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    Plan

    Plan détaillé Texte intégral A. Des équipes plurielles et élargies B. Un management inscrit dans des cultures partisanes Conclusion Notes de bas de page

    Faire campagne sur Internet

    Ce livre est recensé par

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    Table des matières

    Chapitre 2 – Dans les coulisses des équipes numériques de campagne : vers un modèle entrepreneurial

    p. 101-136

    Texte intégral A. Des équipes plurielles et élargies 1. Un « noyau dur » uni à l’UMP et éclaté au PS 1.1. Enjeux de pouvoir, motions et conflits de personnes au sein du web socialiste 1.2. Une collaboration plus directe entre les équipes numériques de N. Sarkozy et de l’UMP 2. Élargir le « noyau dur » 2.1. Un prestataire principal à l’UMP versus des bénévoles au PS 2.2. Une spécificité socialiste : mobiliser les communautés virtuelles anti-Sarkozy B. Un management inscrit dans des cultures partisanes 1. Des équipes web socialistes divisées, un management pluriel 1.1. Équipe du candidat : idéal socialiste confronté à la nécessaire hiérarchisation 1.2. Équipe du parti : une organisation rodée et pourtant critiquée 2. À l’UMP, une conception du web tournée vers le marketing au cœur de l’organisation numérique 2.1. L’équipe du QG, structurée autour de l’agence Emakina et des anciens du service numérique de l’Élysée 2.2. L’équipe du parti, proche des réseaux d’agence de communication Conclusion Notes de bas de page

    Texte intégral

    1Comme pour la plupart des campagnes présidentielles, les équipes se divisent en deux : d’un côté l’équipe du parti, installée au siège du parti et composée en majorité de permanents et de l’autre, l’équipe du candidat, établie au QG de campagne et constituée majoritairement de personnes recrutées spécifiquement pour la campagne ou attaché à la personne (ou courant) du candidat. Ce chapitre vise à mettre en lumière les collaborations et enjeux de pouvoir interne entre ces équipes et les différentes logiques organisationnelles qui en découlent1. La comparaison met l’accent sur la prégnance de cultures partisanes qui influe à la fois sur la constitution des équipes et sur leur management. Au PS, l’idéal associatif se trouve confronté à la nécessaire hiérarchisation, tandis qu’à l’UMP, l’attrait pour des dynamiques managériales est revendiqué. En somme, ce chapitre propose une analyse de la morphologie des équipes de campagne PS et UMP au sein des partis, comparée à celles du QG, à travers l’étude des dynamiques internes de groupes qui ont amené à la constitution de collectifs composites. Il s’agit d’analyser la socialisation et les mécanismes de collaboration en train de se faire, « en situation, sur le tas »2, des membres des équipes web de campagne. Comment un groupe, plus ou moins structuré et hiérarchisé, se forme-t-il et arrive-t-il à fonctionner ? Quelles sont les dynamiques internes qui cristallisent l’identité d’un collectif composite ? Quelles composantes constituent l’équipe numérique élargie de campagne ? Pour éclairer ces interrogations, il est intéressant de prêter attention aux interactions entre les membres du collectif pour repérer la fluctuation et les recompositions des hiérarchies internes, les conceptions du militantisme attachées à tel mode de fonctionnement du groupe, les modalités de régulation formelle ou tacite, etc.

    2Pour rendre compte du fonctionnement de ces collectifs, la première section de ce chapitre détaille les principales composantes des équipes de campagne PS et UMP (directeurs, responsables de pôle, top-activistes, bénévoles, etc.) et tente de mettre au jour leur rôle respectif (A). La seconde section prête attention aux modalités de collaboration dans la pratique et aux effets distincts au PS et à l’UMP de l’introduction d’une hiérarchie interne et d’un management affiché (B).

    A. Des équipes plurielles et élargies

    3À droite, le fonctionnement est très centralisé autour de l’équipe numérique du candidat qui s’avère très restreinte (une dizaine de membres), auquel s’ajoutent quelques salariés d’un prestataire Emakina – agence spécialisée en communication numérique. À gauche, la séparation entre équipe du parti et celle du candidat est beaucoup plus tranchée et dévoile des conflits de courants et de personnes manifestes. Pour appréhender le fonctionnement des équipes numériques PS et UMP, le parti pris est de partir du « noyau dur » – entendu comme les membres des équipes web du parti et du candidat – (1) et d’élargir ensuite aux observateurs, prestataires et communautés virtuelles socialistes (2).

    1. Un « noyau dur » uni à l’UMP et éclaté au PS

    4L’analyse comparative fait apparaître des différences d’organisation entre les équipes numériques du PS et de l’UMP. Pourquoi les relations de concurrence entre l’équipe du parti et celle du candidat sont-elles aussi exacerbées au PS ? Seront successivement analysées les dynamiques d’organisation qui structurent les équipes web PS (1.1) et UMP (1.2). L’accent sera porté sur les processus de négociation, de confrontation et d’ajustement entre des acteurs qui ont, au sein d’un même parti, des intérêts personnels, des positionnements dans l’organisation, des conceptions du militantisme et des carrières militantes distincts.

    1.1. Enjeux de pouvoir, motions et conflits de personnes au sein du web socialiste

    5Déjà, en 2007, la précédente campagne pour l’élection présidentielle française avait mobilisé deux équipes numériques : l’une, rattachée au parti et à son premier secrétaire – F. Hollande – et l’autre, liée à la candidate – S. Royal. Selon les permanents de l’époque à Solférino, il y avait alors une rupture assumée entre les équipes, due aux conflits personnels entre les deux piliers.

    Enfin, on était vraiment le côté PS de la force, si tu vois ce que je veux dire ? Pour être très honnête, on était un peu isolé dans le truc avec ce premier secrétaire. (…) Je crois qu’on s’était volontairement mis de côté parce que ça faisait déjà presque un an qu’on bossait avec Hollande et que nous, on le suivait. On était ce côté-là de la campagne et tout. (…) Nous, on était vraiment sur le parti-socialiste.fr et pas du tout sur Désirs d’avenir3.

    6Pour l’élection présidentielle suivante, en 2012, la question de fusionner les équipes numériques s’est plus posée qu’en 2007. Avant même le lancement de la campagne officielle, deux équipes coexistaient : l’une permanente (celle du PS à Solférino) et l’autre du candidat (créée lors de l’organisation des primaires ouvertes en 2011). À la suite de la victoire de F. Hollande aux primaires socialistes, des réunions ont eu lieu au siège du parti, à Solférino, entre V. Feltesse (alors directeur de la campagne web des primaires pour F. Hollande) et V. Motta, E. Josselin, M.-E. Assidon (respectivement directeur du web du PS, directeur adjoint du web du PS et directrice de la communication du PS) afin de se répartir les rôles dans le cas d’une fusion. Mais les deux parties – côté PS et côté candidat – ne sont pas arrivées à s’accorder, l’équipe web du PS considérant alors son rôle comme trop mineur.

    En fait, il y a eu toute une période de tergiversation pour savoir quels étaient les rôles, les équipes… Ça a duré des primaires à janvier à peu près. Et au final, on s’est plutôt réparti les rôles, pas toujours de manière stable dans le temps parce que c’est compliqué, en good guys/bad guys. Nous étions plutôt les bad guys qui tapions sur les adversaires4.

    7Les entretiens effectués avec les membres des équipes de campagne soulignent une gêne à expliciter les raisons du maintien des équipes après les primaires socialistes : « la mayonnaise n’avait pas pris »5, « des trucs de personnes »6, « c’est l’humain »7. Certains refusant même d’évoquer les raisons de l’échec de la concertation entre les deux équipes. La question est évacuée, en rejetant explicitement la faute sur V. Feltesse : « Ça ce n’est pas notre choix. Je ne vais pas commenter les choix qui ne sont pas les miens. C’est à Vincent qu’il faut demander »8. Notre observation participante a confirmé une mésentente flagrante entre les équipes qui ne communiquent que lorsqu’elles y sont obligées9.

    8La rupture était déjà entamée lors des primaires qui ont mis en concurrence les partisans des différents courants socialistes. L’équipe de campagne de F. Hollande et celle de M. Aubry (première secrétaire du parti) s’étaient vivement affrontées lors de cette échéance électorale ce qui a laissé des traces. Or, l’équipe web de Solférino est souvent assimilée aux partisans de M. Aubry10.

    En fait, la plupart des gens qui étaient à Solférino, avaient fait la campagne de Martine Aubry. Donc il y avait encore des tensions… Il y avait encore un passif… Voilà. Et puis au moment où Vincent Feltesse avait essayé de réunir les deux équipes, ça n’avait pas bien… Finalement… La mayonnaise n’avait pas pris, on va dire.11

    9De la création du PS (1969) au début des années 1990, les vagues de recrutement des permanents de Solférino coïncidaient avec la nomination d’une nouvelle équipe dirigeante. Chaque nouveau secrétaire national devait choisir une équipe qui lui correspondait idéologiquement et en qui il avait confiance. Depuis la réorganisation de 1993, cette règle tacite n’est plus strictement appliquée. Ainsi, P. Aldrin dénombre différentes affiliations de permanents au siège : par exemple, ceux se rattachant à la « génération Épinay » (51 % des effectifs permanents ont été recrutés entre 1971 et 1988) et d’autres à la « génération Jospin » (38 % ont été recrutés après 1997)12. Depuis 2007, la répartition des affiliations en fonction des motions a bien évolué. Toutefois, au sein de l’équipe web du parti, les permanents, encartés ou non, restent dans les logiques de recrutement des années 1970-1990 puisqu’ils appartiennent au courant de « Martine », « leur » première secrétaire. Ainsi, il existe des préférences personnelles (forgées par l’adhésion au collectif13) pour la candidate M. Aubry au sein de l’équipe web de Solférino, mais ces derniers doivent travailler pour l’ensemble des motions du parti et ne sont pas censés privilégier un candidat. V. Motta, directeur du web au PS, insiste sur la neutralité effective de son service, même si la plupart de ses membres sont des « aubryistes ».

    On gérait l’égalité de visibilité entre les candidats. Sur le site du parti, sur le site des primaires, dans les newsletters, etc. Y compris leur fournir des outils pour faire des contenus, partager des tweets avec la visibilité des comptes du parti… sur Facebook. Et du coup on n’a absolument pas pris position. Émile a pris deux ou trois mois de congés sans solde, pour faire… la campagne de Martine. Et ici dans le reste de l’équipe, il n’y a pas eu un message tweeté, une prise de position Facebook, un message public… pour un candidat ou l’autre. Et par ailleurs, organiser le truc nous prenait déjà assez de temps. C’était assez monstrueux à organiser. On a passé des nuits et des nuits14.

    10Au-delà des primaires et des enjeux de courants, des conflits émanant davantage de la sphère relationnelle ont participé au découpage des équipes. Chacun cherche en effet à asseoir sa position afin de se réserver une place à la fin de la campagne, notamment dans la perspective d’une victoire. La non-fusion des équipes est déjà symptomatique de calculs stratégiques individuels dans l’élaboration d’une carrière personnelle. Et ce d’autant plus que la plupart de ces acteurs ont déjà été mis en concurrence par le passé. Les parcours d’Ariane [anonymisé] – membre de l’équipe web de F. Hollande au sein du pôle Contenu – et de V. Motta qui ont tous deux travaillé à Solférino illustrent cette dynamique de rivalité, l’un ayant bénéficié du départ de F. Hollande en tant que secrétaire du PS et l’autre non.

    Moi, j’ai quitté Solfé fin 2009. En fait, il y a eu le congrès fin 2008, où Hollande est parti et Martine est arrivée. Moi, j’ai toujours été affiliée Hollande. (…) J’ai aucun jugement sur Aubry mais c’était pas le même fonctionnement et puis surtout, il n’y avait pas les mêmes rapports… que Hollande, on pouvait dormir dans son bureau, il en avait rien à secouer. Donc tu vois, c’était… Ça a été très simple et avec Aubry, ça l’était moins. Elle est arrivée avec son équipe et tout. Et donc je suis partie chez Easyvoyage où j’ai été responsable marketing adjointe15.

    11Tout compromis s’est avéré impossible puisque chaque équipe a cherché à préserver sa position afin de ne pas être sous l’égide de l’autre. Ainsi, les deux équipes ont travaillé quasiment indépendamment, même si des réunions s’organisaient entre les responsables au début de la campagne. En outre, les difficultés de communication se sont renforcées au fur et à mesure de la campagne car les équipes n’étaient pas structurées de la même façon16.

    12Ces deux équipes étaient tout de même animées par le même objectif : faire gagner le candidat socialiste. Pour collaborer sans fusionner et sans échanger, elles se sont réparti les rôles en bad guys et good guys. Pour cacher ces luttes intrapartisanes, l’idée est en effet de mettre en avant des principes stratégiques comme critère du « choix » de la non-fusion des équipes : l’équipe de F. Hollande est en charge de la communication positive du candidat, alors que celle du parti cherche à montrer les contradictions des partis concurrents. Ces critères ne sont pas ceux qui ont en réalité déterminé la non-fusion – facteur humain, clivage des motions, désaccords sur la vision du web –, mais ce sont ceux qui ont été avancés sur la scène médiatique pour conserver l’image d’un parti uni : « la division des équipes, ça crée des ruptures, des infos qui ne passent pas, des malentendus et ce n’est pas facile. Au final je pense que pour l’extérieur ça ne s’est pas vu. Ce qui est l’essentiel. »17.

    1.2. Une collaboration plus directe entre les équipes numériques de N. Sarkozy et de l’UMP

    13À l’UMP, en 2012, la collaboration entre l’équipe web du parti et celle du candidat s’avère plus souple qu’au PS. Les relations n’étaient pas conflictuelles car ils provenaient du même réseau de recrutement et avaient déjà l’habitude de travailler ensemble, mais pour des raisons budgétaires, les équipes ne sont pas allées jusqu’à fusionner. Cette bonne coordination en interne a toutefois permis d’envisager des échanges avec l’équipe numérique du parti. Par exemple, le directeur du web de l’UMP, B. Roynette, était physiquement intégré dans les locaux du QG de campagne de N. Sarkozy, c’est-à-dire au sein de l’équipe du candidat.

    Dans mon équipe, il y avait le patron de la cellule web de l’UMP, je l’avais ramené dans mon équipe à la campagne. Ce qui veut dire que le chef d’internet à l’UMP, Baptiste Roynette, il était physiquement avec nous. Mais je pense une ou deux demi-journées par semaine, il allait passer du temps avec son équipe là-bas parce que c’est lui qui faisait le lien en permanence, parce qu’il connaissait très bien l’UMP, donc les militants, etc. Et moi je voulais absolument qu’il soit avec nous pour faire la campagne. Donc c’est lui qui faisait beaucoup le lien. Et puis son patron, le patron de la com’, Copé, il était à la réunion du matin avec moi et donc s’il y avait un problème ou quoi on en discutait. On préparait les affaires ensemble. Donc ça s’est très bien passé, ça s’est très bien passé. C’est toujours un peu risqué18.

    14La collaboration s’est avérée ainsi soutenue entre les deux équipes. Des échanges quotidiens s’organisaient afin de coordonner les actions et mettre au jour le calendrier des « buzz » prioritaires. En effet, en fonction de l’actualité, les rédacteurs du site de campagne et du site du parti se tenaient informés pour éviter de publier un billet en même temps afin de ne pas se faire concurrence.

    Avant que vous n’arriviez, on a envoyé une vidéo parce qu’on a découvert une nouvelle, c’est pas la première dans les contradictions de François Hollande, qui annonçait avec fracas lundi, qu’il allait taxer à 75 % les revenus au-delà d’un million d’euros par an, par mois, puis par an. Enfin bref. Et on a découvert un débat sur Médiapart où il disait exactement le contraire il y a à peine plus d’un an. Donc, on a fait un petit montage vidéo qu’on a envoyé. Et il y avait un autre envoi qui était prévu par l’équipe du QG sur les propositions du candidat sur l’éducation qui a été interrompu pour envoyer celui-là parce que l’actu’ semblait plus intéressante. C’est simple de passer un coup de fil en disant : « Attends, il y a un truc plus important, le buzz va être fait maintenant ». À partir du moment où on travaille tous dans la même direction et que les choses sont dites clairement et qu’on se parle19…

    15Cette volonté de créer un pont entre les deux équipes par le biais du directeur du web de l’UMP n’a pas empêché quelques tensions. L’intégration du directeur du web de l’UMP au QG a posé problème aux membres de l’équipe du parti car ils ont dû travailler à distance avec leur responsable. Les premiers temps de la campagne ont demandé une grande capacité d’adaptation pour trouver un nouveau fonctionnement et une coordination en interne à l’UMP. Au départ, au lieu de rapprocher les équipes, le départ de B. Roynette a été vécu comme un « kidnapping » par ses subordonnés qui se sont trouvés sans « chef ». Cette mainmise a engendré des dysfonctionnements au niveau de la coordination de l’équipe numérique du parti qui s’en est plainte : « Au début, pendant trois semaines, moi, j’étais tout le temps au QG de campagne, moins à l’UMP, le temps de lancer les trucs : « Ouais t’es pas là, c’est le bordel et tout… ». Donc, voilà, après tu as des trucs, comme dans beaucoup de boîtes, c’est compliqué. Surtout dans les moments de rush. »20. De fait, en période de campagne, l’équipe web du parti se voit reléguée au second plan par rapport à l’équipe rattachée au QG. Certains peuvent mal vivre ce positionnement minoré.

    Les gens, ils ont leurs habitudes, ils ont leurs équipes. Une tête qu’ils ne connaissent pas, qu’ils voient arriver, il faut avoir un « agent de liaison » comme ça entre guillemets. C’était la meilleure façon d’avancer en bonne intelligence avec les types de l’UMP qui clairement ont vu leur rôle du jour au lendemain changer. Tu as le projecteur qui se déplace d’un coup. Donc tu as plein de choses à gérer. Ce sont des hommes… les choses se font plus ou moins bien. Des choses qui pourraient aller plus vite et qui vont moins vite que ce qui était prévu. Mais dans l’ensemble, ça s’est assez bien passé. Et c’est difficile de se connaître du jour au lendemain. Ça, c’est peut-être quelque chose qui n’avait pas été préparé21.

    16Le responsable des réseaux sociaux au QG de N. Sarkozy considère que certains projets auraient mérité une plus grande collaboration entre les équipes. Mais par faute de temps et de ressources humaines, les échanges ont été moins nombreux que ce qui avait été souhaité.

    17En 2012, la collaboration entre les équipes numériques du candidat et du parti a été pensée en amont afin d’éviter les tensions accrues qui avaient marqué l’élection présidentielle précédente à droite. Toutefois, il est difficile de réorganiser une équipe – celle du siège – qui a ses habitudes de travail et de la faire collaborer avec une équipe neuve – l’équipe de campagne – à qui on donne toujours la priorité. La coordination entre ces équipes a donc été limitée, au sens où la campagne officielle de N. Sarkozy a débuté tardivement ce qui a encore laissé moins de temps aux équipes pour intégrer les nouveaux modes de fonctionnement. Mais cette collaboration peut être qualifiée de « réussie » au regard de la scission entre les deux équipes socialistes. La fusion est même amorcée puisque le directeur du web de l’UMP est intégré à l’équipe du candidat au QG.

    2. Élargir le « noyau dur »

    18À ces membres permanents des équipes numériques, s’ajoute une nébuleuse regroupant des prestataires, des bénévoles, des « cyber-militants », etc. La comparaison fait apparaître des différences dans l’élargissement du « noyau dur » au PS et à l’UMP. Le premier préfère faire appel à des « petits » prestataires et à des bénévoles, alors que le second confie sa stratégie à un prestataire central intégré à l’équipe web du candidat (2.1) Contrairement à l’UMP, l’équipe numérique du PS s’appuie largement sur des communautés de cyber-militants de gauche qu’elle cherche à mobiliser via son pôle Influence (2.2).

    2.1. Un prestataire principal à l’UMP versus des bénévoles au PS

    19L’équipe numérique de N. Sarkozy a fait appel à une agence spécialisée dans le web, Emakina, alors que l’équipe de F. Hollande a préféré s’appuyer sur un réseau de nombreux bénévoles et faire appel ponctuellement à des prestataires.

    20À l’UMP, le recours à une agence – Emakina – est motivé par la volonté d’avoir une stratégie innovante sur la Toile et des outils performants. Ce choix n’a pas fait l’objet d’un appel d’offres, il s’intègre dans la continuité de la collaboration avec cette agence22. Pendant la campagne, Emakina a joué un rôle central en consacrant une dizaine de personnes au développement des dispositifs numériques du parti. Au QG de N. Sarkozy, les relations entre Emakina et les services web sont présentées comme des échanges entre partenaires (et non entre un prestataire et un client23). N. Princen, directeur du web de N. Sarkozy, insiste d’ailleurs sur ce point : « moi et mon équipe on a toujours aimé travailler en direct avec les gens de manière très étroite, pas être le client face au prestataire »24. Il explicite la manière dont leurs échanges se déroulaient en mettant en avant une relation de confiance. Toutefois, les situations décrites correspondent bien à ce que l’on connaît des échanges classiques entre un prestataire et son client « avec des allers-retours et des intermédiaires dans tous les sens, c’était vraiment être en prise avec eux, briefer directement les gens quand on veut faire quelque chose, pour une modification, être en prise avec les gens qui font le travail »25. À l’inverse, M. Diaz, directeur du groupe Emakina26, se défend de toute affiliation partisane27 et revendique son travail avec l’UMP dans une démarche client/prestataire : « Je ne suis ni militant UMP, ni adhérent, ni engagé politiquement. Vous devriez plutôt contacter l’UMP vu le thème de votre thèse »28. M. Diaz met son indépendance en avant, mais durant la campagne, il faisait partie intégrante de l’équipe numérique de N. Sarkozy puisqu’il était présent physiquement aux côtés de N. Princen au QG de campagne du candidat. Cela permettait au directeur d’Emakina d’être plus réactif aux demandes de l’équipe web et de coordonner la dizaine de personnes qui travaillent sur ce dossier dans son agence à Limoges.

    Quand la campagne a commencé, vous aviez l’équipe web de la campagne au QG de campagne. C’est l’emplacement physique qui dit tout, c’est important. Moi je voulais que le patron d’Emakina soit dans nos bureaux avec nous, au QG de campagne. C’était le seul personnel extérieur à avoir un bureau là. Donc il était là quasiment tout le temps. (…) Donc il faisait partie intégrante de l’équipe si vous voulez29.

    21Côté équipe numérique du parti, la relation prestataire/client est beaucoup plus assumée que côté candidat. Ainsi, P. Chassat, directeur de la communication de l’UMP, parle de « rapports de donneurs d’ordre à prestataire ». Il considère que tout ne peut être réalisé en interne et préfère confier certains éléments techniques à des prestataires externes : « on ne sait pas tout faire tout seul, il y a aussi des professionnels, des spécialistes qui, s’ils sont guidés, ont un savoir-faire que, nous, on n’a pas forcément30 ».

    22Les équipes numériques socialistes n’ont pas fait à appel à un prestataire principal, elles ont préféré les multiplier. Faire appel à une agence pour centraliser et coordonner la communication numérique, telle qu’Emakina, entrerait en conflit avec la « culture socialiste » mythifiée : « parce que le parti socialiste a dans certains cas, des pudeurs militantes… en fait si, c’était controversé parce que le parti socialiste n’est pas au clair sur ce qu’il accepte de part de communication. Donc il a la paranoïa d’être manipulé par les communicants, il y a toujours quelqu’un qui dit : « ah non, ça, ça fait com. » Ouais et alors, bien sûr. »31. Même s’ils n’ont pas été intégrés dans une dynamique globale, les prestataires – multiples et diversifiés en termes de métiers – ont joué un rôle prégnant sur le plan technique et matériel, notamment pour développer des applications. Le budget investi dans des commandes externes à l’équipe web de F. Hollande est d’ailleurs estimé à 1 847 000 euros, pour un budget total de 2 415 000 euros.

    Figure 4 – Comparaison budgétaire prestataires/salaires pour l’équipe web de F. Hollande.

    Image

    Source : Extrait d’un document interne (dans un premier temps car diffusé ensuite à quelques journalistes et lors de l’Université d’été aux secrétaires de Fédération, voire de section) réalisé par l’équipe web de F. Hollande afin de faire le bilan de la campagne pour l’élection présidentielle de 2012 sur le web. Version de juillet 2012.

    Figure 5 – Nébuleuse des prestataires employés par l’équipe numérique de F. Hollande.

    Image

    Source : Extrait d’un document interne (dans un premier temps car diffusé ensuite à quelques journalistes et lors de l’Université d’été aux secrétaires de Fédération, voire de section) réalisé par l’équipe web de F. Hollande afin de faire le bilan de la campagne pour l’élection présidentielle de 2012 sur le web. Version de juillet 2012.

    23À ces prestataires multiples et ponctuels, s’ajoutent au PS des bénévoles32 qui viennent proposer des supports de communication.

    Là, je suis bénévole. J’ai toujours mon poste à côté dans une société de location de vacances dans la partie marketing. J’organise mon emploi du temps de manière très schizophrénique ! C’est le soir, les matins très tôt, le week-end. Et au boulot, ben, je délègue beaucoup plus à mes équipes33.

    24Par exemple, pour la vidéo, des clips ont été montés bénévolement pour le candidat F. Hollande comme marque de soutien à sa campagne.

    Bah, pour moi, la vidéo qui a le mieux marché, c’est la vidéo qui a été faite au moment de la tournée des banlieues. Et qui est une vidéo, à laquelle j’ai un peu participé, mais qui a été faite en extérieur, qui n’a pas été faite par l’équipe de campagne. De manière indépendante. (…) C’est une vidéo qui n’a pas été produite par l’équipe de campagne et qui a fait le plus de vues et donc… T’avais une ligne éditoriale très banlieue, une musique rap et tout ça. Ce n’était pas une commande. C’est eux qui nous ont sollicités. Et ce que ça montre, c’est ça qu’il faut comprendre aussi sur Internet, c’est qu’en fait, ce qui attire sur Internet, ce que les gens regardent, c’est pas du contenu officiel. Donc c’est pour ça que les sites traditionnels, les sites des candidats, finalement, ont assez peu d’impact. Ce que les gens viennent chercher sur Internet, c’est du contenu autonome, indépendant… critique, décalé et qui n’est pas produit par l’équipe de campagne. Donc finalement, c’est comment, à un moment, la société civile nous fait comprendre qu’elle va pouvoir, un moment, utiliser Internet pour passer un message de soutien, de critique de tel ou tel candidat34.

    25Le travail des bénévoles est facilité sur le volet web : ils n’ont pas besoin d’être physiquement au QG et peuvent prêter main-forte à la campagne électorale depuis leur domicile, voire leur lieu de travail.

    2.2. Une spécificité socialiste : mobiliser les communautés virtuelles35 anti-Sarkozy

    26La spécificité de l’équipe numérique socialiste en 2012 est d’avoir fait appel, de façon massive, à des communautés en ligne de gauche, en proposant à leurs membres de faire partie du « noyau dur ». Ces dernières ont été qualifiées, aux prémices d’Internet, comme des groupes « d’intérêts communs »36 : elles regroupaient alors des internautes partageant une passion ou ayant les mêmes préoccupations (communauté de bricoleurs, de cuisiniers, de critiques littéraires, communautés dans le domaine de la santé, etc.). Dans le cas étudié, il s’agit d’un intérêt commun pour la politique, voire plus spécifiquement pour la victoire de la gauche. Au sein de cette communauté pro-Hollande, le degré d’engagement et d’implication sur le web se révèle très variable. Les cyber-militants les plus actifs (environ cent cinquante personnes), qualifiés de « top-activists » par R. Pigenel (responsable du pôle Influence), se confondent presque avec l’équipe de campagne du candidat. Un accès privilégié pour twitter lors des meetings du candidat leur est fourni et ils sont souvent présents au QG. R. Pigenel a ainsi cherché à maximiser l’intégration à l’équipe de campagne des internautes pro-Hollande les plus actifs :

    J’avais fait accepter le fait que, en gros, les blogueurs et les activistes les plus investis dans la campagne soient quasiment membres à part entière de la campagne. Et donc, on avait un cercle, on va dire, une quarantaine de personnes qui, à la fin, faisait peut-être pas loin de cent cinquante personnes qui étaient des top-activists numériques37.

    27Cette démarche fait écho à la trajectoire de R. Pigenel, déjà familiarisé avec le fonctionnement des réseaux d’influence sur la Toile à travers son blog politique. Cette stratégie d’association passe par la création d’un Google groupe interne38 où sont associés les membres de l’équipe de campagne, les représentants politiques des anciens candidats aux primaires et les fameux top-activists. Le but est de tenir informés les top-activists des questionnements internes à l’équipe de campagne afin de bénéficier de leur expertise sur le web, mais aussi de prouver leur importance en leur accordant une place centrale dans les réseaux dédiés à l’organisation de la campagne – « j’ai considéré vraiment comme une sorte de famille étendue, voilà, d’équipe de campagne élargie sur le pôle activisme, parce que, on les associait à la stratégie »39. Il s’agit d’inciter ces bénévoles à poursuivre leur action à travers des rétributions symboliques, en leur offrant des gages de confiance, des accès VIP aux meetings, des gratifications, etc.

    On avait des google groupes. Tu envoies à l’adresse et tout le monde reçoit en même temps. En fait, on avait vraiment une approche communautaire et c’est ça qui était intéressant dans cette campagne. Nous qui étions permanents qui organisions les choses. Et puis ensuite, et c’est ça qui est bien aussi en politique et dans les campagnes, c’est qu’à un moment donné, ça se cristallise. Chacun y met du sien et tu as un phénomène de communauté, plus ou moins élargie, qui se met en place. Et le résultat est incroyable. L’engagement des gens, c’est un truc qui est hallucinant ! Et il y a même des gens qui ont des jobs en plus, qui se lèvent tôt le matin, qui travaillent le soir, la nuit. Dès qu’ils peuvent, ils viennent nous aider. Ça c’est un truc… Aucune machine ne peut rivaliser avec ça ! C’est vraiment un truc extraordinaire ! Et donc au bout de plusieurs semaines, plusieurs mois, ça devient une super communauté. Et donc à ces occasions-là, nous on leur donnait des éléments de langage dont ils se servaient pour répondre, que ce soit sur Twitter ou via leurs billets de blog, à ces attaques40.

    28Le meeting de F. Hollande au Bourget, le 22 janvier 2012, a été l’occasion de mettre en œuvre cette stratégie communautaire, en obtenant des laissez-passer « presse » ou « organisation » aux top-activists. Ces derniers ont donc pu relayer, via leurs blogs ou les réseaux sociaux, les éléments de langage fournis par l’équipe web du candidat. La figure ci-dessous illustre les articles publiés par les blogueurs sollicités par R. Pigenel, présenté ici au centre de ce réseau.

    Figure 6 – Représentation de liens entre cyber-activists pro-Hollande, suite au meeting du candidat socialiste au Bourget en janvier 2012. Effet « Toile d’araignée ».

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    Figure 7 – Représentation circulaire des réseaux en ligne pro-Hollande, en fonction de l’intensité de l’engagement dans la campagne numérique.

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    29Le pôle Influence s’appuie aussi sur toutes les personnes inscrites sur le fichier des primaires et plus spécifiquement sur celles qui avaient indiqué vouloir se mobiliser en ligne. Cela correspond à environ soixante-dix mille personnes. Ce nombre peut paraître impressionnant, mais n’est pas révélateur du nombre de personnes réellement actives. L’objectif est de les solliciter afin de leur proposer des actions ponctuelles sur la Toile, en passant du « like » sur Facebook à l’invitation à des riposte-parties, voire à aller frapper aux portes. À la différence des top-activists, les personnes identifiées lors du vote des primaires ne sont pas intégrées à l’équipe numérique, mais sont plutôt considérées comme des relais de diffusion de la campagne sur le web – « des militants, sur un format plus classique, qui recevaient des newsletters, mais qui n’étaient pas associés intimement dans une relation d’interdépendance avec l’équipe de campagne. »41.

    30En somme, plusieurs strates de réseaux d’influence, animés par R. Pigenel au sein de l’équipe web de F. Hollande, coexistent : tout d’abord, est identifié le pôle Influence au QG, complété par le travail sur les réseaux de l’équipe web de Solférino, s’ensuit dans une équipe élargie, les top-activists et enfin les soixante-dix mille personnes volontaires pour militer en ligne (cf. figure 8).

    Figure 8 – Vue d’ensemble de l’organisation du web socialiste pendant la campagne pour l’élection présidentielle de 2012.

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    31Ce système pensé et construit de communautés numériques socialistes est peu présent à l’UMP. Ce parti s’est appuyé sur une équipe restreinte qui centralise et contrôle les informations. L’idée de donner de l’importance à un réseau de blogueurs ou de top-activists, en les intégrant comme membres actifs de la campagne, ne se retrouve pas à l’UMP. L’organisation s’est avérée plus autocentrée et descendante. Quelques blogueurs de droite étaient tout de même sollicités régulièrement, voire intégrés à la campagne comme relais de diffusion, mais la notion de communauté n’a pas été poussée au même niveau qu’au PS. Les blogueurs de droite étaient d’ailleurs en 2012 trop peu nombreux et faiblement structurés pour rivaliser avec ceux de gauche.

    B. Un management inscrit dans des cultures partisanes

    32Parler de management peut paraître inapproprié pour un parti politique – cela renvoie en effet au champ lexical employé dans le monde de l’entreprise42. L’application de la notion d’entreprise aux partis politiques reste sujette à débats43. L’emploi du terme de management permet d’insister sur les changements qui s’opèrent progressivement au sein des partis politiques étudiés, vers une logique d’efficacité, important des réflexes marchands dans le « milieu militant ». Il ne s’agit pas de délimiter les contours de cette notion de façon stricte44, mais plutôt d’y voir une invitation à réfléchir sur les dynamiques actuelles de gestion d’une équipe de campagne et d’organisation du travail en son sein. A.-S. Petitfils a déjà mis l’accent sur la diffusion d’une rhétorique modernisatrice et de pratiques managériales (établissement de « contrats d’objectifs », classement des Fédérations en fonction de leurs « résultats », promotion de la « responsabilisation », usage du webmarketing…) à l’occasion du recrutement de « nouveaux adhérents » par la direction de l’UMP45. Dès la fin des années 1990, certains chercheurs n’hésitaient pas à assimiler parti – Forza Italia – et entreprise dans la recherche de « performance » et de « compétitivité »46. Ces mécanismes sont encore plus flagrants lorsqu’on étudie la mise en place d’une équipe dans un temps court. La campagne électorale offre ainsi un terrain privilégié pour tester l’hypothèse de l’adaptation de l’univers partisan aux techniques de management, d’autant plus qu’il s’agit d’un moment particulier dans la vie d’un parti où les concurrences et les compétitions sont exacerbées. Ainsi, importe-t-il d’observer les logiques d’ajustements, les évolutions en termes de gestion et de confronter les discours aux pratiques en cours. Quel est le niveau réel de pénétration des discours et des recettes du management d’entreprise dans les partis ? Et quels en sont les effets dans l’organisation et l’encadrement des équipes numériques ? L’ambition de cette partie est de repérer comment les techniques de management ont été intégrées, d’expliciter les résistances (ou non) constatées à leur introduction et de mettre au jour les modalités d’acclimatation et de légitimation du management au prisme des cultures partisanes.

    33L’introduction de principes de management dans l’organisation des équipes web socialistes soulève des questionnements en interne et fait apparaître plusieurs conceptions du fonctionnement d’une équipe de campagne (1), tandis qu’à l’UMP, l’influence du modèle entrepreneurial n’est pas remise en cause (2).

    1. Des équipes web socialistes divisées, un management pluriel

    34La mésentente entre les équipes numériques du PS et du candidat socialiste engendre des organisations distinctes en interne. Les membres du service web du PS forment un collectif durable qui a déjà l’habitude de travailler ensemble (1.2), alors qu’au QG, il s’agit d’une équipe neuve qui tâtonne pour trouver son mode de fonctionnement (1.1).

    1.1. Équipe du candidat : idéal socialiste confronté à la nécessaire hiérarchisation

    35La mise en place de l’équipe numérique de F. Hollande se conjugue avec une philosophie associative et l’engouement des débuts de campagne : peu de moyens financiers et quelques passionnés très engagés voulant la victoire de leur candidat. Les membres de l’équipe travaillent sans avoir établi de hiérarchies, en raison du nombre réduit de personnes et des liens d’amitié qui les lient. La plupart ont des profils similaires et se connaissent bien ou se sont au minimum déjà croisés par le passé. Il règne donc un climat de confiance et de collaboration active de façon horizontale, fondé sur l’objectif de contribuer à la victoire de F. Hollande lors des primaires socialistes.

    36Toutefois, dès juin 2011, ce climat s’est détérioré en raison du recrutement simultané de deux équipes numériques. En fait, R. Pigenel et Ariane [anonymisé] ont été tous les deux contactés afin de mettre en place une équipe web pour la candidature de F. Hollande aux primaires – sans pour autant être informés qu’ils étaient deux à avoir été recrutés pour constituer cette équipe. Ainsi, pendant quelques semaines, ces équipes se sont formées et ont commencé leur travail sans avoir connaissance de l’existence de l’autre. Cette situation incongrue a finalement abouti à la fusion des deux équipes, mais a altéré le climat de confiance de départ. Il a été nécessaire de diviser les tâches : une équipe gérant le pôle Influence/Mobilisation et l’autre s’occupant du contenu du site internet de campagne de F. Hollande pour les primaires.

    Il se trouve, pour être tout à fait précis, qu’il y avait deux, trois personnes qui étaient en place, ce que je ne savais pas. Est-ce que la personne m’avait caché ? Et donc, il y a eu après un temps de confusion où moi, j’avais commencé à travailler, à monter une équipe web complète, avec d’autres personnes. Et on a découvert au mois de juin que des gens étaient déjà en place et qu’ils considéraient du coup qu’on venait leur piquer la place. Bon, un petit micmac. Du coup après, il y a eu un arrangement : moi, je me suis occupé de la partie plus activisme47.

    37Après la victoire des primaires et la fin des incertitudes autour de la fusion ou non des équipes web PS/Hollande, le travail a repris au sein du QG. La quinzaine de personnes formant l’équipe numérique de F. Hollande pendant les primaires a été reconduite pour la campagne de l’élection présidentielle, et cette fois-ci en tant que salariés (alors que la plupart étaient bénévoles lors des primaires).

    38Pendant les premières semaines, l’équipe numérique de F. Hollande a fonctionné en se référant à un idéal associatif48, déjà éprouvé lors de la campagne des primaires. Celui-ci s’oppose aux logiques de marché et de mise en concurrence en interne. Il repose davantage sur des valeurs communes et la volonté de promouvoir une certaine « vision du monde ». Le noyau dur s’est progressivement élargi, passant d’une quinzaine de personnes à une quarantaine en l’espace de quatre mois.

    Moi, je suis arrivée à plein temps en janvier et j’ai commencé à rejoindre l’équipe à temps partiel mi-décembre. Il y a eu un temps de latence entre le 24 octobre et début décembre où les choses ont commencé à se mettre en route. Le démarrage réel de la campagne, l’emménagement dans les locaux du 59 avenue Montségur avec une équipe de campagne constituée qui rejoint physiquement un QG. L’avantage de la Primaire, c’est qu’il y avait effectivement déjà un noyau dur d’équipe qui était constitué et qui, pour une grande partie, pour le numérique a été maintenu. Une dizaine ou une quinzaine de personnes. L’équipe numérique, elle est montée à quarante. Donc ça s’est bien étoffé49.

    39L’organisation interne a alors dû être repensée afin de « manager » cette équipe hétérogène et importante numériquement50. L’introduction de nouvelles personnes au fur et à mesure de la campagne modifie, à chaque fois, les équilibres internes. Il en résulte une renégociation en permanence de la place et du rôle de chacun. Ce recrutement continu répond à des besoins, mais peut être vécu par certains comme une menace car il remet en cause les relations de pouvoir établies. Le recours à des principes de management est intégré dans une rhétorique d’efficacité qui se concrétise par la nomination de coordinateurs d’équipe chargés d’être le relais des mécontentements, d’organiser des ponts entre les différents pôles et services de campagne et d’évaluer les actions menées.

    Moi, à la base, j’avais un intérêt pour le web parce que dans mon expérience associative le web était un des outils de mobilisation. Je n’étais pas une experte du web. Je n’avais pas de compte Twitter. J’ai créé mon compte Twitter à l’occasion de la campagne. (…) Vraiment à l’origine, j’étais là sur des spécialités qui correspondaient vraiment à mon parcours et à mon CV. Je me suis retrouvée en poste de coordination, de co-coordination et de co-management [dans sa diction, l’enquêté accentue le « co »] presque du fait de ce profil-là et de cette expérience-là51.

    40Ainsi, les principes d’organisation de l’équipe de campagne n’ont-ils pas échappé à la tendance actuelle du monde associatif qui tend à s’approprier les règles de management de l’entreprise. F. Cantelli, L. Damay et J.-Y. Donnay soulignent d’ailleurs « la plasticité et la porosité de cet espace [espace associatif], c’est-à-dire sa capacité à s’ouvrir à des influences provenant du champ politique, administratif, économique (pensons à l’essor du management associatif) »52. L’idéal associatif s’est vu abandonné au bout de quelques semaines d’expérimentation car le travail fourni n’était plus considéré comme assez efficace pour répondre à la temporalité d’une campagne en ligne. Avec la nomination d’une nouvelle coordinatrice – recrutée en amont pour gérer le porte-à-porte –, la structure hiérarchique devient visible53. Il existait déjà une coordination interne, mais celle-ci a été renforcée, en s’inspirant davantage des sciences de gestion54.

    Une équipe de quarante personnes très engagées, il y a très vite un mode de management opérationnel et stratégique à fixer, très vite. Une personne toute seule, en l’occurrence Marie, ne pouvait pas tout faire. Et donc il s’est vite avéré qu’il y avait besoin d’un binôme et je faisais partie des plus expérimentés dans l’équipe. J’avais une expérience du management associatif où on doit manager des gens qui sont engagés, qui ont un avis sur les questions, qui ont du caractère… Il faut un mode de management qui n’est pas forcément dans le contrôle, mais qui est plus dans la responsabilisation et le respect des territoires de chacun. Et de dire qu’il y a un sujet, un responsable et à un moment, on remet un peu de hiérarchie dans tout ça. (…) Il y a eu un moment de flottement où l’on était tellement dans le collégial. Et le risque du tout collégial, c’est que l’on ne prenne plus de décisions car on n’y arrive plus55.

    41Le recours à des techniques issues du monde de l’entreprise pose un dilemme de conscience dans un univers partisan de gauche qui se présente comme attaché aux valeurs du service public. Dans son étude sur l’évolution des associations d’éducation populaire, F. Rousseau a constaté cette tension entre esprit militant et management : ces collectifs ont adopté le modèle de l’entreprise publique, voire privée56. Faire appel à une expertise externe (américaine) et reconnue (citée comme un des acteurs de la réussite de la campagne en ligne de B. Obama en 2008) a contribué à légitimer le recours à ces méthodes et techniques managériales. La multiplicité des équipes de campagne est aussi un argument pour se dédouaner de telles pratiques. Ce système de justification fait partie des enseignements donnés aux consultants pour faire accepter les méthodes employées dans les univers qui n’en ont pas l’habitude et qui pourraient freiner le recours au management57.

    42L’équipe web de F. Hollande s’est donc finalement organisée de façon pyramidale avec un pilier politique – V. Feltesse – et deux coordinatrices ou directrices opérationnelles, chargées de « manager » les six pôles (ou pétales, en faisant référence à la rose socialiste) : contenu, influence, mobilisation, e-mails/base de données, atelier, veille et audiences.

    En fait, tu avais le big boss qui était Vincent Feltesse qui était un politique. Il faisait le lien, un peu de site web et l’articulation politique de la webcampagne. Et notamment du relais auprès du conseil politique de François Hollande qui définit la stratégie politique. Il faisait partie de ce conseil et nous, on lui faisait remonter des choses et lui en faisait redescendre. Tu avais des directrices opérationnelles dont le job était de faire l’interface avec le boss et aussi de faire en sorte que la machine soit bien huilée. C’est-à-dire qu’il y ait de bonnes interactions, qu’il n’y ait pas de blocage, que chacun ne fasse pas la même chose au même moment. Et ensuite, tu avais les pôles que l’on appelait les pétales d’ailleurs58.

    Figure 9 – Organisation de l’équipe web de F. Hollande.

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    43Chaque pôle a un rôle spécifique. La figure 10 représente, de façon schématique, leurs fonctions.


    Figure 10 – Représentation simplifiée du rôle de chaque pôle au sein de l’équipe web de F. Hollande.

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    44Un pôle se compose d’un chef d’équipe qui a sous sa responsabilité de trois à une vingtaine de personnes59. Le directeur de pôle est le relais de V. Feltesse ou des directrices opérationnelles afin de rendre des comptes sur les objectifs à atteindre. Il y a donc bien un contrôle hiérarchique pour donner une cohérence à l’ensemble des actions et pour fixer les priorités.

    45La mise en place d’un comité stratégique, piloté par la nouvelle directrice opérationnelle de l’équipe web, a facilité ce travail de coordination60. Il se réunit toutes les semaines afin de faire circuler l’information, d’améliorer la communication entre les pôles et d’anticiper des enjeux stratégiques. En effet, la collaboration entre les différents pôles est très variable : le pôle Influence et le pôle Veille communiquent en permanence pour orchestrer par exemple les riposte-parties, alors que le pôle Mobilisation ou Porte-à-porte travaille presque en autosuffisance.

    On n’a sans doute pas collaboré autant avec le reste des équipes que les gens l’auraient souhaité. Donc en gros, on allait un peu les voir quand on avait besoin d’eux, c’était tout. On savait qu’on pouvait disparaître et ça ne pouvait rien donner du tout. Donc on était un peu… on était un peu sans pitié. C’était un peu, faut qu’on se batte pour notre truc et je pense que les gens nous ont trouvés agressifs et un peu perso. Ce qui, à mon avis, n’était pas faux. Donc on allait vraiment les voir juste pour leur dire « ah, le porte-à-porte, c’est important, parles-en dans ton truc », « donne-moi un développeur, non, non, on s’en fout de ton site. Mon site il est important ». (…) C’était pas tendu, mais je pense que les gens n’ont pas trouvé qu’on était particulièrement cool. C’est ça. Mais d’un autre côté, on n’était pas… On avait un avantage, c’est qu’on lâchait jamais sur nos trucs, mais on n’était pas du tout dans les jeux de pouvoir politique61.

    46L’objectif du comité stratégique est à la fois de créer une unité au sein de l’équipe afin de mieux faire accepter les décisions prises par le trinôme de coordinateurs et d’anticiper sur les missions des semaines à venir.

    Dans le comité stratégique, on était six ou sept. Tous les responsables de pôle, plus quelques invités en fonction des thématiques abordées. Et en fait, on a monté ça pour sentir les difficultés dans une campagne, prendre de la hauteur, alors que l’on est dans l’hyper activité, et à gérer les urgences. Donc prendre de la hauteur par rapport à des sujets que potentiellement on pourrait anticiper62.

    47V. Feltesse, personnalité politique bien ancrée dans les instances du PS – maire de la commune de Blanquefort en Gironde (33) et président de la communauté urbaine de Bordeaux (CUB) – dirige l’équipe web63. Confier l’équipe web à un politique illustre la place donnée au web dans cette campagne : le numérique est perçu, au sein de l’équipe web socialiste, non pas comme un accessoire confié à quelques technophiles, mais bien comme un enjeu stratégique qui doit être pensé politiquement64.

    Il y a aussi une force dans cette organisation par rapport aux organisations des autres campagnes, c’est qu’elle est tenue par un politique. (…) Et ça, on voit la différence car à chaque fois, sur chaque action, on en revient à quelle est l’action politique qui doit être menée sur le numérique. On n’est pas que sur un truc de geek comme ça peut être le cas, en recherchant l’outil qui fera l’effet wouahou. Là, on est dans une réflexion en quoi c’est important politiquement et ça va permettre de relayer le message du candidat65.

    48En raison de ses mandats, V. Feltesse n’est pas toujours présent au QG et communique souvent à distance avec son équipe. Le management quotidien de l’équipe est censé reposer sur les deux directrices opérationnelles, présentes, elles, dans les locaux. Mais, ce trinôme de coordination a rencontré des difficultés pour fonctionner ensemble : V. Feltesse communique directement avec certains responsables de pôle sans en informer les directrices opérationnelles ce qui pouvait amener à des indications contradictoires ou des incompréhensions. Les liens d’amitié qui lient certaines personnes de l’équipe ou les différences de statut et d’implication politique engendrent également des difficultés dans le management. Les piliers politiques résistent à l’introduction de critères hiérarchiques et font valoir leur lien d’amitié pour collaborer directement avec le directeur du web.

    Je suis un cadre politique, d’ailleurs j’étais dans l’équipe, la seule personne qui était membre des instances nationales du parti socialiste. Donc on a, avec Vincent, une relation différente. Si vous voulez, qui était plus, de cadre politique à cadre politique que d’autres pôles où le responsable était, certes, un militant socialiste mais voilà, qui était un militant, entre guillemets, « de base ». Pour toutes ces raisons-là, j’avais assez les mains libres et on travaillait vraiment en grande fluidité avec Vincent et voilà66…

    49Se trouvent alors en confrontation une manière de faire collégiale, fondée sur les liens d’amitié dépassant les échelons hiérarchiques et une configuration managériale reposant sur une organisation pyramidale. Les flottements dans l’organisation de l’équipe numérique reposent en partie sur la concomitance de ces deux modes de gestion, pourtant opposés.

    1.2. Équipe du parti : une organisation rodée et pourtant critiquée

    50Le nombre relativement peu élevé de salariés au sein de l’équipe web du PS, comparé à celle de F. Hollande67, engendre un management distinct. Au lieu de subdiviser les tâches en les confiant à de multiples pétales, au siège du parti, il n’existe que trois pôles : le pôle Technique/graphisme (deux personnes en CDI), le pôle Contenu (deux personnes en CDI, deux personnes en CDD embauchées un an en amont de la campagne et deux stagiaires), le pôle Vidéo (une personne en CDI et deux personnes en CDD employées le temps de la campagne et un pigiste). L’équipe s’avère donc plus réduite et ressemble davantage à son homologue UMP qui compte également une dizaine de personnes.

    Figure 11 – Organisation de l’équipe web du PS à Solférino.

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    51L’organisation de cette équipe est beaucoup plus rodée que celle de l’équipe de F. Hollande puisqu’elle fonctionne même hors des périodes de campagne : seules quelques personnes ont été intégrées – souvent bien en amont (un an) – dans la perspective de l’élection présidentielle. La collaboration contrainte avec une autre équipe (celle de F. Hollande) en charge du numérique est toutefois venue altérer la routine interne, bien que celle-ci se résume à une répartition des tâches sans projet commun68. La mésentente entre ces deux équipes se traduit par une union plus forte des membres du service web. Les railleries sur l’équipe du QG sont fréquentes à Solférino et contribuent à renforcer le sentiment d’appartenance à un collectif. Sont régulièrement soulignées les qualités de l’équipe, en comparaison au fonctionnement (considéré comme moins opérationnel) de celle du QG. Le directeur du web du PS se positionne d’ailleurs comme porte-parole de ce mécontentement lorsqu’il adresse des mails virulents à l’équipe web de F. Hollande et les transfère aux membres de son équipe afin d’appuyer d’autant plus la figure d’unité face à l’adversité.

    52Le rythme plus soutenu de la campagne électorale demande une réorganisation en interne afin d’améliorer l’efficacité de l’équipe. Chaque matin, le directeur du web du PS fait un point à l’oral sur les objectifs de la journée et les missions attribuées à chacun. Ces derniers sont récapitulés dans un Googledoc partagé par tous les membres de l’équipe web, ainsi que la Direction de la communication : « prévisionnel du web » (cf. figure 12). Celui-ci permet aux membres de l’équipe web de travailler en autonomie tout au long de la journée : sont listées les missions à effectuer (première colonne), les initiales des personnes qui doivent les accomplir (deuxième colonne) et des commentaires spécifiques à ces tâches (troisième colonne).

    Figure 12 – Prévisionnel de l’équipe web du PS du jeudi 3 mai 2012, J – 3 avant le deuxième tour de l’élection présidentielle.

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    Source : document issu de notre observation participante à Solférino.

    53Les points matinaux du directeur du web sont aussi l’occasion d’échanger à travers des « brainstormings »69. Mais, ces séances se soldent souvent par un échec. En amont du meeting de Vincennes, les membres du service web sont sollicités pour proposer des idées afin que cet événement se démarque de celui organisé, au même moment, par l’équipe de N. Sarkozy. Une certaine lassitude du fait d’un management considéré comme chaotique et peu structuré70 génère un manque d’enthousiasme général de l’équipe. Suite à plusieurs expériences décevantes, les membres de l’équipe ont perdu l’envie de s’investir dans un partage d’idées et la campagne n’a pas réussi à « remotiver les troupes ».

    Encadré 3 – Extrait du carnet de terrain tenu pendant mon observation participante à Solférino

    Mardi 20 mars

    Pause-café. Deux membres de l’équipe évoquent les problèmes de gestion managériale. « On lui a demandé plein de fois quand est-ce que tu arrivais. Il a fallu que je lui rappelle de commander un poste. Sinon tu serais arrivée et tu n’aurais même pas eu d’ordi. Pour [anonymisé] l’autre stagiaire, on nous avait pas annoncé son arrivée. C’est le lendemain qu’on nous l’a présenté : “comme vous l’avez remarqué, hier, il y a une nouvelle personne…” ».

    Mercredi 21 mars

    On est prévenu au dernier moment pour savoir qui participe ou pas au meeting ce qui créé des tensions dans l’équipe. Un des membres se plaint ouvertement que tout est toujours fait au dernier moment, alors qu’au service presse, tout est prévu plus longtemps à l’avance.

    Lundi 2 avril

    Bière avec l’équipe. Toute l’équipe critique la gestion du directeur du web : il ne sait pas manager, il ne sait pas innover. Pendant la période de réflexion autour de la création du nouveau site du PS, les critiques ont été nombreuses. Le directeur est accusé par certains membres de son équipe de vouloir retrouver ses habitudes et reprend ses réflexes précédents. Cet immobilisme de facilité réduit les possibilités d’innovation.

    (…)

    Jeudi 12 avril

    Cela fait plusieurs semaines que je suis maintenant dans l’équipe web à Solférino. Je me suis habituée au point habituel du matin de Valerio pour répartir les tâches et donner les grandes thématiques/événements de la journée, voire de la semaine. Il arrive qu’il fasse aussi des points à mi-journée, après le déjeuner ou quand il y a des éléments imprévus comme la fusillade de Toulouse. Pendant ces points, j’ai remarqué que personne ne le regarde : tous les yeux des membres de l’équipe web sont fixés sur leur écran. Du coup, Valerio ne regarde que moi car je lève la tête quand il parle. Ne pas décrocher ainsi de son écran illustre un malaise dans l’équipe qui ne bénéficie pas d’une véritable dynamique collective.

    54Deux manières de penser l’organisation d’un service de parti politique se confrontent : l’une inspirée de l’univers militant qui va jusqu’à faire passer son engagement avant sa vie privée et l’autre considérant l’institution partisane comme une entreprise qui doit prendre en compte la vie privée de ses salariés. La diversité des trajectoires des membres de l’équipe web (mêlant militants71 et professionnels du numérique) engendre des incompréhensions et des tensions internes.

    2. À l’UMP, une conception du web tournée vers le marketing au cœur de l’organisation numérique

    55Avec l’intégration d’une agence de communication gérant tous les aspects techniques pour l’équipe web du QG et le profil de communicant du directeur de l’équipe du parti, la dynamique de ces équipes se trouve fortement orientée vers une approche marketing, inspirée du modèle de management des agences de communication.

    2.1. L’équipe du QG, structurée autour de l’agence Emakina et des anciens du service numérique de l’Élysée

    56Comparée à l’équipe numérique de F. Hollande, l’équipe de N. Sarkozy gérée par N. Princen est beaucoup plus réduite : elle se compose d’une douzaine de personnes, alors que celle du candidat F. Hollande avoisine les cinquante personnes à la fin de la campagne.

    C’était Nico qui manageait l’équipe, moi j’étais en charge des réseaux sociaux, Stéphanie était la plume. On avait Olivier qui travaillait à l’Élysée également pendant trois ans, qui était le deuxième adjoint de Nico et qui lui s’occupait vraiment du fond. Il est arrivé en fait une fois que le site a été lancé. Il m’a remplacé sur toute la partie contenu et travail avec les conseillers. Pendant la campagne, il s’occupait du bilan et du projet, de tous les contenus. Il y avait Jérôme qui lui s’occupait de la mobilisation militante. (…) On avait des graphistes et des développeurs qui ont développé les applications, le site, plusieurs applications mobiles, etc. Et puis il y avait Charlotte qui s’occupait des relations avec les blogueurs72.

    57Il s’agit de travailler avec des personnes dites de confiance. N. Princen s’appuie alors sur deux adjoints qui se trouvent être des anciens salariés du service web de l’Élysée sous le mandat de N. Sarkozy.

    Nicolas, ça a été mon boss à l’Élysée pendant trois ans puisque Nico dirige à la fois la cellule web de l’Élysée et est conseiller en recherche numérique au sein du cabinet. Et moi, je bossais sur les deux tableaux avec lui. À la fois sur les sujets de fond qui touchaient aux politiques publiques, au numérique, et à la fois sur le pilotage de l’équipe web, la petite start-up du palais qui comptait une petite dizaine de personnes et qui avait pour vocation de communiquer à la fois sur la présidence et sur l’activité du président sur tous les réseaux sur Internet73.

    58L’équipe du QG se trouve renforcée en termes de compétences informatiques par une dizaine de salariés de l’agence Emakina, ainsi que par l’appui de l’équipe du parti. Même si équipe du parti et du QG n’ont pas fusionné pour simplifier les budgets de campagne, elles travaillent de concert via l’intégration du directeur de l’équipe du parti au sein de celle du QG.

    Figure 13 – Organisation de l’équipe web UMP.

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    2.2. L’équipe du parti, proche des réseaux d’agence de communication

    59Le service web de l’UMP a beaucoup évolué depuis la dernière campagne présidentielle de 2007. Jusqu’à fin 2010, le web était géré par un ancien journaliste qui n’avait pas « du tout la culture web »74. Autrement dit, la priorité était donnée au contenu rédactionnel et laissait de côté les spécificités du support numérique (intégration de liens, de vidéos, de pratiques interactives, de réseaux sociaux, etc.).

    60Conscient de cette limite – notamment par rapport à son concurrent socialiste –, le cabinet du premier secrétaire de l’UMP a cherché à rénover le service web du parti. Il recrute alors un responsable des réseaux sociaux, B. Roynette, afin d’enclencher une dynamique interactive sur le site de l’UMP.

    Quand je suis arrivé il n’y avait pas de compte Twitter, pas de compte Facebook, pas de stratégie de référencement sur les vidéos, sur YouTube ou autre. Il a fallu un peu mettre en place tout ça. Et avoir une approche plus marketing et pas uniquement politique. C’était un peu en mode agence start up7576.

    61L’expérience de B. Roynette en agence de communication web77 et son intérêt pour le marketing ont favorisé son recrutement puisque l’UMP se concevait alors comme une marque : « [lors de] mon premier entretien avec Pierre [Chassat, le directeur de la communication de l’UMP], je lui ai dit : « moi je viens du privé, mon objectif c’est de faire une campagne et de gagner ». »78.

    62Le service web, bien qu’existant avant l’arrivée de B. Roynette, n’avait pas des réflexes numériques et fonctionnait comme un service de presse. Quelques mois après sa prise de poste en tant que responsable des réseaux sociaux, B. Roynette a imposé sa conception du web et ses savoir-faire. Il s’est rapidement vu promu directeur du service.

    J’ai vite évolué parce que je suis monté sur plein de trucs parce que j’étais le seul qui avait la connaissance. Dès qu’il fallait sortir un nouveau blog ou nouveau truc, comme j’avais la connaissance d’agence… J’avais à la fois le vocabulaire technique et je suis vite monté sur d’autres choses. Et puis, à un moment, j’ai dit : « je vais gérer l’appel d’offres et la sortie du nouveau site ». Ça s’est bien passé et à partir de ce moment-là, j’ai géré l’équipe79.

    63B. Roynette a ainsi imprégné le service web de sa « culture marketing » et a conservé ses modes de fonctionnement issus de ses expériences en agence de communication.

    64Dans cette dynamique marketing, la collaboration avec une agence spécialisée dans le numérique s’est imposée à l’équipe web de l’UMP. Un appel d’offres a été lancé en mars 2011 et Emakina l’a emporté en juillet 2011. Son directeur, M. Diaz, a la même conception du web – tournée vers le marketing – que le directeur du web de l’UMP.

    La rencontre avec Baptiste Roynette à l’UMP a été très constructive. Nous parlions le même langage et j’ai senti que les choses pouvaient aller très vite. (…) Les hommes politiques doivent devenir des marques : se marketer, se brander80, avoir leur compte Twitter, leur page Facebook, participer activement, saisir les interpellations pour créer du débat81.

    65Ce changement de conception du web – en réseau et exploité dans sa dimension marketing – fait écho au changement de secrétaire général de l’UMP. En effet, de 2008 à 2010, X. Bertrand a occupé ce poste et sous son mandat, les initiatives numériques étaient rares ou laissées aux mains des Jeunes Populaires (JP). « Alors je vais être clair là-dessus. Il y a l’avant Copé où ils [les JP] faisaient ce qu’ils voulaient, des conneries ou autre, leur lipdub, moi je n’étais pas là à ce moment-là, et l’après Copé. »82. Sous le mandat de J.-F. Copé, les initiatives des JP ont été beaucoup plus contrôlées, notamment par le service web de l’UMP qui a retrouvé une place de meneur sur le terrain des innovations numériques83.

    Conclusion

    66Ce chapitre est centré sur la constitution et les mécanismes de collaboration concurrentiels, voire conflictuels, entre d’une part les équipes du parti et celle du candidat et d’autre part à l’intérieur même de ces collectifs composites. Le statut des « web-stratèges » de la campagne pour l’élection présidentielle de 2012 s’est en effet avéré multiple et a renforcé l’hybridité des équipes : membres de l’équipe du parti ou de celle du candidat (stagiaire, en contrat à durée déterminée [CDD] ou en Contrat à durée indéterminée [CDI] pour les permanents des partis au siège), bénévoles, top-activists, prestataires externes, etc. D’un noyau dur formé par l’équipe de campagne du candidat, le volet web, au PS, s’est élargi progressivement, en intégrant des blogueurs de gauche, des cyber-militants hyperactifs en ligne, des directeurs d’agences de communication pro-Hollande, etc. Une des spécificités du PS est en effet la mobilisation de communautés virtuelles, dynamiques sur la Toile depuis l’arrivée au pouvoir de N. Sarkozy en 2007. Leurs membres, identifiés comme des top-activists, encartés ou non au PS, partagent l’objectif de la victoire de la gauche (et plus largement de la non-réélection de N. Sarkozy). L’équipe web de F. Hollande a cherché à valoriser un sentiment d’appartenance à un collectif au travers de rétributions symboliques. Les références récurrentes à la « communauté anti-Sarkozy » dans le vocabulaire indigène attestent de l’importance de ce maillage collectif pour mobiliser bénévolement ces leaders d’opinion numériques. Leurs actions sont pourtant souvent réalisées individuellement (écriture de billets pro-Hollande dans leurs blogs, relais sur leurs comptes Twitter de l’information diffusée sur le site du PS, etc.), mais pour que celles-ci puissent être visibles, il est indispensable qu’elles soient multiples (menées de façon massive) et percutantes.

    67En revanche, à l’UMP, l’équipe numérique s’est voulue plus resserrée autour d’un prestataire dont les chargés de mission étaient présents au sein même du QG de campagne de N. Sarkozy. Le recours à une agence web pour façonner les stratégies numériques influe sur la perception du parti en ligne, pensé comme une marque qui doit être valorisée. Au PS, considérer le parti comme un produit ne fait pas l’unanimité. Les techniques managériales venant du monde privé font l’objet de controverses. Celles-ci, associées au modèle entrepreneurial, n’ont pas été bien accueillies par plusieurs membres de l’équipe socialiste. La légitimation du management par la nécessité d’une plus grande efficacité en période de campagne ne suffit pas à convaincre les « encartés » qui valorisent une culture socialiste (mythifiée) se démarquant du monde de l’entreprise. À l’UMP, le management est au cœur des pratiques de l’équipe de campagne de N. Sarkozy et ne se trouve pas contesté. L’idée est au contraire de renforcer les inspirations issues du modèle entrepreneurial en favorisant les imbrications entre le parti et les milieux de la communication marketing.

    68Une des différences majeures entre ces deux partis est le fait d’assumer ou non l’attrait vers un modèle d’entreprenariat. L. Boltanski et E. Chiapello insistent sur la dimension idéologique et associent le management à un « nouvel esprit du capitalisme », conçu comme l’« ensemble de croyances associées à l’ordre capitaliste qui contribuent à justifier cet ordre et à soutenir, en les légitimant, les modes d’action et les dispositions qui sont cohérents avec lui »84. On peut dès lors comprendre le malaise qui entoure le recours à des techniques managériales au PS, confronté aux principes idéologiques de ce parti. La démarche comparative offre l’opportunité de bien saisir les différences de management en fonction des cultures partisanes : tandis qu’à droite, on le revendique et l’affiche85 comme un signe de « modernité » depuis l’ascension de la « génération Sarkozy », le PS, lui, minimise dans ses discours le recours aux recettes de management, mal perçu par le socle militant. La modernité du secteur numérique ne le fait pas échapper à ces tensions traditionnelles.

    69Après avoir étudié la morphologie des équipes de campagne, nous allons nous intéresser à leurs pratiques, aux stratégies développées en ligne et à leurs perceptions différenciées des dispositifs.

    Notes de bas de page

    1 Pour cela, sont mobilisés les entretiens effectués avec les membres des équipes numériques, l’observation participante réalisée au PS, ainsi que les organigrammes de campagne, documents officiels et articles de journaux.

    2 Nous empruntons cette formule à D. Demazière qui explore la socialisation professionnelle des élus locaux ayant une faible expérience de ce rôle : « la question de la socialisation professionnelle doit être déplacée, pour être située au cœur même de l’activité politique, en situation, sur le tas ». Didier Demazière, « Les élus locaux débutants », dans Didier Demazière et Charles Gadéa (dir.), Sociologie des groupes professionnels, Paris, La Découverte, 2010, p. 198.

    3 Membre de l’équipe web au QG, en charge du compte Twitter de F. Hollande pendant la campagne 2012. Entretien du 11 octobre 2012.

    4 Valerio Motta, directeur du web à Solférino. Entretien du 21 mai 2012.

    5 Responsable du pôle Vidéo au sein de l’équipe numérique de F. Hollande. Entretien du 10 octobre 2012.

    6 Valerio Motta, directeur du web à Solférino. Entretien du 21 mai 2012.

    7 Benjamin, responsable du pôle Veille au sein de l’équipe numérique de F. Hollande en 2012. Entretien du 6 juin 2012.

    8 Émile Josselin, directeur adjoint à la direction du web à Solférino en 2012. Entretien du 27 janvier 2012.

    9 La soirée du premier tour de l’élection présidentielle illustre bien le climat ambiant entre les deux équipes : elles ont été réunies dans un même lieu (au siège national du PS à Solférino), mais à des étages différents afin de ne pas se croiser !

    10 Émile Josselin, directeur adjoint du service web du PS, a été d’ailleurs détaché de son poste à Solférino afin d’assurer la direction de la campagne numérique de M. Aubry pour les primaires.

    11 Responsable du pôle Vidéo au sein de l’équipe numérique de F. Hollande. Entretien du 10 octobre 2012.

    12 Philippe Aldrin, « Si près, si loin du politique… », art. cité.

    13 Lorsque les membres de l’équipe web du PS ont été recrutés, ils n’étaient pas affiliés au courant de M. Aubry (ni même plus largement au PS). C’est le travail quotidien en groupe qui a construit cette identité collective autour de « Martine ».

    14 Valerio Motta, directeur du web à Solférino. Entretien du 21 mai 2012.

    15 Ariane, membre de l’équipe numérique au QG, en charge du compte Twitter de F. Hollande pendant la campagne 2012. Entretien du 11 octobre 2012.

    16 Le responsable du pôle Influence de l’équipe de F. Hollande n’a pas d’équivalent au PS puisque tous les membres du pôle contenu sont en charge de l’influence (c’est-à-dire de l’animation des réseaux sociaux) et qu’il n’existe pas de pôle dédié à cette mission à Solférino.

    17 Valerio Motta, directeur du web à Solférino. Entretien du 21 mai 2012.

    18 Nicolas Princen, directeur de la webcampagne de N. Sarkozy. Entretien du 15 septembre 2012.

    19 Pierre Chassat, directeur de la communication de l’UMP au siège du parti. Entretien du 1er mars 2012.

    20 Baptiste Roynette, directeur du web à l’UMP. Entretien du 31 janvier 2013.

    21 Responsable des réseaux sociaux au sein de l’équipe numérique de N. Sarkozy. Entretien du 28 décembre 2012.

    22 En 2011, Emakina a été retenue par le service web de l’UMP (répondant cette fois-ci à un appel d’offres) afin de travailler la cohérence de la communication en ligne du parti et reconfigurer les plateformes.

    23 Il s’agit d’une commande passée d’un client – N. Sarkozy ou plutôt N. Princen – à un prestataire – Emakina.

    24 Nicolas Princen, directeur de la webcampagne de N. Sarkozy. Entretien du 15 septembre 2012.

    25 Idem.

    26 En 1997, M. Diaz fonde à Limoges, avec son frère Carlos, le groupeReflect, une agence spécialisée dans la création de sites internet, né du rachat d’une agence de design et d’une société de conseil en stratégie Internet. À partir de 2004, le groupeReflect ouvre un bureau parisien : une croissance de 17 % est alors enregistrée. L’agence évolue et se rapproche en 2007 du groupe de communication belge Emakina, déjà présent dans différents pays européens. En 2011, le groupeReflect intègre Emakina Group dont l’agence devient l’entité française. Emakina Group comprend trois cent cinquante personnes, dont cinquante pour la France chez le groupeReflect et M. Diaz devient alors président du groupe français.

    27 L’agence Emakina a déjà travaillé pour le journal Libération en développant son site participatif Libé+. Ainsi, elle ne souhaite certainement pas être identifiée à droite ce qui limiterait sa clientèle.

    28 Réponse de M. Diaz, datée du 23 mai 2012, à un de nos mails, le sollicitant pour un entretien dans le cadre de cette recherche.

    29 Nicolas Princen, directeur de la webcampagne de N. Sarkozy. Entretien du 15 septembre 2012.

    30 Pierre Chassat, directeur de la communication de l’UMP au siège du parti. Entretien du 1er mars 2012.

    31 Natalie, directrice générale du groupe Ogilvy depuis janvier 2006, bénévole au sein de l’équipe web de F. Hollande en charge de la réflexion stratégique. Entretien du 15 septembre 2012.

    32 Ces bénévoles peuvent être des adhérents du parti. Au niveau de l’équipe du parti, les permanents relaient l’information et les activités prescrites en ligne au niveau régional. Ensuite, les personnes chargées du numérique au niveau fédéral vont, elles aussi, faire passer les données, les supports et les éléments de langage au niveau local. L’objectif est de diffuser au maximum la campagne de communication et de toucher les militants, ainsi que les électeurs d’un territoire donné. Il s’agit de faire marcher les jeux d’échelle pour travailler sur une démarche de proximité.

    33 Philippe, bénévole au sein de l’équipe web de F. Hollande. Entretien du 2 mars 2012.

    34 Thomas, responsable du pôle Vidéo au sein de l’équipe numérique du QG de F. Hollande. Entretien du 10 octobre 2012.

    35 Lorsqu’Internet est évoqué, la notion de communauté revient régulièrement que ce soit dans les travaux académiques, que dans les dires des enquêtés. Les membres des équipes numériques de campagne ont en effet tout intérêt à développer une rhétorique mettant en valeur un collectif soudé (blogosphère, communauté…) portant le projet du parti. La récurrence de ce terme de « communauté » dans les discours des top-activists vise à amplifier le sentiment d’appartenance à un collectif.

    36 Joseph Licklider et Robert Taylor, « The Computer as a Communication Device », Science and Technology, 1968, p. 38.

    37 Romain Pigenel, responsable du pôle Influence au QG de F. Hollande en 2012. Entretien du 11 octobre 2012.

    38 L’accès à ce Google groupe est une preuve de confiance et une valorisation du travail des top-activists.

    39 Romain Pigenel, responsable du pôle Influence au QG de F. Hollande en 2012. Entretien du 11 octobre 2012.

    40 Benjamin, responsable du pôle Veille au sein de l’équipe numérique de F. Hollande en 2012. Entretien du 6 juin 2012.

    41 Romain Pigenel, responsable du pôle Influence au QG de F. Hollande en 2012. Entretien du 11 octobre 2012.

    42 Sur les usages des techniques de management dans l’entreprise : Jean-Pierre Le Goff, Les illusions du management, Paris, La Découverte, 1996.

    43 La notion d’entreprise appliquée au parti politique a été critiquée pour son utilitarisme et son effet simplificateur, avant même qu’elle soit reprise dans le vocabulaire indigène par d’anciens chefs d’entreprise qui mettent en avant leur expérience professionnelle afin de faire fonctionner le parti sur le modèle entrepreneurial (Silvio Berlusconi et Forza Italia par exemple). Mais ce parallèle entre parti politique et entreprise nous semble ici pertinent.

    44 Le management repose sur quelques grands principes généraux : l’autonomie, la responsabilité, la valorisation et l’évaluation des compétences, la compétitivité, etc.

    45 Anne-Sophie Petitfils, « L’institution partisane à l’épreuve du management. Rhétorique et pratiques managériales dans le recrutement des “nouveaux adhérents” au sein de l’Union pour un Mouvement Populaire (UMP) », Politix, 79, 2007, p. 53-76.

    46 Jonathan Hopkin et Caterina Paolucci, « The Business Firm Model of Party… », op. cit.

    47 Romain Pigenel, responsable du pôle Influence au QG de F. Hollande en 2012. Entretien du 11 octobre 2012.

    48 L’expérience professionnelle de certains membres de l’équipe dans le secteur associatif a contribué à diffuser cet idéal.

    49 Claire, responsable du porte-à-porte, puis coordinatrice de l’équipe numérique de F. Hollande. Entretien du 4 juin 2012.

    50 On retrouve là une tendance observée sur un tout autre terrain par F. Poletta : Women’s Lib a fonctionné dans un premier temps de manière horizontale et non hiérarchique, mais lorsque le mouvement s’est élargi, la sororité et l’horizontalité sont mises à mal. F. Poletta montre que l’amitié entre les membres historiques va alors jouer comme une barrière à l’intégration des nouvelles venues : « Lorsque la vieille garde d’un mouvement se compose d’ami(e) s, ses efforts pour incorporer les nouveaux ou les nouvelles arrivant(e) s peuvent être compromis en raison des voies subtiles par lesquelles les membres réaffirment leurs liens mutuels, excluant de ce fait sans en avoir conscience les impétrant(e)s ». Francesca Polletta, Freedom is an Endless Meeting : Democracy in American Social Movements, Chicago et Londres, The University of Chicago Press, 2002, p. 154.

    51 Claire, responsable du porte-à-porte, puis coordinatrice de l’équipe numérique de F. Hollande. Entretien du 4 juin 2012.

    52 Fabrizio Cantelli, Ludivine Damay et Jean-Yves Donnay, « Pour une sociologie politique des acteurs associatifs : comprendre les nouveaux enjeux », Pyramides, 6, 2002, http://pyramides.revues.org/433.

    53 Dans un article intitulé « La tyrannie de l’absence de structure », J. Freeman montrait, dès le début des années 1970, que l’absence de hiérarchie et de structure autant que le poids de l’intimité et des relations d’amitié, contribuent à faire reposer toute la vie de l’organisation sur un petit groupe de personnes choisies et très soudées – entendu ici sous l’appellation « noyau dur » – suscitant ainsi des relations hiérarchiques d’autant plus prégnantes qu’elles sont dissimulées et niées. Jo Freeman, « The Tyranny of Structurelesseness », Berkeley Journal of Sociology, 17, 1970, p. 151-165.

    54 La « managérialisation » du travail s’exprime par l’obsession de la rentabilité, la règle de l’expertise, et la valeur « qualité » – des critères qui peuvent séduire en période de campagne afin d’accroître l’efficacité. Vincent de Gauléjac, La société malade de la gestion. Idéologie gestionnaire, pouvoir managérial et harcèlement social, Paris, Seuil, 2005.

    55 Claire, responsable du porte-à-porte, puis coordinatrice de l’équipe numérique de F. Hollande. Entretien du 4 juin 2012.

    56 François Rousseau, « L’esprit militant et le Management », Le journal de l’école de Paris du management, 55, 2005, p. 22-28.

    57 Michel Villette, Sociologie du conseil en management, Paris, La Découverte, 2003, p. 76-79.

    58 Benjamin, responsable du pôle Veille au sein de l’équipe numérique de F. Hollande en 2012. Entretien du 6 juin 2012.

    59 C’est le cas du pôle Porte-à-porte/mobilisation qui présente une courbe de recrutement exponentielle.

    60 À ces réunions du comité stratégique, s’ajoutent d’autres rassemblements au niveau de l’équipe numérique, mais aussi de l’ensemble du QG pour faire le point sur les actualités : « en général au moins une ou deux réunions de travail par jour. Soit de l’équipe elle-même soit interéquipe ». Benjamin, responsable du pôle Veille au sein de l’équipe numérique de F. Hollande pour l’élection présidentielle française de 2012 et animateur du comité stratégique. Entretien du 6 juin 2012.

    61 Arthur, co-responsable du pôle Porte-à-porte au QG de F. Hollande. Entretien du 15 septembre 2012.

    62 Benjamin, responsable du pôle Veille au sein de l’équipe numérique de F. Hollande en 2012 et animateur du comité stratégique. Entretien du 6 juin 2012.

    63 Il s’agit d’une différence par rapport à l’équipe web de N. Sarkozy, dirigée par N. Princen. Ce dernier n’est ni un élu, ni intégré dans les instances de l’UMP. Cette spécificité apporte une coloration particulière dans les choix stratégiques et dans le management de l’équipe numérique de F. Hollande.

    64 Nous verrons que ce n’est toutefois pas le cas au sein du service de communication. Le web est pensé comme un enjeu politique au sein de l’équipe numérique de F. Hollande. En revanche, la direction de la communication, dirigée par M. Valls, l’appréhende comme un accessoire technique.

    65 Julien, bénévole au sein de l’équipe web de F. Hollande. Entretien du 2 mars 2012.

    66 Romain Pigenel, responsable du pôle Influence au QG de F. Hollande en 2012. Entretien du 11 octobre 2012.

    67 À la fin de la campagne, l’équipe web de F. Hollande avoisine une quarantaine de personnes au QG, tandis qu’à Solférino l’équipe numérique compte quatorze personnes, stagiaires inclus.

    68 Cette coopération est matérialisée (dans la perspective d’événements importants comme les débats télévisés ou certains meetings) par des réunions communes. Malgré ces échanges réguliers, le service web de Solférino n’est pas toujours averti en amont. Le 3 avril, par exemple, un membre de l’équipe web du parti est arrivé furieux au bureau car il a appris via Twitter que F. Hollande allait annoncer le matin même sur RTL à 7 h 50 son « agenda du changement » – « on nous a même pas averti ». Les membres de l’équipe numérique du PS à Solférino se sentent ainsi parfois laissés de côté, relégués au second plan, par rapport à l’équipe de campagne de F. Hollande, installée au QG. Cette hiérarchie entre les missions des deux équipes numériques renforce les frictions et ajoute à leur mise en scène.

    69 La technique du brainstorming a été conçue en 1940 par A. Osborn, vice-président de l’agence de publicité américaine BBDO (Batten, Barton, Durstine & Osborn, agence de publicité mondiale basée à New York). À l’origine, il s’agit d’une méthode de réunion en groupe qui vise à trouver un nombre important d’idées publicitaires et promotionnelles pour les clients de l’agence. Inspiré de cette technique américaine, il s’agit ici de réfléchir collectivement afin de récolter de nombreuses idées se voulant originales.

    70 Ces critiques font écho à la gestion des déplacements pour les meetings : les membres de l’équipe web en sont avertis au dernier moment, alors que ce n’est pas le cas dans d’autres services à Solférino. Certains membres de l’équipe numérique y voient un manque de professionnalisme de la direction et une négation de leur vie privée.

    71 La carrière militante du directeur du web s’avère si intense que sa vie privée se confond avec sa vie professionnelle. Ainsi, il ne conçoit pas que sa façon de coordonner l’équipe puisse poser problème à des membres non encartés.

    72 Axel, responsable des réseaux sociaux au sein de l’équipe numérique de N. Sarkozy. Entretien du 28 décembre 2012.

    73 Idem.

    74 Baptiste Roynette, directeur du web à l’UMP. Entretien du 31 janvier 2013.

    75 Le terme start-up est d’origine américaine, diminutif de startup company. Il est composé de start (commencer en français) et up (notion de hauteur, d’élévation). Il s’agit donc littéralement d’une « société qui démarre », retranscrite souvent en français par l’expression « jeune pousse ». L’image de la start-up est employée ici car tout est à reconfigurer au service web pour lui donner un nouvel élan ; comme s’il venait de se créer. Parler de start-up, c’est aussi mettre en avant le fort potentiel de croissance du service web de l’UMP : cette expression était employée dans les années 1990, pendant la prolifération des dot-com (« point com » en français) pour désigner les petites entreprises, liées aux technologies de l’information, promettant une croissance très rapide.

    76 Baptiste Roynette, directeur du web à l’UMP. Entretien du 31 janvier 2013.

    77 Il a travaillé précédemment en agence web marketing où il s’est spécialisé dans la gestion des marques sur le web. Il tenait également un blog consacré au marketing (plus de six cents articles) qui lui a permis d’être considéré comme influent sur la Toile.

    78 Baptiste Roynette, directeur du web à l’UMP. Entretien du 31 janvier 2013.

    79 Idem.

    80 Le terme « brander » est issu du mot anglais brand, traduit par « marque ». Employé en marketing, il désigne l’action de mettre en avant une marque, de gérer son image, de faire connaître cette marque et de mettre en lumière son identité propre.

    81 Manuel Diaz, directeur d’Emakina. Entretien en ligne du 14 octobre 2011 : « Les hommes politiques doivent devenir des marques » http://www.docnews.fr/actualites/marque,hommes-politiques-doivent-devenir-marques,30,10627.html.

    82 Baptiste Roynette, directeur du web à l’UMP. Entretien du 31 janvier 2013.

    83 En novembre 2010, la nomination par J.-F. Copé d’un nouveau tandem pour superviser la communication du parti, formé par L. Guillot et D. Guerlain, entraine des modifications au sein du service web. Ces derniers ont une approche beaucoup plus contemporaine que leurs prédécesseurs du rôle d’Internet en politique ce qui a conduit à la promotion de B. Roynette à la tête du service web.

    84 Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimar, 2011, p. 45.

    85 « Il conviendra également de modifier profondément les comportements politiques et les habitudes de management des hommes dans nos formations politiques. De ce point de vue, nous devons nous rapprocher des pratiques de l’entreprise (…). » Nicolas Sarkozy, Libre, Paris, Robert Laffont, 2003, p. 212.

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    1 Pour cela, sont mobilisés les entretiens effectués avec les membres des équipes numériques, l’observation participante réalisée au PS, ainsi que les organigrammes de campagne, documents officiels et articles de journaux.

    2 Nous empruntons cette formule à D. Demazière qui explore la socialisation professionnelle des élus locaux ayant une faible expérience de ce rôle : « la question de la socialisation professionnelle doit être déplacée, pour être située au cœur même de l’activité politique, en situation, sur le tas ». Didier Demazière, « Les élus locaux débutants », dans Didier Demazière et Charles Gadéa (dir.), Sociologie des groupes professionnels, Paris, La Découverte, 2010, p. 198.

    3 Membre de l’équipe web au QG, en charge du compte Twitter de F. Hollande pendant la campagne 2012. Entretien du 11 octobre 2012.

    4 Valerio Motta, directeur du web à Solférino. Entretien du 21 mai 2012.

    5 Responsable du pôle Vidéo au sein de l’équipe numérique de F. Hollande. Entretien du 10 octobre 2012.

    6 Valerio Motta, directeur du web à Solférino. Entretien du 21 mai 2012.

    7 Benjamin, responsable du pôle Veille au sein de l’équipe numérique de F. Hollande en 2012. Entretien du 6 juin 2012.

    8 Émile Josselin, directeur adjoint à la direction du web à Solférino en 2012. Entretien du 27 janvier 2012.

    9 La soirée du premier tour de l’élection présidentielle illustre bien le climat ambiant entre les deux équipes : elles ont été réunies dans un même lieu (au siège national du PS à Solférino), mais à des étages différents afin de ne pas se croiser !

    10 Émile Josselin, directeur adjoint du service web du PS, a été d’ailleurs détaché de son poste à Solférino afin d’assurer la direction de la campagne numérique de M. Aubry pour les primaires.

    11 Responsable du pôle Vidéo au sein de l’équipe numérique de F. Hollande. Entretien du 10 octobre 2012.

    12 Philippe Aldrin, « Si près, si loin du politique… », art. cité.

    13 Lorsque les membres de l’équipe web du PS ont été recrutés, ils n’étaient pas affiliés au courant de M. Aubry (ni même plus largement au PS). C’est le travail quotidien en groupe qui a construit cette identité collective autour de « Martine ».

    14 Valerio Motta, directeur du web à Solférino. Entretien du 21 mai 2012.

    15 Ariane, membre de l’équipe numérique au QG, en charge du compte Twitter de F. Hollande pendant la campagne 2012. Entretien du 11 octobre 2012.

    16 Le responsable du pôle Influence de l’équipe de F. Hollande n’a pas d’équivalent au PS puisque tous les membres du pôle contenu sont en charge de l’influence (c’est-à-dire de l’animation des réseaux sociaux) et qu’il n’existe pas de pôle dédié à cette mission à Solférino.

    17 Valerio Motta, directeur du web à Solférino. Entretien du 21 mai 2012.

    18 Nicolas Princen, directeur de la webcampagne de N. Sarkozy. Entretien du 15 septembre 2012.

    19 Pierre Chassat, directeur de la communication de l’UMP au siège du parti. Entretien du 1er mars 2012.

    20 Baptiste Roynette, directeur du web à l’UMP. Entretien du 31 janvier 2013.

    21 Responsable des réseaux sociaux au sein de l’équipe numérique de N. Sarkozy. Entretien du 28 décembre 2012.

    22 En 2011, Emakina a été retenue par le service web de l’UMP (répondant cette fois-ci à un appel d’offres) afin de travailler la cohérence de la communication en ligne du parti et reconfigurer les plateformes.

    23 Il s’agit d’une commande passée d’un client – N. Sarkozy ou plutôt N. Princen – à un prestataire – Emakina.

    24 Nicolas Princen, directeur de la webcampagne de N. Sarkozy. Entretien du 15 septembre 2012.

    25 Idem.

    26 En 1997, M. Diaz fonde à Limoges, avec son frère Carlos, le groupeReflect, une agence spécialisée dans la création de sites internet, né du rachat d’une agence de design et d’une société de conseil en stratégie Internet. À partir de 2004, le groupeReflect ouvre un bureau parisien : une croissance de 17 % est alors enregistrée. L’agence évolue et se rapproche en 2007 du groupe de communication belge Emakina, déjà présent dans différents pays européens. En 2011, le groupeReflect intègre Emakina Group dont l’agence devient l’entité française. Emakina Group comprend trois cent cinquante personnes, dont cinquante pour la France chez le groupeReflect et M. Diaz devient alors président du groupe français.

    27 L’agence Emakina a déjà travaillé pour le journal Libération en développant son site participatif Libé+. Ainsi, elle ne souhaite certainement pas être identifiée à droite ce qui limiterait sa clientèle.

    28 Réponse de M. Diaz, datée du 23 mai 2012, à un de nos mails, le sollicitant pour un entretien dans le cadre de cette recherche.

    29 Nicolas Princen, directeur de la webcampagne de N. Sarkozy. Entretien du 15 septembre 2012.

    30 Pierre Chassat, directeur de la communication de l’UMP au siège du parti. Entretien du 1er mars 2012.

    31 Natalie, directrice générale du groupe Ogilvy depuis janvier 2006, bénévole au sein de l’équipe web de F. Hollande en charge de la réflexion stratégique. Entretien du 15 septembre 2012.

    32 Ces bénévoles peuvent être des adhérents du parti. Au niveau de l’équipe du parti, les permanents relaient l’information et les activités prescrites en ligne au niveau régional. Ensuite, les personnes chargées du numérique au niveau fédéral vont, elles aussi, faire passer les données, les supports et les éléments de langage au niveau local. L’objectif est de diffuser au maximum la campagne de communication et de toucher les militants, ainsi que les électeurs d’un territoire donné. Il s’agit de faire marcher les jeux d’échelle pour travailler sur une démarche de proximité.

    33 Philippe, bénévole au sein de l’équipe web de F. Hollande. Entretien du 2 mars 2012.

    34 Thomas, responsable du pôle Vidéo au sein de l’équipe numérique du QG de F. Hollande. Entretien du 10 octobre 2012.

    35 Lorsqu’Internet est évoqué, la notion de communauté revient régulièrement que ce soit dans les travaux académiques, que dans les dires des enquêtés. Les membres des équipes numériques de campagne ont en effet tout intérêt à développer une rhétorique mettant en valeur un collectif soudé (blogosphère, communauté…) portant le projet du parti. La récurrence de ce terme de « communauté » dans les discours des top-activists vise à amplifier le sentiment d’appartenance à un collectif.

    36 Joseph Licklider et Robert Taylor, « The Computer as a Communication Device », Science and Technology, 1968, p. 38.

    37 Romain Pigenel, responsable du pôle Influence au QG de F. Hollande en 2012. Entretien du 11 octobre 2012.

    38 L’accès à ce Google groupe est une preuve de confiance et une valorisation du travail des top-activists.

    39 Romain Pigenel, responsable du pôle Influence au QG de F. Hollande en 2012. Entretien du 11 octobre 2012.

    40 Benjamin, responsable du pôle Veille au sein de l’équipe numérique de F. Hollande en 2012. Entretien du 6 juin 2012.

    41 Romain Pigenel, responsable du pôle Influence au QG de F. Hollande en 2012. Entretien du 11 octobre 2012.

    42 Sur les usages des techniques de management dans l’entreprise : Jean-Pierre Le Goff, Les illusions du management, Paris, La Découverte, 1996.

    43 La notion d’entreprise appliquée au parti politique a été critiquée pour son utilitarisme et son effet simplificateur, avant même qu’elle soit reprise dans le vocabulaire indigène par d’anciens chefs d’entreprise qui mettent en avant leur expérience professionnelle afin de faire fonctionner le parti sur le modèle entrepreneurial (Silvio Berlusconi et Forza Italia par exemple). Mais ce parallèle entre parti politique et entreprise nous semble ici pertinent.

    44 Le management repose sur quelques grands principes généraux : l’autonomie, la responsabilité, la valorisation et l’évaluation des compétences, la compétitivité, etc.

    45 Anne-Sophie Petitfils, « L’institution partisane à l’épreuve du management. Rhétorique et pratiques managériales dans le recrutement des “nouveaux adhérents” au sein de l’Union pour un Mouvement Populaire (UMP) », Politix, 79, 2007, p. 53-76.

    46 Jonathan Hopkin et Caterina Paolucci, « The Business Firm Model of Party… », op. cit.

    47 Romain Pigenel, responsable du pôle Influence au QG de F. Hollande en 2012. Entretien du 11 octobre 2012.

    48 L’expérience professionnelle de certains membres de l’équipe dans le secteur associatif a contribué à diffuser cet idéal.

    49 Claire, responsable du porte-à-porte, puis coordinatrice de l’équipe numérique de F. Hollande. Entretien du 4 juin 2012.

    50 On retrouve là une tendance observée sur un tout autre terrain par F. Poletta : Women’s Lib a fonctionné dans un premier temps de manière horizontale et non hiérarchique, mais lorsque le mouvement s’est élargi, la sororité et l’horizontalité sont mises à mal. F. Poletta montre que l’amitié entre les membres historiques va alors jouer comme une barrière à l’intégration des nouvelles venues : « Lorsque la vieille garde d’un mouvement se compose d’ami(e) s, ses efforts pour incorporer les nouveaux ou les nouvelles arrivant(e) s peuvent être compromis en raison des voies subtiles par lesquelles les membres réaffirment leurs liens mutuels, excluant de ce fait sans en avoir conscience les impétrant(e)s ». Francesca Polletta, Freedom is an Endless Meeting : Democracy in American Social Movements, Chicago et Londres, The University of Chicago Press, 2002, p. 154.

    51 Claire, responsable du porte-à-porte, puis coordinatrice de l’équipe numérique de F. Hollande. Entretien du 4 juin 2012.

    52 Fabrizio Cantelli, Ludivine Damay et Jean-Yves Donnay, « Pour une sociologie politique des acteurs associatifs : comprendre les nouveaux enjeux », Pyramides, 6, 2002, http://pyramides.revues.org/433.

    53 Dans un article intitulé « La tyrannie de l’absence de structure », J. Freeman montrait, dès le début des années 1970, que l’absence de hiérarchie et de structure autant que le poids de l’intimité et des relations d’amitié, contribuent à faire reposer toute la vie de l’organisation sur un petit groupe de personnes choisies et très soudées – entendu ici sous l’appellation « noyau dur » – suscitant ainsi des relations hiérarchiques d’autant plus prégnantes qu’elles sont dissimulées et niées. Jo Freeman, « The Tyranny of Structurelesseness », Berkeley Journal of Sociology, 17, 1970, p. 151-165.

    54 La « managérialisation » du travail s’exprime par l’obsession de la rentabilité, la règle de l’expertise, et la valeur « qualité » – des critères qui peuvent séduire en période de campagne afin d’accroître l’efficacité. Vincent de Gauléjac, La société malade de la gestion. Idéologie gestionnaire, pouvoir managérial et harcèlement social, Paris, Seuil, 2005.

    55 Claire, responsable du porte-à-porte, puis coordinatrice de l’équipe numérique de F. Hollande. Entretien du 4 juin 2012.

    56 François Rousseau, « L’esprit militant et le Management », Le journal de l’école de Paris du management, 55, 2005, p. 22-28.

    57 Michel Villette, Sociologie du conseil en management, Paris, La Découverte, 2003, p. 76-79.

    58 Benjamin, responsable du pôle Veille au sein de l’équipe numérique de F. Hollande en 2012. Entretien du 6 juin 2012.

    59 C’est le cas du pôle Porte-à-porte/mobilisation qui présente une courbe de recrutement exponentielle.

    60 À ces réunions du comité stratégique, s’ajoutent d’autres rassemblements au niveau de l’équipe numérique, mais aussi de l’ensemble du QG pour faire le point sur les actualités : « en général au moins une ou deux réunions de travail par jour. Soit de l’équipe elle-même soit interéquipe ». Benjamin, responsable du pôle Veille au sein de l’équipe numérique de F. Hollande pour l’élection présidentielle française de 2012 et animateur du comité stratégique. Entretien du 6 juin 2012.

    61 Arthur, co-responsable du pôle Porte-à-porte au QG de F. Hollande. Entretien du 15 septembre 2012.

    62 Benjamin, responsable du pôle Veille au sein de l’équipe numérique de F. Hollande en 2012 et animateur du comité stratégique. Entretien du 6 juin 2012.

    63 Il s’agit d’une différence par rapport à l’équipe web de N. Sarkozy, dirigée par N. Princen. Ce dernier n’est ni un élu, ni intégré dans les instances de l’UMP. Cette spécificité apporte une coloration particulière dans les choix stratégiques et dans le management de l’équipe numérique de F. Hollande.

    64 Nous verrons que ce n’est toutefois pas le cas au sein du service de communication. Le web est pensé comme un enjeu politique au sein de l’équipe numérique de F. Hollande. En revanche, la direction de la communication, dirigée par M. Valls, l’appréhende comme un accessoire technique.

    65 Julien, bénévole au sein de l’équipe web de F. Hollande. Entretien du 2 mars 2012.

    66 Romain Pigenel, responsable du pôle Influence au QG de F. Hollande en 2012. Entretien du 11 octobre 2012.

    67 À la fin de la campagne, l’équipe web de F. Hollande avoisine une quarantaine de personnes au QG, tandis qu’à Solférino l’équipe numérique compte quatorze personnes, stagiaires inclus.

    68 Cette coopération est matérialisée (dans la perspective d’événements importants comme les débats télévisés ou certains meetings) par des réunions communes. Malgré ces échanges réguliers, le service web de Solférino n’est pas toujours averti en amont. Le 3 avril, par exemple, un membre de l’équipe web du parti est arrivé furieux au bureau car il a appris via Twitter que F. Hollande allait annoncer le matin même sur RTL à 7 h 50 son « agenda du changement » – « on nous a même pas averti ». Les membres de l’équipe numérique du PS à Solférino se sentent ainsi parfois laissés de côté, relégués au second plan, par rapport à l’équipe de campagne de F. Hollande, installée au QG. Cette hiérarchie entre les missions des deux équipes numériques renforce les frictions et ajoute à leur mise en scène.

    69 La technique du brainstorming a été conçue en 1940 par A. Osborn, vice-président de l’agence de publicité américaine BBDO (Batten, Barton, Durstine & Osborn, agence de publicité mondiale basée à New York). À l’origine, il s’agit d’une méthode de réunion en groupe qui vise à trouver un nombre important d’idées publicitaires et promotionnelles pour les clients de l’agence. Inspiré de cette technique américaine, il s’agit ici de réfléchir collectivement afin de récolter de nombreuses idées se voulant originales.

    70 Ces critiques font écho à la gestion des déplacements pour les meetings : les membres de l’équipe web en sont avertis au dernier moment, alors que ce n’est pas le cas dans d’autres services à Solférino. Certains membres de l’équipe numérique y voient un manque de professionnalisme de la direction et une négation de leur vie privée.

    71 La carrière militante du directeur du web s’avère si intense que sa vie privée se confond avec sa vie professionnelle. Ainsi, il ne conçoit pas que sa façon de coordonner l’équipe puisse poser problème à des membres non encartés.

    72 Axel, responsable des réseaux sociaux au sein de l’équipe numérique de N. Sarkozy. Entretien du 28 décembre 2012.

    73 Idem.

    74 Baptiste Roynette, directeur du web à l’UMP. Entretien du 31 janvier 2013.

    75 Le terme start-up est d’origine américaine, diminutif de startup company. Il est composé de start (commencer en français) et up (notion de hauteur, d’élévation). Il s’agit donc littéralement d’une « société qui démarre », retranscrite souvent en français par l’expression « jeune pousse ». L’image de la start-up est employée ici car tout est à reconfigurer au service web pour lui donner un nouvel élan ; comme s’il venait de se créer. Parler de start-up, c’est aussi mettre en avant le fort potentiel de croissance du service web de l’UMP : cette expression était employée dans les années 1990, pendant la prolifération des dot-com (« point com » en français) pour désigner les petites entreprises, liées aux technologies de l’information, promettant une croissance très rapide.

    76 Baptiste Roynette, directeur du web à l’UMP. Entretien du 31 janvier 2013.

    77 Il a travaillé précédemment en agence web marketing où il s’est spécialisé dans la gestion des marques sur le web. Il tenait également un blog consacré au marketing (plus de six cents articles) qui lui a permis d’être considéré comme influent sur la Toile.

    78 Baptiste Roynette, directeur du web à l’UMP. Entretien du 31 janvier 2013.

    79 Idem.

    80 Le terme « brander » est issu du mot anglais brand, traduit par « marque ». Employé en marketing, il désigne l’action de mettre en avant une marque, de gérer son image, de faire connaître cette marque et de mettre en lumière son identité propre.

    81 Manuel Diaz, directeur d’Emakina. Entretien en ligne du 14 octobre 2011 : « Les hommes politiques doivent devenir des marques » http://www.docnews.fr/actualites/marque,hommes-politiques-doivent-devenir-marques,30,10627.html.

    82 Baptiste Roynette, directeur du web à l’UMP. Entretien du 31 janvier 2013.

    83 En novembre 2010, la nomination par J.-F. Copé d’un nouveau tandem pour superviser la communication du parti, formé par L. Guillot et D. Guerlain, entraine des modifications au sein du service web. Ces derniers ont une approche beaucoup plus contemporaine que leurs prédécesseurs du rôle d’Internet en politique ce qui a conduit à la promotion de B. Roynette à la tête du service web.

    84 Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimar, 2011, p. 45.

    85 « Il conviendra également de modifier profondément les comportements politiques et les habitudes de management des hommes dans nos formations politiques. De ce point de vue, nous devons nous rapprocher des pratiques de l’entreprise (…). » Nicolas Sarkozy, Libre, Paris, Robert Laffont, 2003, p. 212.

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    Theviot, Anaïs. « Chapitre 2 – Dans les coulisses des équipes numériques de campagne : vers un modèle entrepreneurial ». Faire campagne sur Internet, Presses universitaires du Septentrion, 2018, https://doi.org/10.4000/books.septentrion.26847.

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