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    Plan

    Plan détaillé Texte intégral Les budgets et la procédure budgétaire Le plan à moyen terme Définition et expression des objectifs et des budgets Élaboration matérielle des budgets Bibliographie Auteur

    Dictionnaire historique de comptabilité des entreprises

    Ce livre est recensé par

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    Table des matières

    Budget (entreprise)

    Budgets (XXe siècle)

    Jean-Guy Degos

    p. 58-61

    Texte intégral Bibliographie Auteur

    Texte intégral

    1Le mot anglais budget adopté en français moderne, résulte de la transformation du mot français ancien bougette, qui signifiait « petit sac » et qui était le diminutif du mot féminin bouge : « sac, poche, bourse en cuir » venant lui-même du latin bulga qui l’avait emprunté, sur le tard, à la langue gauloise.

    2Le budget a d’abord été, dans le domaine administratif l’acte public par lequel étaient prévues et autorisées les recettes et les dépenses annuelles de l’État. Les entreprises se sont intéressées à cette expression financière d’une politique à suivre pour atteindre un objectif ou un résultat donnés. La procédure budgétaire est le système de formalisation des objectifs à atteindre, compte tenu des moyens à mettre en œuvre dans le cadre d’une politique. Le budget est un état quantitatif, expression d’objectifs qualitatifs. Il est rattaché à une période de temps donnée, il met en œuvre des moyens matériels dont on peut analyser, l’utilisation correcte et les écarts existants entre les prévisions et la réalité. La cohérence de ce programme suppose deux éléments consacrés par l’usage :

    • des états financiers présentés en tableaux servant de supports descriptifs : les budgets ;
    • une procédure d’obtention, de validation, d’appréciation de ces supports : la procédure budgétaire.

    3Comme beaucoup d’instruments de gestion, les budgets peuvent être utilisés de nombreuses manières :

    • ils servent de support au contrôle de gestion ;
    • ils sont à l’origine de l’analyse des écarts de gestion ;
    • ils permettent d’évaluer les structures de l’entreprise ;
    • ils permettent de tester les réseaux de communication ;
    • ils facilitent l’élaboration de tableaux de bord et de rapports spécifiques.

    4Mais leur plus grande utilité est d’être le trait d’union des stratèges et des gestionnaires de l’entreprise, pour accroître la compétitivité de l’organisation et pour promouvoir sa pérennité. Il y a une différence essentielle entre le stratège, créateur, visionnaire, animateur et le gestionnaire calculateur et conservateur, mais les deux catégories sont également indispensables. La démarche du responsable stratégique est de nature heuristique, fondée sur des hypothèses qu’on adopte pour leur commodité dans l’accomplissement d’un travail : analysant des faits bruts, il doit, grâce à son esprit de synthèse et à son imagination, les simplifier pour en donner une image cohérente, facilement compréhensible pour ses collaborateurs. Il cherche avant tout à atteindre les buts poursuivis : son action débouche sur une décision globale acceptable, sans que cette décision la meilleure. La démarche du gestionnaire est de nature holistique, fondée sur le fait qu’un ensemble a des propriétés différentes de celles de ses éléments constitutifs. À partir de problèmes simples et clairement définis, par combinaisons successives, il complique un modèle, le plus souvent obtenu par un algorithme débouchant sur des décisions fractionnées, programmables. La nature des moyens employés et le savoir-faire auxquels ils sont associés exigent une maîtrise technique orientée vers l’optimisation. Pour que l’entreprise progresse, il est nécessaire d’harmoniser l’activité d’acteurs qui poursuivent des buts qui sembleraient a priori antagonistes :

    • l’intuition créative des responsables doit être nourrie d’informations fiables ;
    • l’esprit de synthèse des stratèges doit tenir compte de l’analyse concrète des gestionnaires ;
    • la décision globale, pour être efficace, doit tenir compte des réalités telles l’état du marché du travail, les fluctuations des changes ou le progrès technique.

    Les budgets et la procédure budgétaire

    5Le rôle essentiel des budgets, est de permettre de concilier les contraintes de la stratégie formalisant les plans stratégiques et de la gestion, cherchant à tirer les conséquences de l’existence de ces plans dans l’élaboration des budgets. L’établissement et la coordination de l’ensemble budgétaire doivent être planifiés selon une procédure exigeant le respect des formes, des délais, des contraintes de l’organisation. L’élaboration générale de la procédure budgétaire est l’aboutissement du travail d’une équipe ou d’un ensemble d’équipes, celle de la direction, responsable de la stratégie de l’entreprise, celle du contrôleur de gestion, assurant le soutien logistique et la mise en forme des procédures, celles des directions opérationnelles, jouant un rôle essentiel dans la collecte, l’utilisation et la validation ex post des données alimentant le système budgétaire.

    6Il est difficile à une entreprise de conserver longtemps le même produit et le même marché. Il faut identifier et anticiper les changements significatifs et les situer dans les perspectives d’évolution de leur firme. Il faut insister particulièrement sur :

    • le développement accéléré de la technologie dans certains secteurs qui réduit le cycle de vie des produits ;
    • le changement constant de produit destiné à satisfaire un besoin stable, ou de méthode de fabrication d’un produit banal ;
    • les techniques de financement des investissements de plus en plus précises, de plus en plus diversifiées.

    7La validation des objectifs débouche sur la mission confiée aux directions opérationnelles de formuler des hypothèses pour leur secteur :

    • la direction commerciale étudie les conséquences d’un accroissement des ventes du produit privilégié sur chaque secteur géographique, sur chaque canal de distribution et en tire les conséquences sur la restructuration éventuelle des équipes de vente, sur les opérations de promotion, sur le calcul des coûts supplémentaires ou alternatifs ;
    • la direction de la production étudie les mêmes conséquences sur l’appareil productif qui est soit encore flexible et qui peut donc absorber la nouvelle charge de production ou qui est déjà saturé et qui doit faire l’objet de nouveaux investissements.

    8Il faut ensuite chiffrer les hypothèses en utilisant les normes économiques, financières et comptables de l’organisation. La direction générale doit arbitrer le choix final compatible avec certaines hypothèses de départ et les contraintes qu’elles génèrent : il faudra choisir, par exemple, entre privilégier un accroissement des ventes et privilégier un dividende élevé par action sans faire de nouveaux investissements, ou restructurer l’entreprise et revoir sa politique d’investissement, sa politique de financement et sa politique de dividendes. La décision finale suppose des hypothèses définitives consignées dans des états de synthèse prévisionnels et pluriannuels, liés dans un modèle stratégique, susceptible de décrire à moyen terme l’activité en volume de l’entreprise, tenant compte de ses moyens matériels, humains et financiers.

    Processus d’élaboration du modèle de gestion stratégique.

    Image

    Le plan à moyen terme

    9Le plan est la conséquence directe et chiffrée du modèle choisi : c’est son expression, en termes financiers, pour des périodes qui sont fréquemment de 4 ou 5 ans. Les plans à moyen terme montrent les niveaux de prévision, l’influence des opérations commerciales sur les opérations de production et les résultats financiers attendus. Dans ces plans, la conjoncture économique, l’inflation, le comportement des consommateurs sont intégrés. La prévision est une activité continue et les plans à long ou à moyen terme sont des plans glissants : chaque année, les prévisions de l’année courante disparaissent et les prévisions d’une année future ultime sont ajoutées en fin de plan. Il existe des différences importantes quand aux années intégrées dans le plan :

    • les conséquences du plan pour l’année qui vient (n +1) doivent être particulièrement mesurées : l’activité économique en général, celle du secteur professionnel en particulier, l’évolution de l’inflation, des coûts, des revenus doivent être estimés avec attention et précision et la marge de manœuvre est faible.
    • la partie du plan de l’année (n +1) doit être beaucoup plus détaillée que celle des années suivantes car plus le terme est proche et plus les détails sont, relativement, importants. Plus le terme est lointain, plus les détails pourront être combinés différemment pour atteindre le même but. L’entreprise a l’avantage de bien connaître ses risques à court terme, mais elle en est prisonnière. Au contraire, elle a une très grande liberté d’action sur le long terme, seulement limité par les possibilités de croissance générale de l’économie. C’est en partant du modèle de gestion stratégique élaboré par la direction de l’entreprise que les responsables déterminent le plan à moyen terme, exprimé sous forme de programmes. L’ébauche des programmes et leur articulation permettent de tester le modèle, en particulier ses propriétés de récursivité et sa robustesse ; si le modèle est robuste et parfaitement récursif, c’est-à-dire si, partant des hypothèses de base, on obtient des résultats simulés compatibles avec ces hypothèses, on peut le valider et l’adopter.

    Définition et expression des objectifs et des budgets

    10Le choix définitif du modèle stratégique permet de préciser les objectifs assignés et conditionnés par les programmes qui peuvent jouer un rôle structurant appréciable : il est possible d’exercer directement un contrôle sur l’organisation et ses résultats en analysant les secteurs où l’entreprise n’est pas aussi performante qu’elle devrait l’être. Un comité de budget utilisant un manuel de procédures budgétaires est chargé de la bonne fin des opérations. Le consensus sur les objectifs permet de choisir définitivement les options des programmes et d’élaborer concrètement les budgets qui découlent des objectifs. Les responsables vérifier la compatibilité et la cohérence de l’ensemble budgétaire. La planification du niveau de production, associée au niveau du stock de matières premières et de produits finis existant, doit procurer suffisamment d’unités fabriquées pour réaliser les ventes prévues. La prévision d’emploi des salariés et de la capacité des machines doit être suffisante compte tenu de la fabrication également prévue. Il peut arriver qu’un facteur particulier soit plus rare ou plus contingenté que les autres et qu’il conditionne le niveau d’activité de toute l’entreprise : capacité des machines spécifiques (scanners), capacité financière, aptitudes particulières des équipes de vente ou d’achat. Toutes ces limitations se répercutent sur le niveau des ventes. Là où des goulots d’étranglement existent, il faut les gérer en priorité et en particulier bien mettre en évidence leur impact sur les autres facteurs. Quand des prévisions annuelles acceptables ont été déterminées pour chaque partie de l’activité, les partenaires esquissent ensemble, sous la responsabilité de la direction, un ensemble de prévisions qui est l’ébauche des budgets découlant des objectifs : l’approbation de cette étape par les responsables au plus haut niveau permet de commencer l’élaboration des budgets.

    Élaboration matérielle des budgets

    11Beaucoup plus qu’une simple série de prévisions, l’ensemble budgétaire est l’expression, la traduction financière et temporelle de la politique qui sera poursuivie l’année prochaine par l’entreprise. La poursuite de cette politique doit s’appuyer sur des repères, générateurs de consensus, et surtout sur des moyens.

    12Le meilleur soutien formel de cette politique est représenté par le centre budgétaire qui est avant tout une structure de type comptable ; chaque entreprise peut utiliser le type de centre de son choix, mais on distingue en général :

    • les centres d’analyse, divisions comptables où sont analysées les charges indirectes préalablement à leur imputation ;
    • les centres de coûts, qui permettent de regrouper des charges en fonction d’un critère particulier, et qui facilitent le rapprochement des prévisions et des réalisations ;
    • les centres de profit qui jouent le rôle de comptes d’exploitation organiques ;
    • les centres de travail, qui correspondent à une division de l’organigramme de l’entreprise : service, atelier, magasin ;
    • les centres de responsabilité, qui correspondent à un échelon hiérarchique dans l’entreprise et qui peuvent être centre d’analyse, centre de profit ou centre de travail.

    13À chaque centre, dirigé par un responsable, loyal et compétent, on peut affecter un ensemble de moyens budgétaires (hommes, matières, finances) à qui le responsable du centre donne pour mission de réaliser les objectifs prévus : cette réalisation peut être programmée par séquences (mois par mois le plus souvent) ou appréciée globalement a posteriori. La responsabilité du chef de centre ne peut être mise en jeu que dans la mesure où il a une possibilité de contrôle des paramètres déterminant les variations de moyens et de résultats. Périodiquement, pour chaque responsable de centre, et par agrégation pyramidale à chaque niveau de la hiérarchie, il existe un système de contrôle des prévisions par rapport aux réalisations, avec analyse des écarts significatifs et calcul des conséquences de ces réalisations sur les plans glissants. Pour les centres dont on peut décomposer les performances en temps multipliés par des coûts, on utilise l’analyse des écarts sur coûts opérationnels (écart sur prix, écart sur quantités, écart sur taux, écart sur temps), pour les centres ou parties de centres dont on ne peut pas décomposer simplement l’activité on préconise l’analyse des écarts sur coûts structurels (écart sur budget, écart sur activité, écart de rendement). Plus l’architecture budgétaire est simple et pyramidale et plus les analyses sont performantes.

    • l’élément principal de l’ensemble budgétaire, le budget déterminant, est le budget des ventes qui constitue la traduction financière du programme des ventes ;
    • il est complété par les budgets résultants, séries d’éléments liés à l’activité productive, tels que le budget de production et le budget des investissements et à la régulation des charges, tels que le budget des achats et le budget des autres charges ;
    • et par des éléments descriptifs de synthèses financières et comptables : budgets de trésorerie, tableau de flux de trésorerie, tableau de variation des capitaux propres, compte de résultat et bilan prévisionnel.

    14La forme de ces derniers éléments budgétaires est identique à celle des états de la comptabilité légale, de préférence en normes internationales IAS, ce qui facilite les interprétations, les comparaisons et d’une manière générale la communication, tant dans l’entreprise qu’au dehors, avec ses partenaires privilégiés (personnel, clients, fournisseurs, État et collectivités publiques et privées).

    Bibliographie

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    Berland, N. (2002). Le contrôle budgétaire. La Découverte. https://doi.org/10.3917/dec.berla.2002.01
    Berland, Nicolas. “Le contrôle budgétaire”. Repères. La Découverte, March 1, 2002. doi:10.3917/dec.berla.2002.01.
    Berland, Nicolas. “Le contrôle budgétaire”. Repères, La Découverte, 1 Mar. 2002. Crossref, https://doi.org/10.3917/dec.berla.2002.01.

    Cette bibliographie a été enrichie de toutes les références bibliographiques automatiquement générées par Bilbo en utilisant Crossref.

    Berland N. (2002), Le contrôle budgétaire, Paris, La Découverte.

    10.3917/dec.berla.2002.01 :

    Degos J.G. (1992), « Budgets », in Helfer J.P., Orsoni J. (dir.), Encyclopédie du management, tome 1, Paris, Vuibert.

    Escoffier B. (2009), « Budgets et contrôle », in Colasse B. (dir.), Encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion et audit, Paris, Economica.

    Horngren C., Datar S., Foster G., Bhimani A. (2009), Contrôle de gestion et gestion budgétaire, Paris, Pearson Education, 4e éd., traduction et adaptation G. Langlois.

    Auteur

    • Jean-Guy Degos

      Université de Bordeaux

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    Degos, J.-G. (2016). Budget (entreprise). In D. Bensadon, N. Praquin, & B. Touchelay (éds.), Dictionnaire historique de comptabilité des entreprises. Villeneuve d’Ascq: Presses universitaires du Septentrion. https://doi.org/10.4000/books.septentrion.19825
    Degos, Jean-Guy. « Budget (entreprise) ». In Dictionnaire historique de comptabilité des entreprises, édité par Didier Bensadon, Nicolas Praquin, et Béatrice Touchelay. Villeneuve d’Ascq: Presses universitaires du Septentrion, 2016. doi:10.4000/books.septentrion.19825.
    Degos, Jean-Guy. « Budget (entreprise) ». Dictionnaire historique de comptabilité des entreprises, édité par Didier Bensadon et al., Presses universitaires du Septentrion, 2016, https://doi.org/10.4000/books.septentrion.19825.

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    Bensadon, D., Praquin, N., & Touchelay, B. (éds.). (2016). Dictionnaire historique de comptabilité des entreprises. Villeneuve d’Ascq: Presses universitaires du Septentrion. https://doi.org/10.4000/books.septentrion.19794
    Bensadon, Didier, Nicolas Praquin, et Béatrice Touchelay, éd. Dictionnaire historique de comptabilité des entreprises. Villeneuve d’Ascq: Presses universitaires du Septentrion, 2016. doi:10.4000/books.septentrion.19794.
    Bensadon, Didier, et al., éditeurs. Dictionnaire historique de comptabilité des entreprises. Presses universitaires du Septentrion, 2016, https://doi.org/10.4000/books.septentrion.19794.
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