En quoi l’audit patrimonial a-t-il été ou non un moteur de changement ?

J’ai considéré d’abord, avec quelques personnes, que cette démarche pouvait aider notre territoire à progresser sur des problématiques pluri-acteurs. Nous voyions bien que nous manquions d’outils et de méthodes pour avancer ensemble, or de plus en plus de sujets nous reliaient et il nous a semblé qu’il y avait là une façon de faire intéressante.
Néanmoins, il nous a été difficile de traduire immédiatement les enseignements de l’audit dans notre propre stratégie coopérative. Il est clair que celui-ci révélait un certain nombre d’éléments. Il nous renvoyait à des questions d’identité territoriale et nous ouvrait à la complexité. Pour autant, nous n’avons pas su faire évoluer tout de suite nos orientations. C’est plus tard, avec d’autres outils, comme la prospective stratégique, que les résultats de l’audit sont entrés en résonance et nous ont conduits à revoir notre stratégie. Le fruit était mûr. Je note également que notre territoire a mûri dans le même temps et que bon nombre d’initiatives communes peuvent aujourd’hui trouver leurs racines dans cette démarche.
En fait, je dirais que la démarche patrimoniale a ouvert un processus de changement, en interne dans la coopérative, comme chez un certain nombre de nos parties prenantes. Il est difficile de faire ressortir son effet propre, car de nombreux autres événements y ont contribué, mais son effet est visible aujourd’hui. C’est bien d’ailleurs la difficulté de cette démarche : elle ouvre un chemin, mais les résultats ne sont pas forcément immédiats. Il faut garder son énergie, savoir attendre, saisir des opportunités. Cela rend le tout fragile, largement dépendant des aléas, notamment des changements de personnes.

Pourquoi avez-vous continué de mobiliser des outils de facilitation stratégique ?

Notre coopérative devait évoluer si nous voulions conserver notre ancrage territorial et le contrôle de notre destinée. Nous n’avions pas d’avantages comparatifs, pas de produits de terroir, nos productions étaient « ordinaires », nos métiers classiques. Sans innovations, point de salut ! Or, l’innovation n’est pas innée, on peut s’enfermer dans son bocal et étouffer, on peut facilement rester sourd au changement. Nous avons compris avec l’audit que, d’une part, nous n’étions pas les seuls à vivre ces situations et, d’autre part, combien un regard extérieur pouvait nous aider à avancer. Ce n’est donc pas seulement un problème d’organisation ou de culture interne. Pour innover, changer, il nous faut un regard extérieur à visée stratégique. Un regard qui nous aide à poser les problèmes en interne et avec les autres, qui nous pousse à sortir des sentiers battus. Sans un tiers, les ponts se font mal, les jeux d’acteurs l’emportent souvent, les solutions simples restent privilégiées. Dans notre cas, nous étions relativement convaincus qu’une coopérative avait intérêt à faire du territoire une ressource ; c’était moins évident de considérer le territoire comme un allié et de repenser nos métiers sous cet angle. En cela, la contribution de la facilitation stratégique a été décisive. Même si elle peut prendre plusieurs formes – audit, prospective, coaching –, la facilitation stratégique permet de rester en tension dans la durée. J’ajoute que le temps long n’est pas un problème pour une coopérative mais un atout ; l’une de ses ambitions est d’ailleurs de travailler pour les générations futures. Le court terme n’est pas négligé, mais le long terme non plus. Nous étions donc prêts à nous engager sur un chemin, mais pas à tâtons, nous voulions de bonnes boussoles.

Tout le monde parle de biodiversité, de climat, d’environnement. Pourquoi le terme de « vivant » vous a-t-il séduit ?

Les termes de biodiversité, d’environnement, de lutte contre le réchauffement climatique sont réducteurs. Je ne dis pas qu’ils ne renvoient pas à de réelles problématiques, mais ils ne permettent pas de « penser système ». L’agriculture est une activité systémique, on ne peut la réduire à de simples fonctionnalités. Or, nous cherchions précisément à la penser comme telle pour construire notre stratégie. Nous sommes une communauté d’hommes et de femmes liée à un écosystème ; nous essayons par nos métiers de créer de la valeur pour nous-mêmes et pour les autres ; nous évoluons sans cesse pour durer et permettre aux prochaines générations de se développer. Le terme de « vivant » renvoie à toutes ces réalités.

D’un point de vue plus général, que retenez-vous de ces processus ?

L’audit est un excellent outil pour faire l’état des lieux et des âmes. Il permet le mouvement. Il nous fait entrer sur un chemin, même quand il s’agit d’un audit exploratoire réalisé par de jeunes professionnels. Néanmoins, il ne peut pas tout. La traduction dans l’action demande de la constance et la mobilisation d’une facilitation stratégique dans la durée, un tiers extérieur qui nous aide à relier les problèmes, à construire les ponts nécessaires, à voir plus loin que notre quotidien, un tiers qui nous aide à saisir la complexité des problèmes. On peut semer, mais il est important d’arroser aussi. Aujourd’hui, rares sont les dispositifs qui permettent de le faire. C’est trop souvent discontinu et les acteurs s’épuisent à trouver des moyens. Je suis donc toujours plus convaincu de l’intérêt de telles démarches de facilitation.