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Qu’est-ce que résister ?

 | 
José-Angel Calderón
, 
Valérie Cohen

Deuxième partie. Un usage excessif ?

Chapitre 5. Les résistances « d’en haut ». Portées et limites de la « rébellion » des cadres à l’heure du néo-capitalisme1

Gaëtan Flocco

Texte intégral

  • 1 Je remercie ici les coordinateurs de l’ouvrage, ainsi que différents collègues, du Centre Pierre Na (...)

1Cet article part d’un constat de prime abord paradoxal. D’un côté, les cadres ont longtemps été assimilés à la figure de l’employeur en incarnant son autorité au sein de l’entreprise. Contreforts indispensables sur lesquels s’appuient les directions (Boltanski, Chiapello, 1999), ils représentent « la classe de l’encadrement capitaliste » (Bihr, 1989). De l’autre côté, des travaux ont observé à leur propos l’apparition d’actes de résistance (Cousin, 2004 ; 2008 ; 2009 ; Mispelblom Beyer, 2006) et de rébellion (Courpasson, Thoenig, 2008). Ces pratiques inédites seraient significatives d’une évolution récente de la catégorie selon laquelle de multiples déstabilisations ont jailli dans le contexte d’un capitalisme globalisé.

2Partant, quelle est la nature et la portée de ces résistances de cadres ? Dans quelle mesure les catégories de résistance et de rébellion conviennent pour désigner leurs capacités critiques, leurs pratiques de contournement des règles, voire leurs postures de retrait vis-à-vis du travail ? Si la présente contribution reconnaît l’existence de telles attitudes et l’intérêt de leur analyse, elle montre aussi que ces concepts ne sont pas les mieux adaptés à leur compréhension.

  • 2 Elle s’appuie également sur une recherche en cours concernant 85 cadres appartenant à plus d’une tr (...)

3Cette réflexion repose sur une enquête réalisée auprès de 55 cadres dans quatre grandes entreprises françaises. La population étudiée est composée d’une part de cadres experts, incluant différents profils d’ingénieurs (études, conception, tests informatiques, commerciaux, etc.), des responsables de communication, de ressources humaines, de marketing, etc., et d’autre part, d’encadrants intermédiaires qui dirigent des services ou des départements allant de 10 à 200 personnes2.

4La première partie revient sur les transformations récentes qui ont déstabilisé la catégorie dans le contexte du néo-capitalisme (Dockès, 2002). La deuxième partie décrit la manière dont les cadres vivent ces évolutions, à travers notamment les critiques et les formes de retraits à l’égard du travail. La troisième partie confronte le caractère limité de tels comportements aux définitions originelles des concepts de résistance et de rébellion.

I. À l’épreuve du néo-capitalisme

5Tout au long des Trente Glorieuses, une image du cadre a peu à peu émergé dans la société française. À cette époque, elle représente avant tout un individu exerçant d’importantes responsabilités d’encadrement, disposant d’un pouvoir notable au sein de l’organisation, plutôt protégé dans son emploi et bénéficiant directement des résultats de la croissance de son entreprise. Dans ce contexte, le cadre témoigne d’une adhésion sans failles aux buts poursuivis par l’organisation, contribuant à celer l’unité symbolique du groupe (Boltanski, 1982). La figure du jeune cadre dynamique, en forte majorité masculine, travaillant dans une grande entreprise américaine et diplômé du supérieur incarne alors une certaine réussite sociale dans la société française.

6À partir des années 1990, la catégorie va connaître un tournant, pour ne pas dire une rupture majeure, selon Paul Bouffartigue (2001). Cette figure sociale qui s’était progressivement construite pendant les années de prospérité en bénéficiant des fruits de la croissance et de l’explosion de l’emploi du tertiaire, est atteinte de plein fouet par la crise économique et sociale amorcée à l’aube des années 1980. Non pas qu’il faille proclamer la disparition de la catégorie, nous dit l’auteur. Cependant, celle-ci connaîtrait des transformations profondes sous l’effet de différentes mutations sociographiques telles que son accroissement numérique et le sentiment de banalisation qui l’accompagne, sa féminisation, le développement de l’expertise ou encore la baisse du nombre d’autodidactes.

7Les nouveaux rapports sociaux de travail ont également contribué à déstabiliser substantiellement le groupe. Ainsi, les cadres ont été confrontés à une précarité de l’emploi sans précédent, liée à l’incertitude des carrières et à la hausse du chômage – même s’ils demeurent moins touchés que le reste du salariat (Pochic, 2001). Depuis les années 1990, ils ont aussi été largement concernés par la problématique de l’intensification du travail. De l’aveu de la plupart des cadres interviewés lors de nos enquêtes, la pression exercée sur leur activité a considérablement progressé au cours des deux dernières décennies. Celle-ci a emprunté plusieurs voies.

8En premier lieu, leur travail est conditionné par une série d’objectifs qu’ils se doivent d’atteindre, au risque d’être sanctionnés par des pénalités et de voir leur carrière ralentir ou bloquée. Parmi ces objectifs, on trouve ceux relatifs à la qualité et à la « satisfaction client ». Ils correspondent pleinement aux pratiques managériales visant à mobiliser la subjectivité des salariés dans l’optique de les rendre plus performants (Linhart, 1994 ; Durand, 2004 ; Gaulejac, 2005). Toujours dans une perspective managériale, les cadres mentionnent, de manière variable selon les entreprises, des objectifs « sociaux » ou « comportementaux » prescrivant la « bonne attitude » à adopter au sein des organisations (Cousin, 2004). De tels objectifs supposent par exemple que les responsables en marketing se manifestent régulièrement auprès des commerciaux afin que ces derniers fassent appel à leurs services. Les objectifs techniques s’imposent aussi avec une acuité particulière dans des secteurs sensibles où les questions de sécurité sont prépondérantes, comme le nucléaire et l’aérospatiale.

9De façon plus commune à l’ensemble des enquêtés, le raccourcissement des délais figure parmi les objectifs cruciaux à respecter. La plupart des cadres interviewés insistent sur le fait que les projets doivent désormais être réalisés à échéance toujours plus brève. De tels impératifs temporels sont directement connectés aux objectifs de coûts qui, eux aussi, aiguillent fortement l’activité de la majorité des cadres. Tous décrivent la progression d’une culture économique consistant à évaluer de manière de plus en plus précise et systématique les recettes et les dépenses de l’activité. Ces rationalisations budgétaires entraînent alors une réduction importante des moyens affectés à la réalisation d’un projet – en termes de « budgets jours », d’équipement matériel ou encore d’effectifs.

10Par ailleurs, le travail des cadres se déploie dans une organisation adaptée à la satisfaction de tels objectifs. Cette organisation est couramment qualifiée de « matricielle », en « réseau » ou par « projet » (Boltanski, Chiapello, 1999). Ainsi, l’activité des cadres n’est plus organisée, comme ce fut le cas à une époque, en fonction des différents produits conçus, mais à partir de pôles de compétences. Ceux-ci sont réunis temporairement autour de la réalisation d’un projet et défaits une fois celui-ci achevé. Ils travaillent désormais le long d’une line, comme ils l’appellent souvent, qui matérialise un flux virtuel de production. Cela les autorise également à répartir leurs activités sur plusieurs projets simultanément. Indéniablement, une telle organisation génère de la pression et un sentiment de sollicitation permanent dont la progression a été constatée par l’ensemble de nos enquêtés. Cette pression est d’autant plus efficace qu’en amont du projet, les exigences du client occupent désormais une place centrale au regard desquelles les cadres peuvent difficilement transiger (Durand, 2004 ; Dupuy, 2005).

11La fluidification et l’intensification du travail sont également favorisées par l’usage très répandu des technologies de l’information et de la communication. Parmi les évolutions majeures de l’activité des cadres ces dernières années, on compte la diffusion de l’Internet et l’utilisation généralisée des e-mails, des systèmes d’agendas partagés ou encore de la visioconférence, du téléphone cellulaire et de l’ordinateur portable. Ces technologies permettent notamment de densifier et de rentabiliser les temps des salariés (Jaurréguiberry, 2003) en leur offrant la possibilité de « travailler à tout moment et en tout lieu » (Gaulejac, 2005 : 86).

12Un autre facteur de déstabilisation important s’est fait jour depuis les années 1980. Il s’agit des transformations du contexte économique et des stratégies d’entreprise. Immanquablement, les cadres ont assisté à la financiarisation de l’économie et au pouvoir accru exercé par les actionnaires, avec leurs multiples corollaires – invisibilité des dirigeants, restructurations intempestives, introduction de ratios financiers aux niveaux les plus opérationnels de l’activité, etc. Dans un environnement globalisé, ils ont également fait face à une progression majeure de la concurrence internationale, en composant désormais avec de nouveaux acteurs économiques sur leurs propres marchés. Au sein de leurs firmes, des pratiques organisationnelles inédites sont apparues, comme les fusions acquisitions, les restructurations d’activité, les externalisations, la sous-traitance ou encore les délocalisations – avec leurs cortèges de réductions d’effectifs et de reclassements (Plihon, 2004).

13Toutes ces évolutions, à la fois organisationnelles, stratégiques et économiques, n’ont donc pas laissé indemne la catégorie qui traverse depuis une « crise de confiance » (Bouffartigue, 1999). Certes, elle ne saurait être assimilée à un ensemble devenu totalement homogène et continue à se démarquer du reste des salariés. De nouveaux critères de différenciation sont apparus, à l’instar des niveaux de diplôme, de la durée du travail et de la protection à l’égard de l’incertitude de l’emploi (Amossé, 2011). Mais indéniablement, elle a subi des bouleversements importants, voyant son pouvoir se restreindre au sein des organisations et souffrant d’un rapport contribution/rétribution plus défavorable.

14Selon Paul Bouffartigue (2001), l’un des symptômes de cette « crise de confiance » réside dans les nouvelles tendances prises par la syndicalisation des cadres. Bien sûr, une partie non négligeable des enquêtés se dit souvent peu disposer à participer à l’action syndicale compte tenu des prises de positions de certaines confédérations jugées trop contestatrices et idéologiquement marquées. Mais il reste que le syndicalisme cadres est en progression ces dernières années, le groupe s’affiliant davantage que les autres catégories de salariés (Amossé, 2003). Plus marquant encore, leurs préférences syndicales se réorienteraient désormais vers des confédérations traditionnellement associées au monde ouvrier, comme la CGT ou la CFDT (Bouffartigue, 2001) – quand bien même des travaux ont montré que les cadres ne possédaient pas le même rapport à l’action collective que les autres salariés, dissuadant de conclure de ces tendances un quelconque rapprochement avec les ouvriers et les employés (Bensoussan, 2008).

15Ces multiples déstabilisations invitent alors à examiner la manière dont les cadres réagissent aux évolutions de leur activité, de leur entreprise et plus globalement du capitalisme.

II. Entre critique et retrait : des cadres en résistance ?

16Ces réactions se traduisent d’abord par différents types de critiques adressées à l’évolution du travail et à leur environnement organisationnel et économique. Ainsi, l’une des critiques les plus récurrentes est celle qui consiste à déplorer le manque de temps dont ils disposent au travail. La majorité des cadres a le sentiment d’effectuer un trop grand nombre de tâches et d’être constamment sollicitée par son environnement professionnel. Les sollicitations des clients, des fournisseurs et tout simplement celles des collègues sont incessantes (Dupuy, 2005). Par ailleurs, on remarque que face à la primauté accordée au respect des délais et à la réactivité, certains cadres ont également conscience que le perfectionnisme et la méticulosité qui les caractérisent et auxquels ils sont très attachés ne sont plus appropriés.

17Une autre critique a été régulièrement adressée à certains dispositifs managériaux, tels les nombreux séminaires de formation que les directions organisent régulièrement en faisant appel à des consultants extérieurs. Ces stages ont pour objectif de promouvoir auprès des salariés les produits conçus par leur entreprise, d’améliorer leur « motivation » ou encore de leur fournir des repères et des outils facilitant les pratiques d’encadrement. Certains cadres n’hésitent pas à voir dans ces séminaires managériaux de réels instruments de communication, sinon de manipulations orchestrés par leur direction. Ils y participent, mais font preuve de méfiance en estimant ne pas être dupes des véritables objectifs poursuivis par leur direction : désamorcer les conflits au sein de l’organisation, mieux faire accepter certaines décisions stratégiques, accroitre la productivité du travail.

18D’autres cadres interviewés prennent plus franchement position par rapport à la stratégie de leur entreprise, et plus globalement, contre les pratiques de l’ensemble des groupes aujourd’hui (Rozès, 2001). Ils réprouvent plus précisément le fait que leur direction « passe son temps à appuyer sur l’accélérateur et le frein de façon extrêmement rapprochée ». Ils disent avoir de plus en plus de mal à supporter l’alternance, sur un très court terme, entre un « discours complètement euphorique » qui promeut le développement et la croissance de la firme et un « discours dépressif » (chef de département, 49 ans, électronique) appelant à l’austérité et à la rigueur.

19Par ailleurs, la montée en puissance des actionnaires dans l’économie et l’importance accordée aux marchés financiers sont globalement condamnées par les cadres. Ils sont ainsi nombreux à réprouver le principe de « générer de l’argent à partir de valeurs virtuelles » (ingénieur d’études, 26 ans, nucléaire). Le mimétisme caractéristique des marchés financiers est également dénoncé, ainsi que les « effets de mode » engendrés sur les entreprises. Autre tendance faisant l’objet de vives critiques : le fait que la sphère financière apparaisse, aux yeux des cadres, déconnectée du monde industriel, voire menaçante. Or, les enquêtés aiment à rappeler que leur activité quotidienne est largement dépendante de la pérennité du secteur industriel.

20De telles critiques ne s’expriment pas uniquement de manière individuelle et isolée. Elles trouvent aussi leur première manifestation concrète en faisant l’objet de discussions collectives. Ces moments de concertation, d’interrogation et de doute partagés ont lieu aux abords de la machine à café, lors de la pause déjeuner ou autour d’un verre une fois la journée de travail achevée. À plusieurs reprises, nous avons également rencontré des cadres ayant adopté une posture de retrait par rapport au travail et à l’entreprise. Ils ont en effet décidé de « lever le pied » et de « ne plus se donner à fond comme avant », selon leurs propres dires. Ils ne souhaitent plus accorder une place si grande à leur travail et à la logique de la performance et de la carrière ascendante à laquelle ils avaient pu un temps adhérer – souvent au moment de leur arrivée dans leur entreprise ou bien au début d’un projet stimulant. Cela signifie qu’ils considèrent désormais « travailler normalement », c’est-à-dire fournir une contribution qu’ils estiment correspondre à leur contrat de travail et à leur rémunération.

21Dans l’ensemble, les critiques adressées aux mutations du travail, à son organisation et aux nouvelles stratégies d’entreprise, ainsi que les postures de retrait observées, constituent les manifestations de la « crise de confiance » (Bouffartigue, 1999). D’autres auteurs vont plus loin en identifiant l’expression d’actes de résistance et de rébellion.

22Ainsi, Olivier Cousin a pu constater que les cadres étaient fréquemment amenés à négocier leurs objectifs, à intervenir sur leur élaboration et à les réajuster en fonction des évolutions de leur activité (Cousin, 2004). Ils « jouent » et « trichent » avec les résultats, tels ces commerciaux qui vont reporter sur le bilan de l’année suivante l’obtention de nouveaux clients en fin d’année, leur permettant d’anticiper l’avenir. Dans son dernier livre (Cousin, 2008), l’auteur évoque explicitement l’existence de « résistances collectives » de cadres. Grâce aux solidarités locales, ils sont par exemple en mesure de s’opposer à la mise en œuvre d’un changement organisationnel. Il rapporte en particulier le cas de cadres qui contestent la réorganisation d’un service RH, faisant ainsi échouer le projet. Enfin, dans un article, l’auteur avance l’hypothèse selon laquelle les cadres font preuve d’une « multitude de résistances », cette fois-ci « au nom […] de l’amour du travail bien fait » (Cousin, 2009 : 88).

23Une analyse voisine est proposée par Frederik Mispelblom Beyer (2006) qui étudie le pouvoir que possèdent les « encadrants » et leur capacité « à faire de la résistance, freinant ici et là les avancées du libéralisme triomphant » (p. 19). L’auteur explique que ces cadres attribuent des significations différentes aux contraintes, se dotant ainsi de capacités subversives particulièrement étendues. Il mentionne notamment le cas d’économies décidées par une direction d’entreprise en restreignant le nombre d’outils qui équipent les techniciens d’une unité opérationnelle. Ces contraintes financières font alors l’objet d’une réinterprétation par l’encadrement intermédiaire du service. Celui-ci ne les conçoit plus au prisme des seules restrictions budgétaires qui pèsent sur l’activité, mais davantage comme l’occasion de « moraliser » et de « responsabiliser » l’équipe en rappelant qu’un « bon ouvrier » prend soin du matériel qui lui sert à travailler. Frederik Mispelblom Beyer y voit la manifestation de résistances à partir du moment où ces réductions budgétaires ne sont plus interprétées négativement par ces cadres comme des contraintes qui enserrent l’unité opérationnelle, mais positivement, comme une opportunité d’améliorer l’éthique du travail qui y est réalisé.

24David Courpasson et Jean-Claude Thoenig (2008) s’intéressent quant à eux aux multiples actes de désobéissance commis par les cadres. Les auteurs emploient les notions particulièrement vives de rébellion et de révolte pour désigner des cas de cadres qui refusent une mobilité s’inscrivant pourtant dans une promotion de carrière ou encore d’autres qui, tout bonnement, démissionnent. On y découvre aussi la manière dont, soudainement, des cadres de haut niveau ont formé un mouvement de contestation mettant en échec une décision managériale considérée comme injuste. Celle-ci avait interrompu un projet initialement confié à l’un de leur collègue, provoquant chez lui un malaise profond.

25Ces travaux possèdent le mérite de faire apparaître des pratiques qui ne sont pas toujours évidentes à saisir par les observateurs extérieurs (Bouquin, 2008). Ils donnent alors à voir une réalité dissimulée et clandestine, à rebours des déclarations officielles prononcées par les salariés sur la réalité de leur travail. L’autre apport de ces recherches est de mettre en évidence la dimension éminemment conflictuelle des rapports sociaux de travail. Elles rappellent à quel point les organisations capitalistes ne sont pas omnipotentes et ne peuvent être analysées sous le seul angle de leur emprise, sans tenir compte des réactions des acteurs (Bernoux, 2004 ; Bouquin 2008). Enfin, ces recherches ne manquent pas de souligner la faible portée subversive de ces résistances. Elles reconnaissent que celles-ci sont plus individuelles que collectives, apolitiques, sourdes et clandestines, et qu’elles n’ont pas véritablement d’interlocuteurs ciblés. David Courpasson et Jean-Claude Thoenig (2008) précisent en ce sens que « lorsque les cadres entrent en contestation, ils ne le font pas au nom de la résistance à la globalisation ou pour lutter contre le capitalisme néolibéral » (p. 45). Ces résistances sont donc très circonscrites et n’ont pas vocation à ébranler les systèmes productif et économique.

26Cependant, si ces pratiques possèdent une portée relativement limitée, peut-on réellement les qualifier de résistance et de rébellion ? Si les cadres résistent à certaines normes organisationnelles officielles au nom du travail bien fait et de la conception qu’ils s’en font, comme l’observe Olivier Cousin (2009), cela revient-il réellement à s’opposer aux intérêts des directions ? N’est-il pas alors excessif d’employer ces notions aussi vives pour désigner des actes à l’impact aussi limité ? Ces interrogations invitent à poursuivre notre réflexion par une analyse critique de ces concepts appliqués aux cadres.

III. Un usage hyperbolique et métaphorique

27D’après Le Petit Robert, la résistance appliquée à l’action humaine comporte quatre sens différents. Le premier désigne l’« action par laquelle on essaie de rendre sans effet (une action dirigée contre soi) ». Le deuxième sens est lié à l’« action de s’opposer à une attaque par les moyens de la guerre ». La troisième renvoie à l’« opposition des Français à l’action de l’occupant allemand et du gouvernement de Vichy pendant la Seconde Guerre mondiale ». Enfin, la quatrième signification réfère à l’« action de résister moralement » et à la « qualité d’une personne qui supporte sans faiblir les souffrances, les soucis, l’adversité ». Quant à la notion de rébellion, centrale dans l’analyse de David Courpasson et Jean-Claude Thoenig, elle signifie « faire acte de rebelle en se révoltant », en parlant d’un individu ou d’un groupe « qui ne reconnaît pas l’autorité du gouvernement légitime et se révolte contre lui » ; « qui ne reconnaît pas l’autorité de certaines personnes ou de certains principes » ou encore « qui ne cède pas, résiste, est réfractaire, hostile à (qqch) ».

28Si l’on reprend une à une ces significations, il est possible d’en déceler certaines qui puissent correspondre aux actions commises par les cadres en entreprise. Ainsi, l’acception passive que revêt la notion de résistance, en particulier le fait pour une personne de résister moralement et d’endurer une épreuve sans faiblir, peut très bien désigner ces cadres qui assument et supportent les multiples contraintes qui pèsent sur eux. Elle embrasse alors les facteurs qui leur permettent de « tenir au travail ». En revanche, les autres significations que recouvrent les notions de résistance et de rébellion, prises dans leur acception active, posent problème. Ces deux termes, en définitive assez proches, suggèrent l’idée d’un affranchissement à l’égard des effets exercés par une force ou une autorité en s’y opposant de manière plus ou moins violente. Or, le caractère très relatif et limité des discours critiques tenus par les cadres et de leurs pratiques de contournement des règles ne leur permet pas d’annuler les effets des contraintes, ni même de s’opposer frontalement à l’autorité en place.

29Un premier exemple de l’emploi de la notion de résistance illustre une telle limite. Il s’agit du contournement des objectifs fixés dans la perspective des différentes missions à mener. Dans la majorité des situations, ces objectifs – portant sur le respect des délais, des budgets et de la qualité – font souvent l’objet de négociation entre les cadres et leur hiérarchie. Ils sont également revus à la baisse durant la réalisation des activités et sont en définitive rarement respectés à l’issue du projet. Un tel « jeu » autour des objectifs peut-il pour autant être interprété comme du freinage et la possibilité de s’économiser au travail, ainsi que le suggère Olivier Cousin (2004) ?

30Nos enquêtes montrent que leur modification doit souvent être justifiée auprès de la hiérarchie et compensée pas la recherche permanente d’alternatives favorables aux intérêts de l’entreprise. La plupart des cadres interviewés insistent sur le fait que ce qui est déterminant dans leur fonction n’est pas tant le respect des objectifs que d’être en mesure de s’adapter, de prendre des initiatives face aux aléas et d’imaginer des solutions bénéficiant aux buts poursuivis par l’organisation. Certains d’entre eux estiment même qu’il s’agit de la pierre angulaire du statut de cadre. Cela signifie que le non-respect des objectifs, extrêmement courant dans les entreprises étudiées, est parfaitement compatible avec le fait de subir une forte pression au travail. Ces décalages entre ce qui était prévu et ce qui est effectif ne sont donc pas forcément synonymes d’une préservation d’un « quant à soi » ou, comme il est parfois interprété, d’une faille dans l’organisation (Bernoux, 2004 ; Cousin, 2009). L’adaptation à ces décalages fait au contraire partie du fonctionnement ordinaire des entreprises et de la fonction occupée par un cadre.

31La portée de la signification de la notion de rébellion des cadres (Courpasson, Thoenig, 2008) est également discutable. Elle l’est tout spécialement lorsque ces rébellions désignent l’attitude de cadres ayant souhaité changer d’entreprise ou, plus radicalement, se reconvertir dans un tout autre monde professionnel. Il faut d’abord souligner que ce type de situation est peu répandu. Au cours des différentes enquêtes que nous avons menées, nous avons très rarement rencontré des cadres envisageant de quitter leur organisation pour changer de profession et abandonner leur statut. D’ailleurs, les auteurs ne précisent-ils pas eux-mêmes, dans l’introduction de leur ouvrage, que ces situations extrêmes de rébellion ne concernent que 14 cadres sur un échantillon global qui en comprend plus de 400.

32En outre, la question se pose également de savoir si les cadres poussés à la défection la vivent comme un acte d’opposition ou plutôt comme l’incapacité d’avoir pu supporter le fonctionnement d’une organisation capitaliste. C’est l’interrogation que suggère le cas d’un cadre d’un groupe français de construction pétrolière. Lors d’un entretien, il livre à demi-mot qu’il a pour projet de quitter son groupe pour se reconvertir dans un tout autre domaine qui n’a plus grand-chose à voir avec les cadres et le monde de l’entreprise. Il souhaite en effet s’affranchir du joug salarial, et développe une condamnation argumentée contre la mondialisation financière, la stratégie de son entreprise et les technologies de contrôle du travail. On pourrait interpréter cette volonté de rupture comme un acte de rébellion, à l’instar de l’analyse de David Courpasson et Jean-Claude Thoenig, mais ce n’est pas ainsi que lui le vit. Le constat d’une telle incompatibilité entre ses aspirations et la logique de l’entreprise provoque chez lui une angoisse et un malaise profonds. Il explique que « l’organisation a eu raison de lui », alors qu’il pensait initialement pouvoir la supporter en parvenant à y travailler, malgré les réticences et les désaccords de fond qu’il éprouvait dès sa première embauche.

33Les cadres sont loin de s’affranchir des forces organisationnelles et économiques auxquelles ils sont exposés quotidiennement. D’un côté, ils parviennent bien à tricher sur les résultats obtenus au regard des objectifs assignés. Ils réussissent également à ne pas respecter certaines règles et procédures inhérentes à leur activité. Mais de l’autre côté, de telles actions micro-organisationnelles peuvent s’exercer parallèlement à la poursuite de stratégies d’entreprise et de mécanismes économiques globaux qui les dépassent totalement. Cela signifie que les premières ne permettent pas d’annuler ou de réduire la force et l’effet contraignant des seconds. C’est bien parce que ces pratiques de contournement des règles s’exercent au cœur du système, en son sein et non pas contre lui, qu’elles comportent une dimension profondément relative et limitée. Par conséquent, l’usage qui peut être fait de la notion de résistance devient dès lors éminemment hyperbolique si l’on considère le maintien de règles organisationnelles dont la contrainte continue à s’exercer.

34Quant à la révolte et à l’opposition violente des cadres envers l’autorité exercée au sein de l’entreprise – celle de leurs supérieurs hiérarchiques, des cadres dirigeants, mais aussi des actionnaires et de la logique du marché –, on observe qu’elles ne sont pas avérées aujourd’hui. Ils formulent entre eux un vaste ensemble de critiques, pouvant parfois prendre la forme de désaccords et de mécontentements ouvertement exprimés à leur hiérarchie. Ils sont également à même d’adopter des attitudes de retrait et des comportements ne respectant pas à la lettre les règles organisationnelles. C’est d’ailleurs le mérite des analyses que nous avons présentées que de les mettre en évidence et de les rendre intelligibles. Mais la faille principale décelée ici consiste à assimiler ces postures de cadres à des actes de résistance et de rébellion. Ces notions polysémiques possèdent en effet un sens politique particulièrement fort qui ne correspond pas à la portée limitée des phénomènes qu’elles entendent désigner, sauf à les employer dans une perspective essentiellement métaphorique. Comme l’indiquent leurs définitions respectives, les notions de résistance et de rébellion ne sont-elles pas couramment utilisées pour désigner des actions d’insoumission et de révolte menées dans le cadre de conflits violents et de grandes guerres – avec l’image emblématique de la Résistance durant la Seconde Guerre mondiale.

Conclusion

35Le propos n’était pas de prétendre que les cadres sont totalement dominés à l’heure du néo-capitalisme. Il montre qu’il existe bien des formes de désaccord, de critique, de contournement de règles et de retrait par rapport au travail, se démarquant ainsi de la thèse d’une domination absolue et implacable. Ces comportements de cadres sont significatifs de la « crise de confiance » qu’ils traversent depuis une vingtaine d’années. En outre, leur analyse permet d’éclairer les actes clandestins et les dimensions conflictuelles des rapports sociaux de travail desquels la catégorie a longtemps été considérée exempte.

36Toutefois, l’article a souligné que les notions de résistance et de rébellion relevaient d’un usage hyperbolique et métaphorique au sujet des cadres. Les contournements d’objectifs peuvent en effet aller de pair avec le fait de subir une forte pression au travail, tandis que les formes les plus extrêmes de rébellion, à l’instar du retrait vis-à-vis du travail et de l’entreprise, ne sont pas vécues comme telles et concernent un nombre restreint d’individus. Finalement, cette terminologie ne rend pas bien compte, à notre sens, du déséquilibre ou de la disproportion entre d’un côté les pratiques qu’elles désignent et de l’autre les formes de domination et de consentement (Burawoy, 2012).

37À l’issue de cette réflexion, une autre question se pose : pourquoi certains chercheurs en viennent à adhérer à une analyse en termes de résistance et de rébellion ? Cette inclination n’aurait-elle pas à voir avec les présupposés théoriques de la sociologie des organisations ? Il serait certes réducteur d’en faire l’alpha et l’oméga de ces travaux, puisque tous les observateurs qui privilégient ces notions ne se réclament pas de ce courant. Mais il est légitime de se demander s’ils n’entretiennent pas un lien avec les hypothèses défendues par l’analyse stratégique, selon lesquelles les salariés parviennent toujours à préserver des zones de pouvoir et d’autonomie au sein de la domination capitaliste.

Notes

1 Je remercie ici les coordinateurs de l’ouvrage, ainsi que différents collègues, du Centre Pierre Naville et d’ailleurs, pour leurs remarques critiques des premières versions de ce texte.

2 Elle s’appuie également sur une recherche en cours concernant 85 cadres appartenant à plus d’une trentaine d’organisations publiques et privées. L’enquête porte sur l’attachement et le mécontentement des cadres au travail. Elle est réalisée en collaboration avec Luc Chelly, Mélanie Guyonvarch et Danièle Linhart, dans le cadre d’une convention IRES.

© Presses universitaires du Septentrion, 2014

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