolution de l’aménagement et du style des agences du réseau de banque de dépôts.
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-32.jpg
Fichier image/jpeg, 357k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-33.jpg
Fichier image/jpeg, 496k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-34.jpg
Fichier image/jpeg, 417k
Titre Les banques mettent en valeur leur capacité à créer des emplois, ici dans l’informatique, afin d’améliorer leur image de marque.
Légende L’informatisation de la Société générale, dans les années 1970/80, reflète le bond technologique de « la banque industrielle », avec des centres de calcul et la diffusion de la micro-informatique au coeur même des agences et des bureaux.
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-35.jpg
Fichier image/jpeg, 776k
Titre La banque de dépôts accentue son métier de « banque d’épargne et de courtage » en diversifiant son offre de produits d’investissements financiers.
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-36.jpg
Fichier image/jpeg, 214k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-37.jpg
Fichier image/jpeg, 206k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-38.jpg
Fichier image/jpeg, 240k
Titre L’offre de produits d’épargne s’internationalise.
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-39.jpg
Fichier image/jpeg, 250k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-40.jpg
Fichier image/jpeg, 173k
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/4839/img-41.jpg
Fichier image/jpeg, 2,1M

© Presses universitaires du Septentrion, 2014

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search