Introduction
p. 9-29
Texte intégral
1Le programme « Efficacité entrepreneuriale et mutations régionales en Europe du Nord-Ouest de 1750 à 2000 », soutenu par l’Agence Nationale de la Recherche et dirigé par Jean-François Eck (Lille 3) a associé de 2008 à 2011 plusieurs universités de la France du Nord et de l’Est, de Wallonie, du Luxembourg et de la Rhénanie. Une double dynamique l’a animé : l’analyse comparative de l’efficacité d’entreprise et l’ancrage dans le territoire. En trois ans, il s’est penché sur la plupart des aspects de la vie de l’entreprise : l’innovation, le financement, l’insertion sur les marchés, la stratégie générale et, dernièrement, l’approche sociale1.
2L’un des critères de la vie d’entreprise est « l’efficacité ». Est efficace2 ce « qui produit, dans de bonnes conditions et sans autre aide, l’effet attendu » ou encore ce « dont la volonté ou l’action sont suivis d’effet »3. En conformité avec la démarche des sciences de gestion, ce volume a préféré, avec un objectif inchangé, employer le terme « performance » plutôt que celui d’« efficacité » et l’adjectif « managérial » plutôt qu’« entrepreneurial ».
3Le travail entrepris a permis de parvenir à certaines conclusions, mais plusieurs réponses restent ouvertes pour des approfondissements ultérieurs. Une couverture exhaustive4 ou économétrique des composantes de la vie d’entreprise sur deux siècles semblait hors de portée. Les exemples proposés dans le recueil autorisent néanmoins une première approche que l’on peut espérer représentative. La spécialisation régionale induit une prédominance industrielle5, quelques études analysant les services avec le négoce de la dentelle, la distribution d’électricité, le petit commerce urbain. Dix textes portent sur la France, six sur d’autres pays (Allemagne, Belgique, Luxembourg), un dernier est une analyse transfrontalière. Le recueil privilégie le niveau intermédiaire de la branche locale ou du réseau régional. Malgré nos efforts, il n’échappe pas à une certaine polarisation historiographique sur le XXe siècle.
Évaluation de la performance managériale : la pluralité des critères
4Quand elle s’attaque à l’évaluation dans le temps de la performance managériale, l’analyse historique se trouve confrontée à plusieurs paramètres : rentabilité, fiabilité économique et commerciale, régularité de l’expansion, pérennité générationnelle, place dans le processus global d’innovation.
5Les sources pour apprécier cette performance sont inégalement importantes selon les entreprises, les secteurs et les régions. Leur nature est variable (bilans comptables, comptes rendus d’assemblées générales ou de réunions directoriales6, correspondance, mémoires, statistiques, graphiques), mais la première approche part souvent des données comptables consolidées. Sous le tissu des représentations de l’entreprise – celles de la presse, des dirigeants, des organismes professionnels ou des archives administratives – la comptabilité permet une opinion globale et statistique sur la performance quantitative de la société étudiée. Pour autant, la présentation chiffrée des données comptables ne doit pas faire oublier leur caractère construit et nécessite une interprétation. L’apport des sciences de gestion, tel qu’il ressort du moins des discussions qui ont eu lieu à ce sujet à l’intérieur de notre groupe, notamment lors d’une rencontre avec Anne Pezet, professeur à l’Université de Paris IX-Dauphine dont on trouvera ci-après le compte rendu [J.-F. Eck], s’est avéré à cet égard déterminant. Il consiste à apprécier les performances de l’entreprise à partir d’un double regard, celui d’une démarche normative, fixant des critères et évaluant quantitativement les résultats de l’entreprise, et celui d’une démarche plus qualitative, ajoutant à la première des normes de développement durable et de gouvernance. La démarche normative, associant définition de critères et évaluation de leur satisfaction, s’élabore à travers des indicateurs chiffrés, issus de la comptabilité, elle-même plurielle. On distinguera pour simplifier la comptabilité financière, orientée par des considérations fiscales ou financières, et la comptabilité analytique ou gestionnaire, moins apprêtée et à usage interne, permettant de calculer le coût des différentes unités de production. Ni obligatoire, ni normalisée, elle n’explique pas nécessairement tous les choix comptables d’imputation des frais communs entre centres de production.
6L’historien est invité à ne pas s’en tenir à l’évaluation des performances à travers la seule application de ratios. Par ailleurs, la durée ne peut être un indicateur unique sous prétexte qu’une entreprise traversant les générations laisse plus de traces archivistiques. Pérennité n’est pas corrélée systématiquement avec efficacité, une entreprise pouvant vivoter longtemps dans la médiocrité [P. Deloge], tandis que le contexte peut infléchir des choix de performance7. Il existe également des sources plus externes, comme les articles de presse, les archives des chambres de commerce ou des syndicats professionnels, des administrations. La biographie d’époque, les articles nécrologiques des revues professionnelles, la littérature, voire le cinéma proposent des angles de vue intéressants.
7Même si nous ne disposons pas encore d’une histoire synthétique de la gestion des entreprises en France, la bibliographie témoigne d’une certaine diversité, à commencer par les ouvrages sur l’histoire de la comptabilité où se distingue l’apport de Yannick Lemarchand8. Les revues9 offrent également une documentation détaillée. Depuis le XIXe siècle, s’est constituée une tradition d’analyse comptable destinée à conseiller des principes gestionnaires optimisés aux entreprises. La seconde industrialisation, infléchie par les conflits mondiaux, accélère le processus de rationalisation, notamment avec les textes d’Henri Fayol, récemment revisités10. L’entre-deux-guerres, puis le Plan Marshall marquent des étapes significatives dans le processus d’incorporation du consulting américain en Europe11. La dynamique enclenchée dans le monde patronal suscite très rapidement l’intérêt de l’État, en dehors même des périodes militaires, surtout après 1945.
8Dans sa démarche, l’historien croise ainsi une approche empirique et une approche comptable. S’il est possible, en sciences de gestion, de distinguer plusieurs modèles de performances, par exemple ceux proposés par Michael E. Porter12 ou bien ceux de Robert S. Kaplan et de David P. Norton13, dans les faits, l’historien de l’économie se trouve confronté à des séries rarement homogènes, souvent en conflit, chaque partenaire – les actionnaires, les salariés, les clients – affirmant ses propres critères. De même, le territoire peut produire des modèles de gestion régionaux.
9Trois dimensions ressortent nettement de cet ensemble d’études : la performance n’est pas exactement fonction de la taille, mais plutôt d’une combinaison complexe et relativement individualisée entre taille, innovation et spécialisation, tandis que l’environnement territorial et administratif interagit clairement avec le tissu des entreprises qu’il porte.
Performance des PME face aux grandes entreprises, une question de taille ?
10Conformément au principe des économies d’échelle, l’idée commune est celle d’une croissance de la performance avec la taille. Dans le programme ANR-EMERENO, une attention spéciale a été accordée aux PME, en règle générale moins accessibles du fait du manque de sources et donc moins étudiées. Nous avons, tout comme pour les critères de performance des entreprises, recouru à des discussions et à une rencontre avec deux spécialistes du sujet : Nadine Levratto, pour l’économie, Michel Lescure, pour l’histoire, tous deux professeurs à l’Université de Paris X - Nanterre, qui ont accepté de nous faire part de leurs approches respectives. Le compte rendu de cette rencontre figure ci-après [J.-F. Eck].
11Si l’on observe à long terme une tendance majoritaire à la concentration sectorielle, elle ne conduit pas à la disparition des PME, qui contribuent de manière significative au développement économique. La connaissance des PME est relativement récente. Ni la théorie économique soucieuse d’allocation des facteurs de production et d’économies d’échelle, ni le droit centré sur les statuts juridiques ne distinguent spécifiquement les PME14. L’histoire économique s’y est également intéressée de manière assez tardive15, en raison de la polarisation exercée par les grands groupes, de l’influence d’Alfred D. Chandler16 et de la concentration tendancielle des marchés. L’approfondissement de la réflexion sur la croissance, son ralentissement dans les années 1970-1980 et le travail de l’OCDE ont fait évoluer le regard.
12Les historiens ont commencé à les étudier d’abord dans une perspective sociale et politique, en les considérant comme élément de stabilité sociale, favorisant l’ascension des petits patrons, l’encadrement paternaliste de la main-d’œuvre et les valeurs de propriété, d’épargne ou de famille17. Si, après 1945 en Allemagne, on continue à les considérer avec bienveillance, en France, le modernisme réduit l’intérêt à leur sujet, surtout après le mouvement poujadiste.
13Depuis 2003, l’Union Européenne répertorie 4 critères pour les définir : la taille [entre 10 et 249 salariés], le chiffre d’affaires [10 à 50 millions €] ; le total du bilan [moins de 43 millions €] et l’indépendance [moins de 25 % des droits de vote appartiennent à une autre entreprise]. En dessous de 10 salariés, on parle plus d’artisanat que de PME.
14À long terme, les PME réalisent des croissances, mesurées par le chiffre d’affaires, parfois supérieures à celles des grandes entreprises. Ce paradoxe n’est qu’apparent. Dans l’immense majorité des cas, elles évitent la concurrence frontale avec les grandes entreprises, car leur contribution à l’innovation s’effectue dans le cadre de créneaux technologiques très spécialisés18. Avec l’industrialisation, les PME conservent toute leur place dans la croissance smithienne et extensive qui s’étend de 1780 à 1880, même aux États-Unis, grâce au caractère flexible de leur production artisanale à la recherche de marchés spécialisés : rubanerie stéphanoise, calicots alsaciens, dentelle de Calais... Il en va de même en Allemagne dès le XIXe siècle, notamment dans le Wurtemberg textile, métallurgique ou mécanique. À partir des années 1880, la croissance intensive et schumpetérienne favorise la production de masse, réalisée par une main-d’œuvre moins qualifiée. Pour Alfred Chandler, l’ouverture des marchés et le renouvellement des techniques ouvrent la voie à l’entreprise managériale, souvent de grande taille, laissant à la PME un rôle dans la fabrication des biens d’équipement. Pour Charles Sabel et Jonathan Zeitlin au contraire, la production flexible tend à se bloquer, l’environnement public, sociologique ou culturel devenant défavorable à la petite entreprise19.
15Dans la France des années 1920, les entreprises qui croissent le plus vite sont aussi les plus rentables, mais elles sont également peu solides : turbulences monétaires, insuffisance des circuits de financement, difficultés de transmission20. La concentration se stabilise dans les années 1930. Le passage à la production de masse n’est pas généralisé (services à la personne, artisanat, commerce de détail), tandis que spécialités d’équipement et sous-traitance maintiennent un espace pour les PME. Depuis 1945-1970, les PME occupent une place très variable en Europe occidentale. Elles ont beaucoup diminué en Grande-Bretagne, alors qu’en France et en Italie, elles restent très présentes, l’Allemagne et la Belgique se situant entre les deux. La plupart des analyses se placent dans un cadre national avec des différences de caractéristiques d’un pays à l’autre21. Dans ces analyses, le critère de la taille ne figure pas au premier rang et les travaux anglo-saxons et allemands sont souvent faits dans une perspective économétrique, à partir par exemple de la loi de Gibrat22. Selon Mark Casson, les créateurs d’entreprises possèdent quatre attributs : le souci d’indépendance, l’absence d’activité antérieure, l’originalité du parcours personnel et la détention d’une compétence spécifique – technique, commerciale ou financière. Seul ce dernier cas déboucherait sur une création durable23. La remarque vaut pour aujourd’hui comme pour le passé, notamment les années 1890-1920 avec la naissance de l’automobile.
16L’évolution des PME dans les périodes récentes traduit un mouvement de limitation de leur indépendance. Quoique valorisées pour leur « petite » taille ou leur dimension plus « humaine », elles se trouvent souvent adossées aux grands groupes, dont certains se fragmentent par externalisation, améliorant leur flexibilité ou échappant aux effets de seuil (comités d’entreprise). Dans l’automobile, équipementiers et fournisseurs [PME] entourent les constructeurs [grands groupes].
17Le rôle des PME dans l’économie n’est pas négligeable. En France, dans les années 2000, les entreprises de plus de 10 salariés sont au nombre d’environ 150 000. Elles emploient 30 % des salariés et génèrent 20 % de la valeur ajoutée. Leur position semble cependant précaire et hétérogène. Dans une grande entreprise, les performances sont plus stables, en raison de la taille qui permet de renouveler l’organisation interne, alors que, dans les PME, on enregistre des cycles de vie24. Le risque de défaillance est inséparable de l’effet de taille : plus celle-ci est réduite, plus la probabilité de défaillance est élevée25.
18Dans le territoire, les PME performantes se localisent souvent dans les mêmes régions, comme en France, le Choletais, la vallée de l’Arve ou la région d’Oyonnax26. Les PME y vivent dans un environnement qui leur permet de supporter une partie des coûts de transaction et appartiennent à des réseaux sociaux, formant ainsi un « district industriel » (Alfred Marshall), autour d’une communauté de financements, d’actifs, de produits et d’externalités [comptoirs, infrastructures de transport, écoles]27. L’Europe du Nord-Ouest est à cet égard partagée. En Allemagne comme en Italie, les districts sont nombreux et dynamiques, tandis qu’en France comme en Grande-Bretagne, ils sont plus rares et souvent tournés vers le passé. Les PME ont besoin de banques et d’intermédiaires financiers décentralisés, ce qui est le cas en Europe continentale et centrale, où la concentration bancaire n’a pas effacé caisses d’épargne et banques coopératives comme en Grande-Bretagne. En France, la concentration bancaire parisienne a été compensée par le soutien de l’État et de la Banque de France aux banques locales pour les PME.
19À partir de ces quelques rappels méthodologiques et de cette confrontation avec les apports des autres sciences sociales, nous avons été mieux en mesure d’apprécier la situation des entreprises dans l’Europe du Nord-Ouest aux XIXe et XXe siècles et d’en évaluer la spécificité éventuelle. À travers rencontres et recherches, les interrogations se sont progressivement affinées. Des hypothèses ont été formulées et des éléments de réponse apportés pour les divers cas étudiés, tant au niveau des secteurs et des branches que des entreprises. Ils portent sur la notion de performance, ainsi que sur les rapports entre les entreprises et leur environnement, spatial, social et politique.
La combinaison d’un trio essentiel : taille, innovation et spécialisation
Concentration et performance, une liaison non systématique
20De manière empirique, il paraît impossible de relier de manière univoque taille et performance des entreprises. Si les grandes entreprises gagnent en rentabilité par économies d’échelle, elles sont susceptibles de fléchir et les PME, au contraire, de se développer. Le recueil souligne la diversité de situations des grands groupes. La Fabrique Nationale de Herstal [P. Deloge], née en 1889, et, au Luxembourg, le groupe ARBED – Aciéries Réunies de Burbach-Eich-Dudelange – qui a été fondé en 191128 [C. Barthel] en sont des exemples probants. Si l’ARBED se hisse aux tout premiers rangs de son secteur au début des années 1920, grâce à la stratégie efficace mise en œuvre par son directeur général, Émile Mayrisch, et son président, Gaston Barbanson, qui s’appuyent alternativement sur les intérêts français, en particulier Schneider, puis, à partir de 1926, sur la Société Générale de Belgique, à la Fabrique Nationale de Herstal, des cycles se succèdent, traduisant une stratégie souvent hésitante quoique polarisée par l’armement et la mécanique générale : 1. Armement (1889-1897) ; 2. Moteurs de motocyclettes et d’automobiles (1897-années 1930) ; 3. Équipements mécaniques diversifiés, moteurs aéronautiques, chenilles pour autocars et tracteurs (années 1930 – années 1960) ; 4. Cycle composite, avec d’abord articles de sport, puis un recentrage vers les produits militaires (années 1970-1990). Durant cette dernière étape, les difficultés s’accumulent, ramenant les effectifs de 13 000 personnes autour de 1970 à 900 seulement dans les années 1990. Dans d’autres domaines, les exemples rassemblés montrent l’effondrement de certains grands groupes, tandis que des PME surmontent les situations conjoncturelles incertaines. C’est le cas, par exemple, en Rhénanie du Nord-Westphalie, du groupe textile Van Delden qui dépose son bilan en 1980, avec 6 000 salariés, alors que de petites entreprises spécialisées parviennent à affronter la concurrence [K. Lauschke].
21Plusieurs textes abordent le phénomène de concentration. Apparues avec l’extraction charbonnière dans les années 1850, les entreprises de construction de matériel minier de la Ruhr fondent une association professionnelle dès 1889, l’Association des entreprises de construction mécanique de Rhénanie-Westphalie [M. Farrenkopf/P. Friedemann]. En 1949 dans la Ruhr, sur 700 entreprises réalisant plus de la moitié de leur chiffre d’affaires dans la fourniture de matériel minier29, les PME dominent. En revanche, la concentration progresse, le nombre total d’entreprises passant de 420 en 1963, à 268 en 1973 et 70 aujourd’hui, pour conduire à un paysage actuel de moyennes et grandes entreprises. Un découplage complet s’est opéré entre la crise charbonnière des années 1960-1970 et la croissance des entreprises de matériel minier qui diversifient leur production électromécanique et leurs marchés, 70 % du chiffre d’affaires étant actuellement réalisé en dehors de leur secteur d’origine.
22Un autre secteur marqué par la concentration est celui de l’industrie laitière. Devenu durant les années 1960 l’une des premières régions françaises dans ce domaine, le Nord-Pas-de-Calais y possède des groupes qui prennent rapidement une ampleur nationale, voire internationale [N. Delbaere]30. La Prospérité Fermière en est un exemple d’autant plus intéressant qu’elle est issue du domaine coopératif. Fondée à Arras en 1949, d’abord destinée à la collecte de crème, elle regroupe initialement 347 producteurs. Ils sont 1 400 en 1953, proposant une offre diversifiée (crème, beurre, lait en poudre, fromage). En 1969, un regroupement avec d’autres coopératives donne naissance au groupe Nova qui se situe au 3e rang en France, totalisant 55 000 producteurs, détenant un parc de 1 300 véhicules et gérant 44 usines. La PME est devenue une grande entreprise. Mais, dans les années 1970-1980, la concurrence augmente alors que la demande en produits laitiers progresse moins vite. Nova doit alors fermer plusieurs usines, réduire sa gamme, s’associer à d’autres groupes (SODIMA-Candia, ULN), puis finit par être absorbé par le confiturier Andros en 1992.
23À l’intérieur des différents secteurs, la plupart des études présentées ici constatent en général des situations de dualisme. Les PME prévalent, parallèlement à de plus grands organismes. Ainsi l’étonnante expansion du marché français de la parfumerie dans la France de la fin du XIXe siècle (26 millions de francs en 1866, 100 millions en 1912), poussé par une demande plus urbaine et plus soignée, encourage l’ingénieur chimiste Georges de Laire à lancer une première usine de vanilline industrielle à Paris en 1868, puis une seconde à Calais en 1876 [E. Briot]. Réalisant des gains massifs de productivité, élargissant sa gamme de parfums de synthèse, puis se diversifiant vers le café décaféiné et le camphre médical, l’entreprise, devenue société anonyme en 1901, occupe la première place de son secteur à la Belle Époque31. En 1919, elle emploie, hors personnel de vente, 400 personnes. Dans les années 1960, on en compte environ 550, puis, dans les années 1980, 250 à 300. Avec la montée de la concurrence internationale, elle recentre sa production sur la parfumerie et la pharmacie, mais est rachetée dans les années 1980 par deux groupes plus puissants.
24D’autres secteurs, par contre, semblent rebelles à la concentration. C’est le cas du textile en Rhénanie du Nord-Westphalie [K. Lauschke]. Il s’agit d’un secteur numériquement important, avec en 1950 un effectif d’environ 200 000 personnes et une part notable (13 %) du chiffre d’affaires de l’industrie du Land, mais qui est dispersé géographiquement, se situant à la périphérie des grandes agglomérations industrielles, et financièrement, avec trois quarts de ses entreprises sous forme de PME employant moins de 50 personnes32. Après un apogée en 1957 avec 240 000 salariés, il subit rapidement les effets concurrentiels du traité de Rome. Les entreprises adoptent alors des stratégies de riposte, en termes d’innovation, d’exportation (qui passe de 10 à 30 % du CA) et de réorientation des fabrications, vers les vêtements de travail, les tissus d’ameublement, les textiles industriels. Mais la concentration semble davantage le fruit du rachat des entreprises défaillantes que d’une expansion méthodique. En 1976, la firme moyenne domine33. La population active a été divisée par cinq, passant à 50 000 en 1990, avec une majorité de salariés masculins, plus qualifiés que les femmes qui les précédaient.
25De même, dans la dentelle de Calais, les PME dominent tout au long du XXe siècle, même si une certaine concentration apparaît en fin de période [M. Duretz]. Avec 31 000 salariés et 580 fabricants, la dentelle industrielle anime à la veille de la Première Guerre mondiale 70 usines, mais chaque fabricant ne possède en moyenne que 5 ou 6 métiers. Très prisée au XIXe siècle pour les vêtements, les tissus d’ameublement, les ornements sacerdotaux, essentiellement destinée à l’exportation (90 % du CA, principalement aux États-Unis), la dentelle perd de l’importance au XXe siècle, lorsque changent les goûts du public. La guerre de 1914-1918, la crise des années 1930, la Seconde Guerre mondiale sont pour cette activité autant de paliers dans la contraction. Pourtant, la concentration du capital ne progresse que lentement, freinant innovation et dynamisme : 350 fabricants en 1919, 150 environ en 1939, occupant 5 000 personnes sur 1 700 métiers et suscitant 12 000 emplois indirects. On recense encore 140 fabricants en 1961, dont 53 de moins de 10 salariés et 8 de plus de 100 salariés, le secteur employant 6 500 actifs sur 1 400 métiers. Cet émiettement du tissu productif tient notamment au refus des dentelliers de se regrouper.
26Dans ce monde très spécialisé, la faible rentabilité des PME dissuade les investisseurs extérieurs. Elle donne temporairement l’avantage aux négociants, les « commissionnaires » [C. Borde]. Depuis l’origine de la fabrique, vers 1835-1860, les deux fonctions sont plus ou moins confondues dans les actes de sociétés qui lient fabricants de tulles, dessinateurs et commissionnaires, presque toujours sous forme de sociétés en nom collectif. À partir de 1945, les deux activités se séparent, sauf pour les grandes entreprises qui assurent la commercialisation de leurs propres produits. Pourtant le niveau de concentration des commissionnaires s’avère à peine supérieur à celui des fabricants. En 1951, pour 144 « fabricants de dentelles », on compte 56 « maisons de commissions, d’achats et exportations de tulles, dentelles, broderies et guipures », les plus petits fabricants devenant sous-traitants ou façonniers de certains commissionnaires.
27De même encore, les toutes petites entreprises qui sont possédées par des femmes, souvent veuves, dans la France du Nord dans la seconde moitié du XIXe et au début du XXe siècle appartiennent au secteur tertiaire, notamment au petit commerce spécialisé (bureaux de tabac, magasins de librairie, débits de boisson, entreprises de transports), avec un éparpillement qui justifie une analyse sous l’angle à la fois social et économique [J.-P. Barrière]. On voit s’y refléter bien des traits caractéristiques du monde urbain de l’époque. Mais, parallèlement, certaines de ces veuves chefs d’entreprise se montrent tout à fait capables d’une gestion innovante et efficace qui parvient parfois à donner à l’entreprise qu’elles dirigent une place importante dans l’activité de tel ou tel secteur, comme le montre le cas de la Maison Florimond Desprez, reprise en 1900 par la veuve de son fondateur, qui en fait l’un des principaux acteurs du commerce des grains et des semences de la région lilloise.
28Ces premières analyses invitent à rester nuancé pour toute appréciation sur le lien entre performances et taille. Certes des secteurs insuffisamment innovants peuplés de PME rencontrent des difficultés, comme l’industrie textile en Rhénanie du Nord-Westphalie ou la dentelle à Calais. Mais les grands groupes partagent souvent le même sort, comme la Fabrique Nationale de Herstal. Parallèlement, une concentration positive s’opère dans l’industrie laitière du Nord-Pas-de-Calais ou la construction de matériel minier de la Ruhr, mais il existe aussi des PME qui prospèrent sans pour autant devenir de grands groupes, comme les Fabriques de Laire.
Combinaison entre taille, spécialisation et innovation
29Décomposer la performance entre plusieurs facteurs explicatifs nous paraît artificiel, voire fallacieux, car celle-ci résulte en général de leur combinaison. On peut cependant isoler, à travers les cas présentés ici, deux éléments clefs : la spécialisation et l’innovation. D’autres composantes comme le financement seraient intéressantes. Elles ont été moins abordées dans les contributions, sauf pour souligner qu’elles tendent souvent à s’aligner sur l’innovation : une faible innovation entraine des difficultés de financement [M. Duretz], une innovation élevée, au contraire, les réduit [E. Briot].
30La spécialisation n’est pas en elle-même la garantie d’une bonne performance. Dans les études présentées, certaines activités de pointe, comme la construction de matériel minier ou la chimie fine, n’ont pas ou peu de concurrents. D’autres marchés de produits plus élémentaires, comme le textile destiné à la consommation de masse ou l’agroalimentaire, sont au contraire soumis à une concurrence élevée. Sans doute faut-il distinguer, en ce qui concerne la diversification, entre trois types de situations.
31Les diversifications réussies sont généralement liées à un haut niveau de spécialisation et de qualification, que le marché soit en expansion ou en contraction. Par lui-même, un secteur peut offrir un potentiel d’innovations assez large, comme dans le cas de la chimie. Dans la fabrication de matériel minier, la spécialisation qui porte la croissance du secteur dans les années 1860-1950 lie certes les firmes à l’expansion de la production charbonnière, mais la crise houillère à partir de 1959 les pousse à se diversifier vers d’autres énergies et à vendre leur production sur les marchés extra-européens. De même, les Fabriques de Laire, appuyées sur la parfumerie industrielle, se diversifient au début du XXe siècle vers l’agroalimentaire, les objets en résine artificielle (jetons de casino, boîtes à poudre) et la pharmacie (camphre médical). Toutefois, cette diversification va de pair avec une réorganisation incessante de la production et de nombreux dépôts de brevets.
32On rencontre ensuite des diversifications qui échouent : c’est le cas de secteurs de grande consommation peu concentrés (textile), à la spécialisation trop étroite (dentelle) ou aux innovations insuffisantes. Quand la crise frappe le textile de Rhénanie du Nord-Westphalie dans les années 1960-1970, un effort de diversification est opéré dans l’offre comme dans la géographie des marchés. Mais, mal accompagné par l’innovation technique ou par la concentration financière, il ne porte pas véritablement ses fruits. Une main-d’œuvre peu qualifiée et un petit patronat modérément imaginatif ont contribué à cette évolution. De même, la dentelle de Calais présente les mêmes caractéristiques d’une spécialisation devenue trop étroite. L’essai de diversification vers la mode ou la lingerie féminine ne permet pas au secteur de conserver la place importante qu’il tenait dans l’économie locale.
33On trouve enfin plusieurs situations composites de diversifications qui ont été utiles en leur temps, mais sont ensuite rendues progressivement caduques par l’évolution du marché. La Fabrique Nationale de Herstal en Belgique, plutôt orientée vers le matériel militaire (fusils), engage un mouvement de diversification en direction des moteurs de motocyclettes et d’automobiles, puis d’équipements mécaniques divers, avant de retourner vers l’armement. Sur un siècle, seule la diversification vers les munitions et les fusils de chasse a durablement fonctionné parce qu’elle reposait sur une véritable complémentarité de marché et d’activité. Dans les industries laitières du Nord – Pas-de-Calais, l’expansion du marché d’après-guerre incite au développement de plusieurs groupes spécialisés, mais cette situation s’avère embarrassante avec la maturité des marchés laitiers et le ralentissement économique général. Plusieurs groupes sont absorbés par des ensembles agroalimentaires plus vastes. Dans la chimie enfin, la concentration de l’offre n’épargne pas la firme de Laire, une société restée de taille intermédiaire pour une diversification moyenne.
34Parallèlement à la diversification, c’est souvent l’innovation qui apparaît comme la clef de voûte du succès. On peut y distinguer aussi trois types de situations. Un premier cas est représenté par l’innovation dynamique et réfléchie en longue période, comme en chimie-pharmacie. Georges de Laire a fondé sa réussite initiale sur la vanilline de synthèse, un produit quarante fois plus puissant que la vanille naturelle et nettement moins coûteux34. Ses successeurs emploient en 1919, 7 chimistes à temps plein et de très bons spécialistes de parfums. À partir des corps odorants de synthèse – 200 bases environ vers 1900 – les innovations empruntent plusieurs directions qui permettent autant de diversifications (objets en résine, camphre, café décaféiné). C’est également l’innovation qui permet aux constructeurs de matériel minier, accoutumés depuis l’origine à l’innovation, de sortir de la crise par le haut35, en direction des engrenages et des autres énergies, devenant constructeurs d’éoliennes, plaidant une fois de plus en faveur de moyennes entreprises, comme Eickhoff qui occupe actuellement 1 500 salariés, très spécialisées sur des segments de marché difficilement expugnables. On pourrait y joindre certaines PME gérées par des femmes dans la France du Nord ou dans les régions limitrophes qui, sous leur impulsion, accèdent à la célébrité ou la consolident dans tel ou tel domaine, comme De Dietrich à Reichshoffen, dans les Vosges du Nord, sous la gestion de la baronne Amélie-Louise, ou comme la Maison Veuve Clicquot-Ponsardin, à Reims, sous celle de Barbe-Nicole Ponsardin, devenue veuve de François Clicquot. Il s’agit dans les deux cas d’innovations au sens propre : une innovation de fabrication pour De Dietrich qui, dans les premières décennies du XIXe siècle, se lance dans la construction de matériel ferroviaire ; une innovation commerciale pour la Maison Veuve Clicquot-Ponsardin qui met en place tout un réseau d’exportations vers l’ensemble des pays européens. L’innovation paraît ici d’autant plus remarquable qu’elle provient d’acteurs qui auraient pu en sembler incapables.
35En contraste, apparaît l’effort d’innovation insuffisant, allié à une concentration faible et à une culture traditionnelle. Dans la dentelle de Calais, la majorité des industriels refuse de remettre en cause l’organisation de la production héritée du XIXe siècle. La culture professionnelle pense « tradition » plus qu’« innovation », dans un milieu prisonnier de ses habitudes, de sa main-d’œuvre, de son marché. En 1961, sur les 1 400 métiers en état de fonctionner, les deux tiers datent d’avant 1914. Certaines modifications sont opérées dans les années 1955-1965, avec l’introduction des métiers Raschel, d’origine allemande, mais elles ne suffisent pas à retourner la tendance. On trouve le même type de difficultés avec le textile en Rhénanie du Nord-Westphalie. Peu d’investissements, une innovation technique insuffisante, un manque de disponibilités financières forment un cercle vicieux qu’aggrave la faible qualification de la main-d’œuvre.
36Une troisième situation est celle d’une chaîne d’innovations inégalement performante. La Fabrique Nationale de Herstal présente le cas d’une innovation hétérogène, parfois tous azimuts. Les ingénieurs y dirigent tout, jusqu’aux missions commerciales et à la comptabilité, estimant qu’un produit bien fait se vend nécessairement bien. De son côté, le rythme innovateur de la société de Laire fléchit dans les années 1950-1980. Même en se concentrant sur trois bases pour les corps odorants et sur l’ensemble pénicilline/amphétamines pour la pharmacie, elle est rachetée dans les années 1980. Enfin, dans l’industrie laitière du Nord-Pas-de-Calais, la séduction du consommateur joue un rôle décisif. L’essor initial est poussé par les yaourts dont la consommation passe de 4 kg par an et par habitant en 1960 à 7 kg en 1970. Cette progression se ralentit par la suite36. Les innovations sont importantes, mais se diffusent très vite : pot en plastique thermoformé (1966-68), emballage perdu pour le lait de consommation. Les groupes concurrents trouvent aisément le chemin de produits identiques ou comparables, avec un meilleur rapport qualité-prix, et la course aux coûts passe par la concentration.
L’entreprise et son environnement : une interaction potentiellement positive
37Les rapports entre les entreprises et leur environnement ont formé pour notre groupe, au même titre que la réflexion sur la notion de performance, un autre champ d’observations et de comparaisons. Par « environnement », nous entendons ici, non pas les interactions entre les entreprises et les conditions naturelles et biologiques, ce qui serait un sujet en soi, pas plus le territoire proprement dit, auquel un ensemble de contributions, publié parallèlement, a été déjà consacré37, mais tout ce qui se rattache au milieu géographique, social, institutionnel et politique dans lequel évoluent les entreprises. Les croissances et les performances n’en sont pas dissociables, même si le rôle de cet environnement varie d’un secteur ou d’une époque à l’autre. Dans cet ensemble de régions frontalières que constitue l’Europe du Nord-Ouest, il tient évidemment une place déterminante, comme l’ont montré de nombreux ouvrages avec insistance38. Ainsi la sidérurgie lorraine, placée dans la zone médiane de l’arc rhénan européen, se trouve à la frontière entre la France et l’Allemagne, dans une localisation stratégique qui lui interdit longtemps des activités d’aval différenciées [L. Commaille]. En économie, tout ce qui ne relève pas directement de la production de l’entreprise est considéré comme « externalité », ainsi des services publics administratifs, de l’enseignement et de la formation professionnelle, des infrastructures de transports et de communications, de la recherche-développement. L’horizon idéal est celui d’un échange d’externalités positives entre les pouvoirs publics et les entreprises.
Le rôle des pouvoirs locaux
38Les pouvoirs locaux constituent une composante difficilement évitable de la vie des entreprises. Les règlementations plus ou moins contraignantes, la fiscalité locale plus ou moins lourde, le maillage des services publics plus ou moins dense contribuent à créer leur cadre d’évolution. En retour, la présence et le dynamisme des entreprises agissent directement sur le niveau de vie et le degré de modernité des communes où elles sont implantées. Certaines activités, du fait de leur importance ou de leur dangerosité, appellent une action des pouvoirs publics, comme dans la métallurgie ou les bassins houillers qui ont donné naissance à une abondante historiographie39. Inversement, ces secteurs ont puissamment marqué le paysage régional, les conditions de vie, les mentalités et l’imaginaire collectif40.
39La liaison entre les intérêts locaux et ceux des entreprises, étroite dans les périodes de prospérité, le devient peut-être davantage encore en temps de crise, comme dans les bassins miniers après 1950-1960. À l’ouest du bassin minier du Nord-Pas-de-Calais, la fermeture des puits, commencée dès 1952, s’achève en 1975 [J. Vavasseur-Desperriers]. Les villes marquées par la monoproduction charbonnière comme Bruay-en-Artois ou Auchel subissent une crise plus profonde que d’autres comme Béthune, qui possède un passé de vieille ville marchande. La couleur politique joue son rôle dans la reconversion, mais elle est moins importante qu’une certaine homogénéité politique, réductrice de tensions. Le cas du bassin de la Ruhr, confronté plus tardivement au repli du charbon, à partir du début des années 1960, le montre bien. En s’appuyant sur les lois de Mitbestimmung [codécision] de 1951 et 1952, le SPD domine les municipalités locales, les conseils d’entreprise (Betriebsrat) et leur direction (Vorstand et Aufsichtsrat). Il peut ainsi mener une politique qui lui permet de prendre en charge les intérêts de l’ensemble de la population dont il se veut l’émanation [S. Goch].
40Dans certains cas, les acteurs locaux préfèrent se regrouper sous la forme d’associations intercommunales ou de syndicats. Ainsi, en Wallonie, les associations intercommunales ont permis le développement de sociétés d’économie mixte destinées à assurer des services urbains, tandis qu’en France, la centralisation administrative a relégué ces regroupements en position subalterne jusqu’aux lois de 1982 et 1999 [V. Goyens]. Le statut juridique de ces associations, défini par des lois de 1922 et 1925, les place en dehors de la gestion communale directe et des règles de la comptabilité publique, permettant une gestion proche du secteur privé41. Dans le Nord de la France par contre, les syndicats de communes ont tardé à se constituer, mais la crise du charbon accélère le processus dans les années 1960, notamment en vue d’aménager des zones industrielles. Appuyés sur des prêts accordés par le Fonds national d’aménagement du territoire (FNAT), ils achètent et viabilisent des terrains destinés à accueillir des entreprises extérieures, attirées par la facilité des voies de communication et par les qualités de la main-d’œuvre locale [J. Vavasseur-Desperriers].
41L’articulation entre pouvoir local et pouvoir central revêt une importance déterminante pour la situation des entreprises après 1945. La France se caractérise dans les années 1960 par une politique volontariste d’aménagement du territoire42, destinée à corriger les déséquilibres dénoncés par une publication célèbre43. Le Nord-Pas-de-Calais, doté de plusieurs secteurs en crise, fait l’objet de grands projets fondés sur les grandes entreprises comme celles de la construction automobile [J.-F. Grevet], mais qui ont eu le tort de négliger les PME, jugées fragiles et dépassées [C. Perrin]. Dans les faits, se met souvent en place une liaison autour de trois composantes : les administrations territoriales ou nationales, les syndicats patronaux et les syndicats de salariés. Le cas du secteur minier de la Ruhr est ici exemplaire. La domination social-démocrate sur la vie politique locale, maintenue jusqu’en 2005, a permis de rallier à sa cause les autorités du Land et celles de l’État fédéral qui ont largement subventionné la reconversion minière [S. Goch]. La gestion de la crise a reposé essentiellement, jusqu’à ces toutes dernières années, sur des réseaux d’acteurs locaux et régionaux, disposant de structures de concertation externes aux procédures officielles, permettant de réaliser des compromis en amont44. Le but commun poursuivi par tous (hommes politiques, chefs d’entreprise, syndicalistes) étant d’éviter les chocs, car « quand la Ruhr flambe, toute l’eau du Rhin près de Bonn ne suffit pas à éteindre l’incendie »45, ces réseaux de gouvernance, qui existaient partiellement dès la République de Weimar, ont joué sur le morcellement des structures administratives locales et sur la présence de représentants des salariés (Arbeitsdirektoren) dans les conseils d’administration.
Entreprises et main-d’œuvre
42Si les pouvoirs publics, par leur configuration et leur action, déterminent l’activité des entreprises, inversement, dans leurs relations avec eux, les entreprises déploient leurs stratégies propres. En Wallonie, dans le cadre de la loi de 1925, le groupe Electrabel, entrant dans le capital des associations intercommunales mixtes, finit par acquérir un quasi monopole dans la distribution d’énergie électrique [V. Goyens]. De même, dans le cadre de l’aménagement du territoire « à la française », un certain nombre de grandes entreprises, à la recherche d’une taille optimale pour « champions nationaux », ont vu dans le Nord-Pas-de-Calais une plate-forme géographique favorable à la conquête du Marché Commun [J.-F. Grevet]. Les PME ne sont pas absentes dans ce domaine, comme le montrent, également dans cette région, des développements souvent prometteurs dans certaines spécialités agroalimentaires46 et dans l’artisanat47 [C. Perrin].
43En Lorraine sidérurgique, les deux noyaux régionaux, autour de Longwy d’une part, de Joeuf et d’Hayange d’autre part, ont toujours présenté un fort degré d’ouverture vers l’extérieur, tant sur le plan commercial que financier : le charbon vient de Wallonie et de Westphalie, les capitaux du Luxembourg, de Belgique et d’Allemagne [L. Commaille]. Malgré la forte personnalité des maîtres de forges lorrains, bien connus par ailleurs48, le gouvernement réel de la région a fini par échapper progressivement aux familles qui en avaient développé l’activité. À partir de la nationalisation de fait de la sidérurgie, opérée par le gouvernement Raymond Barre en 1978, même si les Wendel étaient parvenus auparavant à conserver un rôle prééminent dans la restructuration de l’acier français, on peut considérer leur place comme définitivement révolue.
44Les caractères de la main-d’œuvre sont moins mis en avant par les historiens, alors que, dans le succès de la reconversion, ils jouent pourtant un rôle tout aussi essentiel que le montant des aides publiques49 ou le réseau de communications. C’est moins son bas coût que son adaptabilité aux nouvelles tâches répétitives et peu qualifiées qu’apprécient les entreprises nouvellement installées, même si la tradition de conflictualité dans les bassins industriels et miniers les fait parfois hésiter à s’implanter. Il en est ainsi de Firestone pour son usine de Béthune50.
45Il est ainsi intéressant de constater qu’à l’intérieur de l’« Euregio », cet ensemble constitué par les quatre bassins houillers voisins de Campine, de Liège, d’Aix-la-Chapelle et du Limbourg néerlandais, pourtant très proches les uns des autres, la mobilité de la main-d’œuvre demeure limitée [A. Knotter]. Les compagnies minières ont toujours privilégié le recrutement local et n’ont fait appel aux migrants internationaux qu’à titre d’appoint, même si cette seconde source de recrutement a augmenté dans le temps. Ainsi, dans la période 1890-1914, les migrations furent importantes, au départ des régions minières de l’est du Limbourg néerlandais vers Aix-la-Chapelle et la Ruhr et à partir du Limbourg belge vers Liège. De même, dans les années 1920, un mouvement existait depuis l’Allemagne en direction du Limbourg néerlandais, lié notamment aux évolutions des parités monétaires et tend à reprendre en 1956-57, stimulé par des primes51. Globalement cependant, il s’agit de phénomènes d’ampleur limitée et de durée éphémère. Les mouvements entre Limbourg néerlandais et Allemagne s’interrompent à la fin des années 1920, tandis que les migrations de mineurs du Limbourg belge vers Liège s’arrêtent, vu l’ampleur des recrutements pour le bassin de Campine. Faute de mineurs migrants, chaque bassin cherche à fixer sa propre main-d’œuvre, avec des succès inégaux. Si, en Limbourg néerlandais, les efforts de formation professionnelle à partir des années 1950-60 amènent les jeunes hommes à se tourner vers les mines, faute d’activités de substitution, dans le bassin de Liège, la main-d’œuvre autochtone, issue de familles devenues moins prolifiques, tend à éviter un secteur au capital technique vieillissant et aux conditions de travail médiocres, notamment par rapport à celles procurées par la sidérurgie locale. Ceci contraint les compagnies minières à recruter des ouvriers étrangers, souvent issus des pays méditerranéens. Enfin, dans les années 1960-1970, dans tous les bassins, la mine fait fuir les nationaux et le recrutement d’étrangers se généralise.
Évaluer les reconversions
46Les régions d’Europe du Nord-Ouest étudiées ici ont fait l’objet de mesures de reconversion plus ou moins réussies que plusieurs travaux ont déjà analysées52. À l’actif des réussites, il convient de porter la partie occidentale du bassin minier du Nord-Pas-de-Calais, où les mesures prises ont permis de créer, selon un bilan du début des années 1970, 5 700 emplois en dix ans, dont il serait difficile d’imaginer l’existence sans cette politique volontaire53. Malgré la concurrence avec d’autres régions françaises confrontées à des difficultés similaires, de grandes entreprises multinationales, mais aussi des PME se sont implantées. Dans l’ensemble de la région Nord-Pas-de-Calais, on a assisté à une réactivation du maillage industriel, couplant reconversion et décentralisation. Les primes de décentralisation instituées dès 1955, étendues sans cesse à de nouvelles agglomérations, ont eu un rôle d’autant plus significatif qu’il ne se limite pas aux grands établissements comme Usinor à Dunkerque, mais repose essentiellement sur des PME54.
47De même, dans la Ruhr, la concertation coopérative entre élus et décideurs est parvenue à limiter les effets sociaux de la crise économique en proposant un accompagnement acceptable de la reconversion : formations professionnelles tertiaires pour les enfants des personnels licenciés, maintien des services publics et de la plupart des activités économiques. L’importance des subventions publiques a contribué à assurer cette période de transition, permettant notamment de revitaliser le tissu urbain. Des déplacements imprévus ont été opérés. Toutefois le modèle de codécision mis en place pendant la période 1951-1976 a largement souffert de la désindustrialisation. Les établissements concernés par les lois de Mitbestimmung ont nettement reculé en nombre, la qualification de la population active a banalisé la main-d’œuvre régionale, le SPD a perdu de l’importance et la montée en puissance du patronat et de l’encadrement supérieur, face à des syndicats en perte de vitesse, a défini de nouveaux modèles néolibéraux et asymétriques de relations professionnelles. Le consensus officieux des réseaux d’après-guerre, fait de clientélisme, de gestion au cas par cas et d’absence de contrôle, s’est érodé sans être pour autant clairement remplacé.
48Plus généralement, les effets des reconversions paraissent composites et les améliorations sont contrebalancées par des défaillances. La construction automobile fait partie des secteurs venus au secours de l’économie nordiste dès 1968-69 [J.-F. Grevet]. Le Nord-Pas-de-Calais est devenu le troisième pôle automobile français. Sur les dix plus gros établissements industriels de la région, six appartiennent au secteur automobile. Le processus s’achève en 1978 quand Chausson cède son usine de Maubeuge à la Régie Renault. Trente ans après, le bilan est contrasté. Sur le plan professionnel, la reconversion des mineurs ou des sidérurgistes de la vallée de la Sambre n’a pas été réalisée : les Houillères ont conservé leur personnel le plus qualifié, les besoins en main-d’œuvre de l’industrie automobile ont dépassé initialement les capacités du marché local du travail et les entreprises de construction automobile n’ont pas souhaité recruter massivement un personnel parfois affecté de maladies professionnelles. En termes de capital technique, la modernisation a été faussée par un afflux d’aides publiques qui a brouillé le coût réel du travail. La dépendance envers des décisions prises hors de la région a montré ses limites. En revanche, on peut estimer que la localisation géographique, au cœur du marché européen, a prouvé sa pertinence.
Synthèse
49Ainsi, à partir des quelques exemples proposés, il est apparu que l’évaluation des performances managériales ne peut se limiter à la seule application rétrospective de ratios comptables comme la marge commerciale, le taux de profit, le cash flow ou le taux d’endettement. Le rythme de croissance ou la profitabilité méritent d’être confrontés à la stabilité de la firme et à sa place dans le processus global d’innovation. De plus, plusieurs biais peuvent induire en erreur, les grandes entreprises ayant une durée de vie et une production d’archives bien supérieures à celles des PME.
50Malgré l’importance tendancielle des économies d’échelle qui favorisent les grands groupes, on peut constater que la performance n’est pas fonction de la taille, mais plutôt d’une combinaison complexe et relativement individualisée entre taille, innovation et spécialisation. L’innovation seule peut se transformer en exercice intellectuel, comme l’a montré la Fabrique Nationale de Herstal. La spécialisation peut devenir trop étroite : le cas de la dentelle de Calais est à cet égard symptomatique. La concentration peut rattraper les entreprises qui ralentissent leur innovation et en faire la proie de grands groupes, comme La Prospérité fermière ou les Fabriques de Laire. Mais une juste articulation entre taille, innovation et spécialisation a permis de bons résultats aux constructeurs de matériel minier de la Ruhr. Une taille moins importante permet une réelle flexibilité et l’approfondissement d’une niche spécifique, même si la concentration se généralise et crée des effets de sous-traitance asymétrique pour les PME. Les diversifications ou réorientations réussies semblent toutes liées à un haut niveau de spécialisation sectorielle et de qualification de la main-d’œuvre et des équipes dirigeantes.
51Enfin, les contributions rassemblées dans ce volume suggèrent que l’environnement territorial et administratif interagit clairement avec le tissu des entreprises qu’il porte. Les firmes ne sont pas des objets isolés, transposables au gré des opportunités géographiques. Elles forment localement une ou des communautés de financements, d’actifs, de produits et d’externalités. Les reconversions étudiées dans ce recueil témoignent d’effets mitigés. Elles offrent un ensemble composite d’améliorations sectorielles et parfois temporaires, jusqu’à la fin des années 1970, de bonifications spatiales liées à l’intégration européenne, mais aussi de restructurations douloureuses en termes de capital technique, immobilier et humain.
Notes de bas de page
1 Michel-Pierre Chélini et Pierre Tilly (dir.), Travail et entreprises en Europe du Nord-Ouest XVIIIe - XXe siècle, La dimension sociale au cœur de l’efficacité entrepreneuriale, Villeneuve d’Ascq, Presses Universitaires du Septentrion, 2011, 280 p.
2 Dans la même famille, le terme « efficience » désigne le fait d’atteindre un objectif en y consacrant le moins de ressources possibles.
3 TLFI, Trésor de la Langue Française Informatisé, dictionnaire du CNRS, en ligne.
4 L’échantillon n’est pas inférieur au recensement complet. Voir sur ces problèmes Youssef Cassis, Big Business. The European Experience in the 20tieth Century, Oxford, Oxford University Press, 1997, programme de recherche « The Performance of European Business in the Twentieth Century » ou encore Hervé Joly, GDR 2539 (CNRS/LARHRA) « Entreprises Françaises sous l’Occupation (1940-44) » (2002-2009).
5 Agroalimentaire [Delbaere], automobile [Grevet], chimie, cosmétiques [Briot], construction mécanique et machines-outils [Farrenkopf/Friedemann, Deloge], métallurgie, sidérurgie [Barthel, Commaille], mines [Knotter], textile [Duretz, Lauschke].
6 Par exemple dans les archives du groupe Renault et de la Société des Usines Chausson [Grevet] : PV des comités de direction et des conseils d’administration.
7 Prospérité et crise, paix et guerre déterminent des évaluations différentes. Ainsi les entreprises situées dans la zone occupée par le IIIe Reich entre 1940 et 1944 présentent des performances différentes selon le point de vue de l’occupant ou celui des occupés.
8 Yannick Lemarchand, Du dépérissement à l’amortissement : enquête sur l’histoire d’un concept et sa traduction comptable, Nantes, Ouest éd., 1993, 719 p. En ligne : tel.archives-ouvertes.fr/docs/00/54/88/96/PDF/YL_Amortissement.pdf
9 Comme par exemple Comptabilité contrôle audit, la Revue française de gestion.
10 Henri Fayol, Administration industrielle et générale : prévoyance, organisation, commandement, coordination, contrôle, Paris, Dunod, 1931, première édition en 1918, 174 p. ; Yves Cohen, « Fayol, un instituteur de l’ordre industriel », in Entreprises et histoire no 2003/3 (no 34), numéro spécial « Henri Fayol » ; Jean-Louis Peaucelle et al., Henri Fayol, inventeur des outils de gestion : textes originaux et recherches actuelles, Paris, Économica, 2003, 316 p.
11 Aimée Moutet, Les logiques de l’entreprise : la rationalisation dans l’industrie française de l’entre-deux-guerres, Paris, EHESS, 1997, 495 p. ; Matthias Kipping et O. Bjarnar (dir.), The americanization of European business : the Marshall Plan and the transfer of US management models, Londres/New York, Routledge, 1998, xv-235 p.
12 Michael E. Porter, Choix stratégiques et concurrence : techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence dans l’industrie, Paris, Economica, 1982, XVII-426 p.
13 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Le tableau de bord prospectif, Paris, Éditions d’Organisation, 1997, 311 p.
14 Nadine Levratto, Les PME. Définition, rôle économique et politiques publiques, Bruxelles, De Boeck, 2009, 191 p.
15 Michel Lescure, PME et croissance économique. L’expérience française des années 1920, Paris, Economica, 1996, 350 p.
16 Alfred D. Chandler, La main visible des managers, Une analyse historique, Paris, Economica, 1988, 635 p.
17 Ainsi, dans les années 1970, les travaux lancés par Philippe Vigier et Heinz-Gerhard Haupt pour la France du XIXe siècle.
18 Environ 10 % des innovations majeures réalisées en Grande-Bretagne de 1945 à 1970 sont le fait de PME, comme le montre John Eveleigh Bolton, Small Firms : Report of the Committee of Inquiry on Small Firms, London, HMSO, 1971, 436 p. En Europe actuellement, elles réalisent de nombreuses innovations dans le marketing, sont moins présentes dans les innovations de fabrication ou d’organisation. Voir aussi Emmanuel Chadeau et Ginette Kurgan-Van Hentenryk, « Structures et stratégies de la petite et moyenne entreprise depuis la Révolution industrielle : rapport général », in Herman Van der Wee et Erik Aerts (dir.), Debates and Controversies of Economic History, Tenth Economic History Congress, Louvain, 1990.
19 Charles F. Sabel, Jonathan Zeitlin (dir.), World of possibilities : Flexibility and Mass production in Western Industrialization, Cambridge, Cambridge University Press, 1997.
20 Michel Lescure, PME et croissance économique (…), op. cit., a constitué pour les étudier sa propre base de données, à travers les bilans des entreprises de 100 à 500 salariés ayant demandé l’aide du Crédit National. La mesure de la performance s’est fondée sur trois paramètres : croissance, rentabilité et sécurité.
21 Il existe un Observatoire européen de la PME, mais sa base de données actuelle est encore trop réduite [3 000 entreprises].
22 Voir le Journal of small business management et le Small business economics.
23 Mark Casson, The Entrepreneur : An Economic Theory, Oxford, Martin Robertson, 1982, 271 p.
24 J. Boswell, The Rise and Decline of Small Firms, Londres, G. Allen and Unwin, 1973, 272 p.
25 Si, au sommet, leur effectif reste stable, à la base, beaucoup de PME se créent [200 000 à 300 000 par an en France] et beaucoup disparaissent [entre 30 000 et 60 000]. Entre 1993 et 2004 en France, 50 % des entreprises créées chaque année ne dépassent pas leur cinquième année de fonctionnement. Bruno Courault, « Les PME de la filière textile - habillement face à la mondialisation : entre restructurations et délocalisation », in Marie Raveyre (dir.), « Les restructurations », Revue de l’IRES, no 47, juin 2005.
26 Michel Lescure, « Les territoires du Choletais (1900-1960). Cultures politiques et systèmes productifs », in id. (dir.), La mobilisation du territoire. Les districts industriels en Europe occidentale, du XVIIe au XXe siècles, Paris, CHEFF, 2006, p. 393-412 ; Pierre Judet, Horlogeries et horlogers du Faucigny (1849-1934). Les métamorphoses d’une identité sociale et politique, Grenoble, PUG, 2004 ; Jean Saglio, “Local industry and Actors’Strategies : from Combs to Plastics in Oyonnax”, in Charles F. Sabel, Jonathan Zeitlin (dir.), World of possibilities (…), op. cit.
27 Pierre-Paul Zalio, Grandes familles de Marseille au XXe siècle. Enquête sur l’identité économique d’un territoire portuaire, Paris, Belin, 1999.
28 Née en 1882, la Société Anonyme des Hauts Fourneaux et Forges de Dudelange, absorbe en 1911 deux autres producteurs d’acier luxembourgeois : la Société des Forges d’Eich (fondée en 1838), et la Société Anonyme des Mines du Luxembourg et des Forges de Sarrebruck (fondée en 1858).
29 Certaines travaillent essentiellement en dehors. Ainsi le plus important fournisseur d’équipement électrique dans les mines est Siemens.
30 Auchan dès 1961, Gervais-Danone (associés à partir de 1964-68), Stenval, Yoplait, Chambourcy, La Roche aux Fées en 1969-1973.
31 Plusieurs professeurs de chimie en acquièrent des actions, un des investisseurs est Allemand.
32 En 1950, 15 entreprises dépassent 1 000 salariés et 2 200 en occupent moins de 50.
33 On ne compte plus que 1 464 entreprises : 71 % d’entre elles occupent moins de 50 salariés (10 % de l’effectif total des actifs), 26 % entre 50 et 500 salariés (60 %), 2,8 % seulement plus de 500 salariés (29 %).
34 Il la fabrique d’abord à partir de sève des résineux, puis, en raison du prix du produit, parvient à en faire la synthèse en 1876 à partir d’une base d’essence de clous de girofle. De son côté, le coût de l’héliotropine baisse de 100 fois en vingt ans.
35 Au moment de la crise des années 1950-1960, Eickhoff vient par exemple de créer la haveuse spécialisée Walzenschrämlader SL 420.
36 En sont la cause la maturation des marchés ouest – européens, les critiques contre les colorants, la mode des régimes alimentaires « maigres » et la montée des coûts d’exploitation face à la concurrence des grandes surfaces qui se sont lancées dans les « produits libres ».
37 « Entreprises et territoires en Europe du Nord-Ouest, du milieu du XVIIIe siècle à la fin du XXe siècle », textes réunis par J.-F. Eck, in Revue du Nord, tome 92, octobre-décembre 2010.
38 René Leboutte, Jean-Paul Lehners (dir.), Formation et mutations des bassins industriels en Europe. Impacts sociaux et environnementaux, Luxembourg, Centre Universitaire, 1997 ; Sidney Pollard (dir.), Region und Industrialisierung. Studien zur Rolle der Region in der Wirtschaftsgeschichte der letzten zwei Jahrhunderte, Göttingen, Vandenhoeck & Ruprecht, 1980 ; J-F. Eck, M. Lescure (dir.), Villes et districts industriels (…), op. cit, 2002 ; M. Lescure (dir.), La Mobilisation du territoire (…), op. cit., 2006 ; Jean-Claude Daumas, Pierre Lamard, Laurent Tissot (dir.), Les territoires de l’industrie en Europe (1750-2000), Entreprises, régulations et trajectoires, Besançon, Presses universitaires de Franche-Comté, 2007.
39 Cf. Klaus Tenfelde (éd.), Sozialgeschichte des Bergbaus im 19. und 20. Jahrhundert, Beiträge des internationalen Kongresses zur Bergbaugeschichte in Bochum 3.-7. September 1989, München, 1992, notamment Klaus Tenfelde, „ Die Bergarbeiterkommune und die Kommune der Bergbauhistoriker“, pp. 25-39.
40 Laurent Commaille, « Culture d’entreprise et culture régionale : une industrie “lorraine“ ? » ; Jean-Louis Tonatore, « La reconnaissance pour mémoire. Un parcours dans l’espace de la mémoire de la “Lorraine sidérurgique“ », in J.-L. Tornatore (dir.), L’invention de la Lorraine industrielle, Paris, Riveneuve éditions, 2010.
41 Une première loi en mars 1922 dote d’institutions stables les intercommunalités déjà existantes, reconnaissant aux communes le droit de gérer et d’exploiter des services commerciaux dans le cadre du service public. Malgré l’opposition des socialistes, la possibilité d’introduction d’intérêts privés dans les intercommunalités est confirmée par la loi du 10 mars 1925 sur la distribution d’électricité.
42 Patrice Caro, Olivier Dard, Jean-Claude Daumas (dir.), La politique d’aménagement du territoire. Racines, logiques et résultats, Rennes, Presses universitaires de Rennes, 2002, 360 p. ; François Caron, Maurice Vaïsse (dir.), L’aménagement du territoire 1958-1974, Paris, L’Harmattan, 1999 ; O. Dard, J-F. Eck (dir.). Aménageurs, territoires et entreprises en Europe du Nord-Ouest au second XXe siècle, Metz, Centre régional universitaire lorrain d’Histoire, 2010, 232 p. ; Pierre Deyon, Armand Frémont, La France et l’aménagement de son territoire, 1945-2015, Paris, LGDJ, 2000 ; C. Lacour, A. Delamarre (dir.), 40 ans d’aménagement du territoire, Paris, La Documentation Française, 6e édition, 2010, 168 p.
43 Jean-François Gravier, Paris et le désert français, Paris, Le Portulan, 1947, 421 p.
44 A. Benz et al., Handbuch Governance, Theoretische Grundlagen und empirische Anwendungsfelder, Wiesbaden, Verlag für Sozialwissenschaften, 2007, 478 p.
45 À partir d’expressions courantes reformulées, il s’agit des propos tenus par Rainer Barzel (CDU) en juin 1966 autour des tensions sociales dans la Ruhr, reproduits par le Spiegel du 6.6.1966. Il ajoute : „ même si l’on prend de l’eau dans le Danube“.
46 Par exemple, dans le chocolat, avec une quarantaine de maisons, principalement à Lille – Roubaix – Tourcoing, mais aussi dans la confiserie (Carambar à Marcq-en-Barœul) et les boissons (Leroux à Orchies).
47 Dans le Nord, l’artisanat réalise en 1962 6,2 % de la valeur ajoutée départementale et occupe 95 000 emplois, ce qui place la région au second rang national. Il y est créateur d’emplois et présente un bon niveau d’investissements. Voir Cédric Perrin, Entre glorification et abandon, l’État et les artisans en France, 1938-1970, Paris, CHEFF, 2007, 519 p.
48 Jean-Marie Moine, Les Barons du fer, les maîtres de forges en Lorraine du milieu du XIXe siècle aux années trente : histoire sociale d’un patronat sidérurgique, Metz, Éd. Serpenoise, Nancy, Presses Universitaires de Nancy, 1989, 563 p.
49 Serge Dormard, L’économie du Nord-Pas-de-Calais : histoire et bilan d’un demi-siècle de transformations, Villeneuve-d’Ascq, Presses universitaires du Septentrion, 2001, 315 p.
50 À Béthune, Firestone exige de pouvoir édifier son usine directement en bordure du canal à grand gabarit et demande que le boulevard de desserte soit intitulé « Firestone ». La coïncidence chronologique avec l’assassinat du président Kennedy permet de lui préférer ce nom en 1964.
51 Ad Knotter, “Grenzen aan de loonpolitiek. De langzaam-aan-actie van de Nederlandse Katholieke Mijnwerkers Bond (1957)”, Studies over de sociaal-economische geschiedenis van Limburg/Jaarboek van het Sociaal Historisch Centrum voor Limburg, 2008.
52 J.F. Eck, P. Friedemann, K. Lauschke (dir.), « La reconversion des bassins charbonniers. Une comparaison interrégionale entre Nord-Pas-de-Calais et Ruhr », Revue du Nord, hors série, Histoire no 21, 2006.
53 À Béthune, Firestone, Schenectady, Cattelhammer, Mac Cain ; à Bruay-en-Artois, Ripolin ; à Ruitz, près de Béthune, la Société des transmissions automatiques (STA), filiale de Renault et de Peugeot, ainsi que quelques entreprises lilloises de confection.
54 Sur 650 opérations de décentralisation réalisées dans les années 1950, 10 seulement concernent des entreprises de plus de 1 000 salariés.
Auteur
Né en 1956, professeur d’histoire contemporaine à l’Université d’Artois
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