Chapitre 4. Les défis du cinéma indien
p. 97-132
Texte intégral
1Dans les chapitres précédents, les évolutions de la filière cinématographique indienne sont passées au crible du modèle des grands groupes multimédias, des majors hollywoodiennes et de la télévision satellite. Mais alors, quelle place lui attribuer sur l’échiquier mondial ? L’exemple indien permet de contrecarrer l’idée reçue d’une domination totale d’Hollywood et d’aller au-delà des craintes d’un impérialisme socioculturel en provenance des États-Unis. La confrontation de l’Inde aux grands groupes multimédias multinationaux accroît l’importance accordée par l’industrie cinématographique à la logique de marché, les films se mêlent plus intensivement à d’autres technologies, les répercussions sociales de ces changements économiques majeurs modifient la demande vis-à-vis des films, et cette chaîne d’évolutions contribue en partie au dynamisme culturel du cinéma populaire indien. L’ouverture du marché indien aux produits étrangers, et donc aux films hollywoodiens, ne freine pas pour autant la culture cinématographique locale. Le cinéma indien produit entre neuf cents et mille films par an et ces œuvres sont visibles dans de nombreuses parties du globe. Il s’agit de comprendre comment une partie de cette cinématographie, grâce à une approche multiforme et pragmatique, utilise les stratégies d’Hollywood et des grands groupes multimédias pour contrer ce modèle hégémonique et diffuser ses productions sur la scène internationale. Malgré cette dynamique cinématographique indienne, les limites en termes de stratégies industrielles et commerciales, et donc de redéploiement international, sont indéniables.
Les groupes multimédias et les majors
Un intérêt croissant pour le marché indien
2Le succès de la télévision par satellite, surtout en zones urbaines, décuple les occasions pour les spectateurs indiens d’accéder aux chaînes étrangères. Les grands groupes multimédias entrent de plain-pied sur le marché indien dès l’ouverture du paysage audiovisuel aux chaînes satellites, au début des années 1990 : News Corporation avec Star TV, Sony avec Sony Entertainment, Time Warner avec CNN et HBO, Disney avec ABC, Viacom avec CBS et MTV. Avant la mise en œuvre du processus d’indigénisation des programmes télévisés, certaines séries américaines comme Dallas, Dynasty, ou The Bold and the Beautiful (Les Feux de l’amour) connaissent un petit succès d’audience auprès des téléspectateurs urbains issus des classes moyennes supérieures. Ces séries sont toujours diffusées sur les écrans indiens, mais elles n’accèdent qu’à une part marginale du public, aisé et anglophone. La majorité des téléspectateurs leur préfère désormais les soap operas produits localement. Les versions doublées ont connu un échec patent, seuls les dessins animés et autres programmes pour enfants rencontrent leur public sous cette forme, mais toujours en milieu urbain. La réussite de ces séries américaines un peu partout dans le monde s’explique par la combinaison de plusieurs critères : l’universalité des thèmes abordés rend ces programmes psychologiquement accessibles à tous ; les histoires restent suffisamment ouvertes pour laisser libre cours à l’interprétation des téléspectateurs ; et les programmes américains offrent aux chaînes manquant de productions locales de quoi alimenter leur propre programmation. En Inde, ces séries influencent la programmation nationale. Les thèmes et formats fleuves sont réappropriés, remis dans un contexte social, culturel et linguistique indien, pour devenir les émissions les plus prisées en milieu urbain actuellement.
3Parallèlement, ces chaînes issues des grands groupes multimédias tentent de s’attirer les faveurs des téléspectateurs du monde entier, non seulement en rachetant toutes sortes de droits de diffusion, mais également en se constituant des catalogues de films les plus fournis possibles, et ce, grâce aux liens privilégiés tissés avec les majors, propriétés de ces mêmes grands groupes multimédias. Or, tout comme les chaînes sportives, les chaînes thématiques consacrées au cinéma comme HBO, du groupe Time Warner, ou Star Movies, du groupe News Corporation, sont de plus en plus en vogue dans le milieu urbain indien aisé. La télévision constitue ainsi une arme majeure de diffusion du cinéma américain en Inde : les ramifications des réseaux propres aux grands groupes multimédias contribuent à la fois à mieux soutenir leurs productions cinématographiques (réseaux de distribution, vidéo) et à contourner le problème de la diffusion en salles. Les relais offerts par la télévision, la radio, l’Internet et la presse écrite assurent la promotion et les débouchés de ces films. En effet, le manque d’écrans disponibles en Inde rend l’accès aux salles délicat. Les exploitants accordent leurs préférences aux films susceptibles de rassembler le plus large public possible, et pour l’instant, les productions locales attirent toujours plus de spectateurs que toute autre cinématographie. Néanmoins, la politique de construction de multiplexes, en marche depuis 1996, joue aussi en faveur des blockbusters hollywoodiens. En effet, les exploitants disposent désormais de salles de tailles variables et peuvent ainsi diversifier leur programmation, au-delà des principales sorties de Bollywood. Leurs choix se portent alors sur d’autres segments de la cinématographie indienne, mais aussi sur les grosses productions américaines. Les réseaux d’action s’étendent parfois au-delà des frontières déjà lâches de ces grands groupes et reflètent alors la poursuite d’intérêts spécifiques, comme le montre la collaboration entre la chaîne de télévision MTV India et le label musical Sony : MTV India diffuse les clips vidéo d’artistes produits par Sony, facilitant ainsi la percée de chanteurs étrangers sur le marché indien, si délicat à conquérir.
4Les grands groupes multimédias sont présents en Inde depuis le début du XXe siècle, héritage du déploiement précoce des réseaux de distribution des majors hollywoodiennes. L’Inde n’a pas échappé à la stratégie internationale d’exportation des films américains. Pendant l’âge d’or des studios américains, les grandes enseignes diffusent leurs productions respectives en collaboration avec les acteurs puissants indiens ou en imposant leurs lots de films aux petits distributeurs locaux, incapables de lutter. Si les studios américains sont désormais démantelés, poussés par la loi anti-trusts promulguée en 1948 à abandonner la production pour se concentrer sur les activités de distribution, leurs réseaux de distribution sont toujours implantés en Inde, et prennent en charge la sortie des blockbusters sur les écrans des grandes villes du pays. La stratégie hollywoodienne, encore une fois, repose en grande partie sur l’exploitation de marchés extérieurs aux États-Unis, ces derniers représentent d’ailleurs plus de la moitié du chiffre d’affaires des majors. Le secteur audiovisuel constitue le deuxième poste d’exportations pour les États-Unis, avec, par exemple, quinze milliards de dollars de produits vendus à travers le monde au cours de l’année 2000. Ainsi, les principales majors Columbia Tristar, Warner Bros, 20 th Century Fox (qui distribue également les films de la Metro Goldwyn Mayer), Paramount, ou Disney opèrent actuellement sur le marché indien. Notons que, suivant le processus de localisation discuté ici, ces antennes sont dirigées par des Indiens, mieux à même de comprendre les mécanismes de ce marché atypique et d’adopter des stratégies efficaces pour sa conquête (Blaise Fernandes pour Warner Bros, Rajat Jain pour Disney, Aditya Shastri pour la 20 th Century Fox, et Uday Singh pour la Columbia-Tristar). Disney intervient surtout dans le domaine de la distribution, par l’intermédiaire de sa filiale Buenavista, mais montre un intérêt croissant pour le secteur indien de l’animation, capable de lui fournir des services de qualité à coût réduit. Depuis la deuxième moitié des années 1990, ces firmes redoublent d’intérêt pour le marché indien, encouragées en ce sens par la libéralisation de l’économie et par les diverses incitations du gouvernement dans les secteurs cinématographique et audiovisuel, certes délivrées avec parcimonie, mais néanmoins signe d’un nouvel esprit d’ouverture sur l’extérieur (autorisation de doublage des films américains, attribution du statut d’industrie au cinéma, incitation à la construction de salles multiplexes, réception des chaînes satellites étrangères et fin d’une télévision de monopole public, début d’autorisation de diffusion des programmes étrangers depuis le sol indien). En 2002, après la résolution d’un conflit sur la légalité des investissements étrangers sur le sol indien, le groupe Walt Disney crée une filiale en Inde, chargée de la gestion de la chaîne payante The Walt Disney Channel. Mais son partenaire indien, Modi Entertainment Network, fait annuler ce projet la même année, estimant qu’il s’agit d’une activité semblable à celle dans laquelle les deux parties sont déjà engagées. En créant cette filiale, le groupe cherche à tirer profit d’un marché de l’enfance en plein essor en Inde, comme le montre le succès des chaînes Cartoon Network, membre du groupe Turner, ou de Nickelodeon. Le groupe finit par triompher en 2004. Il scelle une alliance avec Union Television et distribue désormais deux chaînes de dessins animés, Disney Channel et Toon Disney Channel. En 2007, la compagnie Walt Disney a investi plus de 40 millions de dollars dans la société indienne United Home Entertainment Ltd., spécialisée dans l’édition et la distribution vidéo. Cet investissement permet au groupe américain de consolider ses réseaux de distribution sur le marché indien de la vidéo. Le partenaire bénéficie en retour d’un apport de capitaux considérable, ainsi que d’un savoir-faire technique. L’activité de ces grands groupes en Inde reste certes chaotique, mais leur persévérance atteste du caractère lucratif de ce marché émergent. Ces groupes puissants affirment pas à pas leur présence sur le marché indien. Les bureaux de ces firmes se situent à Mumbai, ce qui tend à renforcer le rôle de cette ville comme capitale indienne de l’industrie du cinéma et comme interface principale avec les grands groupes multimédias. Mais les informations concernant leurs stratégies de fonctionnement ou leurs résultats d’activités restent inaccessibles : leurs bureaux n’ont pas pignon sur rue et les responsables refusent de communiquer des données chiffrées, réservées à leur usage interne.
5Bien que l’Inde fasse partie des cinq marchés asiatiques les plus lucratifs en nombre d’entrées en salles, elle reste encore bien loin derrière le Japon, la Thaïlande, la Corée du Sud et Singapour. En effet, le Japon reste le marché étranger le plus rentable pour les films hollywoodiens, alors qu’en Inde, ils ne détiennent que 4 % des écrans disponibles. L’Inde fait depuis peu partie de la stratégie des sorties mondiales, organisées par les majors, qui consiste à sortir un film au même moment aux États-Unis et dans de nombreux autres pays, dans le but de transformer le film en événement culturel incontournable à l’échelle planétaire et de lutter contre le piratage. Ces sorties incluent par exemple La Guerre des étoiles, Le Seigneur des anneaux, Spiderman, Pirates des Caraïbes ou bien encore Harry Potter. En 2005, les majors ont sorti environ 80 films sur les écrans indiens, stimulées par la construction de multiplexes et par l’accroissement concomitant du nombre de salles dédiées aux productions anglophones. Le marché des films anglophones croît de 35 % par an, les studios hollywoodiens ne cessent donc d’améliorer leurs bénéfices en Inde, avec 2,5 milliards de roupies (45 millions d’euros) de recettes pour l’année 20051. Ce chiffre a de nouveau été atteint en 2006, avec 74 films étrangers sortis sur les écrans. Cet intérêt croissant des majors pour l’Inde tient à leur succès auprès de la jeunesse, à une certaine pénétration de la culture et des goûts occidentaux (voir américanisés) dans le pays, à la multiplication des salles multiplexes, mais aussi à une certaine détente concernant le doublage de ces films dans les principales langues indiennes. Les versions doublées permettent d’accroître le succès de ces films au-delà des grandes métropoles indiennes, pour progressivement gagner le reste du pays, moins familiarisé avec l’anglais. En novembre 2003, par exemple, la Warner Bros distribue son film Matrix Revolutions simultanément dans une soixantaine de pays. L’Inde montre alors la singularité de son marché, puisque le film est distribué dans quatre langues (anglais, hindi, tamoul, télougou). La nécessité de doubler ces films en tamoul (langue du Tamil Nadu) et en télougou (langue d’Andhra Pradesh), souligne une fois de plus le particularisme linguistique et culturel du sud de l’Inde face au nord du pays, hindiphone. Blaise Fernandes, alors dirigeant les intérêts de la firme Warner en Inde, remarque : « Bien que les films américains n’atteignent qu’à peine 5 % des recettes annuelles du box-oice indien, les recettes d’Hollywood sont en pleine croissance : elles ont augmenté de 30 % au cours des sept premiers mois de l’année 2003, par rapport à la même période, l’année précédente2 ». Suivant la même logique, en 2002, la société Columbia Tristar, propriété du géant Sony, s’était chargée de la distribution du film Spiderman en Inde. Son modèle intégré de distribution et les performances de ses méthodes de marketing optimisent les chances de réussite d’un tel film sur un marché pourtant acquis aux productions locales. L’entreprise développe des techniques adaptées au particularisme indien, grâce à une étude de marché précise en amont de la sortie du film. Ces recherches aident ainsi à plaire au public visé, quel qu’il soit. Pour Spiderman, la procédure consistait à délivrer un message uniforme et facilement compréhensible par l’ensemble des Indiens, à travers plusieurs supports médiatiques (télévision, radio, journaux et magazines, affichage), mais également à attirer simultanément des segments bien précis de la population (les enfants, les adolescents, les jeunes adultes, les adultes). Cette stratégie d’offre saturante, propre aux grands groupes multimédias et à Hollywood, fait le succès des uns aux dépens des autres, et fait en outre craindre un rétrécissement de l’espace de création3. En Inde, le film est diffusé en quatre langues (anglais, hindi, tamoul, télougou) et plus de 250 copies circulent à travers le pays, récoltant six millions d’euros de recettes, soit autant que Devdas, le plus grand succès indien de cette même année 2002. À titre comparatif, en 1994, Jurassic Park avait engrangé six millions de dollars de recettes (environ 4,97 millions d’euros), contre soixante millions (environ 49,7 millions d’euros) pour le grand hit indien de l’année, Hum Aapke Hain Kaun. La réussite de ces grosses productions est donc en plein essor, non seulement en termes de montant global des recettes, mais également en termes d’écarts au box-office. La réussite de Spiderman est d’autant plus frappante que ce film ne touche qu’un public de classes moyennes supérieures et citadines, alors que Devdas avait conquis un public plus large.
6Depuis le début des années 1990, la concurrence s’intensifie entre les grosses productions indiennes et certains blockbusters américains dans les villes principales du pays. En 2003, près de 80 films hollywoodiens sont distribués en Inde, réalisant un total de 2,1 milliards de roupies de recettes (environ 39 millions d’euros). Terminator 3 (180 millions de roupies soit 3,37 millions d’euros), The Matrix Reloaded (130 millions soit 2,44 millions d’euros), The Matrix Revolutions (110 millions soit 2,06 millions d’euros), Harry Potter et la chambre des secrets (50 millions soit 937 mille euros) et Charlie et ses drôles de dames (50 millions) sont les succès les plus marquants. La tendance se poursuit en 2004. Les distributeurs américains recueillent plus d’un milliard de roupies de recettes, grâce à des films comme Spiderman 2 (environ 6,37 millions d’euros), Anacondas (4,12 millions d’euros), Van Helsing (1,99 million d’euros), Harry Potter 3 (1,8 million d’euros), Le jour d’après (1,6 million d’euros), Troy (1,05 million d’euros) ou Le Seigneur des anneaux 3 (881 mille euros)4. En 2006, Casino Royale, le plus grand succès de l’année, recueille 410 millions de roupies de bénéfices (6,26 millions d’euros)5. Ce film, distribué par Sony Pictures, a d’ailleurs battu tous les succès d’audience pour un film étranger diffusé en Inde. Il y a dix ans à peine, ces films mettaient quelques mois et parfois même des années avant d’être projetés en Inde. Certains échecs hollywoodiens deviennent même des succès en Inde, une fois doublés. Le pays peut donc offrir une deuxième chance aux productions américaines, qui ont échoué aux États-Unis ou dans d’autres pays occidentaux. Rappelons néanmoins que l’essentiel des écrans reste toujours réservé aux productions locales. Les principaux distributeurs américains ne diffusent guère plus de quinze à vingt films par an, et ne disposent généralement que de quinze à vingt copies par film pour couvrir l’ensemble du territoire indien. Les films étrangers n’ont accès qu’à un réseau de mille salles, ce qui nécessite une approche au cas par cas, pour des sorties limitées aux langues principales du pays (hindi, tamoul, télougou). Les montants des droits doivent, en outre, prendre en compte la spécificité du marché émergent indien et être revus à la baisse. Il s’agit donc plus d’une infiltration du marché indien que d’une domination, comme c’est le cas dans de nombreux autres pays du monde, et les revenus engrangés restent marginaux au regard du chiffre d’affaires global des majors.
Des préceptes inaboutis en Inde
7En Inde, la télévision est la première à s’inspirer et à diffuser le modèle de fonctionnement des grands groupes multimédias. Elle en tire les avantages, tout en imposant d’emblée ses propres restrictions. Depuis 1994-1995, après une phase d’adaptation, les chaînes indiennes ne sont plus dépendantes de leurs partenaires étrangers, les alliances se font désormais au nom d’intérêts réciproques. L’attitude des professionnels indiens de l’audiovisuel est claire : accepter d’entrer dans le système ne signifie en aucun cas se laisser submerger par les grands groupes multinationaux, mais plutôt s’en inspirer pour mieux les concurrencer et imposer sa singularité sur la scène internationale. Les chaînes indiennes fonctionnent à leur manière, propre à intéresser le public local, tout en cohabitant avec les canaux du monde entier. Elles cherchent la rentabilité commerciale dans un contexte de compétition de plus en plus ardue, et l’exposition de leurs programmes partout en Inde, comme à l’étranger. Les lux télévisuels se redéfinissent : la télévision indienne ne fait plus que recevoir sur ses écrans les programmes étrangers, elle produit des émissions diffusées à l’intérieur, comme à l’extérieur de ses frontières nationales. Pour ainsi faire, le secteur audiovisuel et sous son influence, une partie de l’industrie cinématographique, sont le théâtre de réorganisations d’échelle. Ces deux filières cherchent à se concentrer entre les mains d’un plus petit nombre d’entreprises aux dimensions croissantes.
8Parallèlement, la numérisation progressive de la télévision favorise le projet de convergence des médias. Désormais, les opérateurs peuvent non seulement proposer à leurs abonnés une grande variété de chaînes télévisées, mais aussi l’Internet, la téléphonie, et d’autres services médiatiques interactifs (jeux ou encore vidéoconférences). En 2001, pour faire face à ces nouveaux progrès technologiques, le Parlement indien vote une loi ou Communication Convergence Bill, afin de promouvoir les secteurs des télécommunications, des multimédias et de la télédiffusion dans un cadre juridique précis. Le Conditionnal Access System (CAS) et le Direct To Home (DTH) font partie des nouvelles technologies qui contribuent à cette convergence des médias audiovisuels. En débat depuis 1997, le projet de télévision directe par satellite (Direct To Home) passe difficilement dans les faits en Inde, en raison des conditions particulièrement contraignantes imposées par les autorités (restrictions des investissements étrangers, lourdeurs administratives, cherté de l’installation des décodeurs, mais aussi manque d’agressivité en matière de marketing). Le réseau Star TV du groupe News Corporation initie ce projet, or les autorités indiennes refusent de laisser ces évolutions technologiques entre les mains de firmes étrangères. Ces entraves gouvernementales donnent à l’Inde le temps de proposer ses propres services, publics et privés, pour mieux faire face aux grands groupes étrangers. Depuis 2004, le réseau public de Doordarshan propose la première formule DTH indienne sous le nom de DD Direct Plus, soit une trentaine de chaînes télévisées et douze stations de radio, accessibles à environ un million d’abonnés officiels, tandis que Dish TV, du groupe Zee, distribue quelques deux cents chaînes depuis la fin 2005, pour ses 200 mille souscripteurs. Mais le projet soumis par Star ne cesse d’être retardé. En 2007, la FICCI estimait à 3,5 millions le nombre de foyers indiens recevant le DTH, contre 115 millions de foyers équipés d’un téléviseur. Le Système d’Accès Conditionnel (CAS ou décodeur) doit faire face aux mêmes difficultés. Ce système prévoit de fournir aux téléspectateurs près de quatre-vingts chaînes gratuites, tandis qu’une sélection de trente-deux chaînes serait disponible à la carte pour les abonnés. Le DTH n’est rien d’autre qu’une forme de CAS, la seule différence réside dans le fait que le CAS dépend encore d’infrastructures terrestres (une petite antenne et un décodeur), alors que le DTH est distribué grâce au satellite. Partout dans le monde, les deux systèmes coexistent et se déploient en parallèle, mais le DTH offre une plus grande flexibilité des services, du fait de son recours au satellite. Pour le moment, le CAS fonctionne à Delhi, Mumbai, Kolkata et Chennai, barrière à un fonctionnement audiovisuel indien homogène et solide. En 2007, on comptait près d’1,63 million de foyers équipés de ce décodeur. Le phénomène reste encore limité aux principales métropoles du pays. Cette nouvelle configuration du paysage audiovisuel indien, sur le modèle des grandes chaînes transnationales, est soutenue par la privatisation et la commercialisation du secteur – les acteurs doivent innover pour rester concurrentiels et engranger les profits maximums –, mais elle doit faire face à de nombreux obstacles. Le plan quinquennal 2003-2008 met pourtant en avant la numérisation et l’automatisation de la transmission du réseau public de télévision, et souhaite la mise en place de projets pilotes dans le domaine des multimédias, comme la télévision interactive ou l’Internet.
9Or la question de la numérisation touche le secteur cinématographique à plusieurs égards : la création de bouquets satellites numériques soutient une reconfiguration des programmes en faveur des films de cinéma (chaînes thématiques) et ces évolutions technologiques permettent des améliorations qualitatives dans la fabrication des films (caméras DV, montage numérique), des contenus (images de synthèse, effets spéciaux), mais aussi de leur diffusion (DVD, télévision numérique, Internet haut débit, projection numérique). Ces stratégies et ces pratiques sont donc en train de converger vers un modèle unique mais multiforme. Ces nouveaux supports sont déployés partout dans le monde, et tôt ou tard, chaque pays devra sans doute suivre les standards imposés par les grands groupes multimédias. Ces logiques jouent surtout en faveur des pratiques domestiques et donc du « cinéma à la maison », tout en servant les autres branches de la communication (jeux vidéo, logiciels, publicité, ou bien encore télécommunications). Si les self media ne remplacent pas (encore ?) les mass media, les premiers proposent des usages inédits et cohabitent aujourd’hui largement avec les deuxièmes. L’équipement progressif des ménages indiens est en train de créer un marché prometteur pour la télévision câblée et satellite, les ordinateurs et l’Internet, mais aussi pour les VCD, peu à peu remplacés par les DVD. Les performances indiennes dans le domaine des technologies de l’information et de la communication aident le pays à se lancer dans ces activités. Par exemple, depuis 2000, des sociétés comme Siticable, du groupe Zee, mettent au point leur propre réseau câblé et grâce à l’utilisation de la fibre optique, elles développent un système de communications multimédias à travers le câble (télévision, téléphonie, Internet). Jusqu’en 1998, les services Internet sont restés le domaine réservé de l’État à travers la société VSNL. Dans un contexte de libéralisation commerciale et de privatisation, les entreprises médiatiques indiennes prennent part aux évolutions technologiques récentes et cherchent à en tirer profit, à être actrices sur les autoroutes de l’information, mais à leur propre rythme, afin d’éviter toute dépendance vis-à-vis de l’étranger. Ces stratégies fonctionnent surtout à l’échelle nationale. L’Inde n’étant pas de taille à se mesurer aux géants des multimédias, elle se concentre avant tout sur sa propre production culturelle (films, programmes télévisés, musique), dans le but de se différencier sur son propre territoire, comme sur la scène internationale. L’Inde semble donc à la fois accueillir avec enthousiasme les technologies de la convergence, qui apportent de nouveaux débouchés à son industrie du divertissement, et se protéger contre la diffusion massive des programmes liés à ces nouveaux supports, au nom de l’indépendance culturelle et de la souveraineté nationale (cas du DTH).
10L’introduction de nouveaux supports donne parfois lieu à des expériences inédites, comme celle de la vidéo, dont le succès va croissant depuis les années 1980. En Inde, elle constitue d’abord l’unique alternative aux programmes offerts par la télévision publique, des magazines d’informations sont ainsi enregistrés sur cassette par des sociétés privées qui souhaitent apporter un regard neuf sur l’actualité indienne et internationale. Ces vidéos révolutionnent le journalisme audiovisuel et devant leur succès, le réseau public de Doordarshan doit faire appel à des intervenants extérieurs pour modifier ses propres journaux télévisés, tout en maintenant un droit de regard et de censure. Les supports vidéo offrent également un choix plus large de divertissement aux classes moyennes supérieures indiennes ou aux diasporas, qu’il s’agisse de films étrangers importés ou des derniers succès de Bollywood. Depuis les années 1980, les petits câbleurs de quartier diffusent des vidéos de films à leurs abonnés, dans le cadre d’infrastructures rudimentaires et sans se soucier des copyrights. Ces classes moyennes supérieures émergentes sont en effet disposées à investir dans de nouveaux biens de consommation (téléviseurs, magnétoscopes, puis lecteurs DVD) et à regarder des programmes au ton et au contenu innovants. La vidéo ouvre ainsi de nouveaux horizons, désormais allègrement exploités par la télévision satellite, tout en offrant au cinéma la possibilité de pénétrer dans les foyers en Inde et à l’étranger. Dans les années 1980, avant l’essor des chaînes satellites indiennes, la vidéo devient même le premier mode de distribution des films indiens à l’étranger. Au Royaume-Uni, mais aussi aux États-Unis, les magasins de location de cassettes vidéo remplacent les salles de cinéma comme carrefour social des communautés indiennes expatriées, ramenant cette pratique dans l’espace privé et contribuant sans doute à faire disparaître le cinéma indien de la sphère publique dans ces pays. Si ce support, aujourd’hui peu à peu remplacé par les VCD et les DVD, reste un débouché important pour le cinéma indien, il subit non seulement la concurrence de la télévision câblée et des bouquets satellites, mais aussi un énorme manque à gagner en raison du piratage des copies de films, très efficace dans tous les pays d’Asie, la plaque tournante se situant à Singapour et à Hongkong. L’industrie estime ainsi ses pertes en dizaines de milliards de roupies par an, sans qu’aucune mesure drastique ne soit prise par les autorités pour lutter contre le piratage des câblo-opérateurs, des graveurs illégaux de VCD et de DVD, et des revendeurs. Les pays occidentaux tentent de modifier cet état de fait. Au Royaume-Uni, par exemple, les certificats imposés sur les copies de films indiens depuis 1994 impliquent un coût supplémentaire pour les distributeurs, qu’ils répercutent sur leurs produits. Les consommateurs leur préfèrent alors les copies illégales, beaucoup moins onéreuses. En outre, les délais imposés entre la sortie en salle et la sortie en vidéo, et les diffusions aléatoires sur grand écran, rendent encore plus forte la demande de versions pirates. Finalement, depuis quelques années, ces délais contribuent à une relance de l’exploitation des films indiens dans les salles des grandes villes occidentales, en particulier dans les multiplexes.
11Un film devient disponible presque simultanément en salles, sur les écrans de télévision, ou sur le marché de la vidéo, et l’industrie cinématographique manque des quelques mois de délais nécessaires pour réaliser des profits conséquents. Les projets de comités anti-piratage restent inaboutis. Ces quelques sociétés de distribution (Eros Video, Spark, Bollywood Films ou Tiptop Entertainment situés au Royaume-Uni, mais aussi Atlantic Video et Video Sound aux États-Unis) achètent les droits de diffusion mondiale aux divers producteurs concernés, et jouent les intermédiaires entre les producteurs et les pays, ou les régions, intéressés6. Les petits acteurs et les maisons familiales dominent ce marché de la distribution vidéo, ils n’ont donc pas les moyens d’investir les sommes nécessaires pour fournir un service de vente et de location de meilleure qualité, et donc pour engranger des profits plus importants. Les magasins sont trop nombreux, les copies de trop mauvaise qualité, et l’organisation professionnelle trop approximative pour transformer ce marché extensif en activité lucrative. La distribution vidéo à l’étranger est donc prise en charge par des acteurs strictement locaux, et aucunement organisée par des méga-structures intégrées installées en Inde, qui maîtriseraient tous les réseaux de diffusion des films, partout dans le monde. La récente tentative de Yash Raj Films d’organiser la distribution nationale et internationale de films indiens sous format DVD, reste marginale à l’échelle de la filière. Des initiatives commerciales récentes tentent également de répondre à la spécificité du marché indien, comme le lancement de copies légales de VCD et de DVD à moins d’un euro. Le système indien maintient donc des différences vis-à-vis du modèle des majors.
12Pour le cinéma, la concentration peut être horizontale quand elle se produit (à des degrés variés) au sein des secteurs de la production, de la distribution et de l’exploitation de films et/ou verticale, quand elle regroupe toutes les activités liées à la filière. Dans le cas indien, malgré la puissance de quelques sociétés, la production et la distribution restent encore atomisées. Seule l’exploitation connaît une certaine forme de concentration. Le modèle précédent, géré par de petits propriétaires individuels diffusant les films du moment en fonction de la catégorie de salles à laquelle ils appartiennent, cède le pas à une dynamique d’attractivité plus complexe : le cinéma n’est plus la source unique de divertissement populaire en Inde, il faut donc redoubler d’ingéniosité pour se maintenir. Se différencier par la programmation fonctionne plus difficilement dans un pays où les réseaux Art et Essai n’existent pas. En Inde, les films d’auteurs ne sont accessibles que dans les centres culturels, les festivals de cinéma, ou au cours de projections organisées par les Film Societies, c’est-à-dire en dehors des logiques commerciales de rentabilité et de profit. Cinq ou six compagnies s’imposent sur le secteur. Tout en se livrant à une compétition redoutable, elles dominent les petites unités, incapables de lutter et donc condamnées à disparaître ou à fonctionner en marge des grands réseaux commerciaux, pour un public pauvre et donc moins exigeant. Emmanuel Grimaud présente même le cas extrême d’une petite salle des quartiers pauvres de Mumbai, projetant des chutes de négatifs en dehors de tout contrôle sur les droits7. À l’opposé de ce cas de figure, Manmohan Shetty dirige la société Adlabs, initialement spécialisée dans le développement et le tirage des copies de films, et désormais très impliquée dans la gestion de salles multiplexes. Il me confie sa stratégie dans un entretien réalisé à Mumbai en avril 2003 : « Nous avons construit le plus grand multiplexe du monde, ici, à Mumbai, en 2001 […] et nous avons un autre projet en chantier à Kolkata […]. Nous sommes bien décidés à devenir la plus importante société engagée dans le domaine des multiplexes sur le marché indien, c’est pour cela que nous lançons de plus en plus de constructions de salles, partout en Inde. Notre siège est situé à Mumbai, mais nos projets dépassent les frontières du Maharashtra, notre vision est nationale. » Si l’édification du « plus grand multiplexe du monde » n’a été possible qu’avec l’implication du groupe canadien IMAX, ce projet révèle néanmoins un nouvel état d’esprit dans le secteur de l’exploitation en Inde : il ne s’agit plus de gérer une petite entreprise familiale de quartier, mais de développer une activité la plus performante possible (offrir les meilleures infrastructures pour une rentabilité financière maximale), et sur l’ensemble du territoire indien (dominer le marché national). D’autres projets monumentaux ont, depuis, vu le jour dans d’autres villes du pays, dont un multiplexe de onze salles, ouvert par PVR à Bangalore en 2004. Mais si Manmohan Shetty ne semble éprouver aucun doute sur le bien-fondé de ses activités, il n’en fut pas toujours ainsi. Ashish Saksena, vice-président de la chaîne de multiplexes concurrente PVR Cinemas, rappelle dans un entretien réalisé en mai 2003 que le premier projet du type, construit en 1996 dans un quartier résidentiel de New Delhi, a suscité de nombreuses réserves : « […] Est-ce que le public serait prêt à payer 150 roupies pour un ticket de cinéma ? Est-ce que ce nouveau concept était vraiment adapté au contexte économique et social de l’Inde ? Beaucoup en doutaient […] Il s’agissait d’un concept inédit, une sorte de pari sur l’avenir et PVR fut la première société à prendre le risque, à adopter le bon état d’esprit et à chercher la nouveauté. » La stratégie de ces grandes entreprises consiste à développer une activité du niveau local (Mumbai pour Adlabs ou Delhi pour PVR) au niveau national, en profitant des incitations financières gouvernementales comme la levée de la taxe sur le divertissement, variable en fonction des régions du pays (le Goudjerat, une région peu productrice de films mais faiblement imposée, connaît ainsi de nombreuses constructions de salles multiplexes), et à cibler leurs implantations en fonction des publics potentiels. Pour assurer leur suprématie sur le marché, ces grandes compagnies établissent des liens privilégiés avec les distributeurs et les producteurs, dans le but de consolider leur programmation de films, de s’assurer l’exclusivité des productions les plus en vue dans diverses catégories (les blockbusters hollywoodiens, les films de Bollywood, ou bien encore les films de niches). Ces projets lourds nécessitent des fonds importants pour financer la construction des salles, mais aussi pour se donner le temps de rentabiliser cet investissement, raison pour laquelle seules quelques grandes firmes se sont lancées dans l’aventure en Inde. Je préciserai plus loin comment elles coopèrent avec des compagnies étrangères, pour financer plus facilement ces projets et pour bénéficier de leur expérience dans le domaine.
13Cette logique de concentration des activités donne aussi naissance à des regroupements d’entreprises spécialisées dans des branches diverses, dans le but de mieux répartir les risques financiers. D’autres types de sociétés se retrouvent alors impliqués dans la production cinématographique. Quelques groupes médiatiques indiens tentent ainsi de se constituer en conglomérats, sur le modèle des grands groupes multimédias. Dès 1992, Subhash Chandra fonde le groupe Zee et cherche progressivement à développer ses activités dans tous les secteurs clés de l’industrie des communications de masse : des chaînes de télévision généralistes et thématiques, à la formation informatique, en passant par le câblage et les services Internet (Siticable), mais aussi deux maisons de production de programmes télévisés et de longs-métrages (Zee Telefilms, Zee Networks). Zee est ainsi considérée comme le modèle indien d’entreprise médiatique transnationale. L’homme d’affaires Subrata Roy Sahara s’inscrit dans la même stratégie. Il monte sa petite entreprise en 1978, et progressivement, développe de nouvelles branches d’activités : d’abord spécialisé dans les infrastructures et l’immobilier, il fonde sa compagnie aérienne, puis s’intéresse aux médias et au divertissement. Le groupe possède non seulement trois chaînes de télévision gratuites par satellite (Sahara Mohanjan, Sahara Samay et Sahara One), mais aussi une chaîne d’informations en continu, des organes de presse dans trois langues différentes (anglais, hindi, ourdou), des services Internet, et un réseau de distribution et de salles multiplexes. La société commence également à produire des films de cinéma par le biais de sa société Sahara One Motion Pictures. Le réalisateur indien Shyam Benegal a pu réaliser sa grande fresque historique sur le héros nationaliste indien Shubhash Chandra Bose, sorti sur les écrans en 2005, grâce au soutien financier de Sahara. Au cours d’un entretien réalisé à Mumbai en 2003, le cinéaste reconnaît avoir eu recours à ce nouveau type de maison de production, seul en Inde à pouvoir réunir l’argent nécessaire à la réalisation d’un projet d’une telle ampleur. Une différence majeure se dégage néanmoins entre ces deux groupes : le premier met en place une logique de filière, en s’impliquant dans des secteurs complémentaires, tandis que le deuxième choisit de diversifier totalement ses activités, sans doute pour tirer des avantages financiers d’un secteur audiovisuel et cinématographique plutôt dynamique, mais aussi pour profiter de l’aura symbolique propre à ce domaine et des plateformes médiatiques qu’elles peuvent offrir à l’entreprise dans son ensemble. En finançant le film de Shyam Benegal, Sahara compte bien montrer que son intervention est incontournable dans tous les secteurs clés de l’économie indienne, mais aussi utiliser la renommée du cinéaste pour ajouter une dimension culturelle, et donc symbolique, à sa réussite économique globale. Ses chaînes de télévision et ses organes de presse diffusent de la publicité pour les autres branches du groupe (compagnies aériennes, tourisme, immobilier) et de renchérir sur le succès de la société, par le biais par exemple d’entretiens avec son fondateur Subrata Roy Sahara. Si ces entrepreneurs se retrouvent présents dans tous les secteurs clés de l’audiovisuel, ils ne forment pas pour autant de véritables groupes médiatiques tentaculaires : leur succès n’empêche pas d’autres sociétés d’exercer leur profession à plus petite échelle en Inde, et leur présence sur la scène internationale reste avant tout limitée à la diffusion de leurs chaînes de télévision par satellite pour un public de diasporas. Si leur réussite n’égale jamais celle des « media moguls » Rupert Murdoch ou Sergio Berlusconi, régnant d’une main de fer sur de véritables empires médiatiques, mais aussi des magnats de la presse Robert Hersant et Robert Maxwell ; ces entrepreneurs indiens s’inscrivent dans les mêmes logiques d’investissements financiers, de prise de risque, d’alliances stratégiques, s’imposent comme des pionniers dans le paysage médiatique national et disposent eux aussi d’utiles connexions politiques.
14Pourtant, l’Inde ne possède aucune structure aussi intégrée que Time Warner, Viacom ou News Corporation. Certes, sous l’influence de ces firmes multimédias, quelques grandes enseignes cherchent à affirmer leur présence dans tous les segments de l’industrie du divertissement. Au-delà des activités fondatrices de production, distribution et exploitation des films, il s’agit alors d’intégrer non seulement des domaines qui ne sont pas réservés au cinéma (comme l’informatique ou les images de synthèse), mais aussi des secteurs ayant leur existence propre, comme le disque. Cette stratégie permet non seulement de limiter les risques propres à la production de films – l’entreprise ne reposant plus uniquement sur cette source de revenus –, mais aussi de distribuer ses produits à travers de nouvelles plateformes médiatiques. En Inde, quelques sociétés spécialisées dans les secteurs du cinéma (production avec Mukta Arts, Pritish Nandy Communications, et Kaleidoscope ; distribution et exploitation avec Adlabs, Shringar Films, et PVR), mais aussi de la télévision (réseaux de chaînes avec Zee Telefilms, ETC Networks, Sony Entertainment Television, ou TV Today ; production de programmes avec Sri Adhikari Brothers, Creative Eye, Cinevista, Padmalaya Telefilms, Balaji Telefilms, Telephoto Entertainment, Moving Picture Company, Television 18, ETV, ou bien encore NDTV), de la musique (avec les labels Tips Industries, Saregama et Venus Music), de la radio (avec la station Entertainment Network India Limited) et de la presse (organes de presse comme Mid-Day Multimedia mais aussi sites Internet, publicité), se retrouvent ainsi impliquées dans la production de films. Le but consiste à établir des stratégies de marketing concertées entre les producteurs, les distributeurs, les exploitants et tout autre organisme propriétaire de droits sur un film (droits musicaux, ou bien encore droits de diffusion par satellite), afin d’optimiser les chances de réussite des longs-métrages en amont et en aval de leur sortie en salles. Évidemment l’industrie audiovisuelle indienne manque parfois des moyens financiers nécessaires pour véritablement investir dans la production cinématographique, comme c’est le cas en France. T. N. Gopakumar, responsable des programmes pour Asianet, la grande chaîne privée du Kérala, déclare à ce sujet dans un entretien réalisé en février 2003 : « Avec l’équivalent du budget d’un film, nous pouvons produire une trentaine d’épisodes de série télévisée. Alors, vous comprenez aisément pourquoi nous ne nous engageons pas vraiment dans la production cinématographique. Nous devons réfléchir en termes de coûts […] Notre seul soutien financier au cinéma consiste à acheter les droits de diffusion télévisuelle, nous possédons un catalogue de films conséquent pour étoffer notre programmation. » Cette remarque confirme le fait que seuls les grands réseaux câblés et satellites, du type Zee TV, peuvent investir dans la production de longs-métrages. Rassembler les fonds nécessaires à la réalisation d’un long-métrage devient d’autant plus difficile, que les budgets sont en hausse en Inde, comme aux États-Unis ou en Europe. Dans une logique de fuite en avant, chaque nouveau projet essaie de surpasser le précédent, les producteurs imaginant pouvoir attirer plus facilement le public en leur offrant des films chers à réaliser, mais l’échec patent de The Hero (inspiré de la série américaine Le Saint) en 2003, montre les limites de ce type de stratégie. Ainsi, dans son rapport de 2004, la FICCI note que l’industrie, cherchant un meilleur retour sur investissement, mise désormais sur les films à petits (inférieurs à 922 000 euros) et moyens budgets (entre 922 000 et 1,8 million euros).
15Gardant à l’esprit la logique d’intégration horizontale des groupes multimédias, l’Inde utilise les liens inextricables qui unissent son industrie cinématographique à son industrie musicale. La musique constitue un ingrédient primordial des films indiens depuis l’arrivée du parlant dans les années 1930, au point de devenir aujourd’hui un élément clé de la promotion des films (les bandes originales sortent dans le commerce bien avant les films, des clips vidéo sont diffusés sur les chaînes musicales indiennes) et une source de revenus pour le secteur. Les musiques de films sont au cœur de la culture populaire indienne. Elles sont omniprésentes dans le quotidien des Indiens, les boutiques de vente de cassettes audio sont disponibles partout, en ville comme dans les campagnes, les titres phares s’entendent en tout lieu, dans les magasins, les restaurants, les transports en commun, et les jeux télévisés s’en inspirent, comme par exemple Sa Re Ga Ma, ou Kaun Banega Crorepati, la version indienne de Qui veut gagner des millions ? Prenons l’exemple de Taal (Le rythme), grosse production réalisée par Subhash Ghai en 1999. Une partie importante de son budget fut consacrée à la composition de la musique, et finalement les recettes engrangées par la bande originale dépassèrent celles des d’entrées en salles. Les chansons sont toujours envisagées comme des marques de qualité. Pour le public indien, un film sans bonne musique ne peut être réussi. Plus il y a de chansons, plus le film est considéré comme viable commercialement et un film marque le public sur le long terme si la musique le séduit totalement. Jusqu’à l’arrivée des chaînes télévisées musicales étrangères du type MTV au début des années 1990, et l’apparition progressive d’une musique pop indienne, la musique de films constituait la seule musique de variété à la mode disponible en Inde. Les liens entre industrie cinématographique et industrie musicale sont étroits depuis toujours, seulement aujourd’hui, leur imbrication économique (financements) et culturelle (contenus) est plus poussée, pour mieux répondre à cette logique de compétitivité grandissante en Inde. La musique de films remporte toujours la majorité des parts de marché du disque (67 %), loin devant la musique de variété (15 %), sa nouvelle adversaire, mais également loin devant les musiques traditionnelles indiennes (12 %), concurrentes de toujours. La musique internationale, presque exclusivement américaine, n’atteint que 6 % des ventes sur le marché indien. Comme pour le cinéma, le public indien reste avant tout fidèle aux productions locales8. On observe d’ailleurs une certaine similarité des chiffres : le cinéma hollywoodien détient entre 4 et 5 % du marché indien du cinéma, tandis que la musique populaire américaine constitue 6 % du marché indien de la musique. En 2002, les ventes de cassettes audio finançaient jusqu’à 25 % de la production cinématographique. Certaines compagnies comme Venus, Saregama ou Tips continuent d’investir directement dans des projets de films. Cette implication financière crée des rapports de force et explique pourquoi l’industrie du disque fait pression sur les producteurs pour que les films comportent un minimum de six chansons, pour remplir les faces A et B des cassettes audio. En milieu urbain, ces cassettes sont progressivement remplacées par les disques compacts, capables de contenir encore plus de titres. En 2002, les sociétés d’édition musicale indiennes mais aussi étrangères, comme Sony ou Universal, paient entre 300 mille et 2,4 millions d’euros les droits musicaux des films fournis par les piliers de la production cinématographique indienne. Rappelons par exemple que les droits musicaux de Devdas se sont vendus à 2,4 millions d’euros, pour un budget global de production d’un million d’euros. La seule cession de ces droits permet à la fois de combler d’énormes frais de production et d’engranger des bénéfices. Depuis 2003, le montant de ces droits connaît un rééquilibrage et ne constitue plus une source de financement incontournable pour la production cinématographique. Celle-ci se tourne désormais vers les droits du satellite, la publicité et les supports vidéo. Les sociétés Saregama, Sony Music, ou bien encore Sony Pictures Releasing, utilisent leurs réseaux de distribution et de marketing pour vendre les clips vidéo avec la musique ou les films. Elles achètent simultanément tous les droits, de manière à coupler leurs techniques de promotion (campagnes publicitaires, produits dérivés) et leurs coûts d’acquisition, afin de réduire leurs frais. Mais les rapprochements entre les filières cinématographiques et musicales sont le reflet de l’essence même du cinéma populaire indien, plus qu’une tentative d’intégration industrielle sur le modèle des grands groupes multimédias. Notons, en outre, que l’industrie musicale pâtit du piratage. En 2005, elle ne rapporte plus que 3 % des revenus de l’ensemble du secteur du divertissement et 2 % des revenus de l’industrie cinématographique9. Enfin, les principales maisons de production, en quête d’innovation et de renouvellement, promeuvent des films populaires sans aucune séquence de danse et de chant, comme le film de Sanjay Leela Bhansali (Black), produit par Applause Entertainment et SLB Films, et distribué par Yash Raj Films en 2005. La bande-son est beaucoup moins omniprésente, il s’agit plus d’un thème décliné tout au long du film que d’une série de tubes.
16À la faveur d’un marché très concurrentiel, d’une recherche constante de spectateurs et de nouvelles technologies, la promotion des films est l’objet de stratégies inédites, sur le modèle de celles qui soutiennent la sortie des blockbusters américains. En Inde, les campagnes promotionnelles accompagnant la sortie d’un long-métrage se font habituellement sur trois supports : les imprimés (affichage, brochures, plaquettes), les spots télévisuels et les publicités dans les journaux. Mais l’arrivée d’Internet redéfinit ces stratégies. Désormais, la promotion du film est globale en termes d’informations et d’accès. Aujourd’hui, des sites Internet sont mis en place pour la sortie de toutes les plus grosses productions de Mumbai (Mohabbatein, Lagaan, Devdas, Yaadein, Hum Tum, Bunty aur Babli, Salaam Namaste…), tandis que les principales maisons de production (Yashraj Films, Mukta Arts, Rajshri, Pritish Nandy Communications, Dharma Productions) disposent de leur propre site, dans l’idée de promouvoir leurs activités, et donc leurs films. Ces sites Internet sont réservés aux plus grosses productions de Bollywood, les plus impliquées dans cette logique de marketing et seules à pouvoir l’assumer financièrement. Cette plateforme médiatique multiforme contribue à transformer la sortie des films en événements à ne pas manquer, en Inde mais aussi partout dans le monde, pour un coût raisonnable. L’Internet offre de nouvelles possibilités de créativité commerciale et un accès à un public infini. Le nombre de sites Internet spécialisés sur le cinéma populaire de Mumbai est d’ailleurs incommensurable, or ces derniers participent également à la promotion des films en proposant un descriptif des films, des critiques, ou bien encore des forums de discussion. Mais l’Internet n’est accessible qu’à une minorité des professionnels de l’industrie, au fait de ces nouvelles méthodes et disposés à modifier leur stratégie commerciale. Il en va de même de la téléphonie mobile, de plus en plus répandue en Inde, et nouveau support promotionnel en vogue. Cette minorité ne constitue en rien une concurrente pour les blockbusters américains, dont les stratégies marketing bien rodées servent à conquérir d’importantes parts de marché, partout dans le monde. En outre, cette dynamisation de la promotion des grosses productions de Bollywood ne permet toujours pas de séduire massivement le public international. Ces techniques commerciales et ces nouveaux supports de promotion ne concernent qu’une minorité citadine et aisée de la population indienne et des diasporas, c’est-à-dire celles et ceux ayant accès aux ordinateurs, au réseau Internet, et maîtrisant l’anglais. Les utilisateurs d’Internet sont estimés à quelques dizaines de millions en Inde, soit un peu moins de 3 % de la population globale, loin derrière d’autres pays émergents comme la Chine. Ce type de promotion élitiste ne correspond pas à la structure sociale indienne, encore largement rurale, pauvre et illettrée. Ces stratégies marketing reflètent néanmoins un climat de compétitivité accru par rapport au passé, du fait de la concurrence d’autres médias en milieu urbain. Cette adaptation aux méthodes globales de marketing concerne donc une minorité de la production cinématographique indienne.
17Les techniques marchandes s’inspirent de celles qui accompagnent la sortie des blockbusters américains, bien que le déploiement international des campagnes de promotion et les sommes engagées ne soient en rien comparables. Les majors américaines dépensent le tiers des recettes annuelles tirées des entrées en salles pour la promotion de leurs productions, pour un budget moyen de 13,6 millions de dollars par film en 2002 (11,26 millions d’euros), contre 0,6 million de dollars en Inde (497 mille euros)10. Les grosses productions indiennes commencent néanmoins à intégrer la notion de « branding », en multipliant les alliances avec des sponsors. Depuis le début des années 1990, de plus en plus de films vantent les mérites de boissons gazeuses (Coca-Cola, Pepsi, et la version locale Thums-Up), ou d’autres produits de consommation, comme les voitures Tata dans Road (Route) et le café soluble Nescafé dans Koi Mil Gaya (Rencontre avec quelqu’un). Ainsi en 2001, Coca-Cola, les friandises Pass-Pass et les bicyclettes Hero auraient rapporté près de 35 millions de roupies (643,7 mille euros) à Mukta Arts pour la production de Yaadein (Les souvenirs). Le modèle américain consiste également à attribuer une image de marque à un film qui se décline sur différents supports (musique, livres, affiches), afin d’engranger de nouvelles sources de revenus à force de techniques de vente offensives. À Hollywood, cette image de marque repose le plus souvent sur le héros du film, de James Bond à Spiderman, ou sur tout autre symbole facilement associé au film (le navire de Titanic ou les dinosaures animés en 3D de Jurassic Park). Mais le concept de produits dérivés (jouets, figurines et autres gadgets) n’existe pas véritablement en Inde. Seule la génération impliquée dans l’industrie depuis les années 1990, Karan Johar, Sanjay Leela Bhansali, Sooraj Bajatya, Pritish Nandy, Aamir Khan ou Aditya Chopra semble s’y intéresser. Le film Lagaan (L’impôt), dans lequel un match de cricket entre des villageois indiens et des colons britanniques devient synonyme de lutte pour l’indépendance et de grandeur indienne, produit en 2001 par Amir Khan Productions Private Limited, constitue sans doute le premier projet opéré sur ce modèle avec réussite : un site Internet révèle les informations utiles concernant le film, un livre retrace les étapes du projet, de l’idée initiale au tournage jusqu’au produit fini, tandis que la sélection du film aux Oscars est relayée par toutes les grandes chaînes de télévision, comme par la presse. Les films doivent rassembler le maximum de spectateurs, au-delà des genres et des langues, sur le modèle des blockbusters américains. En réalité, ce credo relève du statut intrinsèque du cinéma indien tout autant que d’une nouveauté inspirée des majors : jusqu’à l’apparition d’une télévision locale, il constituait la première forme de divertissement populaire du sous-continent, et devait alors satisfaire le plus grand nombre. Je montrerai ultérieurement qu’aujourd’hui, cette catégorie de la production indienne doit certes à plaire à tous, mais avant tout au sein des classes moyennes supérieures.
18En Inde, une certaine concentration des activités le long de la filière cinématographique, ou entre les différents acteurs de l’industrie du divertissement (cinéma, télévision, musique, radio, parcs d’attraction et spectacle) ne donne pas naissance à de grands groupes multimédias capables de jouer un rôle actif sur la scène mondiale. Alors qu’ailleurs, le thème de la concentration pose évidemment la question de la diversité de l’offre des produits finis, en Inde, la réorganisation de la filière cinématographique n’empêche pas la survivance de fonctionnements plus anciens et traditionnels, ancrés sur certains segments du marché national ; tandis que les plus importantes sociétés de production et de distribution de films commencent à proposer une gamme de films bravant le diktat de la formule masala. L’Inde bénéficie d’une longue histoire cinématographique et certaines évolutions récentes semblent épouser le modèle issu d’Hollywood et des grands groupes multimédias, alors qu’elles reflètent en réalité un fonctionnement à la fois local et ancien (liens avec l’industrie musicale, plaire au plus grand monde). Pour le cinéma indien, il s’agit d’adopter les standards en vigueur à Hollywood, tout en gardant à l’esprit la nécessité d’opérer des changements sur mesure, de rester en accord avec les particularités du marché local, d’une économie émergente aux divisions régionales et à la diversité des publics, en passant par la question des diasporas. Il s’agit finalement de réduire les coûts de production en préparant des projets de films structurés (script, étude de marché, documentation, plan de distribution et d’exploitation) et en améliorant les économies d’échelle (baisse des coûts opérationnels et financiers, partage des risques et des recettes), pour servir une production strictement indienne. En outre, le système de ces grands groupes multimédias présente aussi ses faiblesses et n’offre pas toujours les clés du succès. Ainsi, certaines restructurations ou alliances se soldent par des échecs (Universal ou AOL-Time Warner) et certains blockbusters déçoivent les ambitions des producteurs au box-office (Hulk, Catwoman ou The Manchourian Candidate). Face à l’absence d’entreprises médiatiques tentaculaires indiennes, mais aussi face aux limites politiques, économiques et technologiques des projets de convergence et de mise en place de nouveaux supports, les coopérations avec les principaux groupes multimédias transnationaux, dont les majors font partie, apparaissent comme un moyen efficace pour l’Inde de confirmer sa présence sur la scène mondiale du cinéma. Les réseaux de distribution, la multiplicité des plateformes médiatiques, les méthodes imparables de management et de marketing offerts par ces grands groupes pourraient prendre le contrôle du marché national indien, pourtant hétéroclite et inégal. Cette hégémonie des grands groupes multimédias rend ces alliances incontournables pour tout intervenant indien souhaitant réaliser des profits importants à domicile comme hors de ses frontières, et plus particulièrement sur le marché occidental.
L’internationalisation du cinéma populaire indien
Quelles coopérations internationales ?
19Les progrès techniques constants du secteur audiovisuel (progression du câble et du satellite, numérisation, vitesse et interactivité accrues des flux d’informations) facilitent les échanges internationaux et transnationaux en matière de technologies, de programmes audiovisuels, de films, de publics. Les principales stratégies d’alliance avec les multinationales consistent à privilégier les accords de coopération avec ces multinationales ; puis à abandonner certains créneaux technologiques au profit de techniques américaines jugées plus rentables, il s’agit alors de représenter les intérêts de ces multinationales dans divers pays ; ces techniques sont ensuite indigénisées, souvent pour anéantir les critiques s’élevant contre ces pratiques ; et ces multinationales disposent au bout du compte d’une forte présence à l’étranger, où leurs techniques sont adoptées par les entreprises à la fois privées et publiques.
20Ces grandes phases stratégiques s’appliquent de manière similaire partout dans le monde et pour tous les secteurs, seules les modalités du processus d’indigénisation varient vraiment. Dans le cas du cinéma indien, ces échanges se traduisent d’abord par des transferts de savoir-faire, de l’étranger, et surtout d’Hollywood, vers le sous-continent. Les collaborations se font donc à tous les stades de la filière, de la production, distribution et exploitation des films, en passant par les industries techniques. Au début des années 1990, la politique des chaînes de télévision privées indiennes fait entrer l’Inde dans l’ère des médias transnationaux. Les réseaux télévisuels se posent donc en précurseur du cinéma dans le domaine. En scellant des alliances avec les plus grands groupes audiovisuels internationaux (citons par exemple les partenariats entre Doordarshan et CNN, ou entre Zee TV et Star TV), les chaînes indiennes acquièrent en un temps record les infrastructures (réseaux et moyens financiers), les technologies (câble, satellite, numérisation, matériel audiovisuel), et les méthodes de production de programmes de divertissement sérialisés, capables d’attirer un public de masse. Grâce à ce type d’alliances, les grands groupes multimédias réussissent simultanément à contourner la législation restreignant leur implantation sur le sous-continent et pénètrent ainsi ce nouveau et gigantesque marché. Ces premières expériences ont été suivies d’alliances entre les majors et leurs interlocuteurs indiens, pour la production et la diffusion de films. Ainsi, dès 1994, le réseau Star TV s’allie au groupe Zee, en vue de contourner les lois concernant la diffusion satellite de programmes étrangers. Puis en 2002, le géant américain MGM s’associe à Zee, en rachetant des parts du groupe. Pour Zee, cette alliance s’inscrit dans le cadre d’une politique réformatrice, visant non seulement à reconfigurer la société dans son ensemble, par le biais d’acquisitions, mais aussi à remanier les grilles de programmes. Depuis, la chaîne Zee Studio diffuse sur les écrans indiens les films produits par le studio américain. Cette collaboration aide MGM à revaloriser son catalogue contenant plus de cinq mille films – l’un des plus fournis d’Hollywood – auprès d’un nouveau public et à diffuser des œuvres de seconde zone à des spectateurs moins exigeants sur les titres programmés. Cette collaboration permet au groupe Zee de s’attirer la valeur symbolique attachée au studio et de s’ériger en vitrine indienne d’Hollywood. Zee Networks s’engage également dans les coproductions internationales. En 2003, par exemple, le groupe participe au financement du film One Dollar Curry, tourné à Paris en partenariat avec la chaîne de télévision publique française France 2. Mais ce film est sorti sur les écrans français en novembre 2004 de manière très confidentielle. À Paris, il fut distribué dans une seule salle du réseau Art et Essai. Ce long-métrage sur la diaspora indienne de Paris n’a jamais vraiment rencontré son public et les coproductions internationales restent rares et le plus souvent contrôlées par la National Film Development Corporation (NFDC), représentante exclusive de l’intérêt public indien.
21Chaque projet de coproduction internationale stipule ses propres règles quant à la provenance des techniciens, la répartition de la production entre les différents pays impliqués, ou le réseau de distribution. Ces collaborations minimisent les coûts et les risques, permettent d’accéder aux aides financières disponibles dans les pays concernés, de bénéficier d’un personnel plus créatif, de mieux pénétrer les marchés étrangers et ainsi d’optimiser les recettes, ou encore d’obtenir une certaine reconnaissance à l’extérieur de ses frontières. Bref, pour l’Inde, il s’agit d’une valeur ajoutée à ses propres productions nationales, quels que soient le domaine et le degré d’implication des collaborateurs étrangers. L’industrie indienne est consciente des efforts de management à fournir pour faire face à la complexité de telles collaborations multilatérales et pour pérenniser ce type de coproductions. À l’heure actuelle, les traités de coproductions internationales sont envisagés comme des relations bilatérales entre l’Inde et un pays tiers, au cas par cas (l’Italie, le Canada, la France, le Brésil, la Chine), et placés sous l’égide des Ministères de l’Information et de la Communication, de l’Intérieur, des Affaires Étrangères, du Tourisme et des Finances. L’obligation d’obtenir l’approbation de chacun de ces ministères pour chaque projet de coproduction crée une lourdeur administrative qui freine la consolidation de telles coopérations. Les instances politiques tiennent à maintenir une certaine mainmise sur ces traités, à faire de la coproduction cinématographique une affaire publique. Pourtant, la défiance du gouvernement indien à l’égard de l’extérieur semble diminuer, il souhaite même attirer le financement direct de films par l’étranger. Depuis 2000, ce type d’investissements autrefois limité peut couvrir 100 % d’un projet de long-métrage. Il s’agit d’une part de s’adapter aux coûts de réalisation croissants des grosses productions indiennes, et d’autre part de permettre aux cinéastes indiens installés à l’étranger de continuer à travailler avec leur pays d’origine. L’Inde commence à explorer ce type d’opportunités, qui pour l’instant concerne surtout les projets de films produits en anglais ou en bilingue hindi-anglais. Ces films sont en effet les plus à même d’attirer le public international et donc les distributeurs et les financeurs, qu’ils soient l’œuvre de réalisateurs d’origine indienne, comme Shekar Kapur, Deepa Mehta et Mira Nair, ou de réalisateurs étrangers comme Roland Joffé, qui après le succès de The City of Joy (La Cité de la joie), est revenu en Inde tourner une fresque historique The Invaders (Les envahisseurs), portant sur la révolte des Marathes contre les Britanniques au XVIIIe siècle. Ce projet, initié en 2003, réunit des acteurs à la fois américains et indiens. Sony a fait une entrée remarquée dans le domaine de la co-production, en co-finançant le film hindi Saawariya (Bien-aimé), du réalisateur en vogue Sanjay Leela Bhansali. Ce long-métrage, sorti sur les écrans indiens en 2007, dépend du grand groupe multimédias à plusieurs égards : le financement (Sony Pictures Releasing), la distribution (Columbia) et les droits musicaux (Sony Music). La Warner Brothers ne cache pas ses ambitions de renforcer ses positions sur le marché indien de la production cinématographique, à hauteur de trois à sept films par an. Entre 2007 et 2008, le studio a signé trois contrats de financement de films indiens avec l’un des producteurs incontournables de Bollywood, Ramesh Sippy. Le premier film réalisé dans le cadre de cette collaboration, Made in China, est sorti sur les écrans indiens en 2009. Il s’agit du premier film indien entièrement filmé en Chine, un détail qui inscrit le projet dans un cinéma mondialisé, privilégiant les alliances stratégiques de Sud à Sud plutôt que les réseaux anciens entre pays du Nord et pays du Sud. Parallèlement, la Warner Brothers se positionne sur un autre créneau du secteur cinématographique indien, celui de la restauration des films. L’idée consiste à rassembler l’expertise technologique du studio américain et de la compagnie indienne spécialisée Prasad Corporation, située à Chennai, afin de procéder à la post-production et à la restauration numérique de films en provenance d’Inde, mais également d’Hollywood ou de tout autre client étranger.
22Alors qu’autrefois les studios américains présents en Inde étaient uniquement impliqués dans la distribution de leurs propres productions, aujourd’hui, ils sont de plus en plus chargés de distribuer les films indiens. Columbia Tristar renforce ainsi sa position en Inde, en distribuant différentes catégories de films indiens sur le territoire, de Pyaar Mein Kabhi Kabhi (Parfois en amour) en 1999, à Monsoon Wedding (Le Mariage des moussons) en 2001, Mitr My Friend (Mon Ami), 16th December (16 Décembre), ou Bend It Like Beckham (Joue-la comme Beckham) en 2002. En 2002, la Columbia Tristar distribue 38 films en Inde, ce qui équivaut à 60 ou 65 % du marché de la distribution pour les sociétés étrangères11. La société souhaite en effet distribuer des grosses productions, mais également des films de niches, pour affirmer sa présence sur tous les segments de la production cinématographique indienne et se rendre incontournable. Cette société obtient les droits de distribution de ces films en faisant valoir la qualité de ses services – en termes d’infrastructures, d’expérience, de stratégies marketing, de transparence –, sa capacité à couvrir l’ensemble des cinq territoires indiens de distribution tout autant que l’étranger, mais aussi à cibler les marchés en fonction des films concernés. Ces avantages n’attirent pas encore massivement les producteurs indiens, qui cherchent avant tout des financements pour leurs films, ce que n’offre pas ce type de sociétés. En 2001, le film Lagaan (L’impôt) est néanmoins distribué à l’étranger par la Columbia, et l’efficacité de son réseau permet au film de faire partie des dix meilleurs résultats dans les premières semaines suivant sa sortie aux États-Unis, comme au Royaume-Uni. En revanche, ce type d’alliance contribue à mieux diffuser les grosses productions et les films de série B hollywoodiens sur les écrans indiens. Grâce à un assouplissement des autorisations de doublage, ces films bénéficient d’une meilleure visibilité sur le marché indien. En 2007, Sony, patron de la Columbia, a ainsi diffusé sur les écrans indiens et en VCD les versions hindi et tamoule de Spiderman 3, mais aussi le film de science-fiction Android Apocalypse et l’adaptation cinématographique du jeu vidéo Resident Evil (en hindi uniquement).
23Dans le secteur de l’exploitation, le groupe canadien IMAX poursuit son expansion internationale en s’impliquant depuis 2002 dans la construction de salles multiplexes en Inde. Ainsi, dix salles de cinéma IMAX ont ouvert leurs portes en Inde depuis la fin de l’année 2008, à Delhi, Kolkata, mais aussi dans les villes secondaires du pays. Plusieurs complexes existent déjà sur le territoire : Adlabs-IMAX a été inauguré à Mumbai en 2001, puis le Goudjerat Science City IMAX à Ahmedabad en 2002 et le Prasads IMAX à Hyderabad en 2003. Le premier cinéma IMAX indien, le plus grand jamais construit par le groupe dans le monde, reste celui de Mumbai. Il est le fruit d’une collaboration entre le canadien IMAX Corporation et la société indienne Adlabs, le premier apportant le savoir-faire propre à ce type d’infrastructures et des technologies à coût raisonnable, le second faisant partager sa connaissance du terrain. Toute entreprise étrangère souhaitant exercer une activité sur le sol indien doit en effet trouver un partenaire local. La salle est la propriété commune des deux parties. Cette salle et celle d’Hyderabad comptent d’ailleurs parmi les plus performantes du réseau mondial du groupe, comptant pourtant 239 cinémas, répartis à travers 35 pays.
24L’imbrication des grandes compagnies médiatiques, publiques ou privées, indiennes et multinationales, oriente une partie du secteur cinématographique et télévisuel indien vers un mode de fonctionnement mondialisé. Mais il ne s’agit en aucun cas d’une homogénéisation du paysage cinématographique indien sur un modèle disponible à l’échelle globale. Ainsi Nachiket Pantvaidya, directeur des programmes pour la chaîne de télévision Sony Entertainment, brise tous les slogans publicitaires à la mode en affirmant au cours d’un entretien réalisé en avril 2003 que : « L’adage « penser global, agir local « tel qu’il a été défini par les publicitaires, est une hérésie ! Il faut que nous pensions et que nous agissions localement, ce ne sont pas seulement les actes qui doivent être indiens, mais les idées aussi ! » La dimension locale reste au cœur du fonctionnement de la filière cinématographique indienne, simplement les réseaux se globalisent, tandis que les professionnels indiens ont conscience que la professionnalisation et l’internationalisation de leur cinéma vont de pair avec la mise en place d’une coopération accrue avec l’étranger. L’industrie essaie aussi d’inciter les tournages de films étrangers sur le territoire indien et cette ambition confirme l’intention de conférer à l’Inde un rôle actif sur l’échiquier mondial du cinéma. Les studios de Mumbai, d’Hyderabad et de Chennai, le Ministère de l’Information et de la Communication, la NFDC, ainsi que le Ministère du Tourisme, présentent l’Inde comme un véritable décor à ciel ouvert, capable d’offrir toutes sortes de paysages aux équipes qui souhaiteraient venir y tourner. Un guide a d’ailleurs été publié par ces instances publiques à l’attention des équipes de tournage étrangères, afin de présenter la diversité des sites indiens (du Taj Mahal aux chaînes de l’Himalaya en passant par les palais du Rajasthan), de définir les procédures officielles, et de rappeler le succès des films tournés dans le pays : Close Encounters of the Third Kind (Rencontres du troisième type) de Steven Spielberg (1977), Gandhi de Richard Altenborough (1982), Octopussy de John Glen (1983), The City of Joy (La Cité de la joie) de Roland Joffé (1992), Little Buddha de Bernardo Bertolucci (1993) ou Holy Smoke de Jane Campion (1999). Ces propositions sont d’ailleurs attrayantes, une journée de tournage en Inde coûtant bien moins cher que dans les pays occidentaux (location du lieu et du matériel, coût des techniciens). Les sociétés de production, de post-production, ou bien encore les studios, fixent leurs propres tarifs. Évaluer les coûts officiels à l’échelle nationale ou à Mumbai reste donc délicat. L’Inde entre en concurrence directe avec les pays qui accueillent le plus de tournages hollywoodiens, à savoir le Royaume-Uni, le Canada, l’Irlande, l’Allemagne et l’Australie. Ces tournages à l’étranger, pratique fréquente à Hollywood, sont également connus sous le terme de « runaway productions », une expression qui insiste sur le manque à gagner que représente cette fuite de la production vers l’extérieur. L’Inde se présente à la fois comme un pays producteur de films et un pays prestataire de services autour du cinéma, avec une certaine prédilection pour les effets spéciaux et l’animation en trois dimensions. L’industrie cinématographique indienne privilégie plus particulièrement ses relations avec les États-Unis, du fait de la domination de leurs industries culturelles dans le monde. C’est en acceptant de collaborer avec l’étranger que le cinéma populaire indien arrive à conserver son autonomie, toutes les initiatives étant prises en concertation avec la filière locale. Si le sous-continent n’est pas de taille à renverser les rapports de force, les différents modes d’interactions qu’il met en place montrent cependant sa détermination à exister sur l’échiquier mondial du cinéma.
Quelle place sur le marché mondial ?
25L’Inde maîtrise désormais les techniques du câble et du satellite, accepte une certaine libéralisation commerciale des services audiovisuels, et entend bien tirer partie de ces évolutions pour faire rayonner sa propre production télévisuelle et cinématographique sur la scène internationale. On retrouve ici le thème de l’instrumentalisation du cinéma, comme mise en valeur des sociétés marchandes ; mais aussi la théorie selon laquelle depuis la chute du communisme, ce ne sont plus les atouts militaires, mais la réussite économique et le rayonnement culturel qui font la puissance des nations. Cette internationalisation, irréfutable depuis les années 1980, concerne non seulement les produits culturels (normes internationales), mais aussi le processus de production (à modalités variables) et la circulation des marchandises (flux et réseaux). Certains canaux indiens intègrent alors la catégorie des médias transfrontières, puisqu’ils visent une diffusion et une réception des programmes à l’échelle mondiale. Ce type de fonctionnement sous-entend une diffusion plus internationalisée, sans renier l’identité nationale de départ. Leur territoire d’origine est finalement transcendé pour parvenir à toucher des téléspectateurs, n’importe où dans le monde. Par exemple, depuis 1995, les programmes de Zee TV sont diffusés au Royaume-Uni. En 1996, le réseau de diffusion s’élargit au continent africain, en 1998, aux États-Unis, et il est aujourd’hui accessible sur tous les continents. Tous les types de chaînes cherchent à être diffusés au-delà des frontières indiennes, qu’il s’agisse du réseau généraliste en hindi et en anglais Zee TV, des grands réseaux régionaux privés comme Sun TV (en tamoul) ou Asianet (en malayalam), ou du service public de télévision. Doordarshan a développé son propre canal international, DD India, afin de ne pas laisser au secteur privé, trop acquis aux préoccupations de rentabilité commerciale, le soin exclusif de représenter l’Inde à l’étranger. Cette percée des chaînes indiennes dans le paysage audiovisuel mondial vient avant tout combler la demande des diasporas indiennes, réparties sur tous les continents.
26L’intention de diffuser la culture indienne à travers le monde se double évidemment d’un intérêt strictement financier. Les principaux réseaux de la télévision indienne, publics ou privés, cherchent à conquérir de nouveaux marchés et s’attaquent de front aux classes urbaines aisées en Inde et à l’étranger. La libéralisation de l’économie indienne et le modèle des grands groupes multimédias leur ouvrent les portes du marché international. Les chaînes indiennes découvrent alors des territoires encore inexploités et autant de promesses d’enrichissement, par le biais des abonnements aux chaînes diffusées par satellite et de la publicité. Ces flux transfrontières, qui visent donc très largement les diasporas indiennes, sont peut-être aussi envisagés comme un moyen efficace de créer cette identité panindienne tant recherchée par les pouvoirs publics depuis l’Indépendance. Les principes de la globalisation des marchés facilitent ainsi l’expression d’une identité culturelle locale indienne, disponible à grande échelle. Or ces chaînes s’appuient en grande partie sur les films indiens, ou sur les émissions tournant autour du cinéma pour alimenter leurs grilles de programmes. Ces canaux satellites deviennent simultanément un moyen efficace de distribution du cinéma indien à l’échelle internationale, mais également un adversaire de taille pour les exploitants de salles diffusant ces films, en Inde comme à l’étranger. Cette concurrence est d’autant plus efficace, qu’elle n’implique aucun équipement spécifique, à la différence du VHS, des VCD et des DVD. En plus d’inspirer le mode de fonctionnement de la filière cinématographique vers plus de rationalisation et de standardisation, la télévision par satellite devient le moyen d’accès aux films indiens le plus simple, le moins onéreux et donc le plus utilisé par les diasporas. Des chaînes comme Zee TV deviennent des concurrentes de taille pour les grands réseaux câblés occidentaux, en Inde mais aussi sur les marchés occidentaux : les films indiens peuvent se retrouver en compétition frontale avec les blockbusters diffusés sur les canaux américains, ces derniers ne détiennent donc plus tous les records d’audimat auprès du public diasporique. La popularité du cinéma indien auprès des diasporas peut facilement mettre à mal les résultats d’audience des films hollywoodiens, et ce même sur le territoire des États-Unis. Les mêmes technologies qui aident les médias occidentaux à pénétrer le marché indien permettent donc à l’Inde d’apparaître sur le marché occidental.
27Si le modèle d’Hollywood et des grands groupes multimédias découle d’un savoir-faire largement américain, il est aujourd’hui véhiculé par différents acteurs, dont l’Inde. Les flux de films déjà existants vers d’autres pays en voie de développement en Afrique, en Asie, au Moyen-Orient, sont amplifiés et, phénomène récent, des flux inédits à destination des pays occidentaux apparaissent. Le cinéma indien s’exporte depuis l’arrivée du parlant dans les années 1930. Dès 1935, les « Talkies » (films parlants) créent un marché étranger pour la production indienne, mais ces exportations restent finalement peu lucratives jusqu’aux années 1990. La logique qui oppose Centre et Périphérie est transcendée à la faveur de relations plus complexes de Sud à Sud, mais aussi du Sud au Nord. L’Égypte, le Mexique, le Brésil ou la Chine, exportent également leur production cinématographique et maintiennent une position dominante dans leur région. Mais là encore, leur production nationale n’empêche pas toujours la concurrence avec les films indiens, comme c’est le cas en Égypte ou en Chine. Armand Mattelart évoque aussi tous les « réseaux parasitaires », dont les flux transnationaux des diasporas font partie, comme source de déséquilibres, et comme nuance à la suprématie des pays les plus riches12. La place hégémonique du cinéma indien en Asie du Sud (Pakistan, Bangladesh, Sri Lanka et Népal) est indéniable, sans doute parce qu’il s’agit de la seule production cinématographique importante dans la région, mais aussi du fait d’une certaine proximité culturelle, voire linguistique entre ces pays. La télévision par satellite joue en faveur de la pénétration du cinéma indien dans la région sud-asiatique. L’Inde tire parti de son avance technologique pour diffuser ses programmes, sans que les pays voisins soient prêts à lui opposer leur propre production nationale. Même au Pakistan, qui s’oppose à l’Inde sur des questions territoriales et religieuses, le cinéma indien fait recette. Dans ce pays musulman, les rapports à l’image sont complexes et chargés de tabous, ce qui handicape sans doute l’industrie locale du cinéma, mais ouvre le marché aux films indiens, généralement conservateurs sur les questions de morale, du corps, ou des relations entre hommes et femmes. Mais les récentes évolutions de la production cinématographique indienne ne conviennent pas forcément à ce type de marché. Si les gouvernements pakistanais et bangladais interdisent officiellement l’importation de certains films indiens, pour des questions d’ordre politique, les vidéos pirates circulent massivement, les diffusions de films sur les réseaux câblés et satellite sont difficilement contrôlées, et l’environnement visuel est largement accaparé par les images de Bollywood (posters, musique et magazines). Le cinéma populaire indien rallie également toutes les populations sud-asiatiques expatriées, quelque soit le support (salles, vidéo, télévision satellite, Internet). En outre, l’Inde voit – non sans satisfaction – une atténuation des frontières Nord/Sud dans l’appel des pays occidentaux aux tournages de films indiens sur leur territoire. En effet, les scènes de danse, et récemment des séquences entières, voire l’intégralité des films, peuvent être réalisées à l’étranger. Depuis les années 1990, les scènes de danse autrefois réalisées au Kashmir (zone particulièrement troublée depuis 1989), sont désormais tournées dans les alpages suisses. Les séquences de films tournées en Europe, en Amérique du Nord ou dans certains pays de la région Asie-Pacifique se multiplient.
28Le cinéma populaire indien se situe donc au-delà du « Third Cinema », mouvement initié dans les années 1960 par les cinéastes argentins Fernando Solanas et Octavio Gettino, qui s’est ensuite élargi à tous les réalisateurs opposés au colonialisme et à l’impérialisme culturel. Le mot « Third » fait allusion à l’expression « Tiers-Monde » (Third World) par opposition au « Premier Monde » (First World), symbole d’oppression13, ce qui ne correspond pas forcément au cas complexe d’un pays émergent comme l’Inde. En effet, le cinéma populaire indien ne reste pas circonscrit aux limites d’un cinéma d’auteurs mais se plie à toutes les exigences commerciales, sa diffusion n’est pas confidentielle mais planétaire, il ne rejette pas Hollywood mais entretient au contraire des relations multiples avec lui, et ses préoccupations sont tournées vers le divertissement et non vers le militantisme politique. Son succès symbolise malgré tout une sorte de résistance à l’Occident et à l’américanisation des sociétés. Le cinéma populaire indien des années 1990-2000 démontre au monde entier ses capacités transfrontières et les diasporas puissantes vivant en Occident deviennent les relais incontournables de la diffusion de ces films récents en Amérique du Nord, en Europe ou en Australie. Plus récemment, les riches ingénieurs de la Silicon Valley, comme Kanwal Rekhi, Vivek Wadhwa (My Bollywood Bride), Raj Nidimory et Krishna DK (Flavors, Shaadi.com), ou Anil Godhwani, commencent même à investir dans la production de leurs propres films. L’industrie indienne garde ce marché lucratif des diasporas à l’esprit et consacre toujours une partie de sa production à ce public. Des films comme Une Famille indienne, New York Masala ou Namastey London visent plus particulièrement les diasporas en abordant les questions de l’expatriation des communautés indiennes dans les pays occidentaux. New York Masala en 2003 ou Namastey London en 2007, comptent parmi les plus grands succès indiens sur le marché international, avec plus de quatre millions de dollars de recettes chacun. Plus récemment, dans une deuxième phase de diffusion du cinéma populaire indien à l’Ouest, le public se diversifie et ces films commencent à intéresser les spectateurs occidentaux. Si la sortie de ces films est longtemps restée confidentielle en Amérique du Nord et en Europe, et simplement connue des Indiens expatriés et des émigrés d’Asie du Sud, ces productions commencent à séduire un public plus large et donc à intégrer les réseaux de distribution commerciaux, au-delà des frontières strictement communautaires. Pendant longtemps, les diasporas distribuaient leurs films elles-mêmes, en marge des réseaux du pays d’accueil. Ce fonctionnement se modifie progressivement. Les diasporas optent pour des méthodes plus pragmatiques et ne refusent plus de collaborer avec les Européens, les Américains du Nord, ou les Australiens – longtemps perçus comme un symbole colonialiste – afin d’optimiser les résultats financiers et la conquête de nouveaux marchés. Le pragmatisme commercial l’emporte sur les états d’âme idéologiques.
29Plus récemment, les distributeurs majeurs indiens commencent à se tourner vers le marché international et cherchent à ouvrir des branches à l’étranger, principalement aux États-Unis et au Royaume-Uni, là où les membres des diasporas indiennes sont les plus puissants. Ainsi, Balakrishna Schroff, en charge de la distribution pour Shringar Films, me confiait dans un entretien réalisé en 2003 : « […] Nous sommes actuellement en train de réfléchir aux moyens de mettre en place des bureaux aux États-Unis. Ce marché est devenu très important pour les films indiens, et certains films que nous distribuons en Inde remportent d’importants succès aux États-Unis [comme Lagaan, Asoka, Kaante, NDLR]. Évidemment, cela suppose avant toute chose de trouver de bons relais sur place et surtout de choisir des productions de qualité, un mot d’ordre pour notre société. » Les pays occidentaux, conscients du pouvoir d’achat grandissant de ces communautés, commencent à programmer certains films indiens. Ils espèrent ainsi attirer ce public de niche et le grand public. L’amélioration technique d’une partie de la production cinématographique met en valeur les histoires et l’esthétique de ces films, raisons de ce nouvel intérêt occidental. On reconnaît ici la stratégie observée au sein de la production cinématographique d’Amérique Latine, qui consiste à insister sur la culture locale pour mieux promouvoir la dimension transnationale des films. Mais cette partie récente de la production indienne cherche à plaire aux publics occidentaux, sans prendre en compte les goûts des marchés oriental et africain, qui lui sont pourtant attachés de longue date. Les films populaires indiens, connus dans le reste du monde sous le terme global de « Bollywood », rencontrent un succès certain sur la scène internationale, car les spectateurs les perçoivent comme des productions typiquement indiennes, voire orientales, sans tenir compte des autres productions cinématographiques indiennes récentes, comprenant les films de niches, les cinémas régionaux, et le cinéma d’auteurs. Ce public recherche du divertissement et une grandeur visuelle, qu’un certain segment de la production cinématographique indienne est désormais capable de lui apporter. Si les films indiens visent en premier lieu le marché national, les diasporas, puis le public international, on peut se demander dans quelle mesure certaines productions récentes cherchent à assouvir les désirs d’exotisation émis par l’étranger ? Des films comme Lagaan (L’impôt), Devdas, ou Mangal Pandey – The Rising (Mangal Pandey – Le soulèvement) respectivement réalisés en 2001, 2002 et 2005, transgressent la réalité historique pour créer une sorte de folklore, sans doute en partie destiné à assouvir les plaisirs des Occidentaux, les spectateurs indiens étant moins dupes concernant leurs propres traditions et leur passé. L’idée de l’impôt (Lagaan) dû par les paysans aux colons britanniques mais excusable par la victoire d’un match de cricket, et la version selon laquelle le cricket, un sport jusque-là réservé à l’élite anglaise, aurait été approprié à ce moment précis de l’Histoire par le peuple indien, jamais totalement soumis à l’envahisseur, s’inscrivent dans cette grille de lecture, tout comme les portraits sublimés de courtisanes (Devdas) ou l’héroïsme à tous crins d’un soldat indien (cipaye) au cours de la révolte de 1858 contre l’état-major britannique (Mangal Pandey – The Rising). Ces trois films présentent des qualités variables en fonction de leurs publics : les spectateurs occidentaux sont conquis par le faste des images et du son (costumes, décors, paysages, chorégraphies, musique) et par l’exotisme qui s’en dégage, tout en les associant à la stricte réalité de la culture locale ; tandis que les Indiens apprécient les connotations nationalistes ou leur pouvoir divertissant, sans pour autant chercher une vision réaliste et fidèle de l’Histoire de leur pays. Ces films confirment finalement la vision occidentale de l’Orient, où tout n’est que mystère, érotisme, luxe et mélodrame. Le cinéma populaire indien leur apporte en outre une alternative à Hollywood et à leur environnement visuel habituel. En visionnant ces films, le public occidental nourrit sans doute aussi une certaine nostalgie pour les grosses productions hollywoodiennes d’antan. Il s’agit en effet d’une des rares cinématographies au monde à toujours utiliser la musique, la danse et les ambiances flamboyantes en vogue aux États-Unis pendant l’âge d’or des studios.
30Les films comme Devdas (2002), jugés porteurs sur les marchés intérieur et extérieur par l’industrie indienne, bénéficient alors d’une sortie unique à l’échelle nationale et internationale, sur le modèle des blockbusters américains. Selon les estimations de la FICCI, des films comme Kuch Kuch Hota Hai (Il se passe quelque chose) en 1998 et Taal (Le rythme) en 1999 rapportent près de huit millions de dollars (6,7 millions d’euros) sur le marché à l’exportation. Après une croissance continue de ces exportations tout au long de la décennie, en 1999, l’industrie finit par distribuer 412 films sur le marché étranger, récoltant ainsi 104 millions de dollars de recettes (environ 78 millions d’euros). Et ces résultats continuent de s’améliorer, passant à 5,25 milliards de roupies en 2001 (environ 89,3 millions d’euros). Au Royaume-Uni, sur la période de janvier 2001 à janvier 2003, trente-six films indiens récoltent près de quatre millions et demi de livres Sterling de recettes (environ 6,5 millions d’euros), dès le week-end de sortie. En 2007, les dix films indiens les plus populaires sur le marché étranger ont rapporté plus de 29 millions d’euros à l’industrie cinématographique. Aujourd’hui, les plus grands succès indiens réussissent à monopoliser l’un des quinze premiers rangs du box-office au cours de la première semaine d’exploitation, un résultat crucial pour se maintenir sur les écrans occidentaux. Ce type de succès se vérifie surtout au Royaume-Uni où la communauté indienne et sud-asiatique est nombreuse. En outre, ce marché étranger, qui équivaut aujourd’hui à 15 ou 20 % du chiffre d’affaires total du cinéma indien, donne même une seconde chance à des films qui ont échoué au box-office indien. Désormais, les films indiens font presque immanquablement partie des dix meilleures sorties sur les écrans anglais et des soixante films les plus rentables aux États-Unis, mais avant tout grâce au soutien des diasporas. Le manque de sources chiffrées fait obstacle à une analyse statistique précise de ces exportations. Les principaux débouchés traditionnels du cinéma indien incluent le Moyen-Orient (la région du monde où l’immigration indienne augmente le plus rapidement), l’Asie du Sud, l’Asie du Sud-Est, la côte est et le sud de l’Afrique, auxquels s’ajoutent déjà le Royaume-Uni et les États-Unis. Les Émirats Arabes Unis et le Royaume-Uni sont les deux marchés étrangers les plus lucratifs, suivis par la Malaisie, les États-Unis, l’Indonésie et Singapour, là où vivent d’importantes communautés d’origine indienne. Chaque pays trouve son compte dans les films indiens, le romantisme prude ou les danses finalement proches des pratiques orientales au Moyen-Orient, un modèle cinématographique non-occidental en Afrique, l’idéalisation de l’Inde pour les diasporas, ou bien encore l’exotisme pour les pays occidentaux. L’évolution du positionnement de l’industrie cinématographique indienne à l’égard du marché extérieur doit être soulignée : il ne s’agit plus seulement de vendre des films autant que faire se peut un peu partout dans le monde, comme c’était encore le cas au début des années 1990, mais de réaliser des percées majeures sur des marchés ciblés, grâce à des productions identifiées, sur lesquelles les exportateurs fondent de réels espoirs de succès. On voit ainsi se dégager une tentative d’offensive du cinéma indien sur le marché occidental. C’est en diversifiant ses sources de revenus (DVD et VCD, droits de diffusion audiovisuelle, droits musicaux, publicité) et en misant sur les nouvelles performances de la filière et l’amélioration qualitative des contenus, que l’industrie compte réduire sa dépendance vis-à-vis de l’exploitation en salles et devenir un membre actif du cinéma mondial.
31Quelques salles comme le Regent Theater, plus connu sous le nom de « Bombay Cinema », ouvert dans la banlieue de Boston en 1996, consacrent la totalité de leur programmation aux films indiens. Aux États-Unis, le mégaplexe Naz 8 ouvert en 1999 par un membre des diasporas indiennes de Fremont, dans la banlieue de San Francisco, est entièrement dédié au cinéma populaire indien. L’apparition des multiplexes joue également en faveur d’une diversification de la programmation, ainsi, les chaînes Cineworld ou Odeon au Royaume-Uni, réservent toujours une salle à la projection de films indiens. Ce nouveau contexte d’exploitation permet d’accueillir la cinquantaine de films indiens qui sortent dans les pays occidentaux chaque année, leur conférant une meilleure visibilité commerciale. Lagaan (L’impôt) en 2001 et Devdas en 2002, mais aussi toute une série de films innovants, réalisés par ou pour les membres de la diaspora, comptent parmi les films indiens les plus remarqués sur le marché mondial du cinéma. Tous ces films portent une empreinte culturelle indienne et des ingrédients de la culture américanisée, et en ce sens, peuvent plaire à la fois aux publics indien et international. La production cross over, ces films conçus par ou pour les diasporas indiennes d’Occident, occupe une nouvelle niche du marché mondial du cinéma, à l’image de Monsoon Wedding (Le Mariage des moussons) en 2001, Bend It Like Beckham (Joue-la comme Beckham) en 2002, ou The Namesake (Un Nom pour un autre) en 2007. La FICCI estime ainsi qu’au cours des années 2001 et 2002, ces titres les plus remarqués ont rapporté entre 600 000 et 30 millions de dollars (entre 500 000 et 25 millions d’euros), des résultats non négligeables pour l’industrie cinématographique indienne, mais marginaux au regard du box-office hollywoodien. En outre, certains films comme American Desi (Américain de souche indienne), malgré leur exposition dans les festivals ou sur le marché de la projection à domicile, restent déficitaires ou couvrent à peine leurs coûts de production. Il faut donc nuancer les résultats commerciaux de cette nouvelle tendance : aujourd’hui, les films indiens rapportent entre trente et quarante millions de dollars, en combinant les marchés national et international, alors qu’un film comme Crouching Tiger, Hidden Dragon (Tigre et Dragon), réalisé en 2000 par l’américain d’origine taïwanaise Ang Lee, totalise plus de quatre cent millions de dollars de recettes. Ce film constitue le plus grand succès mondial dans la catégorie cross over, résultat que l’Inde n’atteint pas. Le pays considère ce film comme un modèle à imiter et certaines productions récentes, comme Lagaan ou Mangal Pandey - The Rising, s’inscrivent dans cette logique, le dernier proposant même deux versions du même film, en hindi et en anglais, afin de faciliter sa diffusion sur le marché occidental. Mais l’Inde ne produit toujours pas de film capable de séduire en masse le public occidental sans passer par l’intermédiaire des diasporas.
32En 2002, le cinéma populaire de Mumbai inspire pourtant toutes sortes d’événements à Londres : Andrew Lloyd Webber monte la comédie musicale Bombay Dreams, une exposition sur l’histoire des posters de films hindi est organisée au Victoria & Albert Museum, tandis que les grands magasins Selfridges lancent une exposition intitulée Bombay Season, proposant tout un ensemble d’articles indiens et faisant spécialement venir des vedettes de Mumbai pour l’inauguration. Les expositions et les festivals de cinéma sur le monde de Bollywood se multiplient un peu partout en Europe et en Amérique du Nord : exposition de posters de films indiens à Bradford (Royaume-Uni) en 2002, rétrospective du cinéma populaire indien au Centre George Pompidou à Paris en 2004, tandis que des films indiens sont désormais programmés dans la plupart des festivals internationaux de cinéma (Locarno, Los Angeles, Nantes, Imagine Asia organisé par le British Film Institute à Londres, le festival du cinéma asiatique à Hongkong et autres.) Une certaine reconnaissance internationale peut même être notée : Lagaan a été nominé par l’Académie des Oscars dans la compétition pour le meilleur film étranger de l’année 2001, Le Mariage des moussons a été couronné du Lion d’Or à la Mostra de Venise la même année, et Devdas a fait l’objet d’une avant-première remarquée au Festival de Cannes en 2002. Cette projection fait d’ailleurs partie d’une politique de plus en plus offensive de la part du gouvernement indien, qui souhaite faire valoir son industrie cinématographique sur le marché mondial du cinéma. Cet événement a révélé l’actrice Aishwarya Rai – déjà adulée des Indiens – au public occidental. Elle a ainsi accepté d’être membre du jury du même festival en 2003 et depuis, monte les marches du palais chaque année. La star incarne la quintessence de la sensualité bollywoodienne aux yeux du grand public et est présentée comme telle par l’industrie indienne. En 2005, Nandita Das faisait partie du jury de Cannes. L’actrice, plus connue pour son travail en faveur du cinéma d’auteurs et de la production cross over (Mrinal Sen, Rituparno Ghosh, Deepa Mehta) incarne cette fois-ci un autre pan de la production cinématographique indienne, généralement prisé des grands festivals internationaux. Le Ministère de l’Information et de la Communication réitère régulièrement cet objectif de conquête du marché international en envoyant des délégations officielles dans les plus grands festivals ; en présentant aux représentants des ambassades concernées en Inde un film de commande sur son industrie cinématographique (dans le but affiché d’améliorer la diffusion de ces films à l’étranger et de multiplier les collaborations avec l’Inde) ; ou en organisant chaque année depuis 2001 la convention Frames, destinée à réunir à Mumbai tous les professionnels indiens de l’industrie du divertissement mais aussi à multiplier les liens commerciaux avec l’étranger. De leur côté, les professionnels du cinéma mettent en place une véritable stratégie d’exportation, en réorganisant la distribution dans les pays porteurs (surtout depuis la percée du DVD, dont les ventes sont de plus en plus organisées en ligne), en développant des méthodes marketing transfrontières (sites Internet, sorties mondiales, concerts-événements des étoiles de Bollywood), mais aussi en investissant plus dans le sous-titrage et le doublage. Ces sorties mondiales sont organisées dans les pays où les communautés sud-asiatiques sont très présentes. Dans les pays où le public est moins identifiable, comme dans les pays africains, ou n’accueillant pas d’importantes communautés sud-asiatiques, comme certains pays d’Europe, la distribution des films indiens récents est plus aléatoire.
33Face à la propension du cinéma hollywoodien à englober les diversités, la clé du succès indien consiste à proposer des films à la portée universelle (les événements traités peuvent s’inscrire dans un environnement local, mais les films sont capables de communiquer avec un public très large), soutenus par des acteurs charismatiques (la force du star-système indien explique en partie le succès du cinéma indien sur son territoire comme à l’étranger, dès lors que ces acteurs et actrices incarnent aux yeux du public une certaine quintessence de l’indianité) ; des scènes d’action qui peuvent se passer de sous-titres, brisant ainsi les barrières linguistiques et culturelles ; tout en développant une production destinée à des segments ciblés du grand public. Et le producteur français Joël Farge de noter au cours d’un entretien réalisé à Paris en 2003 : « Les Indiens cherchent à vendre leurs films d’auteurs sur le marché occidental, mais ils échouent. Désormais, les distributeurs s’intéressent à Bollywood, la demande de films d’auteurs est en baisse. […] Le mouvement a été lancé avec des films comme Lagaan ou Devdas. En France, MK2 ou d’autres, pourtant plus tournés vers le cinéma d’auteurs, réclament du Bollywood, ils ont fait beaucoup d’argent avec Devdas. […] Pourtant Lagaan et Devdas sont arrivés sur le marché occidental par le festival de Locarno, dédié aux cinémas d’auteurs. Pour faire face à ses difficultés internes [piratage, mafia, NDLR], l’industrie lance des offensives sur le marché international, en proposant des films commerciaux de qualité, en se présentant régulièrement à Cannes. […] L’Inde est à un tournant, reste à savoir si elle va imposer un genre nouveau sur le marché international du film, ou si elle restera un phénomène de mode éphémère, pas vraiment enraciné dans les circuits commerciaux internationaux. » Producteur du film kéralais Le Serviteur de Kali, réalisé par Adoor Gopalakrishnan et sorti sur les écrans français en octobre 2003, Joël Farge se fait donc le promoteur d’un cinéma d’auteur régional en France. Ce type de sortie confidentielle (une salle à Paris pour Le Serviteur de Kali) reste loin des logiques commerciales qui accompagnent les sorties de films de Bollywood ou cross over. En Inde aussi, ces films d’auteurs se cantonnent souvent aux festivals de cinéma et bénéficient rarement de sorties nationales. Pour pallier le manque de moyens financiers nécessaires pour contrebalancer la puissance d’Hollywood, une partie de l’industrie cinématographique de Mumbai adopte un pragmatisme multiforme, qui suppose à la fois de conserver les éléments reconnaissables de la cinématographie indienne (danse, musique, romance, action), de sacrifier un peu aux normes d’Hollywood (scénario précis et bien mené, efficacité des scènes d’action, jeu sur la dimension visuelle, effets spéciaux), d’améliorer la coopération avec le secteur audiovisuel (en termes de financement et de diffusion) et de s’intégrer progressivement au sein des industries de l’information et de la communication.
34Ces transformations du cinéma populaire indien se produisent parallèlement à une sensibilisation accrue d’Hollywood aux codes visuels indiens et ce au-delà du traditionnel orientalisme véhiculé par le cinéma occidental. Certes, les spectateurs occidentaux recherchent toujours une vision archétypale de l’Inde, abreuvée de « kitsch », de couleurs abondantes et saturées, d’une surenchère de sentimentalisme, de scènes de danse mégalomanes, d’opulence, de luxuriance, et de sensualité ; mais ils peuvent désormais puiser dans un catalogue de films dont les qualités visuelles et sonores égalent les standards internationaux. À partir des mêmes stéréotypes, il ne s’agit plus forcément de jouer sur l’humour ou la caricature, ou de maintenir d’une manière ou d’une autre la supériorité occidentale, mais de mettre au point un phénomène de mode (sans doute éphémère) ou de réinventer un modèle esthétique (plus durable), de trouver de nouvelles sources d’inspiration, bref, d’apporter un regard neuf sur la production hollywoodienne. Le fantasme et l’exotisme, comme rêve de contrées lointaines, prennent une nouvelle ampleur. La fin des Empires coloniaux, la modernisation des pays du Tiers-Monde, la circulation des hommes, des images, des idées reformulent les dichotomies entre Nord et Sud, Est et Ouest. Le rapport à l’altérité se complique dès lors que l’autre peut s’exprimer, comme c’est le cas par le truchement du cinéma. Cette influence esthétique indienne se manifeste d’abord dans les clips vidéo avant d’infiltrer les blockbusters américains, tandis que des réalisateurs d’origine indienne pénètrent le système de production hollywoodien. Moulin Rouge, une comédie musicale exubérante réalisée en 2001 par Baz Luhrman, affiche officiellement sa fascination pour Bollywood et assume totalement l’influence indienne sur l’élaboration de décors et de costumes extravagants, sur le choix d’un environnement visuel haut en couleur, et d’une histoire simplifiée au maximum. L’une des séquences dansées s’inspire même de la chanson hindi Chamma Chamma, dont le réalisateur a racheté les droits, afin de pouvoir l’intégrer dans son film. Cette chanson est tirée du film China Gate (La porte de la Chine) réalisé en 1998 par Rajkumar Santoshi, dans lequel figurent Urmila Matondkar, Om Puri, Amresh Puri, et Nasehruddin Shah. Ironiquement, ce film est lui-même inspiré des Sept Samourais d’Akira Kurosawa, preuve que le principe de recyclage des films indiens se décompose en multiples strates. Les emprunts de formes et de contenus sont donc réciproques entre l’industrie cinématographique indienne et Hollywood. Depuis une dizaine d’années, certains réalisateurs d’origine indienne travaillent à Hollywood et produisent des films destinés au marché international en suivant les standards hollywoodiens, comme Shekhar Kapoor avec Elisabeth en 1998 (nominé dans sept catégories par l’Académie des Oscars) et The Four Feathers (Les quatre plumes) en 2002, ou Manoj Night Shyamalan avec The Sixth Sense (Le sixième sens) en 1999, Unbreakable (Incassable) en 2000, Signs (Signes) en 2002, The Village (Le village) en 2004, The Lady in the Water (La jeune fille de l’eau) en 2006, et The Happening (Phénomènes) en 2008. Ces réalisateurs choisissent de sacrifier aux conventions hollywoodiennes afin de percer sur le marché mondial du cinéma. Ils construisent leur récit de manière plus linéaire, de l’énonciation d’un conflit ou d’un dysfonctionnement initial jusqu’à sa résolution finale, jouent sur le suspense et les effets visuels rondement menés, s’en remettent aux standards de production élevés disponibles à Hollywood et font appel aux figures incontournables du star-système américain. Au cours d’entretiens avec les professionnels du cinéma à Mumbai, tous affirmaient que des films comme Moulin Rouge, mais aussi Titanic, Chicago ou Spiderman auraient pu être réalisés par des Indiens, étant donné le choix et le traitement des sujets, et invoquaient ces raisons pour expliquer leur relatif succès dans les grandes villes indiennes. Ainsi, lors d’un entretien, le sociologue Arvind K. Agrawal remarquait : « Titanic ressemblait fortement à un film masala, surtout à cause des danses, des chansons et du glamour… ce qui explique pourquoi il a eu autant de succès en Inde, […] mais aussi parce qu’il a été traduit en hindi. Mais seuls les films forts, uniques, ou ceux qui parlent au cœur des Indiens, peuvent fonctionner dans ce pays. »
35Si la volonté indienne d’exister comme contre-pouvoir ou comme alter ego d’Hollywood est indéniable, il ne faut pas pour autant céder à la tentation de surévaluer la place du cinéma indien sur la scène internationale, les professionnels indiens ayant tendance à pousser en ce sens. Le sous-continent ne contrebalance pas la toute-puissance hollywoodienne, en revanche, il agit pour qu’une partie de sa production cinématographique s’octroie un segment du marché international, grâce au soutien de ses diasporas installées en Occident. Les firmes de Mumbai détournent le système des grands groupes multimédias et des majors pour continuer à se différencier : le cinéma populaire indien cherche à intégrer le marché mondial sans renoncer à son identité originale, il choisit donc de jouer le jeu de la compétitivité internationale (réorganisation d’échelles, convergence pour une diffusion planétaire) tout en garantissant une certaine singularité culturelle, alors que les stratégies habituelles consistent plutôt à choisir entre ces deux options. Ce segment de la production cinématographique indienne récente, à la croisée des chemins nationaux et internationaux, assume donc seule la confrontation à Hollywood, dans la conquête des publics indien – sur le territoire national et parmi les diasporas – et occidental. En effet, si les cinématographies régionales indiennes sont disponibles hors des frontières nationales (les films tamouls en Asie du Sud-Est, les films kéralais dans les pays du Golfe), seule la production de Mumbai est visible sur les circuits commerciaux occidentaux. Pour d’autres pays émergents, la situation reste plus délicate. Pensons par exemple à la République populaire de Chine, confrontée à la concurrence des industries culturelles de Taïwan et d’Hongkong dans la course à la représentation de la culture chinoise sur la scène internationale. L’industrie cinématographique indienne propose aux spectateurs une expérience de visionnage unique décalée par rapport aux codes en vigueur à Hollywood et se pose donc, si ce n’est en concurrente inquiétante, du moins en alternative dynamique au cinéma américain.
36À ces mutations d’ordre politique et économique, répondent des mutations sociales et culturelles. Les films, en cherchant à plaire aux nouveaux modèles sociaux dominants, à savoir les classes urbaines aisées et les diasporas d’Occident, et surtout leur jeunesse respective (chapitre 5), offrent une lecture différente du monde actuel, qui mélange les références culturelles et réinvente les préceptes de la culture américanisée (chapitre 6). L’adaptation aux normes d’Hollywood et des grands groupes multimédias implique une politique culturelle et des choix économiques, tout en prenant en compte les évolutions sociales et les spécificités culturelles locales. Les enquêtes de réception du cinéma populaire indien deviennent alors incontournables : les réponses de quelques membres de la jeunesse dorée de Delhi, mais aussi des villageois du Rajasthan et du Kérala, confirment les principes et les limites de l’interculturalité entre cinéma indien et Hollywood, entre modèle culturel indien et modèle culturel occidental.
Notes de bas de page
1 Cf. Médias en Inde, New Delhi, 2003, p. 25
2 Cf. Times of India, 2 novembre 2003, p. 21-23
3 Cf. Françoise Benhamou, L’économie de la culture, op. cit., p. 68
4 Cf. FICCI, 2005, op. cit., p. 18
5 Cf. FICCI, 2007, op. cit., p. 79
6 Cf. John Sinclair, Elizabeth Jacka et Stuart Cunningham (éd.), New Patterns in Global Television, Peripheral Vision, Oxford, Oxford University Press, 1996, p. 77-81
7 Cf. Emmanuel Grimaud, « La projection morcelée, fragments de films, intermédiaires et public dans un cinéma de Bombay », in L’Homme, 164, 2002, p. 81-104
8 Cf. FICCI, 2002, op. cit., p. 12
9 Cf. FICCI, 2005, op. cit., p. 12 et 50
10 Cf. FICCI, 2004, op. cit., p. 18
11 Cf. FICCI, 2003, op. cit., p. 74
12 Cf. Armand Mattelart, La mondialisation de la communication, Paris, PUF, 1998, p. 102-104
13 Cf. Anthony Gunaratne et Wiman Dissanayake (éd.), Cf. Anthony Gunaratne et Wiman Dissanayake (éd.), Rethinking Third Cinema, Londres, Routledge, 2003, 240 p.
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