1Analyser le fonctionnement interne de la filière cinéma engage à discerner aussi précisément que possible les persistances du passé et les mesures inédites, qui font que l’Inde s’adapte aux règles d’Hollywood et des grands groupes multimédias sans jamais être submergée par ce modèle hégémonique. Depuis près de vingt ans, l’Inde doit réagir et évoluer rapidement face à une internationalisation croissante des médias en général, et du cinéma en particulier. La filière cinématographique indienne passe d’un système autarcique et aléatoire à un modèle original, associant des pratiques à l’américaine et des spécificités locales. Les fonctions des producteurs, distributeurs et exploitants ont sans doute été définies plus clairement à partir des années 1950, au moment où les studios, qui intégraient tous ces acteurs en leur sein, cèdent leur place à des intervenants indépendants et plus spécialisés. Mais elles sont réévaluées depuis l’ouverture économique du pays au début des années 1990. L’examen de la filière cinématographique ne serait pas complet sans les industries techniques, mais étant liées à plusieurs acteurs, elles seront abordées de manière plus diffuse, dans le cadre du développement des entreprises de logiciels informatiques, par exemple. En outre, ces industries techniques ne sont pas réservées au seul secteur cinématographique, certaines servant aussi la télévision, les publicitaires, des institutions, l’édition vidéo et les multimédias.

Production, distribution, exploitation

Entre déséquilibres et lacunes

2Comme partout ailleurs, les producteurs, les distributeurs et les exploitants détiennent les rôles clés de la filière cinématographique indienne. Le producteur est en charge de réunir le réalisateur, les moyens humains, techniques et financiers autour d’une histoire (story), sans qu’il y ait de stricte distinction entre producteur délégué (propriétaire du négatif et des droits d’exploitation, en charge de la bonne exécution du film) et producteur exécutif (chargé par le précédent d’assurer la fabrication du film). Le distributeur incarne un rôle clé au sein de la filière, en gérant le nombre de copies à imprimer et en plaçant les films en salles. Il fait le lien entre la production et la promotion des films, et devient souvent un partenaire du producteur en finançant les projets de longs-métrages, une caractéristique propre à de nombreux pays. Mais en Inde, la place du distributeur devient de plus en plus prépondérante, son rôle de financeur l’autorise souvent à dicter sa loi dans le choix des thèmes abordés ou des stars à l’affiche. Dans une logique de marché, seul le succès au box-office importe, parfois au détriment de la créativité des auteurs, une plainte souvent émise au cours des entretiens réalisés avec les professionnels de la filière. L’exploitant se charge de montrer ces films au public et les situations varient alors en fonction du type de salles concerné.

3En Inde, la distribution comme secteur à part entière est un phénomène tardif. Jusqu’à l’arrivée du parlant, seuls les films importés étaient distribués sur le territoire indien. Il faut donc attendre les films sonores et l’existence d’une véritable production nationale pour que les distributeurs prennent leur essor. Cet essor est soutenu par la prolifération de petits producteurs sans grand capital, certains créanciers deviennent alors distributeurs afin de récupérer l’argent qu’ils ont engagé dans les films, sans qu’aucun chiffre officiel ne soit disponible sur le sujet. Dans les pays occidentaux, les compagnies de distribution sont souvent liées aux grandes sociétés de production ou d’exploitation des films, ce qui n’est pas forcément le cas en Inde. Les projets fonctionnent au cas par cas. La dépendance des producteurs vis-à-vis de leurs financeurs, à savoir les distributeurs, est indéniable et souligne l’implication du cinéma indien dans une économie de marché. En Inde, le système de distribution est fondé sur une division en six territoires : Mumbai ; Delhi, Uttar Pradesh et Pendjab de l’Est ; Province du Centre, Inde du Centre et Rajasthan ; Inde de l’Est ; Inde du Sud et circuit étranger. Le réseau d’activité d’un distributeur dépasse rarement les frontières d’un territoire particulier, raison pour laquelle les producteurs doivent vendre leurs films à plusieurs d’entre eux. Ces derniers cherchent maintenant à former des alliances, afin d’accroître leur influence en matière de négociation financière avec les producteurs. D’ailleurs des relations étroites lient le distributeur principal et les distributeurs relais (subdistributors), ces derniers négocient avec le premier sans entrer en contact avec le producteur. Ce partage complexe et fractionné de la distribution, impliquant également un partage du territoire, garantit des revenus réguliers à ces multiples intervenants.

4Les exploitants travaillent en étroite collaboration avec les distributeurs, qui ont longtemps contrôlé le réseau de salles afin d’assurer leurs revenus sur le long terme. Ce dernier est divisé en trois catégories, de la classe A aux classes B et C. Les premières, mieux équipées et situées en zone urbaine, diffusent les films les plus récents et les plus prisés, et le renouvellement de la programmation est rapide. Les autres offrent des services meilleur marché, mais de qualité inférieure, tant en termes d’équipement que de programmation. Ces catégories sont comparables au système d’exploitation américain, qui distingue les salles de première (classe A) et seconde exclusivité (classes B et C). L’exploitation des films en Inde se distingue par le manque d’écrans disponibles, un trop grand nombre d’écrans uniques, des équipements et des technologies surannés, mais aussi par une mauvaise gestion des activités. Les chiffres concernant les entrées sont ainsi indisponibles et souvent falsifiés par les exploitants de salles. La FICCI souligne d’ailleurs les inégalités flagrantes entre les différentes régions du pays, un handicap majeur à l’homogénéisation du territoire national1. L’Andhra Pradesh (environ 2500 salles), le Tamil Nadu (environ 2100) ou le Maharashtra (environ 1000) sont-il ainsi bien mieux équipés que les régions du Nord et du Nord-Est (environ 250 au Bihar et 100 en Orissa et en Assam). Il n’existe pas de contrats pré-établis entre les distributeurs et les exploitants, ce qui implique des négociations entre les deux parties à chaque sortie de films. En l’absence de véritables chaînes nationales de salles de cinéma, ces négociations se déroulent à l’échelle micro-locale, ce qui complique la tâche, et tend à hiérarchiser les rôles.

La négociation des droits

5Les droits de distribution peuvent être attribués de trois manières. Le producteur peut décider de vendre le film sur une base exclusive de profit, le distributeur paie alors une avance au producteur contre un pourcentage fixé à l’avance du profit final du film, profit déduisant les divers frais encourus, tels que l’avance du distributeur, les frais de copies, ou la publicité. Ce pourcentage est négocié au cas par cas et oscille entre 20 et 30 %, il connaît une augmentation constante à travers les décennies, au fur et à mesure que le poids des distributeurs prend de l’importance dans le financement des films. Cette méthode présente un double avantage pour le producteur : il bénéficie d’une avance pour réaliser son projet et minimise ses risques, puisque le distributeur subit les pertes en cas d’échec du film. La deuxième option repose sur la négociation à l’avance d’un pourcentage sur les ventes du film entre le producteur et le distributeur. Le pourcentage des deux parties sera plus ou moins élevé, en fonction de leur participation financière initiale. Enfin, le distributeur peut acheter les droits du film pour un prix fixe (outright sale) et pour une période limitée, auquel cas tous les bénéfices du film lui reviennent. Mais pour éviter d’essuyer des pertes éventuelles, il peut décider de vendre les droits du film aux exploitants et limite ainsi sa propre prise de risque. Le producteur et le distributeur décident alors du nombre de copies en circulation sur le territoire national. Rappelons que le territoire indien est divisé en cinq zones de distribution, auquel s’ajoute l’étranger, or seule la compagnie Rajshri dispose d’un véritable réseau national. Les autres sociétés de distribution fonctionnent à l’échelle de leur région, ou font appel à des intermédiaires pour que leur film soit diffusé hors de leur zone d’origine. Les revenus des exploitants dépendent strictement du nombre d’entrées en salles, après négociation de leur pourcentage avec les distributeurs, et ce quelle que soit la catégorie ; on leur reproche en ce cas de pratiquer selon leur bon vouloir des coûts de location de salles exorbitants, dans le but évident de s’enrichir. Contrairement au cas français, il n’existe pas de loi pour réglementer les tarifs de location et imposer un plafond concernant la part du distributeur.

6L’importance du capital et l’hétérogénéité sont donc deux traits caractéristiques de la filière cinématographique indienne. Chaque élément du processus de fabrication des films fonctionne de manière autonome, des chansons aux étoiles du cinéma. Les professionnels choisissent généralement le système de garantie minimum (minimum guarantee) : le distributeur garantit une somme fixe versée au producteur en deux fois (en début et in de projet), il paie également pour le tirage des copies, la promotion du film et la location des salles. Une fois tous ses frais remboursés, les bénéfices sont partagés à égalité entre les deux parties. En cas de succès, le producteur peut jouir d’un pourcentage sur les bénéfices, mais dans le cas inverse, une clause permet au distributeur de récupérer l’argent investi auprès du producteur. Ce modèle évolue progressivement vers un système de commissions (commission-based), au sein duquel le distributeur et le producteur discutent à l’avance leur pourcentage des recettes (celui du distributeur varie généralement entre 20 et 30 %), tandis que l’exploitant reçoit un pourcentage sur les entrées (entre 30 et 40 %). Ce type de fonctionnement, largement utilisé dans les pays occidentaux, aide à mieux équilibrer les prises de risque et les bénéfices. En Inde, le rôle d’un distributeur est multiple et prépondérant. Il doit non seulement distribuer le film, mais également limiter les risques en pourvoyant un minimum de garanties au producteur, enfin, il doit fournir l’argent nécessaire à la fabrication du film. Il est tenu d’élaborer une stratégie de placement et de promotion des films, considération peu prise en compte par le secteur, qui a longtemps envisagé les films comme des produits à la durée de vie limitée à l’exploitation en salles, et non comme des marques de fabrique. Une nouvelle tendance émerge cependant depuis quelques années. Ain de mieux vendre leurs films en Inde comme à l’étranger, les principaux distributeurs adoptent de nouvelles stratégies standardisées sur le modèle des majors américaines. Pour l’instant, la FICCI estime qu’en Inde, les dépenses consacrées au marketing d’un film constituent 10 % de son coût total, contre 34 % à Hollywood. Évidemment, ces dépenses concernent avant tout les plus grosses productions de Mumbai, seules à même de débloquer ce type de budget. La question des inégalités régionales devient alors flagrante.

Un territoire national fragmenté

7La distribution et l’exploitation des films peuvent être considérées comme des domaines clés de la chaîne de valeur de l’industrie du cinéma, une bonne gestion de ces deux secteurs assure la réussite financière d’un long-métrage. En Inde, les producteurs tendent à vendre les droits de distribution au cas par cas sur les six territoires, qui se partagent un nombre souvent réduit de copies. En fonction du nombre de territoires visés, un producteur vend souvent les droits d’un film à plusieurs distributeurs, qui font ensuite affaire avec les exploitants. En outre, le producteur choisit souvent un distributeur principal, qui négocie ensuite avec des distributeurs relais, actifs sur une partie différente du même territoire ou sur une autre région. Mais leur fonctionnement varie, certains sont considérés comme des territoires « majeurs » tandis que d’autres sont dits « mineurs », en fonction de la taille respective de leur public et donc du marché pour les films. Le territoire de Mumbai reste en ce sens le plus lucratif.

8Limitée dans ses possibilités de financements, la distribution constitue une activité à risque et par conséquent, le secteur reste très fragmenté. Chaque territoire compte entre cinquante et soixante-quinze distributeurs, mais seuls huit à dix d’entre eux opèrent parfois hors de leurs frontières régionales d’origine. Rajshri Films constitue d’ailleurs l’unique exemple de véritable réussite financière à l’échelle nationale. Ce constat confirme non seulement la forte concentration horizontale de cette branche à l’échelle nationale et sa faible concentration à l’échelle régionale ou locale, mais également la mauvaise circulation des films sur le territoire indien. À l’inverse des États-Unis, les distributeurs indiens ne possèdent pas les écrans, mais doivent au contraire les réserver à l’avance (entre six et huit semaines). Pour minimiser leurs coûts, ils limitent le nombre de copies en circulation, ce qui implique un système de navette entre les salles de projection (technique du shuttling), réduit le temps de présence d’un film dans chaque salle, et par là même ses chances de réussite au box-office, et concentre les sorties dans les meilleures salles du pays au détriment des salles moins onéreuses, pourtant accessibles à une gamme élargie de spectateurs. Le secteur traditionnel de la distribution doit en outre faire face à l’apparition de nouveaux supports de diffusion (vidéo, téléchargement, téléphonie mobile, consoles de jeux). Pour mieux s’adapter aux évolutions du contexte national et international, la filière s’engage alors dans une double stratégie de rationalisation et de standardisation.

Rationaliser

L’attribution du statut d’industrie

9Jusqu’aux années 1990, le cinéma populaire indien fonctionnait de manière absconse. Il était difficile de dresser un tableau rationalisé rendant compte des procédures et des interactions entre les producteurs, les distributeurs et les exploitants de films. Aucun chiffre officiel concernant la filière n’était disponible. Dès les années 1950, une pléthore de producteurs succède à l’ère des studios, rassemblant non seulement un petit groupe de grands producteurs dominant le marché, mais aussi un grand nombre d’intervenants locaux. L’ensemble de la filière correspond toujours à cette structure d’oligopole à frange : quelques entreprises intégrées dominent tout en cohabitant avec un ensemble de sociétés de plus petite taille, plus innovantes, certes dépendantes en matière de distribution, mais alimentant la « frange concurrentielle »2. La multitude de films produits chaque année ne cache pas des infrastructures peu performantes et un certain manque de planification des projets en amont des tournages, situation menant souvent à de nombreux retards et improvisations. Le cinéma indien conserve encore parfois un aspect artisanal, face à la production rationalisée offerte par Hollywood. Mais le nouveau climat concurrentiel et la reconnaissance tardive du cinéma comme une industrie à part entière par le gouvernement central en 1998, provoquent de nouvelles orientations organisationnelles. Le cinéma acquiert une véritable légitimité aux yeux de l’État, qui se traduit dans les faits par une implication accrue de ce dernier dans le secteur, décidé à mettre en place des mesures de financement des films et une optimisation du fonctionnement de la filière cinématographique. On peut alors se poser la question de savoir quels films sont privilégiés et quel fonctionnement est envisagé ?

10Les films indiens continuent largement à se faire grâce aux avances sur recettes accordées par les distributeurs, ou dans le cadre traditionnel des firmes propriétaires et du partenariat, méthodes qui utilisent des financements provenant de sources inorganisées. Dans un contexte économique de plus en plus internationalisé, les changements viennent souvent de l’extérieur. L’instauration d’une industrie du cinéma en 1998 engendre des modifications structurelles majeures. L’ensemble de la filière est touché sur le long terme et sans doute de manière irréversible. Les divers intervenants de la filière peuvent désormais avoir recours à des assurances et les banques commencent à accorder leur confiance, donc leur argent, à la production de films. Désormais, les deux parties en présence ont des obligations réciproques, les producteurs ne sont plus tributaires de financements plus ou moins occultes. Évidemment, ces prêts ne sont accordés qu’aux maisons de production bien organisées et transparentes, une manière d’inciter à la rationalisation du secteur, mais qui au final profite surtout aux producteurs au détriment des distributeurs et des exploitants, et aux grandes compagnies au détriment des petites structures ou des projets à moindre budget. L’appel direct des producteurs à des institutions financières devrait réduire leur dépendance vis-à-vis des distributeurs, leurs financeurs d’antan. Rationaliser signifie en réalité adapter le système d’Hollywood et des grands groupes multimédias à la situation indienne, et finalement, seuls les acteurs les plus puissants et les plus entreprenants réussissent. Cet axe stratégique dominant ne doit pas pour autant nier l’existence d’axes stratégiques parallèles, qu’il s’agisse de cinémas régionaux ou de films d’auteurs par exemple. Ces stratégies ne sont pas forcément contradictoires, simplement, elles ne répondent pas toutes à la problématique de la confrontation au système hollywoodien.

11L’Industrial Development Bank of India (IDBI), institution étatique, a formellement adopté une résolution pour financer des films. En 2002, l’aide à la production délivrée s’élevait, selon la FICCI, à 635 millions de roupies (9,87 millions d’euros), mais ne concernait que sept maisons de production et neuf projets. En 2006, l’IDBI investissait deux milliards de roupies (31 millions d’euros) dans le financement des films. Les maisons de production renommées (Rajshri, Crest Communications, Maya Entertainement, ou bien encore Maruti Pictures) bénéficient majoritairement de ces apports financiers, à hauteur d’un ou deux projets par an. L’IDBI subventionne uniquement les grosses productions, au détriment des films d’auteurs indépendants. L’industrie commence à trouver d’autres alternatives officielles pour financer ses projets, qu’il s’agisse d’appels d’offres ou de coproductions. Les maisons de production peuvent entrer en bourse (Initial Public Offering) ou recourir aux fonds de capital-risques (Venture Capital), fournis par des banques privées ou des compagnies d’assurance. Ainsi, deux des grandes sociétés de cinéma, Shringar Cinemas et UTV Software, sont cotées en bourse depuis 2004. Mais une fois de plus, il s’agit de films à gros budgets, proposés par des sociétés de production à succès. On remarque ainsi que tous les longs-métrages ayant bénéficié d’une aide présentent des critères communs : à chaque fois, il s’agit de films grand public, produits par des maisons réputées, distribués sur l’ensemble du territoire indien et à l’étranger, exploités avant tout dans des salles de catégorie A, aux formes et contenus relativement standardisés.

12Rationaliser le secteur implique également l’harmonisation du système de taxation existant. La ville prélève la taxe sur les salles (Theatre Tax), variant de sept à trente roupies par projection, tandis que le gouvernement provincial prélève la taxe sur le divertissement (Entertainment Tax), oscillant de 10 à 110 % des revenus (ces impôts sont plus élevés dans les États du Nord que dans ceux du Sud). Le gouvernement central n’intervenait pas dans ces domaines, mais depuis 2000, il agit en faveur de l’homogénéisation de ces prélèvements, ce qui devrait, à l’inverse des idées reçues, servir à engranger plus de revenus et à favoriser une gestion de ces fonds en faveur de toute la filière, des propriétaires de salles aux producteurs et distributeurs, en passant par une amélioration qualitative des films. On voit donc bien à quel point cette démarche s’inscrit dans le long terme (tous les effets et avantages ne sont pas forcément tangibles aujourd’hui) et combien son impact touche l’ensemble du secteur. Le recours au financement des films par des banques et des institutions financières, comme la rationalisation du système de taxes, relèvent de préoccupations stratégiques locales : ces deux décisions majeures sont avant tout destinées à optimiser le fonctionnement interne de la filière cinématographique indienne.

13Le financement de l’industrie cinématographique indienne inclut des sources traditionnelles et anciennes (financeurs privés, distributeurs, producteurs, mais aussi crime organisé), ou plus récentes (institutions financières, télévision, supports vidéo, et dans une moindre mesure pouvoirs publics). Les recours sont aujourd’hui multiples et cherchent non seulement à dynamiser la production, mais aussi à officialiser son financement. Ces nouvelles sources de prise en charge sont d’autant les bienvenues, que les budgets de films sont en constante augmentation, atteignant une moyenne de 150 à 200 millions de roupies pour un film à gros budget (entre 2,3 et 3,1 millions d’euros), contre 50 à 100 millions de roupies (entre 777 mille et 1,55 million d’euros) pour les films à moyen budget, et moins de 50 millions de roupies pour les productions à petit budget. Ces productions à gros budget ne constituent qu’un petit nombre de films au regard de l’ensemble de la production cinématographique indienne, la majorité des films continuant à se faire avec moins de 50 millions de roupies. Les acteurs majeurs de l’industrie mettent néanmoins en avant leur aptitude à financer des projets de plus en plus titanesques. Cette évolution est flagrante depuis le film Devdas, réalisé par Sanjay Leela Bhansali en 2002 pour un coût global de 500 millions de roupies (environ 10 millions d’euros à l’époque), investis dans les salaires des stars et le faste des décors, des costumes et des chorégraphies. Cette superproduction a par la suite donné lieu à de multiples surenchères dans le milieu de Bollywood. The Hero, sorti en 2003 pour un budget de 600 millions de roupies (11 millions d’euros), s’inspire de la saga James Bond. Le montant du budget tenait aux nombreuses scènes d’action spectaculaires, mais aussi au tournage en Suisse et au Canada. En 2006, Ek a été réalisé pour un budget de 650 millions de roupies (environ 10,1 millions d’euros). Ce film de Ram Gopal Varma sur le terrorisme international se distingue par sa haute tenue technique et par son panel de stars. Mais les recettes aléatoires de ces superproductions (5,3 millions d’euros pour The Hero) invitent l’industrie à trouver d’autres solutions pour optimiser les profits.

La recherche de performance

14La recherche de transparence et de professionnalisation constitue sans doute les premiers pas vers la rationalisation de la filière cinéma. Plus de transparence se traduit d’une part par l’attribution au cinéma du statut d’industrie et par l’engagement financier concomitant des banques et des compagnies d’assurances ; d’autre part par l’organisation progressive du secteur, entraînant une comptabilité plus stricte et ouverte. Les sociétés individuelles disent se transformer en « corporations » (corporate companies), pourtant les entretiens réalisés avec les professionnels de l’industrie montrent que ce terme un peu flou désigne en pratique les efforts réalisés pour officialiser les financements et optimiser la rentabilité de leurs activités. Il s’agit finalement de mettre en place un management plus efficace, s’occupant d’un film de la pré-à la post-production, et de trouver les stratégies marketing pour le vendre. Ce système ne concerne que certaines productions de Mumbai, les autres centres régionaux montrant un retard certain en la matière. Une nouvelle organisation transparente et professionnalisée est aussi envisagée pour lutter contre le piratage des films. Les professionnels ont d’ailleurs identifié les aspects du fonctionnement actuel qui doivent être optimisés, du professionnalisme des équipes aux capacités techniques, en passant par les stratégies de management (corporatisme), le marketing (attrait commercial), et les exportations (développement international). De nombreux progrès restent à réaliser, mais l’avance de Mumbai dans tous ces domaines est reconnue par l’industrie, suivie de Chennai et d’Hyderabad, loin devant Kolkata et Thiruvananthapuram.

15Le marketing des films prend également une toute nouvelle tournure en Inde depuis les années 1990. Le cinéma est longtemps resté la forme principale de divertissement dans le pays, les professionnels n’éprouvaient donc pas forcément le besoin de mettre en place de véritables campagnes promotionnelles totales et agressives. Néanmoins, dès 1913, pour attirer le public, Dadasaheb Phalke ressentit la nécessité de faire la publicité de son premier long-métrage Raja Harishchandra dans les journaux, en distribuant des dessins, des images découpées, des publicités volantes ou des livrets contenant des images et le synopsis du film, tandis que des chars à bœufs décorés d’affiches paradaient dans les villages, accompagnés par des musiciens. De véritables styles et écoles sont nés de ces supports, du réalisme de Ravi Varma à celui de l’école d’Art de Bombay dans les années 1920, tous deux connus pour avoir « indianiser » les normes esthétiques figuratives occidentales, du succès de l’Art Déco et de ses formes plus stylisées dans les années 1930 et 1940, aux images de grandeur nationale et de modernité dans la période précédant l’indépendance. Selon la tradition hindoue, les prêtres effectuent des calculs astrologiques qui permettent d’établir le jour le plus auspicieux pour commencer le tournage d’un film. Les producteurs continuent à célébrer cette cérémonie religieuse du « mahurat » aujourd’hui, pour mieux promouvoir leur projet de film. En Inde, la promotion commence donc en amont du processus de production. Les traditionnels et impressionnants panneaux de bois peints servant d’affiches sur le fronton des salles de cinéma, sont connus pour leurs codes visuels percutants, qu’il s’agisse de couleurs, de perspectives ou de superpositions de plans visuels, mais ils ne trouvent plus leur place au sein des multiplexes modernes, où ils sont de plus en plus remplacés par des affiches sur papier glacé. Ces affiches peuvent alors être réutilisées à des fins publicitaires dans la presse ou sur Internet. Ces dernières font grand usage des trucages informatiques, comme par exemple la modification et la superposition d’images et de couleurs grâce au logiciel photoshop, et délaissent les techniques traditionnelles pour toujours plus de sophistication. L’artiste peintre cède sa place au graphiste informaticien, et les ateliers de fabrication de ces affiches sur bois sont en plein déclin. Ainsi à Mumbai, l’entreprise Balkrishna Arts se débat contre les principales maisons de création informatique (Glamour, H. R. Enterprises, Abel and Will, Studio Links, Epigram et Endeavour). En outre, depuis le début des années 1990, la concurrence télévisuelle, le marché de la projection à domicile et la pénétration des blockbusters américains dans les grandes villes indiennes, nécessitent une nouvelle orientation commerciale des maisons de production dans le but, toujours aléatoire, d’optimiser leurs chances de réussite au box-office.

16L’exposition médiatique des acteurs et actrices phares de ces productions n’est pas récente, mais le contexte économique et les médias évoluent, entraînant une saturation complète de l’espace visuel : de la publicité affichée sur les murs, aux devantures de magasins, en passant par les bus, les spots publicitaires relayés par la presse ou par la télévision, dans lesquels les vedettes vantent toutes sortes de produits de consommation (boissons, assurances, automobile, mode, beauté), les émissions de télévision consacrées au cinéma3, en passant par tous les magazines obnubilés par cette micro communauté (Filmfare, Stardust, Screen, suppléments des quotidiens, magazines féminins). Les stars restent donc plus que jamais un atout clé du marketing des films en Inde, ce qui explique sans doute pourquoi leurs cachets constituent le premier poste de dépenses des budgets de longs-métrages. Malgré cet atout de taille, la sortie du film Hum Aapke Hain Kaun en 1994 réinvente la promotion du cinéma. Son réalisateur et producteur Sooraj Barjatya décide d’utiliser la télévision pour promouvoir son film de manière originale : des séquences dansées sont montées en courts clips vidéos (video-holdbacks) et diffusées sur les chaînes de télévision au moment de la sortie en salles (afin d’éviter le piratage), dans le but d’aiguiser l’intérêt du public sans tout lui dévoiler. Suite au succès de cette nouvelle tactique, les grandes maisons de production prennent conscience de l’importance cruciale, non plus seulement des campagnes publicitaires, mais d’une stratégie complète de promotion, et se lancent dans les avant-premières événements, les émissions de télévision, ou la création de sites Internet. Les producteurs du film à succès Rang De Basanti, réalisé en 2006, ont ainsi attribué 40 % de leur budget à la promotion du film, un pourcentage impensable quelques années auparavant. Aujourd’hui encore, la moyenne des dépenses marketing tourne généralement autour de 5 %4. Le chapitre 4 doit aborder la question des enjeux et des limites que représente ce modèle de promotion à l’américaine – visant un public global et mettant en œuvre de lourds moyens financiers, techniques et humains – pour l’industrie de Mumbai.

Sur cette aiche exposée dans un marché de Delhi, l’actrice Shilpa Shetty fait la promotion d’une ligne de bijoux, preuve de la marchandisation de la profession.

17En 2002, la FICCI dénombre dix maisons de production organisées en « corporations » : Aamir Khan Productions Private Limited, Zee Telefilms Limited, Balaji Telefilms, Limited Mukta Arts Limited, Yashraj Films Private Limited, Padmayala Telefilms Limited, Tips Industries Limited, Venus Tapes and Cassetes Private Limited, Pritish Nandy Communication Private Limited et Devgan Entertainmente Private Limited. Cette année-là, toutes comptent à leur actif un film à grand succès au box-office, de Lagaan à Yaadein et Mohabbatein, constat qui tend à prouver les performances commerciales de ce type de sociétés. Notons qu’elles se trouvent toutes à Mumbai, rappel de la prééminence de ce centre de production au sein de l’industrie cinématographique indienne. Le secteur audiovisuel est en avance sur le secteur cinématographique en matière de performances économiques et commerciales, comme le prouve l’engagement d’entreprises de production télévisuelle dans la production de longs-métrages (Padmalaya Telefilms, Zee Telefilms, Balaji Telefilms, Creative Eye ou Cinevistas). Ces firmes offrent l’opportunité de pallier les retards actuels du milieu strictement cinématographique. Ces transformations sont fortement influencées par les grands groupes multimédias, dont les plus gros réseaux de télévision par satellite (CNN, Star TV, HBO, ABC, CBS, MTV, Sony Entertainment) ont déjà adopté une organisation du travail rationalisée, et dont une partie des activités concerne le cinéma. Les chapitres 2 et 4 mettent en évidence la double stratégie du cinéma indien de coopération avec l’industrie télévisuelle – comme lieu de promotion et de diffusion des films5 – et d’intégration au sein des industries de la communication (les chaînes de télévision engagées dans le secteur cinématographique font en effet souvent partie d’entreprises multimédias). Mais la recherche de performance suppose alors des efforts de professionnalisation et de spécialisation.

Entre professionnalisation et spécialisation

18La génération de professionnels engagée dans l’industrie depuis le début des années 1990 est acquise au principe de modernité et à son cortège de rationalité, d’universalité, d’utilité et de rentabilité, bref, pleinement actrice de l’économie de marché. Cette génération est convaincue de la nécessité de changer le fonctionnement de la filière cinématographique pour atteindre tout un ensemble de standards internationaux, afin de rendre les films indiens plus attractifs sur le marché mondial du cinéma, mais également pour inciter les équipes étrangères à venir tourner sur le sol indien, ou à solliciter les services de compagnies indiennes, en particulier en matière d’effets spéciaux et d’animation. Conscients que l’attrait international des grosses productions hollywoodiennes tient beaucoup à leur maîtrise des effets spéciaux (série des James Bond ou du Seigneur des Anneaux), les professionnels indiens cherchent activement à ajouter cette plus-value à leurs propres productions, comme le montrent les exemples récents Krrish (2006), Dhoom (2004) et Dhoom 2 (2006), dont la dimension surnaturelle ou policière se prête particulièrement bien à l’introduction d’effets spéciaux. Ces explosions, effets de caméra et autres incrustations d’images ont été réalisés localement par des professionnels indiens et ont remporté un franc succès auprès du grand public. Ces films figurent en effet parmi les plus rentables des années 2004 et 2006, sur les marchés national et international. En 2002, vingt-sept sociétés indiennes d’animation se sont ainsi regroupées en association, l’APAI (Animation Production Association of India), dans le but de faire valoir leurs compétences et leur compétitivité en termes de coûts de production, en Inde comme à l’étranger. L’Inde offre en priorité ses services aux entreprises étrangères, les premières à avoir formulé une demande auprès des sociétés indiennes, en attendant la mise en place d’un véritable marché indien dans le secteur. Pour atteindre cet objectif, les petits acteurs régionaux tels M. R. Hari, fondateur d’Invis Multimedia à Thiruvananthapuram, et les maisons les plus performantes de Mumbai (Crest Communications, Maya Entertainment) affirment tous, au cours des entretiens, le besoin de convertir l’industrie indienne à un système transparent et professionnalisé, d’améliorer les techniques de marketing et d’optimiser les recettes. M. R. Hari cherche avant tout à créer une demande indienne dans le domaine de l’animation, dans l’idée d’harmoniser les standards indiens de production avec ceux d’Hollywood, mais pour l’instant, le succès de sa société repose avant tout sur les commandes étrangères : « Nous développons des jeux et des dessins animés pour le compte d’entreprises étrangères. […] Notre seule commande indienne récente provient du Ministère du Tourisme, qui souhaitait créer un spot publicitaire pour la promotion du Kérala, mais ce type de projet n’inclut aucune image de synthèse. […] Notre entreprise est en avance par rapport à la demande actuelle indienne. » Et Anish Mulani, en charge du développement commercial de l’entreprise Crest, de renchérir : « 70 % de nos profits proviennent de clients étrangers […]. Crest intervient sur le marché mondial, dans la mesure où ce que nous avons à offrir ne répond pas encore aux besoins du marché du film hindi. Il n’y a pas encore de marché important pour l’animation en Inde, une fois que la demande sera là, nous serons capables de vendre nos services à l’échelle nationale et internationale. […] Nous avons investi de l’argent dans le but de créer ce marché national, même si l’on doit perdre de l’argent au départ. »6 la demande indienne commence à peine à poindre dans les grosses productions, comme le perroquet réalisé en images de synthèse pour le film Main Tumse Diwani Hoon (Je suis folle de toi) en 2002, ou les personnages animés de Hum Tum (Moi, Toi) en 2004. Ces deux personnages, doubles virtuels des héros du film, ont servi de base à divers supports de promotion, d’une petite bande dessinée dans les grands quotidiens aux multiples apparitions télévisées. Un autre moyen de susciter l’intérêt du public indien pour les films d’animation, et par là même de créer un marché local pour ce secteur, consiste à doubler les dessins animés des studios américains en hindi. En 2005, le célèbre acteur Shah Rukh Khan a ainsi prêté sa voix au personnage principal du film The Incredibles (Les Indestructibles), produit par le studio Pixar. Et en 2008, la société de production et de distribution Yash Raj Films, sort sur les écrans un film d’animation, Roadside Romeo, fabriqué entièrement en Inde pour le public indien, situé dans un contexte indien, et doublé par les étoiles de Bollywood Saif Ali Khan et Kareena Kapoor. Ce projet a été réalisé en collaboration étroite avec le distributeur américain Walt Disney Pictures, offrant à Yash Raj Films un relais de poids pour la probable distribution du film sur le marché international, tandis que Walt Disney réussit simultanément à affirmer sa présence sur le territoire indien. Cette première expérience indienne fait suite à un projet du même type réalisé en Chine en 2007 et intitulé The Magic Gourd (La courge magique). Il s’agissait plus précisément de la première collaboration entre les studios Disney et les sociétés chinoise China Film Group et hongkongaise Centro, toutes deux spécialisées dans le domaine de l’animation. Le film, fondé sur un conte pour enfants traditionnel chinois, a donc délibérément été conçu pour que le grand public chinois se sente concerné au premier chef. Le studio américain inscrit ce type de coopération dans la logique – inhérente à la structure – de conquête de nouveaux marchés. Les marchés émergents tels que la Chine ou l’Inde apparaissent alors comme des débouchés prometteurs, du fait du poids de leurs classes moyennes extensives, prêtes à s’adonner à ce type de consommation de biens culturels, alliant standards internationaux et références culturelles locales.

19L’industrie cinématographique indienne a longtemps été considérée comme un secteur peu professionnalisé, où une personne pouvait gérer des postes multiples (réalisateur et monteur, acteur-réalisateur-producteur, ou bien encore scénariste et réalisateur). Mais le secteur évolue vers plus de professionnalisation et de spécialisation. Ainsi, la société Maya Entertainment située à Mumbai commence dès 1997 à proposer ses services dans le domaine des effets spéciaux et de l’animation en trois dimensions, à une époque où le cinéma indien est encore peu au fait de ces technologies. Maya Entertainment constitue actuellement l’un des fleurons du secteur. Au départ, elle fournissait essentiellement ses services aux chaînes de télévision et aux publicitaires. Les projets de cette société prennent appui sur le logiciel d’animation 3D Maya, utilisé un peu partout dans le monde, y compris à Hollywood. En Inde, ce marché est aujourd’hui en pleine effervescence, et depuis 2000 Maya a ouvert la Maya Advanced Academy of Cinematics à Mumbai, puis dix-sept centres de formation franchisés à travers le pays, dans le but de faire face à l’augmentation de la demande et au manque d’offre de la part de l’industrie cinématographique. Notons cependant qu’aucun centre n’existe dans le sud de l’Inde, qui dispose de ses propres structures. Une fois encore, le sud de l’Inde affirme son autonomie vis-à-vis de Mumbai. L’Inde manque toujours d’instituts de formation des professionnels du cinéma, à l’heure où les techniques demandent une main-d’œuvre de plus en plus qualifiée. L’Institut du Film à Pune reste la seule école à bénéficier d’une véritable reconnaissance dans ce domaine, du fait de la qualité de l’enseignement et de l’équipement mis à disposition des étudiants. L’industrie réclame près de 30 mille ingénieurs spécialisés, mais le pays n’en forme encore que 1 500 par an. Elle est alors contrainte de débaucher une main-d’œuvre inexpérimentée, formée à la va-vite. Hormis les instituts d’Ahmedabad (NID) et de Kolkata (WEBEL), les prétendants sont formés en interne par les entreprises. Pour Maya, il s’agit d’associer une maîtrise de leur logiciel à la connaissance du cinéma (script, story-board, lumière et son), combinaison qui manque souvent aux professionnels indiens. Ces centres offrent des formations de montage, de dessin graphique, d’animation en 3D, de modélisme informatique, et de pré-visualisation pour les clients. Aujourd’hui, leur activité se répartit entre la sous-traitance, la formation aux effets spéciaux et à la 3D, et la production de films. Deepa Sahi, codirigeante de Maya, constate le « manque de professionnalisme » des équipes et le « manque d’organisation de la filière » cinématographique en Inde : « Jusqu’à présent, n’importe qui ayant les moyens financiers suffisants pouvait faire partie de l’industrie du cinéma en Inde. Cette situation ne permettait pas à l’industrie de mieux s’organiser et mettait un frein à la créativité de la production. […] Nous faisons partie des rares compagnies indiennes décidées à changer cet état de fait. […] La création de la Maya Advanced Academy of Cinematics, ou la préparation du long-métrage Mangal Pandey, The Rising [réalisé par son mari et cofondateur de Maya, le réalisateur Ketan Mehta, ndrl], s’inscrivent tout à fait dans cette démarche. »7 Son engagement consiste à former des spécialistes dans le but de systématiser le fonctionnement du secteur. Se targuant d’égaler n’importe quel confrère américain, ses activités sont définitivement destinées à une clientèle nationale – en pleine expansion – et internationale. Le système de taxation favorise pour l’instant les travaux réalisés pour l’étranger, cependant des projets cinématographiques (Murder, Krishna Cottage, Shaadi ka Laddoo, Chura liya Hai Tumne, Krrish, Dhoom 2) et audiovisuels en hindi (Sonpari, Gharwali Uparwali Aur Sunny, Shararat, Devi et Karishma ka Karishma) comportent également des effets spéciaux. Il n’est donc plus nécessaire de se former ailleurs à de telles spécialités à haute performance technologique, désormais, des sociétés indiennes comme Maya Entertainment sont capables d’offrir une main-d’œuvre qualifiée, un rendement élevé, pour un coût inférieur à la plupart des compagnies étrangères. Le coût de production d’un programme d’images animées d’une demi-heure se situe entre 250 et 400 mille dollars aux États-Unis (entre 180 et 288 mille euros), entre 110 et 120 mille en Corée et à Taïwan (entre 79 et 86,5 mille euros), contre approximativement 60 mille en Inde (environ 49,5 mille euros), sans compter le faible coût de la main-d’œuvre et des infrastructures locales8. De véritables studios à l’américaine restent pour l’instant inexistants. Les professionnels réclament d’ailleurs au gouvernement une reconnaissance économique du secteur, en baissant les taxes et en créant des zones d’accueil pour ce type d’entreprises, sur le modèle des sites informatiques de Bangalore et Hyderabad.

20Adopter des standards techniques et organisationnels internationaux ne se résume donc pas à copier Hollywood. Ces nouveaux acteurs indiens refusent le simple rôle de sous-traitant dans une division internationalisée du travail. Leur projet consiste plutôt à créer un marché indien pour ce type de demande (autonomie et autosuffisance) et à s’affirmer comme un acteur incontournable de l’animation 3D et des effets spéciaux sur la scène internationale du cinéma (présence dans les festivals internationaux de films d’animation et collaborations internationales). Les studios indiens d’animation ont enregistré 11,25 puis 14,63 millions de roupies (environ 208 et 270 mille euros) de chiffre d’affaires pour les années 2004 et 20059. Depuis, cette branche particulière de l’industrie du cinéma reste florissante, et en rajoutant le secteur des jeux vidéo à celui de l’animation et des effets spéciaux, sa taille atteint les 10,5 milliards de roupies (plus de 161 millions d’euros) en 2006 et les 13 milliards (près de 200 millions d’euros), une courte année plus tard, en 200710. Le marché intérieur est en pleine expansion, comme le montre la réalisation de projets de films d’animation pour le marché cinématographique et audiovisuel indien tels The Adventures of Hanuman (dieu hindou et héros du poème épique le Ramayana) et The Maharaja Cowboy (sur un jeune roi du sud de l’Inde) pour Toonz Animation, Lord Krishna (sur le dieu hindou du même nom) et Bombay Dogs (une histoire criminelle) pour Jadoo Works, ou bien encore Wabo, un court-métrage réalisé pour Maya Entertainment.

21Mais ce sont surtout les services fournis à l’exportation qui rapportent de l’argent, l’étranger étant attiré par les compétences des informaticiens, la faiblesse des coûts, la créativité des dessinateurs et leur flexibilité face aux exigences de leurs clients. Les États-Unis arrivent en tête des meilleurs acheteurs et les principaux studios internationaux commencent à reconnaître l’Inde comme un lieu possible de réalisation de leurs films d’animation. En 2002, le studio Pentamedia-Graphics, situé à Chennai, occupe le troisième rang mondial en termes de chiffre d’affaires, soit 6,611 milliards de roupies (environ 122,26 millions d’euros courants), signe de la compétitivité du sud du pays face à la suprématie de Mumbai. Mais l’Inde se spécialise également dans la post-production numérique des films, grâce à quelques studios modernes et à ses équipements de montage et de doublage. Dans ces domaines de haute technicité, Chennai et Hyderabad se sont engagés dans une concurrence coriace avec Mumbai. Ces deux pôles régionaux sont capables d’offrir des services équivalents à ceux de Mumbai : Ramoji Film City à Hyderabad propose les lieux de tournage, les équipements de montage, d’enregistrements sonores et de doublage sur un site unique, tandis que Prasad Studio à Chennai s’est spécialisé dans la post-production de films. Ces équipements sont à la pointe des technologies utilisées à Hollywood, mais pour des tarifs défiant toute concurrence. Pour le moment, ce marché est encore émergent et suppose de transformer un potentiel en actions véritables et répétées. L’Inde doit alors prendre en compte les conditions du marché international et s’adapter à ses évolutions, raison pour laquelle elle opte pour une spécialisation dans les effets spéciaux, l’animation et la post-production numérisée, activités à la pointe des technologies actuelles et sujettes à une forte demande. Mais développer ce secteur reste beaucoup plus coûteux que la production cinématographique usuelle, en termes d’infrastructures comme de main-d’œuvre, ce qui explique une certaine lenteur de son essor. Pour faire face aux autres acteurs internationaux du secteur, l’Inde doit mettre en valeur des atouts supplémentaires aux simples questions de coût et de professionnalisme, comme la maîtrise de l’anglais ou la connaissance des valeurs occidentales (sens de l’humour ou références culturelles), mais aussi rehausser ses standards de qualité, pour ne plus être cantonnée aux commandes les moins techniques et les moins créatives. Cet objectif implique par exemple une mise en valeur de ses performances dans l’animation en 3D, et plus seulement en 2D.

22Tant que le secteur indien fonctionne différemment des pays occidentaux – du peu d’investissement des banques dans la production de films aux salariés journaliers et non mensualisés comme à Hollywood –, les coopérations internationales, coproductions ou délocalisations restent difficiles et l’Inde ne peut prétendre à jouer un véritable rôle clé sur la scène mondiale du cinéma (voir chapitre 4). Cette section de l’industrie travaille dans le but de créer un modèle unique et performant de fabrication des films populaires. La force d’Hollywood et des grands groupes multimédias à l’échelle internationale se fait alors implacable : en se présentant comme le seul cinéma de valeur, l’industrie indienne cherche à articuler sa propre rationalisation avec ce modèle hollywoodien, symbole occidental d’obédience américaine. Ces nouvelles équipes de réalisateurs et de techniciens mettent au point des projets plus précis et prévus à l’avance. Pour ce faire, elles travaillent à réduire les retards ou délais et prévoient mieux l’organisation du tournage, ou le scénario des films. Ainsi, la tendance générale veut que les acteurs tournent plusieurs films simultanément, situation qui provoque de nombreux problèmes de ponctualité, et donc d’efficacité et de coût, pour les réalisateurs concernés. Par exemple, en 2002, au cours du tournage d’Ajnabi (L’inconnu) à Mumbai, j’ai pu constater que les réalisateurs Abbas-Mustan devaient sans cesse attendre l’arrivée de leur acteur vedette, Akshay Kumar, occupé par la préparation d’un autre long-métrage à l’autre bout de la ville. Mais de plus en plus d’actrices et d’acteurs, au premier rang desquels se positionne sans doute Amir Khan, se dévouent totalement à un film particulier et attendent sa complète réalisation pour s’engager vers un autre projet. À la tête de sa propre maison de production, Aamir Khan est en effet réputé pour se consacrer à un seul projet à la fois, et pour s’y impliquer financièrement, mais aussi artistiquement, du choix du script, à celui de l’équipe, en passant par la présence continue sur les lieux du tournage. Cet engagement se solde souvent par la réalisation de films aboutis et à succès, comme le prouve la réussite des films Lagaan (2001) et Mangal Pandey, The Rising (2005). Cette démarche est encouragée par la demande d’un public de plus en plus exigeant quant à la qualité des produits finis. La rationalisation en cours de la filière indienne concerne un nombre réduit des films de Mumbai, au confluent des marchés national et mondial. Les autres cinémas régionaux sont beaucoup plus lents à intégrer l’ensemble des critères de rationalisation et donc moins aptes à atteindre le niveau de performance du cinéma américain. Si Chennai et Hyderabad obtiennent une certaine réussite dans le domaine des industries techniques, leurs produits finis ne rassemblent toujours pas les critères qualitatifs requis pour séduire un public national et international. Rationaliser la filière cinéma ne signifie donc pas se conformer à Hollywood, mais plutôt se donner les moyens de collaborer avec Hollywood et de conquérir les marchés occidentaux, sans renier le contenu strictement indien de ses propres productions. Ces grandes évolutions ne doivent pas pour autant nier l’existence d’autres voies pour l’essor du cinéma indien, le cinéma dit « commercial » ne doit faire oublier l’existence d’un cinéma d’auteurs, comme le cinéma hindi ne doit pas faire oublier les prolifiques cinémas tamoul ou télougou. Cette filière cinématographique indienne performante, professionnalisée et spécialisée se sert également de règles de standardisation, mises au point à Hollywood.

Standardiser

L’intégration verticale de la filière

23Parallèlement aux mesures prises en faveur d’une professionnalisation de la filière cinématographique indienne, un souci de standardisation peut être noté dans ce secteur particulièrement hétérogène. En effet, la production nationale provient de six pôles principaux, auxquels se rattache tout un ensemble de centres secondaires, dans un souci de représentativité de la diversité culturelle et linguistique du pays. La distribution, elle aussi, relève d’une organisation fragmentée en six territoires. En outre, à l’inverse de l’industrie des technologies et de l’information gérée par une seule agence globale, les instances régissant le cinéma sont multiples : le Ministère de l’Information et de la Communication pour la censure, le Ministère des Finances pour les taxes, le Ministère chargé du développement des Ressources Humaines (Human Ressources Development) pour régler les problèmes de droits de propriété intellectuelle et les violations des titres de copyrights, les différents gouvernements régionaux pour la taxe sur le divertissement, et les institutions municipales pour toute autre question de taxe et d’impôt. La fédération des chambres de commerce et de l’industrie met régulièrement en avant la nécessité de créer une seule entité capable de chapeauter le secteur cinématographique, afin d’optimiser sa croissance et ses performances. Ces préoccupations rejoignent les trois volets que Jean-Pierre Warnier associe à toute politique culturelle : « le développement économique », « la promotion et le contrôle de l’information-communication », mais aussi « la socialisation des individus et la transmission du patrimoine culturel et identitaire11 ». Ce dernier volet relève du domaine de compétence de la National Film Development Corporation (NFDC), alors qu’aucune instance publique centralisée ne prend en charge les missions commerciales, de promotion et de contrôle des films.

24Si cette instance centrale n’existe pas encore, toute une série de mesures a néanmoins été prise dans le but d’uniformiser le secteur cinématographique indien. On oppose souvent le principe de standardisation à celui de diversité ou de pluralisme culturel. Dans le cas indien, cette standardisation du fonctionnement de la filière cinématographique est prescrite dans le but même de conserver son originalité, comme une arme l’aidant à se maintenir sur la scène internationale du cinéma. Il ne s’agit plus de normaliser le cinéma comme au début du XX^e siècle (phase fordiste et tayloriste), étape qui avait mené à la création des studios, mais de prendre en compte l’internationalisation croissante du cinéma, les évolutions technologiques, mais aussi le récent essor du divertissement (Entertainment) et des loisirs en Inde. Évidemment, ces changements s’opèrent en faveur d’une certaine catégorie de la production, de la distribution et de l’exploitation des films, celle qui fabrique ce nouveau cinéma populaire à la jonction des marchés national et international. Une concentration verticale d’une frange de l’industrie est donc en marche. Elle « regroupe des activités situées le long d’une même chaîne de production […] [et] permet de diminuer les marges commerciales et les coûts de transaction entre les stades intermédiaires d’une filière industrielle12 ». Elle offre un contrôle de la filière en amont (approvisionnement en films, contrôle des catalogues de films) et en aval (distribution des films, contrôle de services audiovisuels ou Internet). D’importantes sociétés comme Kaleidoscope, Mukta Arts, Rajshri ou Tip Films sont désormais présentes dans les activités de production et de distribution cinématographiques, dans le but d’initier des projets de films et de les suivre du script à leur mise sur le marché. D’autres comme Shringar, E-City ou PVR sont spécialisées dans l’exploitation et la distribution, ce qui permet d’assurer à leurs films une sortie sur un certain nombre d’écrans, dans un pays qui manque d’infrastructures et où le roulement des films en salle est élevé. Enfin Adlabs, AVM Productions, Zee Telefilms ou Metalight travaillent dans les trois branches à l’échelle nationale, afin d’assurer leur totale indépendance des fournisseurs aux clients. Cette concentration aide aussi à imposer plus facilement leurs films sur les écrans, au détriment des acteurs de plus petite taille, incapables de lutter contre ce type d’organisation intégrée. Les salles de catégorie A, les plus prisées car les plus rentables, sont monopolisées par les productions de ces grandes sociétés, tandis que les petites sociétés locales doivent se contenter des réseaux de catégorie B ou C.

25Ces firmes oligopolistiques n’anéantissent pas complètement l’activité de firmes moyennes et indépendantes, des rapports de dépendance les relient d’ailleurs entre elles : les premières ont besoin des secondes pour insuffler de nouvelles idées à leurs productions, les secondes ont recours aux premières pour financer ou diffuser leurs films. Prenons par exemple le cas de Mukta Arts, l’une des plus puissantes entreprises indiennes de production et de distribution. Son fondateur, Subhash Ghai, est également l’un des réalisateurs les plus prisés de Bollywood, il est entre autre l’auteur des films à succès Pardes (L’étranger), Taal (Le rythme) ou Yaadein (Les souvenirs), tous trois produits et distribués par Mukta Arts. Parallèlement, cette société prend en charge des films de niche, innovants et à petit budget, comme Jogger’s Park en 2002, dont elle s’attribue largement le succès auprès du public des multiplexes. À l’inverse, un film comme Jogger’s Park trouve chez les grandes enseignes comme Mukta Arts, le soutien financier nécessaire à l’aboutissement du projet. Selon le même principe, Kaleidoscope Entertainment peut à la fois distribuer la superproduction Mangal Pandey, The Rising et un film de niche et tabou pour le public indien comme Fire, sur l’homosexualité féminine et les violences conjugales. Simplement, ces sociétés verticalement intégrées disposent d’une logistique et de moyens financiers importants, qui leur ouvrent les portes des marchés national et international : ce sont les films sortis sous la bannière Mukta Arts, Kaleidoscope Entertainment ou Rajshri Films (Hum Aapke Hain Kaun, Hum Saath Saath Hain) qui sont distribués avec succès sur l’ensemble du territoire indien et dans certains multiplexes britanniques ou nord-américains. Cette stratégie consiste en partie à stimuler des synergies entre les différents secteurs de la filière, qui eux se distinguent par des degrés de concentration variables : la production et l’exploitation des films indiens sont beaucoup moins concentrées (de nombreux acteurs se partagent le marché) que la distribution (un petit nombre de distributeurs contrôlent le marché et sous-traitent à des distributeurs relais). Cette intégration verticale des activités se combine avec une logique d’internationalisation croissante, analysée dans le chapitre 4, dans le but de mieux contrôler l’ensemble de la filière, de la production à la diffusion des films, ce qui, en fin de course, donne la main à des produits standardisés et à un petit groupe de sociétés.

26Comme dans toute économie de marché, la loi de la compétitivité s’impose, et mène au seul triomphe des entrepreneurs décidés à gagner. Les communautés parsie et musulmane ont joué un rôle moteur dans la création d’une industrie indienne du cinéma et depuis, l’esprit entrepreneurial ne cesse de se développer dans le secteur, qu’il s’agisse du désir d’autonomie, des résultats financiers ou des innovations techniques. Profitant du contexte capitaliste mis en place par le pouvoir impérial, incitant au développement de certaines industries indiennes, afin de mieux lui imposer des liens de dépendance face aux importations britanniques, ces premiers entrepreneurs mettent au point leur propre système de fonctionnement, adapté au manque de capitaux et aux faiblesses des techniques de management. Depuis le début des années 1990, la nouvelle génération de réalisateurs et de dirigeants de société comme Crest Communication ou Maya Entertainment, spécialistes des effets spéciaux et de l’animation en trois dimensions (3D), est exposée aux pratiques commerciales et aux méthodes de travail occidentales (planification des projets, intervenants spécialistes aux différents stades de la fabrication des films, utilisation des inventions technologiques et des techniques de marketing), et c’est elle qui intervient au premier chef pour faire évoluer l’industrie, dans l’idée d’améliorer ses performances en Inde et d’affirmer sa présence dans le reste du monde. Les grandes sociétés familiales actives dans le secteur cinématographique de Mumbai depuis plusieurs décennies, sorte d’héritage de l’âge des studios et des grands moghuls, sortent également leur épingle du jeu. Un grand nombre des plus grands succès de la dernière décennie doivent être attribués à quelques grandes personnalités comme Yash Johar avec Dharma Productions (Kuch Kuch Hota Hai, Une Famille indienne, New York Masala, Kabhi Alvida Na Kehna), Yash Chopra avec Yash Raj Films (Dilwale Dulhania Le Jayenge, Dil To Pagal Hai, Mohabbatein, Salaam Namaste, Hum Tum, Bunty aur Babli, Dhoom 2), Suraj R. Barjatya avec Rajshri Productions Private Ltd (Hum Aapke Hai Kaun, Hum Saath Saath Hain, Main Prem ki Diwani Hoon), David Dhawan et Vashu Bhagnani avec Puja Films (Biwi n^o 1, Coolie n^o 1). À cette liste s’ajoutent également Subhash Ghai et sa société de production et de distribution Mukta Arts, qui sans fonctionner sur des bases familiales, a choisi le même type d’organisation intégrée, et remporte de grands succès publics, parmi lesquels Pardes (1997), Taal (1999), Yaadein (2001), ou dans une moindre mesure 36 China Town (2006). En effet, ces entreprises familiales sont impliquées à toutes les étapes cruciales de la production, de la distribution et de l’exploitation des films, sur le modèle des studios d’autrefois, mais aussi sur celui des grands groupes multimédias d’aujourd’hui. Elles exercent un contrôle sur le secteur et fournissent des produits finis aux formes et contenus standardisés. Leur souci de rentabilité financière et de pérennité les a d’ailleurs poussés à faire pression sur l’État, pour qu’il accorde le statut d’industrie au cinéma. En général, la concentration des activités de distribution et d’exploitation fait craindre une baisse de la diversité de l’offre. Ces entreprises intégrées, en cherchant avant tout à placer leurs propres films, contribuent à rapprocher les industries du hardware (contenant) et du software (contenu). La situation est plus complexe en Inde, où le renouveau du parc de salles favorise plutôt la présence d’un éventail élargi de films sur les écrans, en particulier dans les salles multiplexes.

Le développement des salles multiplexes

27Plusieurs obstacles freinent la standardisation de la production cinématographique indienne, de l’existence de plusieurs pôles régionaux de production de films (Mumbai, Chennai, Hyderabad, Thiruvananthapuram, Kolkata, sans compter les centres annexes comme Bangalore) à la division du territoire national en cinq zones distinctes de distribution. L’industrie investit dans la construction de salles multiplexes afin d’harmoniser et d’améliorer le fonctionnement du secteur de l’exploitation, mais aussi pour contrecarrer la désertion des salles liée au succès exponentiel de la télévision, et donc réduire l’écart entre le nombre de films présents sur les écrans et la fréquentation effective des cinémas. À l’instar des pays occidentaux, la phase de sédentarisation de l’exploitation se déroule dans les années 1920, pourtant la première salle multiplexe n’ouvre que tardivement ses portes en Inde. Il faut en effet attendre 1996 pour que le premier projet de ce type voie le jour, alors que dans les pays occidentaux, ces complexes se multiplient dès les années 1970. L’apparition tardive des classes moyennes et de la télévision explique ce décalage. Les ménages indiens commencent à s’équiper massivement en postes de télévision dans les années 1980, en ville mais aussi dans les campagnes, tandis que la déréglementation de l’audiovisuel au début des années 1990 décuple l’intérêt de la population indienne pour ce médium. La question de l’exploitation est d’autant plus cruciale, qu’elle constitue toujours la source principale de revenus pour l’industrie cinématographique. La FICCI estime qu’en 2007, les entrées en salles sur le territoire indien ont rapporté plus de la moitié des recettes annuelles (71,5 %), auxquelles s’ajoutent les entrées à l’étranger (8,5 %), les supports vidéo (7,5 %) et des revenus divers incluant les droits audiovisuels, les droits musicaux, ou bien encore la publicité en salle (8,5 %). Ces pourcentages de 2008 ne tiennent pas en compte de l’important manque à gagner que représente le piratage.

28En France, viser les classes moyennes et les jeunes consolide l’exclusivité et incite à la hausse des prix. Le cinéma peut alors maintenir ses recettes malgré la baisse de fréquentation. En Inde, le manque d’écrans entraîne une rotation trop rapide des copies, seules quelques valeurs sûres peuvent s’imposer (il faut tabler sur les plus grands dénominateurs communs pour s’assurer un nombre d’entrées maximal), mais les multiplexes proposent désormais un éventail de longs-métrages. Ces salles privilégient les classes moyennes supérieures au détriment du reste de la population indienne, pauvre, âgée, rurale. Ces projets prennent uniquement forme dans certains quartiers urbains, le plus souvent dans les zones de développement récent (et non dans les centres historiques), là où les entreprises et les centres commerciaux prennent leur essor, et là où les classes moyennes supérieures résident. En effet, si en France ces salles voient le jour non seulement dans les centres commerciaux de la périphérie urbaine, mais également dans les centres-villes, afin d’optimiser les logiques de proximité géographique, en Inde, elles se concentrent dans les quartiers aisés des villes et marginalisent totalement pauvres urbains et ruraux. Ces derniers ont alors surtout accès aux salles de dernière catégorie et au petit écran.

29La première expérience du genre voit le jour dans la capitale New Delhi, en 1996. Le Priya Village Roadshow a été construit grâce à l’action conjointe de Priya Exhibitors, dépendant du groupe indien Bijli, et de l’entreprise australienne Village Roadshow. Ce complexe continue d’attirer en masse un public de classes urbaines aisées. Face au succès de Priya Village Roadshow, quarante autres multiplexes se construisent progressivement dans les villes principales du pays (Delhi, Mumbai, Chennai, Kolkata), et plus récemment dans les villes secondaires comme Ahmedabad au Goudjerat ou Chandigarh au Pendjab. En 2002, le gouvernement du Goudjerat a levé la taxe sur le divertissement pour sept ans dans sa région, afin d’y encourager la construction de salles multiplexes. Ces initiatives de standardisation de l’exploitation des films sont en effet facilitées par la réduction ou la levée de la taxe sur le divertissement, vues comme des incitations décisives par quelques grandes entreprises indiennes comme PVR, INOX, Adlabs, Cine Max ou Zee, mais également par des acteurs étrangers comme IMAX ou Columbia Tristar. Dans son discours sur le budget 2002/2003, le Ministre des Finances annonce une déduction de 50 % des taxes sur les profits réalisés, pour tout entrepreneur prêt à construire une salle multiplexe en dehors des grandes métropoles du pays. Un gigantesque complexe a ouvert ses portes en 2004 à Bangalore, dans le sud du pays, sur une initiative de la société PVR, pionnière dans le secteur. Ce site propose onze écrans et deux mille sièges à sa clientèle. La stratégie offensive du groupe prévoit l’ouverture de nombreux écrans, dont 35 pour la seule ville de Mumbai. En 2005, Adlabs, propriété de Shringar Films, décide d’investir huit millions d’euros pour la construction de cinq complexes de salles, auxquels s’ajoute la numérisation de 70 salles dans les villes secondaires du pays. Parallèlement, Cine Max compte investir 9,8 millions d’euros pour ajouter 20 nouveaux écrans au parc déjà existant. Le secteur est en pleine expansion, puisque fin 2007, la FICCI répertoriait près de 1 350 écrans multiplexes à travers le pays, soit environ 15 % des écrans disponibles. En 2008, l’industrie estime que le nombre de multiplexes devrait tripler d’ici 2012, pour atteindre 5 000 écrans, ce qui équivaudrait à 40 % du nombre total d’écrans disponibles en Inde. Ces investissements sont d’autant plus cruciaux que les résultats de l’industrie cinématographique indienne dépendent toujours en premier lieu des entrées en salles. Le pays détient le record mondial des admissions, avec 3,25 milliards de tickets vendus en 2007, contre environ 1,5 million aux États-Unis.

Dans un bourg du Rajasthan, un projectionniste délaisse ses anciennes projectionneuses pour un lecteur DVD, et participe ainsi au vaste programme de numérisation de la projection cinématographique du pays.

30Mais le prix modeste de ces tickets, 15 roupies en moyenne (environ 30 cents), limite le montant des recettes. Ces multiplexes entraînent également la fermeture de salles plus anciennes et ne signifient donc pas un élargissement du parc de salles. Comme au début des années 1990, le pays compte toujours environ 10 000 écrans de cinéma, utilisés par plus de cinq milliards de spectateurs. Ces écrans sont en outre mal répartis sur le territoire national, les villes étant mieux pourvues que les villages, et les États du Sud mieux équipés que ceux du Nord. Le chapitre 4 met en évidence l’influence de l’étranger sur la reconfiguration du parc de salles indien. Le gouvernement central a fixé à 60 % des recettes le montant maximal de la taxe sur le divertissement, afin d’homogénéiser la filière à une échelle nationale, mais aussi afin de réduire son décalage avec les autres pays asiatiques, dont la taxe est largement inférieure. En effet, l’Inde présente non seulement la situation la plus disparate en Asie, sa taxe sur le divertissement pouvant varier de 10 à 110 % des revenus en fonction des États concernés, mais également un taux maximal de 3,33 à 110 fois plus important qu’ailleurs en Asie. Hongkong (0 %) ou le Japon (3 %), ont opté pour une taxe sur le divertissement minimale, tandis que l’Indonésie, la Malaisie, et les Philippines, bien que plus gourmandes, se satisfont d’un prélèvement d’environ 30 %13. Or ce type de prélèvement handicape sévèrement les exploitants, alors incapables d’investir pour le maintien ou l’amélioration de leurs salles. Cette décision d’uniformisation de la taxe sur le divertissement indien a été facilitée par le statut d’industrie récemment attribué au cinéma, mais la situation reste très hétérogène en fonction des États. En outre, le secteur indien de l’exploitation souffre du manque de données chiffrées. Aucune instance ne contrôle les recettes de la filière cinématographique – d’ailleurs les petits exploitants indiens ont la réputation de falsifier leurs comptes – et aucune fédération nationale ne rassemble ces exploitants, instance qui pourrait compiler des informations chiffrées sur ce secteur. Il devient donc pratiquement impossible d’analyser précisément les évolutions de l’exploitation cinématographique indienne, qu’il s’agisse du nombre exact de salles multiplexes disponibles, de la part qu’elles représentent au sein de l’exploitation totale, ou de l’évolution du nombre d’écrans et de fauteuils. Seules de grandes tendances peuvent être dégagées.

31Le mode d’exploitation des films en Inde passe néanmoins progressivement d’un ensemble de salles à écran unique et mal équipées, à des salles à écrans multiples disposant des meilleures technologies en termes d’image ou de son, offrant du confort et une gamme de services annexes pour les spectateur-clients, et contrôlées par un nombre réduit de sociétés puissantes, à la fois indiennes (PVR, INOX, Adlabs et Shringar), et nord-américaines (IMAX et Columbia Tristar). Je préciserai ultérieurement dans quelle mesure ce nouveau mode d’exploitation fait partie de la stratégie indienne de confrontation au modèle hollywoodien. Les salles à écran unique Shiela, inaugurée dans les années 1960 dans le quartier de Connaught Place à New Delhi, ou Moti, opérationnelle depuis 1938 à Old Delhi, constituent des exemples représentatifs des difficultés rencontrées actuellement par ces modèles anciens d’exploitation cinématographique. Si ces cinémas ont offert des conditions de projection de qualité à une époque, les familles qui les gèrent aujourd’hui n’ont pas les moyens financiers pour suivre les évolutions technologiques du secteur de l’exploitation. En outre, les classes aisées se sont peu à peu déplacées vers le sud de la ville, abandonnant ces salles aux classes populaires, dont le faible pouvoir économique contraint à accepter de piètres conditions de projection. L’avenir de ces salles anciennes semble compromis. Certaines d’entre elles tentent une reconversion, en optant pour des capacités moindres (deux cents places, au maximum) et pour une organisation en complexes commerciaux, comme c’est le cas pour le Kumar Talkies, situé dans le quartier populaire de Chandni Chowk, dans le nord de Delhi. À l’inverse de la France, où dans la lignée du spectacle cinématographique d’antan, les multiplexes visent avant tout un spectatorat populaire et familial, il s’agit ici d’attirer les classes moyennes supérieures des villes, prêtes à dépenser plus pour combler leurs moments de loisir, mais qui en contrepartie recherchent le confort et la sécurité, une certaine qualité des services proposés, un lieu où consommer avec des individus issus de la même catégorie sociale (boissons et snacks, cafés et restaurants, centres commerciaux, jeux et cybercafés). Les écarts de prix, de 10 à 20 roupies (environ 20 à 40 centimes d’euros) pour une projection itinérante en milieu rural, jusqu’à 50 roupies (un euro) dans une salle ancienne voire 150 à 500 roupies (de trois à dix euros) dans un multiplexe, ne sont que le reflet des écarts de revenus grandissants au sein de la population indienne. La configuration de ces nouveaux sites, situés dans des zones commerciales, à proximité des restaurants mais aussi des fast-foods et des bars, permet de fidéliser cette clientèle, qu’il s’agisse de familles réunies pour une sortie hebdomadaire ou de jeunes en goguette. Ces infrastructures sont standardisées, l’architecture des salles est déclinée à l’identique à travers le pays, dès lors qu’il s’agit d’offrir au public un lieu reconnaissable, une marque de fabrique à laquelle s’identifier, dans l’esprit des grandes chaînes de distribution.

Vers de nouveaux standards de qualité

32Ces nouvelles infrastructures vont de pair avec (et soutiennent) l’émergence d’un nouveau cinéma populaire de qualité, dont les standards cherchent à égaler ceux des productions occidentales. De meilleures conditions d’exploitation contribuent en effet à augmenter le nombre d’entrées quotidiennes de ces films, optimisant ainsi leurs chances de succès, mais supposent également des exigences de qualité inédites. Rappelons que le public se déplaçant dans ces salles paie entre 150 et 500 roupies (de trois à dix euros environ) pour voir un film, soit de trois à dix fois plus cher que dans une salle ordinaire. Seules les classes moyennes supérieures y ont accès, or ce sont elles qui sont le plus exposées aux films indiens et étrangers, et qui réclament des longs-métrages remplissant tout un ensemble de critères de qualité. Dans le cas indien, cette nouvelle politique d’exploitation des films élargit pour le moment les entrées autour d’un plus grand nombre de titres, sachant que les salles à écran unique programment surtout les films phares du moment, ou recyclent les succès d’hier. Si les salles multiplexes sont indissociables des logiques commerciales et consuméristes, elles créent également un environnement confortable, propice au plaisir et à la découverte de films différents. Paradoxalement, ce sont ces cinémas à écran unique, qui ont les premiers opté pour la projection numérique de films. Depuis 2003, un film sort sous format numérique par semaine, parallèlement à sa sortie sur bobines. 130 salles ont déjà recours aux projections en format Linux ou MPEG-2, grâce à des projecteurs branchés sur des serveurs informatiques retransmettant des signaux par satellite. En 2004, la société Adlabs a également franchi un nouveau palier technologique, en recevant l’intégralité d’un film par satellite dans l’une de ses salles à Mumbai. Outre l’amélioration qualitative de la projection, cette nouvelle technologie permet de transmettre un film directement de la maison de production à la salle de cinéma, et limite ainsi les risques de piratage, puisque l’étape préliminaire qui consiste à graver le film sur un DVD haute résolution est supprimée. Cette technologie est en outre bien moins onéreuse et plus efficace que le système traditionnel de copie et de transport des films. La même copie de long-métrage peut être diffusée simultanément dans plusieurs salles, dans les grandes villes comme dans les zones plus reculées, une solution imparable à l’enclavement géographique et aux problèmes d’infrastructures de l’Inde. Fin 2007, deux compagnies, UFO Moviez (1 000 écrans) et Real Image (400 écrans), dominent le secteur de la numérisation. La plupart des chaînes multiplexes, telles E-City, PVR Talkies, Pyramid Saimira, Adlabs, Inox, ou Shringar se sont également lancées dans l’aventure. Ces innovations sont le fruit d’initiatives privées, sans aucun soutien gouvernemental particulier. Mais la concurrence reste importante en termes d’offre cinématographique, entraînant un remplacement rapide des films à l’affiche et un redéploiement des logiques de promotion, en utilisant les supports médiatiques récents, tels qu’ils ont été décrits plus haut dans ce chapitre.

33Finalement, standardiser le fonctionnement de la filière signifie produire des films au contenu techniquement supérieur et à l’attrait universel, mais également de films de niches susceptibles de captiver des segments précis des classes moyennes supérieures en milieu urbain. Les salles multiplexes sont plus adaptées à ces évolutions que les anciennes salles avoisinant souvent les six cents places. Les multiplexes proposent de grandes salles aux grosses productions indiennes, mais aussi de plus petites, pour y projeter des films de niches. Les plus grands succès entre 2004 et 2007 abordent des sujets plus variés que les recettes bollywoodiennes d’amours impossibles et de sagas familiales. Désormais, le public se laisse certes séduire par les comédies romantiques (Hum Tum, Welcome, Om Shanti Om, Partner, ou Ta Ra Rum Pum), mais également par les thrillers et autres films de fantômes (Main Hoon Na – J’existe après tout, Bhool Bhulaiyaa – Le labyrinthe), les films d’action (Dhoom 1 et 2), les fresques historiques (Mangal Pandey, The Rising – Mangal Pandey, le soulèvement), ou bien encore la recherche de réalisme (Black) et les récits biographiques (Guru). L’industrie du cinéma reste une « industrie de prototypes » qui doit allier le principe de reproductibilité (standardisation) à celui d’originalité (différenciation)14. Mais elle oppose de manière trop frontale les segments de la production à fort degré d’innovation, comme le cinéma d’auteurs, aux segments moins innovateurs, à savoir les films populaires. En Inde, les films populaires sont en perpétuelle recherche de perfectionnement et d’innovation, et l’industrie du cinéma joue à la fois sur le marché de masse et le marché de niches, dans le but d’optimiser ses chances de compétitivité et de viser le plus grand nombre de spectateurs possible. Dans le cas indien, les deux segments peuvent donc parfois se rejoindre. La distinction entre un cinéma Art et Essai et un cinéma commercial remonte ainsi aux années 1960 et 1970, le premier optant pour des thèmes plus délicats à aborder (intimisme, problèmes sociaux, ou recherche artistique) et ne bénéficiant que de peu de moyens financiers ; le deuxième monopolisant le box-office, grâce à ses gros budgets et à son panel de stars. La recherche actuelle d’un cinéma populaire de qualité tend à estomper cette opposition rigide. Certaines figures indiennes du cinéma Art et Essai se tournent vers l’industrie de Mumbai, comme Shyam Benegal avec Netaji Subhas Chandra Bose : The Forgotten Hero (Bose – Le héros oublié, 2005) et Zubbeida (2001), Govind Nihali avec Dev (2004) et Takshak (1999) ou Ketan Mehta avec Mangal Pandey, The Rising (Mangal Pandey – Le soulèvement, 2005). Ces ponts entre des auteurs et l’industrie cinématographique de Mumbai sont envisagés comme un moyen efficace d’améliorer la forme et le contenu des films. Les premiers sont riches d’une vision cinématographique et d’une créativité artistique unique, la seconde dispose de budgets importants, du soutien financier et logistique des grandes maisons de production, de distribution et d’exploitation, mais aussi du panel de stars incontournables du moment.

34Le cinéma populaire indien, tout en cherchant à s’exporter, diffère de la stratégie hollywoodienne, qui elle s’adresse à la population mondiale comme à un tout uniforme, sans trop faire varier les produits et la promotion en fonction des pays concernés. Le cinéma indien démontre que la globalisation des marchés du cinéma ne signifie pas une mondialisation des filières cinématographiques et des films, mais implique plutôt toute une série de réajustements et d’innovations. Cette analyse du cas indien sert avant tout à saisir ces transformations en cours et à en dégager une photographie sur une vingtaine d’années. Le spectre d’une occidentalisation de l’Inde est donc transcendé à la faveur de transformations plus complexes. Si le savoir-faire du système médiatique transnational reste américain, il n’est plus uniquement diffusé par les États-Unis. Si l’Inde s’inspire de ce système pour survivre et s’exporter à son tour sur la scène internationale, les limites de son redéploiement cinématographique apparaissent irrémédiablement au grand jour.