1Lorsque nous avons effectué nos premiers travaux de recherche en Sciences de Gestion, la littéraire que nous sommes éprouvait de la défiance envers taxonomies et modèles, potentiellement réducteurs, occultant ce qui est ambivalent, irréductible et donc essentiel. Aujourd’hui, nous reconnaissons bien volontiers qu’en transcendant les spécificités inhérentes à chaque situation, ces grilles de lecture obligent à un effort de distanciation et de conceptualisation, indispensable à l’analyse d’un phénomène donné. C’est Julienne Brabet qui nous a initiée à cette méthode de recherche. L’auteure travaillait alors à identifier les différents modèles qui structurent la production de connaissances en gestion des ressources humaines. Désormais, et bien que nous restions attachée à la prise en compte de signaux faibles, rétifs et discordants, se dérobant à toute velléité de classification, nous avons régulièrement recours dans nos investigations à la conception de typologies. C’est en ce sens que ce chapitre propose un nouvel idéal-type, celui de la grande entreprise contemporaine, néo-fordiste, que nous nommons « bureaucratie marchande ».

2En 1979 paraissait l’ouvrage fondateur de Henry Mintzberg « The structuring of organizations: a synthetis of the research ». L’auteur y proposait une typologie composée de cinq organisations archétypicales : la structure simple, l’adhocratie, la bureaucratie industrielle, la bureaucratie professionnelle et la forme décomposée en divisions, également nommée structure divisionnalisée. Fruit d’une stratégie de diversification incitant les directions à créer des unités semi-autonomes centrées sur des marchés ou des produits spécifiques, cette dernière est décrite comme un ensemble d’entités relativement indépendantes, réunies par des liens administratifs assez lâches.

3À côté de marges de manœuvre concédées aux dirigeants de chaque entité auxquels sont dévolues les décisions opérationnelles, les sièges sociaux de la structure divisionnalisée centralisent les décisions stratégiques, normalisent des objectifs à atteindre et contrôlent la performance des divisions. Du fait de la concentration du pouvoir économique, de la standardisation des objectifs et du contrôle des résultats, cette organisation s’apparente à une bureaucratie.

4Précisons que nous utilisons le terme de « bureaucratie » dans le sens employé par Weber puis par Mintzberg. Ainsi, « bureaucratie » désigne dans ce chapitre une organisation coordonnée d’une part par des règles conduisant à une formalisation des comportements de salariés spécialisés, dotés d’un statut spécifique et stable, et d’autre part par une double standardisation des procédés de travail et des qualifications1.

5Si la typologie originelle de Mintzberg s’avère aujourd’hui encore particulièrement éclairante, depuis sa conception, divers facteurs tels que la libéralisation financière, la montée en puissance des investisseurs institutionnels, la globalisation des échanges et l’émergence d’un nouveau contexte institutionnel – marqué notamment par un désengagement de l’État et une perte d’influence des organisations syndicales – ont largement modifié le contexte et la nature des organisations de travail. Ainsi, depuis les années 1990 apparaissent de nouvelles formes organisationnelles, néo-fordistes, associées à des modalités spécifiques de direction, de contrôle et de management, à la croisée de logiques marchandes et bureaucratiques.

6Marchandes, parce que les grandes firmes de ce début de XXI^e siècle, désormais pensées comme des lieux d’incitation et de mesure de la performance individuelle, ont intégré des dispositifs managériaux relevant d’un modèle du marché tel qu’il est appréhendé par l’économie standard (Palpacuer, Seignour, Vercher, 2007). En témoignent les évolutions d’un contrat de travail fortement concurrencé par un recours fréquent au contrat commercial2, l’individualisation d’une relation d’emploi désormais court termiste, la fixation contractuelle d’objectifs, l’apparition des bureaux open space tels des salles des marchés ou encore la mise en œuvre d’une rémunération individualisée.

7Bureaucratiques parce que parallèlement, ces entreprises possèdent certains des principaux attributs de la bureaucratie industrielle ou fordiste tels que la standardisation des procédés du travail, le poids des normes, la centralisation des décisions, l’obsession du contrôle ou la dépersonnalisation de la relation managériale, autant d’attributs a priori antinomiques avec ceux du marché. Bureaucratiques enfin, parce que ces firmes visent à standardiser, outre les procédés et les objectifs de travail, les représentations et les comportements au travail des salariés par le biais de pratiques discursives managériales.

8C’est, selon nous, cette articulation entre « marché » et « hiérarchie » qui constitue la principale caractéristique de ces grandes firmes néo-fordistes. En nous inscrivant dans la filiation des travaux de Mintzberg, nous nommons « bureaucratie marchande » cet archétype organisationnel.

9Après avoir situé historiquement – et idéologiquement – l’émergence de cet idéal-type, nous en présentons les différentes dimensions, marchande, bureaucratique et langagière. La thèse que nous défendrons dans ce chapitre est que non seulement le modèle du marché est compatible avec le modèle bureaucratique mais que, contrairement aux postulats de la doxa gestionnaire, il contribue à en renforcer les cercles vicieux et les effets pervers.

1. Des marchés internes au modèle marchand

1.1. Le marché interne, « une organisation contre le marché »3

10Alors que les théoriciens néoclassiques n’avaient accordé aucun statut spécifique ni au marché du travail ni à l’entreprise, au cours des années 1970, cette dernière tend à être définie, tout à la fois par référence et par opposition au marché, comme une hiérarchie (Williamson, 1975) ou comme un marché interne (Doeringer et Piore, 1971). Dans leur ouvrage fondateur « Internal Labour Markets and Manpower Analysis », P. Doeringer et M. Piore opèrent en effet une double segmentation entre les marchés primaire et secondaire d’une part, et les marchés interne et externe d’autre part. La première de ces deux segmentations renvoie à la structure de l’emploi au niveau macro-économique, la seconde, à la structure de l’emploi au niveau micro-économique, celui de l’entreprise et plus particulièrement de la grande entreprise.

11La notion de marché interne désigne alors un espace prétendument à l’écart de la concurrence, régi par des règles stables et négociées, dans lequel une relation d’emploi pérenne est préférée à une relation marchande transactionnelle et ponctuelle. Cette relation d’emploi, emblématique de l’époque fordiste, présente un double avantage par rapport à la relation de marché. En premier lieu – R. Coase le montrait déjà en 1937 – contrairement aux discours aujourd’hui dominants, elle présente l’avantage de limiter les coûts de transaction et de flexibiliser l’organisation, l’employé étant susceptible d’assumer des fonctions diverses qui n’ont pas nécessairement été prévues ou définies ex ante. En second lieu, elle stabilise la main-d’œuvre, stabilisation cruciale lorsque les qualifications requises sont spécifiques et que les niveaux d’incertitude et de variabilité de l’environnement sont élevés. La relation d’emploi inscrite dans le long terme, la promotion interne et la rémunération à l’ancienneté, propres aux marchés internes, sont alors préférées aux recrutements externes, jugés coûteux et aléatoires, sur un marché externe privé de règles et de repères fiables (Atkinson, 1985 ; Perrot, 1992).

12Dans cette entité hiérarchisée, ce sont les règles et les procédures qui constituent les principaux modes formels de coordination. Elles fonctionnent comme des dispositifs cognitifs collectifs nécessitant un espace partagé, stable et protecteur. Il en va de même pour les compétences tacites ou les coutumes organisationnelles qui se transmettent de façon informelle, rendant nécessaires des espaces d’apprentissage collectif inscrits dans une temporalité. Ces marchés internes sont pourtant progressivement remis en question à partir du début des années 1990 par l’avènement d’un nouveau modèle, celui du marché.

1.2. Post et néo-fordismes

13Selon nous, les grandes firmes ont toutefois eu, du moins dans les représentations et dans les discours, un prédécesseur archétypical, celui de l’entreprise post-fordiste des années 1980, dans laquelle le compromis fordien s’effaçait devant un compromis post-fordien, porté par l’utopie de ce que nous appelons l’aventure capitaliste. Si les statuts protecteurs et collectivement acquis lors des trente glorieuses semblaient jetés aux oubliettes, c’était au nom de l’émancipation des « ressources humaines » et d’une transformation démocratique de ces entreprises. Remettant en question, en théorie du moins, le pouvoir hiérarchique et la centralisation des décisions, les modes managériales vivaient leur heure de gloire : les incantations autour d’un toyotisme idéalisé faisaient flores ; les cercles de qualité et autres dispositifs d’un management dit participatif explosaient (Archier et Seriyex 1986, Peter et Waterman 1983) ; la « pyramide » était « inversée » (Kotler et Dubois, 1994) ; small rimait avec beautiful et de nombreuses entreprises commençaient à adopter une organisation en réseau, prétendument égalitaire.

14Ce compromis contenait la promesse d’un épanouissement dans un travail qui ne serait plus parcellisé, d’une participation à la vie de l’organisation et d’un enrichissement pécuniaire d’autant plus mérité qu’il était censé se mesurer à l’aune de la contribution du salarié à la performance de l’entreprise. On peut observer qu’une partie des salariés a bénéficié des transformations de l’organisation du travail et d’un enrichissement des tâches qui perdure (Brabet, op. cit.). Ainsi, l’automatisation a certes entraîné la disparition de certains métiers qui réclamaient l’expertise des opérationnels mais elle a également permis que des postes de travail qualifiés remplacent des postes d’exécution tayloriens. Cependant, en tant que projet global de transformation de l’entreprise et du travail, cette utopie, fondée sur l’individu-salarié et non plus sur le collectif des « travailleurs », aura duré vingt ans, avant que la financiarisation de nos économies ne la remette en question, en France dès le milieu des années 1990.

15Plusieurs auteurs dont – J.-P. Durand (1993) et T. Coutrot (2002) – s’inscrivant en faux par rapport à la doxa économique et gestionnaire, remettent en question l’idée de l’avènement d’un nouveau modèle productif, concluant au contraire à un renforcement de l’organisation scientifique du travail dans les grandes entreprises. C’est la raison pour laquelle celles-ci sont qualifiées ici de « néo » et non « post » fordistes4.

16Sous l’influence de ces nouvelles représentations sociales de l’entreprise comme espace démocratique, il paraissait alors « naturel » d’intégrer les mécanismes du marché au fonctionnement de l’organisation afin de pallier les dysfonctions inhérentes aux bureaucraties. Et cette naturalisation permettait d’occulter le fait que ce déplacement des mécanismes de l’échange marchand vers l’entreprise était avant tout idéologique.

17À ce stade de notre développement, une remarque s’impose : loin de nous l’idée de mythifier l’entreprise fordiste : l’exploitation de salariés déqualifiés, les conditions désastreuses d’un Travail en miettes (Friedman, 1964), le pouvoir exorbitant de la hiérarchie, y sont notoires. Mais, évoluant dans un contexte économique de croissance, encadrée par la négociation sociale et par une législation protectrice (Castel, 1995), cette entreprise proposait des augmentations collectives du pouvoir d’achat ainsi que des contrats de travail pérennes à ses salariés qui évoluaient dans des marchés internes intégrateurs.

18À partir des années 1990, la grande entreprise moderne, au sens de Chandler, au cœur des régulations économiques et sociales en France dans les années 1960, et la firme post-fordiste s’effacent devant la firme néo-fordiste, conjuguant modèle du marché et bureaucratie.

2. L’émergence du modèle du marché au cœur de la firme néo-fordiste

2.1. Une organisation assujettie à la création de valeur actionnariale

19La bureaucratie marchande est tout d’abord une entreprise financiarisée, qui obéit aux injonctions de la shareholder value. Depuis le milieu des années 1990, les investisseurs institutionnels exercent en effet des pressions croissantes sur les firmes cotées en matière de rendement des capitaux investis ainsi que le montre l’apparition d’indicateurs de performance tels que l’Economic Value Added, (EVA), de road shows ou de conference calls, qui mettent en relation étroite les communautés financières et managériales. Au début des années 2000, les grandes sociétés américaines passent ainsi d’une stratégie de « retain and re-invest » à une stratégie de « downsize and distribute » (O’Sullivan, 2000). Les réductions des coûts, principalement salariaux, permettent alors d’augmenter les dividendes distribués aux actionnaires.

20Pour ce faire, au niveau macro-organisationnel, une double stratégie est adoptée : les grandes entreprises externalisent et délocalisent les activités jugées périphériques ou peu créatrices de valeur, voire risquées, ferment les sites – préalablement mis en concurrence puis évalués – jugés les moins rentables et, parallèlement, mènent des politiques de fusions-acquisitions en vue d’atteindre une position de leadership macro-régional ou mondial. En résultent des réductions drastiques d’effectifs dans les pays industrialisés.

21Au niveau micro, une nouvelle gestion du travail se met en œuvre dans le cadre d’une relation d’emploi individualisée, transactionnelle et court-termiste, caractérisée par une pression constante à la performance. Ainsi, la gestion des hommes, au double niveau, macro et micro-organisationnel, est fondée sur une même logique, d’étalonnage, de comparaison et de mise en concurrence.

2.2. Une gestion du travail marchande : vers une « extension du domaine de la lutte »5

22Au sein des grandes bureaucraties marchandes, le travail des salariés quels qu’ils soient est désormais géré à travers une relation d’emploi individualisée, contractuelle et flexible (Cappelli, 1999, 2008). Les salariés de la périphérie (Atkinson, op. cit.), en nombre croissant, voient leur emploi externalisé et/ou limité dans le temps. Ceux des anciens marchés internes sont managés selon un modèle du marché (Palpacuer, Seignour, Vercher, op. cit.), prégnant dans des dispositifs de GRH, tels que l’appréciation des salariés, la rémunération individualisée, qui les mettent en concurrence, ou la fixation d’objectifs individuels à atteindre, qui modifie la nature même du contrat de travail.

23Jadis réservée aux « professionnels », cette « financiarisation du rapport salarial » (Coriat, 1994), résulte de la « déstabilisation progressive de la relation d’emploi fordiste » (Baudry, 2003, p. 77) qui reposait sur une relation de type paternaliste entre l’employeur et l’employé. Ces nouvelles règles de gestion des hommes s’inscrivent a priori dans les postulats de l’économie standard, c’est-à-dire dans la mythification d’un marché, prétendument régulateur et efficient. Elles répondent à une logique contractuelle propre à chaque salarié, comme si, pour mieux s’imposer, le modèle du marché avait besoin de personnes singulières, détachées de toute appartenance protectrice à des collectifs professionnels.

24Cette transformation des pratiques de GRH traduit un changement majeur dans la représentation de ce qu’est un collectif de travail : jadis un « corps social » – la métaphore est puissante – inscrit dans un espace et dans une temporalité, il tend à se transformer en une somme d’individus mobiles, menant des transactions spécifiques à court terme.

25Or, l’analogie organisation-marché ne tient pas compte de la spécificité de l’espace collectif qu’est l’organisation. En transformant le salarié en un client interne évoluant sur un marché interne dans lequel il effectue diverses transactions, elle occulte notamment l’existence d’un lien de subordination et d’une asymétrie de pouvoir entre employeurs et employés ou entre salariés de niveaux hiérarchiques différents.

26Ces logiques marchandes, bien qu’elles aient prétendument investi les entreprises afin d’en dé-bureaucratiser le fonctionnement, de valoriser le salarié et de prendre en compte son travail, ont échoué à atteindre ce triple objectif. Elles ont au contraire généré de nouvelles normes qui rigidifient les organisations, soumettent l’homme au travail à la seule performance économique de l’entreprise et contribuent à une déshumanisation d’un travail parfois perçu comme dépourvu de sens.

3. Un nouvel avatar bureaucratique

27Les entreprises néo-fordistes sont également fondées sur des principes organisationnels de centralisation, de normalisation et de contrôle, propres aux bureaucraties.

3.1. Firmes globales, normalisation et centralisation

28Afin de déployer des marchés homogènes sur des espaces mondiaux ou macro-régionaux, la plupart des grandes firmes, qui avaient adopté dans les années 1970 une organisation multi-domestique6, optent à partir de la fin des années 1990 pour une structure globalisée. Dans les nouveaux sièges transnationaux s’élaborent des stratégies communes à divers pays. Les firmes suppriment les structures nationales, et, adoptant une organisation matricielle, les remplacent par des structures par branches.

29Les directions fonctionnelles sont regroupées dans quelques villes dédiées, à partir desquelles se déploient des stratégies globales ou macro-régionales alors que les sites se concentrent et se spécialisent.

30Les directions des ressources humaines des grands groupes n’échappent pas à cette logique : elles constituent de moins en moins des directions de proximité. Elles ont en effet été réorganisées de façon à regrouper dans des sites fortement spécialisés, ici des spécialistes de l’ingénierie de la formation, là de la rémunération, là encore de la communication, etc., afin de générer des économies d’échelle. Ces DRH désormais globales gèrent les entités de la firme, dont elles sont géographiquement éloignées, de façon désincarnée, par le biais de directives, de normes et de tableaux de bord. Le contact avec les salariés est, dans de nombreux cas, inexistant, ces derniers n’étant bien souvent que des noms sur un listing informatique. Elles formalisent par ailleurs fortement le travail : des progiciels RH tendent à imposer les mêmes indicateurs sociaux aux différents sites du groupe alors que certains systèmes d’appréciation sont standardisés par des protocoles mondiaux (Seignour et Palpacuer, 2005).

31Cette mutation organisationnelle des grandes entreprises repose sur un contrôle de gestion performant techniquement et fondé sur l’utilisation de progiciels intégrés7. Elle s’accompagne d’un contrôle grandissant des sièges sociaux sur la gestion opérationnelle des diverses entités, d’une homogénéisation des modes de gestion et d’une centralisation des décisions. Les dirigeants locaux se trouvent alors dépossédés de leurs anciennes attributions et se contentent bien souvent de gérer en aval l’impact social de décisions prises au niveau global. L’autonomie dont disposaient jusqu’alors les directions de filiales ou d’établissements tend de ce fait à être remise en question.

32Ainsi, loin d’être décentralisée et pilotée aux niveaux locaux par des managers autonomes, loin d’accorder un rôle majeur à l’autonomie et à la créativité ou de prendre en compte les diversités culturelles et nationales des salariés, la grande entreprise globale et financiarisée se centralise et se normalise au nom du marché. Ce durcissement des modalités de pilotage est en effet lié au rapprochement entre les firmes et les marchés financiers, ces derniers exerçant des pressions croissantes à la rentabilité financière au travers des exigences accrues en matière de reporting.

3.2. Le reporting, un « formidable outil disciplinaire »8

33Consacrant une dictature du chiffre, les indicateurs et les standards se précisent et se multiplient. La fréquence du reporting s’accroît de façon à faire en permanence remonter des informations chiffrées vers les directions centrales dans le but de rationaliser la production, d’homogénéiser les applications et de réduire les coûts.

34Au-delà de leur dimension strictement comptable, les tableaux de bord opèrent de façon normative et disciplinaire, focalisant l’attention des directions locales et des salariés sur la seule finalité économique de leurs actes de gestion. Ces tableaux de bord « dictent de nouveaux comportements/compétences aux utilisateurs. Ils sont aussi des auxiliaires du pouvoir, soutenant les modes d’organisation et les modalités de contrôle qui y sont associés. » (Pezet, 2007, p. 14)

35Cette gestion par les procédures et les ratios est le fruit d’une double représentation taylorienne : d’abord du travail, un travail qui se laisserait facilement quantifier et prescrire ; ensuite de l’homme au travail, flâneur impénitent, dont il serait nécessaire de standardiser et de diviser le travail. Car la volonté de normaliser va aussi de pair avec celle de perpétuer le clivage entre conception et exécution, sur lequel reposent les systèmes de domination dans l’entreprise néo-fordiste.

36Ainsi, ce management par les ratios vise certes à standardiser les résultats et les procédés de travail mais, au-delà de sa dimension strictement comptable, il ambitionne aussi de normaliser les représentations et les comportements des salariés, en particulier de ceux qui assument des missions complexes, difficilement contrôlables, réclamant leur compétence et leur engagement.

37Nous nommons « normalisation culturelle9 » ce mode de coordination dont l’objectif est d’acculturer les salariés aux principes de la shareholder value, et ainsi, de les faire adhérer à l’idéologie dominante de la bureaucratie marchande.

38À l’instar d’Alain Supiot, nous pensons que « Là où le taylorisme misait sur l’entière subordination des travailleurs à une rationalité qui leur restait extérieure, il s’agit maintenant de tabler sur leur programmation, c’est-à-dire d’étendre aux esprits des disciplines jusqu’alors réservées aux corps en usant massivement de psychotechniques. » (2012, p. 7).

4. Normalisation culturelle et pratiques discursives

39Identifions, dès lors, les principales pratiques visant à créer chez les salariés de nouveaux cadres cognitifs et de nouveaux standards comportementaux.

4.1. Communication et formation

40La communication interne, mais aussi la formation des salariés, en particulier la formation au management destinée aux cadres, sont les deux pratiques managériales les plus susceptibles d’être utilisées comme des dispositifs de normalisation culturelle. La culture organisationnelle, fruit d’une histoire commune et de normes informelles, se voit alors instrumentalisée.

41Discours managériaux prononcés lors de conventions, films d’entreprise à destination des salariés, presse interne, etc. sont ainsi autant de procédés visant à « donner du sens » aux stratégies décidées par les directions afin que les salariés puissent se les « approprier » et y « adhérer ». En raison de son rôle potentiel de leader d’opinion, le manager local – « dont l’adhésion au capitalisme est particulièrement indispensable à la marche des entreprises et à la formation du profit, mais dont le haut niveau d’engagement requis ne peut être obtenu par la pure contrainte. » (Boltanski et Chiapello, op. cit., 51) constitue bien souvent le cœur de cible de ces discours.

42En témoignent les multiples kits de communication qui lui sont adressés, lui apportant certes une aide logistique, mais aussi et surtout un argumentaire standardisé, véhiculant ce que l’on appelle dans le champ du marketing politique des « éléments de langage », à partir d’une Newspeak (Orwell, 1949) managériale.

43En témoignent également les nombreuses sessions de formation qui lui sont réservées, et qui, sous couvert d’accroître ses compétences, ont pour finalité ultime de l’acculturer à l’idéologie dominante de son entreprise. En effet, alors que la communication interne peut aisément être perçue par les salariés comme une pratique au service de leur endoctrinement, la formation professionnelle a, quant à elle, un statut tout autre : elle est appréhendée comme un dispositif d’apprentissage au-dessus de tout soupçon, ce qui lui confère un potentiel manipulatoire d’autant plus fort qu’il est insidieux. Sa capacité d’influence repose ainsi sur l’illusion que ce qui y est enseigné, de surcroit par des personnes extérieures à l’entreprise, est un savoir neutre qu’il convient aux personnels consciencieux d’acquérir.

44Il serait toutefois réducteur d’appréhender ce processus d’acculturation comme une logique d’influence de type mécaniste et behavioriste. S’il existe dans les grandes entreprises une démultiplication des discours dominants émanant des directions, c’est parce que bon nombre de salariés – et notamment les cadres10, fortement socialisés à accepter la servitude volontaire (Courpasson, op. cit.) – intériorisent ces normes, y adhèrent et « se sur-adaptent à ce qui est attendu » (Brunel, 2004, 114) afin de réduire toute dissonance cognitive.

45Pour que cette normalisation culturelle puisse être efficiente, encore faut-il que la rhétorique déployée soit mobilisatrice. Identifions quelques-uns des principaux ressorts de cette rhétorique.

4.2. Rhétorique managériale et violence symbolique

46Enchâssée dans la rhétorique sociale et sociétale portée depuis trois décennies par la plupart des hommes politiques et médiatiques du monde occidental, la rhétorique managériale repose principalement sur une double stratégie discursive.

47Elle s’appuie en premier lieu sur une rhétorique de la dramatisation. Les discours managériaux construisent alors un environnement hostile, jouant sur la peur et/ou exaltant les valeurs de courage, de solidarité et de résistance des salariés face à des concurrents décrits comme des belligérants. Une mentalité de fusion (Sainsaulieu, 1977), factice, tente ainsi d’être créée par les directions.

48Elle repose en second lieu sur une « neutralisation » des thèses véhiculées. En naturalisant les prises de position qu’ils véhiculent – soit par le mythe de la convergence d’intérêts entre acteurs, soit par celui de l’efficience des marchés, soit en évoquant l’absence de toute alternative –, les discours prennent alors l’apparence d’un énoncé démonstratif. Ils relèvent d’une « culture de l’évidence » et non d’une « culture de l’argumentable » (Breton et Proulx, 1993), qui interdit tout débat démocratique11. Les présupposés de l’argumentation sont occultés et ses prémisses présentées de façon neutre comme autant d’évidences, afin que les conclusions du propos semblent indiscutables (Seignour, 2011).

49Ainsi, les supports de communication interne et de formation peuvent être utilisés comme des instruments d’acculturation, de domination ainsi que de justification des pouvoirs en place, ce que Pierre Bourdieu nomme « violence symbolique », expression qui désigne la capacité qu’ont les acteurs en position de domination d’imposer leurs productions culturelles et symboliques en en occultant l’arbitraire – par exemple en les rationalisant a posteriori –, afin de les faire admettre comme légitimes.

50La normalisation culturelle est ainsi parfaitement adaptée à l’organisation néo-fordiste dans laquelle, sous couvert d’information et d’écoute, elle vise à standardiser les représentations des salariés de façon à ce que ces derniers intériorisent l’idéologie dominante et que, ni le clivage conception-exécution, ni la répartition des pouvoirs en place ne soient remis en question. Dès lors, elle constitue l’une des principales dimensions de la bureaucratie marchande.

Conclusion

51Au fil de ce chapitre, nous avons défini la « bureaucratie marchande », idéal-type de la grande firme néo-fordiste, comme une organisation bureaucratique, assujettie à la création de valeur actionnariale, organisée et managée selon les principes du marché et coordonnée par une standardisation culturelle.

52Ajoutons que c’est une configuration d’entreprise qui transforme profondément la nature même de l’organisation et tend à fragiliser ses salariés.

53En effet, d’une part, en déniant le rapport très particulier qu’entretient le salarié avec son travail, et qui ne saurait se limiter à un rapport transactionnel, la bureaucratie marchande modifie la notion même de collectif de travail. L’émergence de logiques contractuelles conduit ainsi à transformer l’entreprise en « une mosaïque de face-à-face bilatéraux » (Favereau, op. cit.) dans laquelle les échanges deviennent inter-individuels alors même que les membres d’une organisation sont traditionnellement liés par des solidarités provenant d’une histoire commune et de desseins partagés, contribuant à sa performance.

54C’est, d’autre part, une structure organisationnelle qui précarise ses personnels. En premier lieu ceux de la « flexibilité de marché », dotés d’un faible pouvoir de négociation (Beffa, Boyer R. et J.-P. Touffut, 1999), mais aussi bon nombre de salariés de la « stabilité polyvalente », voire certains « professionnels ». (Palpacuer, Seignour, Vercher, op. cit.).

55En intensifiant le travail, en demandant un engagement de la personne du salarié afin qu’elle s’identifie à l’organisation qui l’emploie, en assujettissant les buts organisationnels et le sens même du travail à la création de valeur actionnariale (Favereau, 2011), la bureaucratie marchande affaiblit – ou exerce une violence sur – ceux de ses membres qui n’appartiennent pas au microcosme des hauts potentiels et/ou n’adhèrent pas à ces nouveaux buts organisationnels et managériaux.