1Cet ouvrage se concentre sur le lien co-substantiel entre la stratégie commerciale de la Société générale et sa politique de communication commerciale et institutionnelle. Il vise à déterminer comment se sont construites au fil des années ce qu’on appelle aujourd’hui « l’identité de la marque » et « l’image de marque » de cette maison, érigée ainsi en « cas d’étude » académique, que nous estimons représentatif de l’ensemble de la profession bancaire française, puisqu’il s’est agi de l’une des toutes premières banques françaises, depuis le dernier quart du xix^e siècle, et même de la première en 1921-1928. Il s’agit d’apprécier le rapport entre la stratégie de la banque et le déploiement « sur le terrain » des divers métiers définis dans ce cadre. Il faut aussi déterminer les mutations de la clientèle de base et comment « l’organisation de firme » et le portefeuille de savoir-faire se sont adaptés à elles. Le livre précisera également comment les outils du commerce ont été introduits dans la « boîte à outils » de la maison, au fur et à mesure que les méthodes commerciales se sont diversifiées, en particulier dans les domaines de la « démarche » – la prospection des clients –, de la publicité, ou du marketing1. Il soupèsera comment leur mise en œuvre a suscité une politique de communication commerciale adaptée à chaque époque et à chaque type de marché, en reliant l’entretien de l’image de marque et du « capital de notoriété » aux étapes du développement de la banque.

2Il faudra dès lors présenter des acteurs clés de cette aventure lors de quelques étapes déterminantes, car toute histoire d’entreprise s’incarne dans des « héros », aussi anonymes qu’ils fussent restés dans la « grande histoire » du capitalisme – sans négliger néanmoins les « soutiers » du navire Société générale, qui fournissent la puissance au moteur de la compétitivité commerciale, à travers les écueils de la conjoncture et les assauts de la concurrence. Une image plaisante nous vient à l’esprit, celle des salariés de l’agence Société générale d’Arcachon, le samedi 15 octobre 2011, tous en polo Coupe du monde de rugby, suivant – tout en s’occupant des clients, faut-il le préciser ?… – un grand match de l’équipe de France, en symbole de la motivation et de la mobilisation qui ont été sans cesse nécessaires pour placer les produits bancaires et financiers, conquérir et fidéliser des clients, au nom de la « performance », terme managérial à la mode actuelle, qui se mesure en parts de marché, segment par segment, et par la profitabilité des « conditions » offertes à ces clients, les taux d’intérêt et de commission.

3Certes, l’Histoire ne doit pas être instrumentalisée, car, par elle-même, elle n’a rien à « montrer » ou à démontrer, même quand un tel ouvrage est conçu dans le cadre d’un programme pluriel de reconstitution de l’histoire de la Société générale à l’occasion de son 150^e anniversaire. Mais il va reconstituer les faits, expliquer leur succession et rationaliser leurs étapes : il suivra les trajectoires d’action, précisera les processus de décision, en analysant l’évolution des portefeuilles de savoir-faire en fonction du portefeuille de métier, de la stratégie générale et de la stratégie commerciale.

1. Stratégie d’entreprise, structures de firme et action commerciale

4L’histoire d’entreprise s’est diversifiée au-delà de l’étude de la stratégie et de la performance commerciale (mesurée en parts de marché) et financière (rapportée aux profits). Elle porte d’abord sur les liens entre cette stratégie et les structures de la société (d’après le livre pionnier d’Alfred Chandler, Stratégie et structure2) ; en ce qui nous concerne ici, il s’agit donc de l’édification d’une entité dédiée à la communication commerciale, puis ensuite d’une autre entité, consacrée à la communication institutionnelle. Cette histoire immatérielle entre donc dans le champ de l’histoire de « l’organisation de firme », sur laquelle s’articulent les entités responsables des diverses activités, qu’elles soient transversales (communication institutionnelle, image de marque3 commerciale en général) ou spécialisées (marketing/mercatique et action commerciale au sein de chaque branche d’activité, dans notre cas : la banque de détail, la banque d’affaires et de financement, la banque de gestion de fortune, en particulier).

5Au-delà de ces considérations sur l’organisation « matérielle », « visible », de l’entreprise, cette histoire microéconomique s’est déployée dans la sphère de « l’immatériel ». L’expression de « capital immatériel » de la firme est dorénavant l’une des clés de la compréhension de son évolution, de l’évaluation de sa compétitivité et donc in fine de sa « performance ». Certes, le « capital humain » est bel et bien la clé de voûte de la vie de toute société, puisque les ressources humaines nourrissent sa vitalité intrinsèque. Sur notre registre s’écrivent donc les mutations des équipes animées d’un « esprit commercial ». Les ABC de la politique commerciale ne sont pas disponibles en France avant les années 1950, sous l’influence de « l’américanisation »4 de l’Europe ; ce sont donc des « soutiers » sans formation spécifique, des « employés supérieurs » et « chefs de bureau » aux « directeurs » de succursale ou de division qui ont appris sur le terrain, sur le tas, comment séduire les clients et, surtout contribuer à la constitution du capital de confiance qui entoure chaque marque bancaire ; cette « préhistoire » des modes opératoires qui ont conduit à valoriser l’offre des produits et prestations de la maison mérite d’être analysée, même si l’on est alors bien loin de la « flamboyance » des équipes commerciales du tournant du xxi^e siècle.

2. L’entretien du capital de confiance

6La deuxième révolution bancaire se caractérise par l’émergence de la grande entreprise bancaire à statut de société anonyme et souvent à réseau de guichets. Or « l’anonymat » capitalistique même de ces sociétés crée un phénomène d’éloignement par rapport à la banque de proximité, d’autant plus que ces institutions ont leur siège dans la capitale, fort loin des relations immédiates nouées avec les banques familiales ; en France, on parle des « établissements de crédit » pour bien opposer ces Parisiens aux banquiers du cru. Il faut donc construire un « capital de confiance » pour surmonter les réticences fondamentales de l’opinion devant de telles innovations. Or la fragilité de la grande entreprise – due à la collecte de dépôts et donc à l’instabilité du passif d’une part, au risque d’illiquidité d’autre part à cause du déséquilibre entre ressources et emplois – débouche sur des crises récurrentes, la chute de banques, voire même des « ruées » de déposants.

7Dès lors, les banquiers « modernes » n’ont eu de cesse de créer une image de marque capable de défendre leur marque contre ces risques de crise de confiance. Il faut rassurer en amont, pour attirer des déposants, puis en aval, pour entretenir leur fidélité et apaiser leurs craintes quant au devenir de leur patrimoine. Par ailleurs, le développement du métier de courtier en titres – car les banques à réseau collectent l’épargne par les dépôts mais aussi par le placement de titres, « les opérations capitalistes » – exige de convaincre l’épargnant qu’il n’est pas destiné à devenir un « gogo », que la banque lui propose des valeurs sûres (« de père de famille ») en des temps où de tels portefeuilles ont pour vocation de procurer les fonds de retraite nécessaires, faute d’un système d’État-providence.

8Tout au long de cette deuxième révolution bancaire, la méfiance domine vis-à-vis du système bancaire, précisément peut-être parce qu’il ne s’est pas constitué en véritable « système », avec sécurisation des dépôts, garantie apportée par un prêteur en dernier ressort, et contrôles du respect de règles prudentielles puisqu’aucune « loi bancaire » n’est définie avant les années 1940. L’opinion se méfie confusément de la fragilité des banques : chaque récession est marquée, il est vrai, par des chutes d’établissements importants en France, comme en 1867 (Crédit mobilier), en 1882-1889 (Union générale, Comptoir d’escompte de Paris), puis en 1930-1935 (Banque nationale de crédit, Adam, Banque privée Paris, Lyon, Marseille, etc.). La Société générale elle-même a vacillé lors de crises particulières5 en 1886, en 1905 et en 1913. La cristallisation d’un code de valeurs bourgeoises, avec l’épargne due au travail au cœur de ces « vertus », vient en contradiction avec l’image de marque des banques trop « faciles » dans l’octroi des crédits ou dans l’offre de titres douteux, ce qui incite nombre d’établissements à orner leur siège de statues en allégories de ces valeurs ou des activités au développement desquels ils contribuent (industrie, agriculture, etc.).

9On comprend que la « marque » de la banque devienne un levier essentiel du rapport de confiance qui complète le capital de relations dont disposaient les banques familiales ou même se substitue à lui, dans le cadre du passage de la « banque relationnelle » à la « banque transactionnelle ». Le terme de « société générale » est l’un des axes de cette politique identitaire : Société générale de crédit mobilier, Société générale de Belgique, Société générale de Cic, Société générale pour favoriser le développement du commerce et de l’industrie en France (la Société générale française) en sont des exemples. Une telle appellation doit indiquer une bonne division des risques et la puissance bancaire et financière. On accole, sur les enseignes, les panneaux (« totems ») des guichets ou sur les prospectus d’émission de titres, la valeur du capital de telles sociétés, pour signifier la contrepartie disponible pour faire face à des retraits de dépôts ou à un octroi large de crédits : la banque a « du répondant » ; elle peut être considérée comme solvable. La construction de Sièges vastes et monumentaux, l’édification de succursales souvent cossues sont autant d’éléments de cette image de marque de solidité et de pérennité : la banque est imposante parce que le client doit être « saisi » de confiance6. Elle doit maîtriser son « risque de réputation », entretenir son « capital de réputation »7.

3. Communication commerciale et banque de masse

10À partir de la « banque de masse », qui depuis les années 1960, enclenche un vaste mouvement de « bancarisation » de presque toutes les couches sociales et socio-professionnelles, et avec la transnationalisation des entreprises bancaires à partir des années 1980-1990, la perte de sens des marques classiques explique la structuration de politiques de communication institutionnelle qui ont pour but de dessiner un capital-marque autour de l’histoire de l’entreprise, de sa puissance, de la diversité de ses services, tout en établissant un équilibre entre une gestion globalisée et la recherche de la proximité commerciale. L’enjeu de la communication institutionnelle évolue sensiblement : la compétition internationale exige des « marques fortes »8, dotées d’une bonne « lisibilité », comme on dit, tant nationale qu’internationale. La fusion du Cnep et de la Bnci en 1966 sous l’égide de l’État traduit la volonté du gouvernement d’imposer une banque puissante à l’échelle européenne : cette forme de gaullisme bancaire débouche sur une marque, Banque nationale de Paris et Bnp, qui symbolise le renouveau de la place parisienne et la combativité nouvelle de ses maisons, grâce à une campagne de publicité conduite par le premier groupe publicitaire français, Publicis. En parallèle, la Société générale et le Crédit lyonnais valorisent pendant quelques lustres leur marque classique en lui accolant une présentation formelle modernisée à deux reprises (logotype, couleurs, signalétique, etc.).

11Quand la troisième révolution bancaire (banque de masse, informatisation, mondialisation) s’épanouit, la marque s’identifie au dynamisme. Les équipes commerciales des banques et leurs conseillers (en particulier, les agences de publicité en plein boum9) appliquent à ces « sociétés de l’argent » les principes et pratiques utilisées par les firmes de biens de consommation, à l’américaine, comme Procter & Gamble10, ou à l’européenne (Unilever, Danone, etc.). Les publicités des banques détaillent les services rendus, aux particuliers (crédits immobiliers, comptes chèques, crédits à la consommation) et aux entreprises (crédits export, réseau international de bureaux de représentation, etc.) ; et les techniques de marketing11 savent mobiliser des facteurs immatériels afin de susciter l’adhésion puis la cohésion d’une clientèle en perpétuel brassage, à cause des mutations professionnelles, géographiques et générationnelles. L’image de marque des banques devient celle d’entreprises impliquées dans la « politique d’expansion nationale » – en France, en conformité avec les objectifs des V^e et VI^e Plans – au service de la société (équipement des ménages) et de l’économie (investissements et exportations des entreprises). Une relative légitimité s’exprimerait alors insensiblement dans ce mouvement de conquête de l’opinion, en une rupture historique avec la méfiance institutionnelle qui avait prévalu jusqu’aux années 1940.

12Les banques ont renouvelé « l’économie de confiance » en s’adressant à une clientèle de masse ; mais elles bénéficient désormais – sauf crises exceptionnelles comme en 2007-2011 – de la protection d’un véritable système bancaire qui garantit une relative stabilité, notamment par le respect de règles prudentielles strictes. Ces rapports de confiance ne visent donc plus à apaiser les inquiétudes des déposants et épargnants, mais à les séduire et à les fidéliser. La marque12 doit symboliser une image de marque de qualité, d’efficacité, de « performance » (traitement des dossiers de demande de crédit, taux du crédit, disponibilité d’accueil, rémunération des placements, facilités de change, etc.) ; elle concerne moins la pérennité de l’actif du client que sa valorisation. Dans ce cas, le client s’attache moins à la valeur « historique » de la marque, à son contenu patrimonial, à ce qu’elle raconte comme réussite passée, qu’à sa valeur d’avenir, qu’à ce qu’elle promet en termes de revenus et de qualité13.

13D’ailleurs, l’émergence récurrente de sociétés de placements indique la fébrilité des investisseurs en quête de rentabilité. Loin de l’histoire des composantes anciennes de la maison – remontant à 1848 (Comptoir d’escompte de Mulhouse et Comptoir d’escompte de Paris) –, la fameuse campagne publicitaire choquante menée par la Bnp en 1973-1975 a mis en valeur des slogans – « La Bnp aime bien parler argent. » « Votre argent m’intéresse », suivi de : « Je le garde », qui était compris comme « Je me le garde », selon une vision « captatrice » du banquier par des lecteurs au premier degré des publicités – bouleverse les positions de réserve et de non-dit qui prévalaient jusqu’alors dans la politique commerciale bancaire. En effet, elle insiste sur le profit, en dépassant les simples critères de sécurité jusqu’alors prédominants et en explicitant des « non-dits », des thèmes jusqu’alors « tabous » puisqu’ils évoquent franchement et au niveau du « grand public » le rapport procuré par des placements, voire le goût du lucre. Cette publicité suscite d’ailleurs une contre-publicité de la part de la Société générale : « La Société générale ne s’intéresse pas qu’à votre argent. »

4. Communication commerciale et communication institutionnelle

14Pendant les années 1980, l’architecture du système bancaire français est stabilisée, après les réorganisations qui ont suivi les nationalisations. Chaque groupe tente alors de dessiner son image de marque, en mobilisant les techniques désormais affûtées de communication institutionnelle (« corporate », comme on dit aujourd’hui) et commerciale14. Des « prédicats » sont alors utilisés pour convaincre l’opinion – par le biais de la lecture d’affiches, d’encarts publicitaires dans la presse, de dépliants de communication externe distribués dans les agences bancaires – de la spécificité des qualités de telle ou telle banque, à une époque – à partir des années 1980 et surtout de la loi bancaire de 1984 – où la concurrence est encouragée par les pouvoirs publics après plusieurs décennies de quasi-cartellisation de la profession.

15Chaque maison doit donc trouver le prédicat qui lui permette d’ancrer sa marque dans l’opinion avec singularité, et ceci en vue de faire face efficacement au risque majeur de banalisation des produits et des services, ce qu'on appelle « la trappe de la dévalorisation ». Le soutien des entreprises est la clé des campagnes institutionnelles dans la presse économique ; le positionnement autour d’un programme de qualité et de services de proximité plus développé suscite d’autres campagnes. Plus largement enfin, le capital de compétence est valorisé, comme dans la campagne institutionnelle lancée par la Bnp à partir de 1984 : « La banque est notre métier », avec des photos de professionnels œuvrant dans des métiers évoquant la compétence, la précision, l’imagination.

16Néanmoins, les banquiers doivent sans cesse prouver que leurs « prix » ne sont pas illégitimes, qu’ils ne sont pas des « sangsues » « chargeant » trop les clients (en intérêts et, de plus en plus, en commissions). C’est bien l’enjeu des politiques de « fidélisation » pour contrer la volatilité de la clientèle et séduire les jeunes : comment construire à nouveau un contenu de marque propre à convaincre de la valeur réelle des services rendus au client ? Une telle clarification n’est d’ailleurs possible que si la tendance à l’alignement des banques les unes sur les autres – en un vieil héritage de la quasi-cartellisation qui a marqué l’économie bancaire entre les années 1940 et les années 1980, avec le parrainage de la Banque de France – est remise en cause et si les différences de positionnement commercial s’accentuent. L’émergence récente des groupes coopérateurs français en véritables « groupes d’argent » diversifiés et trapus a relancé la guerre de position et l’utilisation des marques comme levier commercial et institutionnel. La marque bancaire et les déclinaisons de marques de produits clés pour s’adapter aux diverses strates sociologiques identifiées par les spécialistes du marketing et de la psychologie collective (dans le cadre de l’étude des fameux « socio-styles »15) sont des rouages clés de la compétitivité en « banque de détail » et en banque de gestion de patrimoine (ou private banking).

17Dans le sillage de ces considérations, l’histoire d’entreprise s’est penchée, depuis le milieu des années 1980, sur la « culture d’entreprise » de chaque firme (corporate culture)16. Elle réunit un portefeuille de savoir-faire (le capital de savoir-faire et de métiers), une « culture technique » (la maîtrise de technologies, comme, dans la banque, les systèmes électro-comptables puis informatiques ; ou les processus de calcul de rendements), et une « culture commerciale ». La gestion du « capital-marque », de l’image de marque, de la communication institutionnelle s’effectue en osmose avec celle de la communication commerciale. Les oscillations et les étapes dans la construction de la culture d’entreprise de la Société générale doivent être ainsi reliées étroitement à la cristallisation et la diversification de sa culture commerciale, afin d’affirmer sa différence, ce que l’on appelle une politique de « différenciation », face à la banalisation. Une banque, comme toute entreprise, mobilise ce que des experts appellent son « génie »17, en une forme de « dimension inconsciente », qu’il faut dès lors tenter d’expliciter peu ou prou à propos de la Société générale, à travers notre balayage analytique et chronologique.

5. Vers la professionnalisation commerciale

18Jusqu’à la Seconde Guerre mondiale, hormis peut-être pour les grandes opérations de placement de titres, mûrement réfléchies et préparées, la culture commerciale courante a été acquise par la base, de façon empirique, sur le terrain. Le capital d’expérience a été édifié au fil des décennies par les « bons » cadres moyens (« employés supérieurs », etc.) et dirigeants d’agence et de département. La sélection ouvrant la voie à des mouvements de promotion s’effectuait souvent d’après des critères d’efficacité commerciale, en termes d’extension de la clientèle et de part de marché ; les salariés destinés à une ascension au sein de la maison effectuaient un « tour de bête », y compris les plus diplômés, comme les licenciés en droit. La notion de « performance » n’existait pas encore, mais sa réalité était mise en pratique. Ce n’est qu’à partir des années 1960-1970 que la culture commerciale a évolué « par en haut », grâce à des équipes spécialisées, au recrutement de diplômés des écoles supérieures de commerce ou d’instituts plus spécialisés encore, tous dotés de cours de marketing notamment.

19Des transferts de savoir-faire se sont effectués par osmose ou de façon systématique entre l’industrie et les services insérés dans le boum de la société de consommation et le secteur bancaire, ce qui a d’ailleurs contribué encore plus à nourrir le concept anglo-saxon d’« industrie bancaire ». L’on se met à vendre des « produits bancaires » comme Procter & Gamble, Gillette18, Colgate-Palmolive, fortes expressions d’un « modèle américain » de la publicité moderne19, Danone ou Ford proposent leurs gammes d’objets de grande consommation. Des types de crédit, de placement, de moyens de payement doivent être « placés » dans le cadre d’une « stratégie multi-produits », et l’on a même évoqué des « supérettes d’argent » pour caractériser la nouvelle agence bancaire des années 1960-1980. Chaque banque a donc été confrontée au besoin d’affûter et de renouveler son capital technique : le portefeuille de savoir-faire classique, « historique », a été bouleversé, puisqu’il a dû absorber de vastes pans de technique commerciale et s’intégrer à un nouveau « système marchand », tout comme, dans le même temps, les compagnies d’assurances.

20Un portefeuille de spécialités a été appliqué à l’organisation commerciale de la firme bancaire ; il a été diffusé et s’est enraciné dans le quotidien de l’action par le biais de journées de formation, de systèmes internes de promotion des nouveaux outils de gestion de politique commerciale, avant qu’explose la « gestion de la relation client » (customer relationship management) au tournant du xxi^e siècle.

6. La nature du lien entre identité commerciale et combativité commerciale

21L’identité commerciale résulte nécessairement d’une combativité commerciale exprimant d’abord une action de conquête et de prospection. Il faut prospecter une clientèle nouvelle, élargir sa part de marché, et en même temps enraciner chez ces clients, quels qu’ils soient, une identité commerciale de qualité et de fiabilité, propre à susciter puis enraciner chez eux le rapport privilégié de « confiance », qui permet seul à une banque de rester durablement compétitive. Par chance, sans cesse, de nouveaux entrants rejoignent les marchés de l’argent, pour la banque de dépôts et d’épargne, la banque d’entreprise ou la banque de marchés. Le renouvellement générationnel en est un facteur clé pour ce qui touche à la « banque de particuliers », mais également le renouvellement entrepreneurial, puisque chaque époque a vu surgir des « jeunes pousses », des pme destinées parfois à devenir de grosses sociétés (comme le groupe Mulliez dans le Nord).

22La mobilité géographique constitue évidemment un facteur d’ouverture du marché ; l’installation de colons dans les outre-mer a incité à porter l’enseigne de la banque au plus près d’eux, puis leur rapatriement au tournant des années 1960 a procuré une seconde fois des occasions de prospection. Le puissant mouvement d’urbanisation, avec ses pulsations successives, n’a pas manqué d’éperonner la Société générale et ses concurrents pour ouvrir des guichets dans les quartiers nouveaux, les banlieues en essor, les villes nouvelles, etc. Plus discret mais récurrent lui aussi, le mouvement de mobilité géographique, lié à des mouvements générationnels (entrée des jeunes sur le marché de l’emploi) et professionnels (accompagner l’offre d’emplois) aura lui aussi suscité un brassage de la clientèle. Chaque banque a bataillé pour en tirer parti, arracher des clients aux rivales et séduire en particulier les « mobiles sociaux ascendants » s’affirmant en autant de « potentiels » prometteurs. Des clients ont enfin changé de banque, par déception, en considérant la qualité des services, les tarifs, la rapidité des opérations, la richesse des conseils.

23Ces éléments conduisent au second levier de la combativité commerciale, la politique de « fidélisation ». La « banque relationnelle », historiquement fondée sur une relation de confiance, de partage informel des informations, sur un cheminement de « banque-maison », a certes été ébranlée par la « banque transactionnelle », qui s’appuie sur des dossiers riches en données sur le client et en ratios de solvabilité ; mais les conseillers-clients ont dû sans cesse inventer de nouveaux types de banque relationnelle, afin de convaincre le client de son importance aux yeux de la banque. Tandis que les « gros » et « bons » clients de la banque de gestion de fortune et de la banque d’entreprise bénéficient évidemment d’un large investissement en temps de disponibilité et de conseil de la part de leur banquier, les « petits » et « moyens » de la bancarisation de masse ont eux aussi sollicité la capacité d’écoute et de conseil de leur agence. L’on comprend dès lors l’évolution de celle-ci, où le directeur et ses cadres moyens ne sont plus seuls « au front » de la démarche commerciale : ils sont épaulés par le « conseiller-clientèle », levier de la révolution des services bancaires depuis les années 1960-1980, chacun muni de son « portefeuille-clients », plus ou moins étendu selon l’importance de ces clients. Fidéliser un monde de clients en mouvement brownien permanent constitue un défi d’envergure…

24Par chance, l’environnement de la profession bancaire a évolué sensiblement, en ouvrant des « fenêtres d’opportunité » aux grandes banques, et donc à la Société générale ou à son principal rival historique pendant des décennies, le Crédit lyonnais20. Tout d’abord, nombre de concurrents ont été balayés par l’Histoire, notamment les banques locales et régionales, dont le modèle s’est fissuré21, par des crises internes et les crises conjoncturelles, par des offensives boursières. Si la Société générale elle-même a peu pratiqué la croissance externe durant son histoire, elle a fini par s’y livrer en reprenant le Crédit du Nord dans les années 1990 ; or celui-ci avait repris au cours de son évolution la Banque générale du Nord, le réseau de banque de détail de la Banque de l’union parisienne, lui-même nourri du réseau de la Compagnie algérienne de crédit et de banque, puis diverses banques régionales : ce sont autant de leviers de conquête et d’intégration au groupe de foyers de clientèle.

25Par ailleurs, l’évolution du niveau de vie, « le progrès », ont étendu, étape par étape, les marchés cibles des banques. La « démocratie mobilière », analysée par des historiens (Alain Plessis22) pour la seconde moitié du xix^e siècle, a profité de l’enrichissement relatif des classes moyennes supérieures ; le bond des classes populaires aisées et des bourgeoisies petites et moyennes, après la Seconde Guerre mondiale, dans le cadre de l’essor du salariat et de l’urbanisation, a lui aussi permis de renouveler et d’élargir les clientèles potentielles, en suscitant la combativité commerciale. L’enrichissement des bonnes et grandes bourgeoisies a enfin fait évoluer « l’espace du capital »23, dans les régions, entre les bourgades commerçantes et industrieuses et les métropoles et places régionales24, ou à l’échelle nationale, quand la concurrence interrégionale et la centralisation parisienne s’avivent.

26Certes, la vérité oblige à confier que, pour chaque grande époque, des « ententes » ont eu tendance à cartelliser certains marchés bancaires, que ce soit sur chaque place régionale, à propos des tarifs, des « conditions bancaires », pour limiter un tant soit peu une concurrence « sauvage », ou à l’échelle nationale, notamment pour la répartition des grands comptes (pour les grosses lignes de crédit et les opérations d’émission financières), avec par exemple le grand accord de cartel entre les trois plus grandes banques en 1926 (Société générale, Crédit lyonnais, Cnep). Désormais, et grosso modo jusque dans la seconde moitié des années 1960, celles-ci respectent les positions de chacune dans les pools et syndicats concernant chaque entreprise ou les affaires publiques, à condition que chaque établissement fasse la preuve renouvelée de la réalité de sa capacité de placement ; mais la combativité commerciale peut s’épanouir dans la conquête des nouveaux clients, les sociétés jeunes, celles qui résultent de fusions, les filiales de firmes étrangères, etc. Et l’on sait que, même au tournant du xxi^e siècle, le risque d’ententes discrètes pour certains segments de marché suscite la vigilance des autorités de régulation (Commission bancaire, puis Autorité de contrôle prudentiel, Commission européenne).

27Cela dit, malgré ces tentations récurrentes de limiter la compétition, une énorme majorité d’époques et de marchés ont été marquées par une intense concurrence interbancaire, ce qui a été propice au déploiement de la combativité commerciale et à la cristallisation de processus de « différenciation ». Chaque établissement s’est doté d’une « identité » commerciale et institutionnelle, qui a résulté d’un héritage historique, d’une construction d’une image de marque, d’une « crédibilité » aptes à alimenter une perception « positive » chez les clients actifs ou potentiels, ce qui a permis à un capital de « valeurs » de se cristalliser au fil des décennies et de se renouveler face aux défis des techniques commerciales et bancaires, autour de notions de sécurité, de qualité, de fiabilité, de confiance, et l’on peut prétendre qu’elles s’inscrivent dans le cadre des exigences récentes de la « responsabilité » – dans le cadre de ce qu’on appelle en management bancaire actuel : accountability25 – qui orientent l’entreprise à évaluer son portefeuille de savoir-faire et l’offre de ses produits et prestations de services dans la durée, sur plusieurs années, notamment, en ce qui concerne les placements mobiliers, la gestion d’épargne, la gestion d’actifs, la banque de marchés, etc.

28Les vertus d’excellence26 doivent en effet être appréciées sur plusieurs semestres ou années, car une combativité commerciale seulement soucieuse de gains de parts de marché ou de placement de produits bancaires à l’échelle d’un ou deux semestres est bien sûr condamnée à terme, bien que nombre d’équipes et d’établissements aient cédé à cette tentation dans chaque période de boum conjoncturel ou de prospection de marchés neufs – notamment à l’étranger, avec l’internationalisation des banques françaises depuis les années 1980-2000. Chaque banque a dû et doit obtenir l’équilibre délicat pour que « les esprits animaux »27 qui entretiennent les mécanismes de décision et de mise en pratique des stratégies commerciales soient tout à la fois stimulés et maîtrisés.

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29Reconstituer ce que nous appelons « l’identité commerciale » de la maison consiste par conséquent, pour chaque grande période de son histoire et pour chaque grand métier, à établir une sorte de « diagnostic d’image ». Il faut évaluer peu ou prou comment elle a alimenté son positionnement concurrentiel par ses offensives de prospection des clientèles et de valorisation de ses gammes de produits et de ses prestations – notamment pour la gestion de l’épargne, des fonds disponibles, ou pour la levée de fonds sur les marchés. Il faut percevoir le degré d’intensité de sa « combativité commerciale », l’ensemble de ses tactiques, de ses portefeuilles de savoir-faire, de sa culture d’entreprise, de ses cultures techniques tertiaires, au service de la promotion de son portefeuille de métiers. Au cœur des impératifs de la compétitivité, l’histoire de la stratégie commerciale et de sa mise en œuvre par les diverses parties prenantes au sein de la firme et dans sa lisière (agences de communication institutionnelle corporate ; agences de publicité commerciale) mobilise notre ouvrage, qui mêle l’histoire bancaire, l’histoire commerciale et l’histoire de l’identité et de l’image de marque commerciales, en un triangle original. Il s’appuie d’abord sur des archives et des publications internes, mais les incursions dans « l’histoire du temps présent » se nourrissent de la « documentation grise » non publiée, d’articles de presse et de témoignages concernant les années 1990-2010.

Publicité de la Société générale dans la presse sur les entrepreneurs.

Publicité de la Société générale sur les projets financés dans le journal Sud Ouest du 26 juin 2013.

Affiche du centenaire de la Société générale en 1964.

Historique et évolutions de la marque Société générale de 1864 à 2010.

Mémo particuliers de la Société générale « Faire face aux aléas de la vie ».

Mémo particuliers de la Société générale « Communiquer avec sa banque ».

Mémo particuliers de la Société générale « Transmettre son patrimoine ».

Publicité de la Société générale dans la presse sur les conseillers personnels.

Publicité de la Société générale dans la presse sur les conseillers personnels.