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Qu'est-ce que résister ?

 | 
José-Angel Calderón
, 
Valérie Cohen

Troisième partie. Pour un usage restrictif, circonscrire les résistances

Chapitre 6. La résistance en pratique. Registres de mobilisation des salariés de la sous-traitance industrielle1

Séverin Muller

Texte intégral

  • 1 Je remercie José-Angel Calderón et Valérie Cohen pour leurs remarques et les échanges que nous avon (...)
  • 2 F. Giraud (2009), J.-D. Reynaud (1982).
  • 3 J. Freyssenet (1979), D. Linhart (2005)
  • 4 Fabpharm possède six autres usines en France au moment de l’enquête. Les noms de sites et des lieux (...)
  • 5 Le terrain réalisé de 2007 au printemps 2008, s’appuie sur une vingtaine d’entretiens avec différen (...)
  • 6 S. Erbès-Seguin (1999 : 72-77).
  • 7 N. Hatzfeld (2011 : 165-170).

1Dans les mondes du travail, la résistance est souvent associée aux pratiques conflictuelles instituées dans des registres militants et syndicaux. Elle s’intègre au champ des mobilisations collectives caractérisées par des actions de luttes identifiées d’organisations de défense des travailleurs et des citoyens2. Elle est par contre dissociée de la « mobilisation au travail » qui correspond aux techniques managériales pour impliquer et faire adhérer les salariés des entreprises aux objectifs des dirigeants3. En rapport à ces deux formes de mobilisations, je propose de montrer de quelle manière les salariés d’une usine de fabrication de médicaments se mobilisent dans les ateliers et les bureaux quelques mois après la vente du site par le laboratoire Médika au sous-traitant Fabpharm4. L’enquête se situe après une phase d’action et de concertation syndicale, au moment où les salariés sont confrontés aux nouvelles orientations managériales et productives définies par le siège du groupe5. Les mobilisations identifiées s’organisent en dehors du champ de la négociation syndicale, à l’instar du constat fait par Sabine Erbes-Seguin selon lequel tout n’est pas négociable, notamment la définition des objectifs qui, en France, ne font pas ou peu l’objet de concertations formelles6. Il s’agit de saisir la dynamique complexe de ces mobilisations à partir de la description des pratiques qui leur sont associées. Comment émergent ces pratiques et comment peut-on les qualifier en fonction de leurs intentionnalités et de leurs finalités ? Pour réfléchir aux registres de la mobilisation, on s’intéresse autant aux ouvriers, catégorie souvent appréhendée comme résistante, qu’aux cadres dirigeants en situation de domination dans l’entreprise. Tout en adhérant aux objectifs visant à améliorer la rentabilité et la pérennité du site, ces catégories de salariés cherchent à agir dans leurs espaces de travail contre certaines « dérives » stratégiques et managériales de la nouvelle direction, qui menacent leurs statuts, leurs conditions de travail et d’emploi, mais aussi le sens qu’elles accordent à leurs activités7.

  • 8 S. Bouquin (2008 : 42-43).
  • 9 D. Linhart (2009 : 71-83).
  • 10 D. Courpasson (2000).
  • 11 J.-D. Reynaud (1988).
  • 12 J. Calderón (2008), S. Muller (2005).

2Pour appuyer la réflexion, on retient une définition assez basique de la résistance, supposant l’existence d’un rapport plus ou moins formalisé de domination, de subordination auquel des individus ou des collectifs sont soumis. Résister, c’est alors refuser en acte et en conscience de se soumettre à un ordre, une autorité, une forme de domination, ressentis comme abusifs. Le problème de la qualification des actions concertées des salariés en termes de résistance se pose d’emblée dans le monde de l’entreprise puisque la relation salariale est une relation de subordination/domination. Toute action concertée de salariés peut alors se lire comme une résistance dans ce rapport de contrainte8. Ainsi les pratiques d’adaptation, de consentement, voire d’assentiment sont parfois définies comme de la résistance consistant à travailler sur soi pour accepter des conditions de travail dégradées9, pour donner sens à son état de subordination10. Dans une autre perspective, les formes identifiables de régulation autonome et de contrôle11, très éclairantes pour notre analyse, sont généralement dissociées des approches en termes de résistance. Si les luttes syndicales sont une forme de résistance avérée, qu’en est-il des pratiques qui leur succèdent, d’adaptation aux contraintes, d’apprentissage d’un nouveau cadre normatif, de recomposition des collectifs, de construction ou d’affirmation d’un système de valeur12. La temporalité de l’enquête permet de saisir des registres de mobilisation s’inscrivant dans la continuité d’une action syndicale qui, même achevée, rend possible l’engagement de groupes de salariés dans un rapport de force avec leur direction, qui se formalise cette fois dans les espaces de travail, de manière plus ou moins diffuse.

  • 13 D. Cefaï (2007 : 528-529), B. Klandermans (1984 : 592-594).

3Plutôt que d’envisager ces pratiques comme des actes de résistance a priori, on cherche à les saisir à travers le processus de leur mise en œuvre, les intentionnalités collectives qui leurs sont associées13, et leurs effets sur la marche du travail, avant de revenir sur leur qualification, jamais univoque. On défendra ainsi une démarche qui consiste à envisager la résistance comme une pratique circonscrite, qu’il s’agit d’analyser en termes de processus.

I. Le passage à la sous-traitance et la phase d’action syndicale

  • 14 S. Muller (2011).
  • 15 D. Snow (1986).
  • 16 Le façonnage est l’euphémisme employé dans le milieu pharmaceutique pour désigner la sous-traitance (...)

4L’industrie pharmaceutique a la particularité d’être régulée par l’État qui lui assigne une mission de santé publique. En retour, les entreprises du secteur se situent sur un marché protégé qui leur a permis de développer des normes de qualité sophistiquées aux dépens de toute autre exigence, notamment productive14. Mais au tournant des années 2000, face à la concurrence des médicaments génériques et pour maintenir un niveau de profitabilité historiquement élevé, certains grands groupes pharmaceutiques décident d’externaliser leur production, jugée peu rentable. C’est dans ce contexte qu’en février 2005, les 900 salariés de l’usine de fabrication de médicaments de Fleurus dans le Nord de la France, apprennent que Médika, leur maison mère dont le siège est en Allemagne, a décidé de se « désengager » de leur usine suite à une série de déboires commerciaux. Localement, Médika a pourtant la réputation d’être une entreprise « sociale », très riche me dit-on, avec des conditions d’emploi et de rémunération enviées sur un territoire touché par une désindustrialisation massive qui marque le rapport au travail. Des salariés, ouvriers et cadres, lorsqu’ils racontent ces mois de rumeurs autour de la fermeture, évoquent un fatalisme ambiant lié à la situation de l’emploi dans le Nord, avec des proches et des connaissances qui ont connu ou connaissent le chômage, des fermetures d’usines et des délocalisations. À cette période « d’ébranlement du quotidien »15, succède l’annonce par la direction d’un projet de rachat de l’usine par la société Fabpharm, spécialisée dans le « façonnage »16. En novembre 2005, l’accord de reprise est voté à l’unanimité en réunion extraordinaire du comité d’entreprise.

« Dans la région, on est habitué à la fermeture d’entreprises, et finalement, savoir que ça continue alors qu’on pensait que ça allait fermer, avec un racheteur, c’est un soulagement. Mais on pensait que les laboratoires pharmaceutiques étaient à l’abri des licenciements. Ça a été un choc. Et on se dit que c’est pire ailleurs », (une ouvrière en conditionnement).

  • 17 Fichier du personnel de Fabpharm, 2007.

5Lorsque le rachat devient effectif en mai 2006, un sentiment de soulagement mêlé d’inquiétude anime les salariés : soulagement d’apprendre que l’usine ne ferme pas ses portes et qu’ils vont conserver leurs emplois sur place ; inquiétude d’un changement de statut qui les confie aux mains de la sous-traitance, mal considérée dans le monde pharmaceutique tant au niveau de la gestion des personnels que de la maîtrise de la qualité. L’opération de rachat ne concerne en fait que l’usine de production qui emploie 395 salariés sur 900. Le bâtiment administratif ainsi que son personnel restent dans le giron de Médika. L’accord de reprise est assorti d’un plan de reclassement concernant 45 salariés et le maintien sur le site de 345 autres. Parmi ces derniers, 43 % sont des ouvriers (149 sur 345), 38 % sont des techniciens (133) et 10 % des cadres, chefs de services et cadres supérieurs à la direction de services (34). Dans cette catégorie, dix-huit sont pharmaciens dont la présence, proportionnelle au nombre de salariés, est réglementée par le Code de santé publique. La plupart des salariés (293) ont alors une ancienneté supérieure à sept années17. Les perspectives d’emplois à moyen terme sont garanties par un engagement contractuel de Fabpharmpour maintenir les emplois durant cinq ans, à la faveur d’un accord sur la vente de ses productions à Médika sur la même période. Cet accord donne le temps au site de diversifier ses débouchés et de démarcher de nouveaux clients, tandis que Médika aurait de toute façon des difficultés à trouver rapidement ailleurs des unités de productions capables de fabriquer des médicaments hautement actifs tels que les contraceptifs oraux et les traitements hormonaux substitutifs.

6Ce n’est qu’à l’automne 2006, alors que le changement de convention collective doit entrer en vigueur, que s’engage une phase d’action syndicale. Son point d’orgue est une journée de débrayage à l’appel de la CGT majoritaire et de l’UNSA (mais sans la CFDT) qui mobilise une centaine de salariés, principalement des ateliers de production. Les revendications portent sur le maintien du treizième mois, des primes, de la mutuelle familiale et de l’organisation du temps de travail. En quelques jours, les organisations syndicales obtiennent satisfaction sur le maintien des niveaux de rémunérations. Par contre, elles signent un accord sur la modulation du temps de travail qui se conclut par 212 jours travaillés au lieu de 192 et une réorganisation des équipes en 3’8 et non plus en 2’8 comme précédemment. Elles acceptent en outre un programme d’individualisation de la grille salariale dans le cadre d’une campagne de promotion interne prévue au printemps et à l’été 2007.

7Si la phase de négociation syndicale se déroule sans trop de difficultés pour la direction, en dépit des pertes d’acquis, c’est sans doute en raison du risque initial de fermeture du site, du marché local de l’emploi et des capacités financières de l’industrie pharmaceutique, lui permettant « d’acheter la paix sociale » en satisfaisant aux demandes salariales dès qu’elles émergent. C’est autour de la définition des nouveaux objectifs de production justifiant la réorganisation du temps de travail qu’une autre période de mobilisation émerge, cette fois, dans les espaces de travail. On peut situer son émergence à décembre 2006, lorsque le PDG convoque l’ensemble du personnel à une « réunion d’orientation stratégique », avec un discours ressenti comme une provocation :

« À mon avis, il voulait nous faire un petit électrochoc pour nous faire comprendre qu’on changeait de culture. Et c’est vrai que dans les mots, ça a été très violent. Cette personne a dit : je vais vous apprendre à travailler. Vous allez voir maintenant ce que c’est de travailler. Alors quand vous dites ça à quelqu’un qui a vingt ans sur une ligne de conditionnement ou en fabrication, il se dit : hou la la ! ». (Le directeur de production).

8Car les résultats de la sous-traitance dépendent directement des gains de productivité et d’un usage optimum des lignes de production, l’organisation repose davantage sur du flux tendu, dans des délais raccourcis. Alors que la modulation horaire se met en place, l’usine rencontre rapidement des problèmes de performances et de qualité, tandis que les mécontentements s’expriment plus ouvertement. Pour la direction, ces difficultés sont associées à la démobilisation des salariés, à l’incompétence managériale des pharmaciens, mieux formés à l’encadrement réglementaire qu’à la motivation d’équipes de travail. Pour y remédier, elle organise une formation au management pour « recadrer un peu autour de l’esprit Fabpharm », selon la DRH. Cette reprise en main des différentes catégories de personnel contribue à l’installation d’un climat délétère. Pour des motifs divers qui tiennent autant à une déstabilisation des collectifs de travail qu’à une mise en tension des statuts et des valeurs professionnelles dans le nouveau cadre, les différentes catégories de personnels s’engagent dans des stratégies d’opposition et de mise sous surveillance de la nouvelle politique d’entreprise, selon des modalités qui sont propres à leurs cadres d’activité.

II. Les ouvriers. Prise de conscience collective des capacités de nuisance de certaines pratiques

  • 18 M. Burawoy (1979), D. Roy (1952)

9Dans les ateliers, les effets du passage à la sous-traitance ne se font pas attendre. Dès le printemps 2007, la productivité du travail diminue et les tableaux de bords indiquent clairement une baisse de régime. Le taux de rendement global (TRG), c’est-à-dire le temps de fonctionnement productif des ateliers rapporté à leur temps d’ouverture, passe de 40 % à 30 %. Cette baisse peut être classiquement associée à du freinage, et dans ces circonstances, davantage à de la résistance qu’à une forme de distraction pour rompre la monotonie18. Elle s’explique aussi par le fait que le temps consacré au démarrage de nouvelles productions s’accompagne de pertes de matières, d’erreurs de formulation et d’ajustements sur les machines. Durant cette période, les lots plus nombreux et portant sur de petits volumes entraînent une multiplication des phases de nettoyage et de réglages pour changer les présentations. Le personnel de production s’estime mal préparé et soumis à une pression productive inadaptée au contexte : lancement de campagnes, apprentissage de nouvelles procédures, incertitude et tâtonnements. Mais c’est surtout la diminution du taux de renseignement des incidents de production (arrêts techniques) et les déviations sur les fiches de postes qui soulèvent le problème de la qualification des pratiques en termes de résistance ou non. Cette insuffisance de renseignements ne semble pas concertée dans un premier temps, mais correspond plutôt à une réaction à la multiplication des contraintes. C’est lorsque la maîtrise constate le problème et en informe les ouvriers en l’associant à de la négligence accrue, voire à une forme de contestation, que la diminution du taux de renseignement s’accentue. Ce qui fait dire à un cadre : « on leur a dit et c’est encore pire, comme s’ils le faisaient exprès ». Cela contribue sans doute à la prise de conscience collective des capacités de nuisance de la pratique, qui se perpétue alors avec une intentionnalité subversive. En juillet 2007, certains ouvriers m’expliquent qu’ils ne se sentent pas respectés et qu’à ce titre, ils ne sont pas disposés à manifester de la « bonne volonté ». Cette opposition sonne comme un rappel à la raison pharmaceutique, comme une réaffirmation de valeurs professionnelles. Parce que les sous-traitants sont tenus de diversifier leurs débouchés, la tentation est grande de faire du « tout-venant », c’est-à-dire des produits pharmaceutiques mais également de parapharmacie ou cosmétiques. Moins les usines sont dédiées à des productions de même catégorie et plus les procédures, changeantes, sont complexes à mettre en œuvre. Ce que clarifie un ouvrier : « Il faut un minimum que les lignes soient dédiées, sinon on pourra pas suivre les normes ». Si les salariés s’opposent au « tout-venant », c’est bien parce qu’il est un indicateur de dégradation de l’intérêt porté à un haut niveau de qualité dont ils sont les garants par leurs pratiques et, subséquemment, qu’ils tiennent à conserver autant que faire se peut des conditions de travail et d’emploi acceptables, qui garantissent en retour la cohésion des groupes de travail.

  • 19 Bilan social Fabpharm 2007, 25 novembre 2008.
  • 20 José-Angel Calderón a montré de quelle manière les organisations syndicales et les ouvriers stables (...)
  • 21 C. Lardé (1983 : 10-12). L’auteur décrit les difficultés usuelles rencontrées dans la fabrication d (...)

10Au fil des mois, les ouvriers se soucient plus généralement des « dérives » du système productif dans lequel ils se trouvent et qui représente une menace pour leurs conditions d’exercice et leurs statuts, comme le précise un ouvrier : « On était dans la maison mère avec les avantages sociaux qui vont avec. Là on devient la dernière roue du carrosse, un peu comme les équipementiers auto dans le coin. On voit bien comment ça se passe. On se sent plus fragilisés, on nous met plus la pression ». Ces dérives sont associées aux traits caractéristiques de la sous-traitance, d’autant que la direction a décidé de renforcer le contingent d’intérimaires. Du temps de Médika, un plan de maîtrise qualité avait été défini dont l’un des objectifs était de limiter le recours à l’intérim. Seuls quatre à cinq intérimaires étaient employés en conformité avec la réglementation. Dans une perspective de production plus imprévisible, le nombre annuel de travailleurs temporaires croît sensiblement, passant de 12 en 2006 à 114 en 2007 (avec une durée moyenne des contrats de 101 heures au lieu de 168 heures en 2006)19. Dans ce cadre, vingt-cinq intérimaires sont recrutés par l’agence Manpower locale qui dispose d’un « auto-kit de formation » jugé suffisant pour les opérations manuelles. En dehors des négociations qui peuvent exister entre syndicats et directions sur l’emploi plus ou moins étendu d’intérimaires20 (aspects sur lesquels je ne dispose pas d’information), le recours qui en est fait ici, même s’il reste limité et ne représente pas une nouveauté dans l’industrie pharmaceutique21, est un point de focalisation des titulaires. Ils perçoivent leur venue comme une dégradation de la valeur accordée à la qualité du travail. Cette opposition est abordée sous l’angle de la menace qu’ils représentent pour atteindre les objectifs de productivité et de qualité assignés par la direction. La pratique discursive s’appuie sur de cas exemplaires et notoirement connus en interne, d’autres usines du groupe Fabpharm comme un écho de ce qui se passe en interne. Le site d’Evron est opportunément cité car il a récemment fait l’objet d’une fermeture administrative suite à des incidents sanitaires à répétition. Si Evron est « épinglé » par l’autorité sanitaire de tutelle (l’AFSSAPS), c’est d’abord : « parce qu’ils manquent de personnel, ils se retrouvent à deux [titulaires] par ligne avec trop d’intérimaires. On ne peut pas faire n’importe quoi » (un conducteur régleur). Lors des discussions, on en profite pour faire un parallèle avec la situation du site de Fleurus :

« Les chefs de lignes [ouvriers qualifiés] doivent apprendre à manager, c’est pas toujours évident. C’est aussi pour ces raisons qu’il y a des pertes. Il faut savoir utiliser son personnel à bon escient sur les lignes, c’est-à-dire en fonction de ses compétences. Et plus il y a d’intérimaires, moins tu connais les équipes. C’est ce qui s’est passé à Evron, ils ont tiré sur la corde » (agent de maîtrise, responsable adjoint au conditionnement).

11Ces mises en garde à l’égard d’un modèle de production, incarné par le recours accru aux intérimaires, soulignent les menaces qui pèsent sur la cohésion des groupes de travail. En établissant une contradiction directe entre l’intérim et le maintien d’un niveau de qualité élevé, réglementaire, les ouvriers réaffirment (réifient dans ce contexte) leurs valeurs professionnelles.

  • 22 L. Goussard (2008).
  • 23 S. Béroud et P. Bouffartigue (2009).

12À y regarder de près, la mobilisation ici se caractérise par la prise de conscience des capacités de nuisance de certaines pratiques. En termes de graduation des pratiques, la baisse de productivité peut aussi bien être due au nouveau contexte productif qu’à des formes de freinage. Le taux de renseignement des incidents est d’abord une adaptation aux contraintes avant de devenir acte de résistance, soulignant le passage d’un « consentement limité »22 des salariés à leur engagement dans une action contestataire pour préserver leur condition professionnelle23. Le rapport aux intérimaires, par ce que leur venue annonce, correspond davantage à une réaffirmation du collectif et de ses valeurs, réaffirmation qui permet d’incarner la résistance contre les orientations stratégiques redéfinies.

III. Les cadres dirigeants. La mise en question de la résistance des dominants

13Les pharmaciens, aux postes de directions des principaux services, sont confrontés à ces mêmes tensions entre productivité et qualité sous-tendues par le passage à la sous-traitance, mais selon des modalités qui sont propres à leur statut et à leur cadre d’activité. Peu soumis à l’intensification du travail et en situation dominante dans l’entreprise, leur mode d’intervention est plus direct. S’ils s’accordent sur la nécessité d’augmenter la productivité du travail et la réactivité de l’entreprise, ils refusent que cela se fasse au détriment de leurs usages, et plus largement de leur mission réglementaire de santé publique, centrée sur l’encadrement sanitaire. À ce titre, leur formation au management productif décidée par la direction établit une rupture avec la période Médika. La séparation entre « ceux de la prod’ » et les cadres pharmaciens était un usage bien établi. Ces derniers ont privilégié dans la durée un mode d’organisation autonome des équipes ouvrières, et ils furent peu enclins à se rendre dans les ateliers. Cela tient en partie au fait que manager, apprendre à travailler avec les ouvriers, était peu valorisé : la production restait une activité subalterne, éloignée du contrôle en laboratoire, du développement galénique auquel les pharmaciens préféraient se rattacher. La nouvelle « culture » est alors plus délicate à intégrer car elle bouleverse les valeurs professionnelles.

« Avant déjà, la partie production était séparée de la hiérarchie. Les cadres dirigeants n’allaient pas dans les ateliers, ils s’informaient à distance avec les tableaux de bord et les indicateurs. Mais c’était chacun de son côté. Et c’est pareil en fabrication, ils n’aimaient pas voir des cadres. Moi, j’y vais souvent. Au début on me disait : Madame Levasseur, il y a un problème ? – Non, non, je viens vous voir. Bon, maintenant, je préviens avant de passer… Mais ce que les cadres n’ont pas compris, c’est qu’on leur demande d’être des managers, d’encadrer des équipes et pour ça, il faut être sur place », (La directrice des ressources humaines).

14Cette modification des usages n’est acceptée que dans la mesure où l’injonction au présentéisme dans les ateliers vise à éviter les dérives qualitatives. Cette primauté nouvelle donnée à la dimension productive fait clairement l’objet de résistance lorsque le siège du groupe désigne le directeur de production comme nouveau directeur général. Durant le printemps 2007, la contestation est forte parmi les pharmaciens dirigeants à l’égard de leur ancien collègue ; contestation de son autorité (ce qui est habituel) mais surtout de la légitimité de la production pour diriger les affaires pharmaceutiques. Après plusieurs mois de fortes tensions, le siège décide de destituer ce directeur pour lui préférer, après une période d’intérim assurée par la pharmacienne responsable du laboratoire d’analyse, une personne extérieure, dont les compétences en matière de qualité sont reconnues par les pharmaciens (il a fait sa carrière en tant que statisticien, spécialisé dans la qualité pharmaceutique !). Durant cette période, c’est bien la défense du cursus des pharmaciens et la réputation des façonniers qui les conduit à identifier une menace pour la singularité de leur savoir.

« J’ai pas vécu ça comme un échec [le passage à la sous-traitance]. Mais en tant que pharmacien, j’ai peut-être eu le sentiment au tout début de dire : on va perdre en qualité ou ça va être plus difficile de maintenir notre niveau de qualité. Ça, c’est le discours du pharmacien. On passe au façonnage, donc forcément, en tant que pharmacien garant de la qualité, j’arriverai plus à maintenir cette qualité-là, et puis ce sera beaucoup plus difficile », (pharmacien, « nouveau » directeur de production).

  • 24 M. Burawoy (1979).
  • 25 Code de déontologie des pharmaciens, art R. 4235-68, sous-section 2 : « Devoirs des pharmaciens exe (...)

15L’exercice d’auto-conviction correspond sans doute à une phase liminaire de la fabrication du consentement appliquée aux cadres dirigeants24. Pour autant, dans ce contexte, ils ne sont pas prêts à transiger sur des aspects qui remettraient en cause leur mission pharmaceutique ou leur déontologie25. Ils sont à ce titre vigilants à l’égard de l’arrivée de nouveaux clients avec des demandes et des gammes de produits susceptibles de les écarter des standards de qualité qui font la spécificité du site. À cet effet, ils ont créé un « comité éthique » convoqué au moment des réunions technico-commerciales durant lesquelles la plupart des pharmaciens dirigeants sont présents. Les propositions sont formulées par le pharmacien directeur commercial et examinées collectivement afin d’apprécier la faisabilité de telle ou telle production et de définir ce qui est acceptable d’un point de vue sanitaire ou éthique. Les discussions y expriment les tensions entre les logiques commerciale et pharmaceutique, mais aussi la perfectibilité de la déontologie : « La première approche commerciale c’est de dire : on va déroger aux règles et puis on va le faire. Mais non, on ne déroge pas aux règles ! C’est ça qui fait notre sérieux et qui fait qu’on arrivera à rentrer des clients » (le directeur de production). « Répondre au client, c’est aussi savoir le garder et, à sa demande, savoir oublier certaines choses même si on sait qu’elles existent sur le plan réglementaire. C’est une question de rapport de force à court terme. C’est aussi prendre des risques » (la responsable des affaires réglementaires).

16Plusieurs cas m’ont été présentés qui exposent les motifs de refus et les limites définies par le comité. Ainsi, deux clients ont été refusés pour des demandes de fabrication de billes effervescentes pour la relaxation des pieds ou des tubes de Juvamine. D’une part, il fallait produire en grande série pour rentabiliser la production et utiliser des ateliers, des personnels habituellement affectés aux produits hormonaux. Ensuite, les gammes de produits – cosmétiques et parapharmacie – ont été jugées inadaptées aux standards de qualité internes, remettant directement en cause la « vocation première » du site. D’autres tentatives consistant à « faire passer » des produits hormonaux en zone non hormonale ont émané du siège du groupe. Il s’agit alors d’utiliser au plus juste l’outil de production (occuper un atelier ou une ligne qui ne fonctionne pas à plein régime) mais aussi de réduire les coûts de fabrication, en dépit des risques de contamination croisée : « Si on fait ça, la personne qui a un cancer du sein va prendre un produit de consommation courante, elle va être amenée à prendre du paracétamol. Mais à l’inverse, je fais quoi, sachant que l’hormone derrière peut faire exploser son cancer ? Donc il n’y a pas de discussion possible » (la pharmacienne responsable). Si ces cas nous informent des contraintes et des possibilités de production, ils traduisent également les pressions qui s’exercent pour élargir les débouchés dans le nouveau cadre et qui émanent de la direction du groupe, de services internes ou des clients qui envisagent des possibilités associées à la sous-traitance. À l’instar des salariés des ateliers, mais avec des moyens d’intervention plus directs auprès de la direction, les pharmaciens expriment la même inquiétude d’un glissement vers ce que pourrait être une activité de façonnage : du « tout-venant » et un respect variable des standards réglementaires. Au moment de l’enquête, le comité réussit encore à faire valoir auprès du siège, les intérêts économiques – et stratégiques à moyen terme – du maintien d’un niveau de qualité et de spécialisation garants de la réputation du site auprès des clients. La défense à ce titre de la « vocation première » ou de la « niche à produits hautement actifs » est aussi interprétable sous l’angle du risque de déclassement professionnel (en termes d’identité et de savoir pharmaceutiques) qu’engendrerait une trop grande rupture avec les codes d’une industrie associée à la santé.

  • 26 E. Hughes (1996 : 63-66).
  • 27 E. Freidson (1984 : 201-206).

17Sur le plan professionnel encore, l’examen des cas donne lieu en réunion à une certaine « division morale » du travail26 à travers laquelle les argumentaires et les délibérations représentent une modalité d’apprentissage du nouveau cadre, pour en définir les contours, les formes plus ou moins acceptables. Le cadre autorise des modes d’action, par un ajustement des principes éthiques, mobilisés collectivement selon les circonstances. Dans la continuité des apports d’Eliott Freidson analysant les formes autonomes de contrôle parmi les médecins hospitaliers27, si ce mode d’évaluation collectif interne prend la forme d’une controverse entre pairs, c’est sans doute pour éviter la contrainte d’un contrôle externe. Mais c’est aussi un processus de conversion morale aux bienfaits du nouveau contexte sur la base de pratiques situées. Ainsi, à travers la mobilisation circonstanciée d’une éthique, il s’agit bien de faire des arbitrages pour adapter les pratiques aux nouvelles orientations en réaffirmant une cohésion professionnelle interne, sans que l’on puisse clairement établir s’il s’agit uniquement de résistance ou d’un ajustement.

Conclusion

18Sans être généralisable, cette situation liminaire de passage à la sous-traitance pharmaceutique dans un site de fabrication et les formes de mobilisation qu’elle engendre après une phase d’action syndicale, aide à réfléchir aux écueils d’une désignation a priori des pratiques en termes de résistance. Car en fait, il n’est pas aisé de les caractériser si l’on tient compte du contexte de leur émergence, des intentions initiales, des modalités de leur mise en œuvre, des destinataires, et de leurs significations plus ou moins partagées. C’est bien ce que traduisent ces formes de mobilisation locales. Autour des tensions classiques entre productivité et qualité, une même pratique peut être caractérisée comme résistante, d’adaptation aux contraintes ou d’ajustement. Plutôt que de déclarer qu’une pratique est, par essence, de résistance, on peut la saisir dans un processus local, qui met en relation la pratique elle-même, le sens que lui accordent les agents et le continuum de son inscription. La résistance et ses frontières se révèlent alors à partir d’une graduation circonstanciée des pratiques.

19À l’examen des situations évoquées dans les ateliers, la baisse de la productivité peut possiblement être associée à du freinage, le contexte s’y prête, mais elle est aussi liée à des ajustements aux contraintes techniques provoquées par la multiplication des petites productions et leur lancement. Le non-renseignement des incidents de production et le non-report des erreurs deviennent clairement de la résistance à partir du moment où le collectif prend conscience de ses capacités de nuisance. Enfin, la pratique discursive qui consiste à associer le recours accru aux intérimaires à une dégradation de la qualité (le risque de sortir des clous), passe également par une réaffirmation du collectif. Ce qui est énoncé à leur égard – « plus il y a d’intérimaires et moins tu connais les équipes » – figure les menaces identifiées par le groupe dont les valeurs professionnelles se fondent sur la maîtrise partagée d’un haut niveau de qualité.

  • 28 Selon la terminologie de John Austin : Quand dire, c’est faire, Paris, Seuil, 1970, (1re éd. 1962), (...)
  • 29 ean-Daniel Reynaud, « Les régulations dans les organisations : régulation de contrôle et régulation (...)

20De la même manière, si les pharmaciens s’opposent dans un premier temps à la « managerialisation » de leur activité, c’est sans doute parce qu’elle désingularise leur savoir et leurs valeurs professionnelles, les rapprochant des ingénieurs de production. Ils refusent la primauté donnée à la dimension productive en laissant tant que possible aux salariés des ateliers leur autonomie et, surtout, en faisant destituer leur ancien collègue, directeur de production. Là encore, révélé par le processus de mobilisation, c’est le collectif et ses valeurs qui sont réaffirmés. La création du « comité éthique » en est autre une expression. Le refus de certains clients par les pharmaciens correspond à de la résistance au nouveau cadre productiviste. Il est aussi partiellement une forme d’adhésion, accompagnée de velléités pour le transformer. En ce sens, la pratique se formule également en termes de régulation ou d’ajustement « performatif »28 : en même temps qu’elle se met en œuvre, elle modifie le cadre d’activité. À la fois collective et circonstanciée, elle représente un apprentissage qui vise à mieux appréhender les possibilités d’action29.

21En les soustrayant à une approche essentialiste ou globale, les pratiques de résistance et de régulation révèlent leur signification par le processus dans lequel elles s’inscrivent, en résonance avec une phase d’action syndicale achevée, qui a permis de remobiliser les collectifs de travail autour de valeurs professionnelles communes. Il est intéressant ici de comprendre comment des mobilisations peuvent se poursuivre dans les espaces de travail avec des modes d’actions propres aux catégories de salariés, en fonction des ressources dont ils disposent. En revanche, s’il semble clair que la défense de la qualité représente un élément important et commun de ces pratiques, on ne sait pas établir assurément si cette prédominance de la qualité est revendiquée à l’appui du contexte de mobilisation ou si elle est une composante plus durable des valeurs professionnelles réaffirmées.

Notes

1 Je remercie José-Angel Calderón et Valérie Cohen pour leurs remarques et les échanges que nous avons eus et qui m’ont conduit à remanier la première version de ce texte.

2 F. Giraud (2009), J.-D. Reynaud (1982).

3 J. Freyssenet (1979), D. Linhart (2005)

4 Fabpharm possède six autres usines en France au moment de l’enquête. Les noms de sites et des lieux ont été modifiés.

5 Le terrain réalisé de 2007 au printemps 2008, s’appuie sur une vingtaine d’entretiens avec différentes catégories de personnels, une présence d’un mois dans l’usine, échelonnée en 2007, des visites et des observations du travail dans les ateliers et les bureaux, des documents d’entreprise. Il s’inscrit dans le cadre d’une recherche collective sur les travailleurs de l’industrie pharmaceutique, coordonnée avec Pierre Fournier et Cédric Lomba (Anne-Marie Arborio, Isabelle Feroni, Jérôme Greffion, Agnès Labrousse, Quentin Ravelli, Dilip Subramanian, Laure de Verdalle).

6 S. Erbès-Seguin (1999 : 72-77).

7 N. Hatzfeld (2011 : 165-170).

8 S. Bouquin (2008 : 42-43).

9 D. Linhart (2009 : 71-83).

10 D. Courpasson (2000).

11 J.-D. Reynaud (1988).

12 J. Calderón (2008), S. Muller (2005).

13 D. Cefaï (2007 : 528-529), B. Klandermans (1984 : 592-594).

14 S. Muller (2011).

15 D. Snow (1986).

16 Le façonnage est l’euphémisme employé dans le milieu pharmaceutique pour désigner la sous-traitance de production de médicaments.

17 Fichier du personnel de Fabpharm, 2007.

18 M. Burawoy (1979), D. Roy (1952)

19 Bilan social Fabpharm 2007, 25 novembre 2008.

20 José-Angel Calderón a montré de quelle manière les organisations syndicales et les ouvriers stables pouvaient utiliser les salariés précaires de façons ambivalentes (2008 : 289-294).

21 C. Lardé (1983 : 10-12). L’auteur décrit les difficultés usuelles rencontrées dans la fabrication de produits pharmaceutiques à l’usine Byla de Gentilly. Il mentionne à l’occasion le recours à un volet d’intérimaires de 60 000 heures annuelles, notamment pour les productions saisonnières.

22 L. Goussard (2008).

23 S. Béroud et P. Bouffartigue (2009).

24 M. Burawoy (1979).

25 Code de déontologie des pharmaciens, art R. 4235-68, sous-section 2 : « Devoirs des pharmaciens exerçants dans les entreprises et les établissements pharmaceutiques de fabrication et de distribution en gros », Ordre National des pharmaciens, mars 2006.

26 E. Hughes (1996 : 63-66).

27 E. Freidson (1984 : 201-206).

28 Selon la terminologie de John Austin : Quand dire, c’est faire, Paris, Seuil, 1970, (1re éd. 1962), p. 42.

29 ean-Daniel Reynaud, « Les régulations dans les organisations : régulation de contrôle et régulation autonome », op. cit., p. 10.

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