Introduction

1Dans les années 1990, la systématisation du mode projet conduit la majorité des grandes entreprises à l’apparenter à un fonctionnement de référence. Cette diffusion du mode projet produit un effet majeur à l’échelle de l’organisation sur les structures, les relations de travail et les représentations des cadres (Cihuelo, 2012). Elle répond à des impératifs d’entreprise, de plus en plus prégnants, de réduction des temps de conception et d’optimisation des modes de coordination. D’une autre manière, Florence Osty et Guy Minguet (2006) montrent que dans le secteur des hautes technologies, le modèle de l’entreprise flexible et en réseau s’apparente pour les dirigeants à une solution organisationnelle capable de répondre aux exigences du régime économique de l’innovation intensive et répétée. Ce dernier participe d’une intensification du cycle de conception, soutenue et équipée par les structures par projet et matricielles. Dans ce contexte, le travail en projet déployé dans des organisations réticulaires devient le mode central de mobilisation et de conformation des cadres et techniciens (Boltanski et Chiapello, 1999).

2Dans les années 2000, les grandes entreprises, et plus particulièrement leurs directions des systèmes d’information (DSI), s’emparent du mode agile et d’un ensemble de dispositifs de gestion de la conception (accélérateur, Lab, Hackathon…). Les dispositifs introduits par ces grandes entreprises répondent, le plus souvent, à une volonté de « remobiliser » l’encadrement en affichant des exigences renouvelées de créativité, de flexibilité et de réactivité (Cleach, Deruelle, Metzger, 2015). De manière paradoxale, les entreprises reprennent à leur compte la critique du mode agile adressée à la gestion de projet, pourtant fortement légitimée au sein de ces premières.

3Le mode agile constitue, au premier abord et dans les termes d’un manifeste, la première critique d’ampleur adressée au mode projet. Toutefois, nous montrerons que la diffusion du mode agile n’en constitue pas une remise en cause en profondeur. Elle accentue le projet de rationalisation du fonctionnement par projet (Petit, 2018) à travers une compression des temps et une convocation régulière de la figure de l’utilisateur. Le mode agile s’inscrit dans cette volonté organisationnelle de réduction des temps de conception, initié dans les années 1980, avec l’introduction de l’ingénierie concourante dans l’industrie automobile1. De manière plus globale, le mode agile s’apparente, au même titre que le mode projet, à une forme organisationnelle « hybride » qui mixte et tente de combiner des principes de nature entrepreneuriale et bureaucratique (Hodgson, 2004).

4L’interprétation du processus de diffusion du mode agile et de ses implications sur le travail prendra ici appui sur une analyse secondaire de deux types de travaux. Les premiers portent sur une analyse longitudinale d’un accélérateur de projet d’un incubateur interne mobilisant des méthodes « agiles » de conception (Cihuelo, 2020). Les seconds correspondent à des mémoires d’étudiants d’un Master 2 en conduite du changement réalisés dans le cadre de missions (opérationnelles) d’alternance au sein des directions des services informatiques (DSI) de grandes organisations.

5À partir d’un matériau empirique à ce jour restreint, appelant à l’avenir l’ouverture de terrains d’enquête, il s’agira dans le cadre de ce chapitre de s’intéresser au mode agile en tant que dispositif de gestion et de tirer des premières interprétations générales sur les effets produits sur les conditions d’exercice de l’activité de travail.

6Dans un premier temps, nous reviendrons sur les origines et les principes du mode agile. Dans un deuxième temps, nous nous intéresserons à la manière dont l’utilisation du mode agile réactualise la critique ancienne portée à l’origine par le mode projet à l’adresse des grandes organisations jugées bureaucratiques. Dans un troisième temps, nous montrerons comment l’utilisation du mode agile prolonge et accentue le projet de rationalisation de la gestion de projet.

1. La genèse et les principes du mode agile

2. La première critique institutionnelle adressée au fonctionnement par projet

30Comme tout nouveau mode d’organisation, cherchant à s’imposer et à se construire une légitimité, le mode agile, via ses promoteurs, adresse des critiques aux principes d’organisation et aux outils de gestion en place. À ce titre, les rédacteurs du manifeste agile formulent trois principales critiques assimilables à une première critique du fonctionnement par projet, relayée en partie par les directions d’entreprise. La place hégémonique occupée par la gestion de projet conduisait, le plus souvent, à reléguer les critiques émises à son encontre dans l’entre soi de noyaux affinitaires de collègues proches porteurs d’une contestation « discrète » (Goussard, 2008). Il apparaissait difficilement concevable de remettre en cause ouvertement les principes et le bien-fondé de la gestion de projet. Il s’exerçait une violence symbolique se manifestant par la croyance dans le caractère incontournable de ce dispositif de gestion (Cihuelo, 2019).

31La première critique porte sur l’usage systématisé de processus gestionnaires visant à définir à l’avance les rôles à tenir et les modalités de coordination. Elle pointe le caractère rigide et séquentiel d’étapes standards à respecter dans le déroulement de l’activité. Le mode agile vient remettre en cause la pertinence de méthodes formelles de gestion de projet jugées trop prédictives et séquentielles, et donc considérées incapables de s’adapter à la variété des aléas et des contextes d’usage.

32La deuxième critique porte sur la mise à distance de l’utilisateur et la méfiance entretenue à son égard. Elle souligne le manque de prise en compte de l’avis des utilisateurs et d’association de ces utilisateurs à l’élaboration et à l’évolution dans le temps des outils développés. Les rédacteurs du manifeste agile appellent les directions informatiques à associer plus régulièrement les utilisateurs et à échanger plus étroitement avec eux. Par suite, ils incitent les directions informatiques à redéfinir la division du travail du développement logiciel au profit d’une capacité d’influence renforcée des utilisateurs dans la production des outils informatiques.

33La troisième critique porte sur la prégnance des contrôles cadrant étroitement les activités de développement. Elle souligne, à ce titre, le recours systématique à des étapes répétées de validation pour suivre le cours des projets et à des indicateurs de gestion pour apprécier le fonctionnement des outils. A contrario, le mode agile appelle ici à un fonctionnement autonome des équipes dans l’organisation de leur travail et, par suite, à une réduction des contrôles opérés par les acteurs décisionnaires et la mobilisation d’outils de gestion.

34Le mode agile constitue, du moins dans ses principes, la première critique d’ampleur adressée au mode projet durablement installé dans les organisations. Dans les termes, les promoteurs du mode agile reprennent la critique adressée par le mode projet aux organisations taylorienne et bureaucratique. En effet, la rhétorique du mode agile réactualise la critique ancienne de fonctionnements jugés bureaucratiques – le foisonnement de règles formelles et d’outils de gestion, le cloisonnement des structures et des métiers, la séquentialité et la rigidité des processus – qu’il adresse à l’organisation par projet, particulièrement dans le développement de logiciels, en pointant son manque de souplesse, de réactivité et d’association de l’utilisateur. Historiquement, cette rhétorique du mode agile dans son processus de légitimation reboucle avec la critique, adressée à la fin des années 1980 par les tenants de l’ingénierie concourante, au « modèle standard » du mode projet considéré comme trop rigide et procédural (Midler, 1996). De manière complémentaire, cette rhétorique gestionnaire trouve à légitimer le mode agile par la souplesse promise et la centralité donnée aux utilisateurs comme moyens de s’adapter à des régimes d’innovation (envisagés) intense et répétée. Il porte les promesses de la figue idéalisée de la start-up californienne (flexibilité, réactivité, innovation permanente, etc. (Benedetto-Meyer et Boboc, 2021). De manière similaire, de nombreux auteurs du champ des organization studies soulignaient, à l’époque, le projet de débureaucratisation auquel répondait l’insertion du management par projet dans les grandes organisations (Dougherty, 1996 ; Dugay, 2000). Le mode projet apparaissait comme l’instrument d’une transformation organisationnelle conduisant à la réduction des structures hiérarchiques, au développement de l’innovation et à la transversalité des échanges.

3. La reprise et le renforcement du projet de rationalisation du mode projet

35Il ne faut pas se méprendre sur la portée de la critique formulée par le mode agile, présente dans le « manifeste agile » et relayée par ses promoteurs internes (hiérarchie supérieure et direction d’entreprise, coach agile, expert en conduite du changement, etc.) et externes (consultants, chercheurs en gestion, journalistes économiques). Elle ne constitue pas une remise en cause fondamentale du mode projet en tant que dispositif de gestion. Outre la valorisation de « l’auto-organisation », le mode agile procède d’une logique gestionnaire similaire.

36D’une part, il porte une vision rationalisatrice recherchant la réduction des temps de conception et l’optimisation de la coordination dans un souci de rentabilité. D’autre part, il contient également une dimension de conformation. Il traduit une volonté d’orienter l’engagement des contributeurs (priorisation et planification des tâches), d’encadrer leur action (temps segmenté et fini) et d’en évaluer régulièrement la performance (livraisons, revues et reporting). L’analyse du fonctionnement par projet conduisait déjà Denis Segrestin (2004) à retenir la notion de « liberté surveillée » ou Gilles Garel (2003) de « liberté encadrée », ou encore Lucie Goussard (2017) à qualifier l’autonomie de « fictive, relative et insidieuse ».

37De manière spécifique, la diffusion du mode agile prolonge et accentue le projet de rationalisation du fonctionnement par projet (Midler, 1994). La rationalisation opérée à travers ce nouveau dispositif de gestion participe d’un double mouvement (renforcé) d’intensification du travail et de cadrage de l’activité de développement.

38En premier lieu, dans les projets officiels de ses promoteurs, le mode agile participe de deux manières (compression et flexibilisation) à accentuer la pression exercée sur les équipes projet dans le but de renforcer leur engagement par la souplesse et la réactivité témoignées. D’une part, le mode agile vise à intensifier le travail par l’établissement d’un rythme plus soutenu (fréquence des livraisons) et la définition d’horizons temporels limités. Il reprend ici le régime temporel du fonctionnement par projet tout en l’intensifiant par des épreuves répétées et rapprochées. L’activité est supposée se dérouler autour de séquences extrêmement courtes de production (une à quatre semaines) qualifiées de « sprint ». L’usage du mot « sprint » restitue la quête d’un temps productif toujours plus court et rythmé. Dans ces conditions, le rythme doit apparaître, du point de vue des équipes de développement, soutenu et constant. L’activité doit moins subir les variations qui, auparavant, l’amenaient à alterner des phases d’accélération et de décélération. On observe ici la volonté d’opérer un lissage entre des périodes de très fort investissement et des périodes de charge réduite.

39L’intensification du travail conduit alors à assécher les temps morts de l’activité. Or, ces temps morts apparaissent durablement indispensables pour réaliser l’activité. Ils fournissent des séquences de temps utilisées par les développeurs pour se documenter et se former à des sujets techniques (en lien avec un domaine aux technologies évolutives). Plus globalement, ils permettent de récupérer de périodes d’intense activité, de se perfectionner et de réaliser un travail conforme à sa conception professionnelle de la qualité (Vizard, 2020). La valeur subjective accordée aux temps morts tient à ce qu’ils donnent ici accès à des espaces de réalisation et de satisfaction. Ils offrent la possibilité de reprendre un code et de le parfaire, et in fine de parvenir à un « beau code ». Ainsi, les temps morts constituent des espaces d’accomplissement de soi à travers la réalisation de l’œuvre produite. Ils se voient réinvestis de significations professionnelles au profit d’un accomplissement de soi dans la tâche effectuée.

40Parallèlement, le mode agile encourage en principe à prévoir des sprints, dits « d’innovation » ou de « respiration », dans le but de limiter les effets induits par cette intensification du travail. Il s’agit par ces temps intermédiaires de permettre aux développeurs de se consacrer à de la veille technologique, de se former à des sujets spécifiques ou d’assister à des conférences. Or, les sprints « d’innovation » sont souvent réutilisés pour traiter des retards et/ou des bugs informatiques. La fonction de récupération et de ressourcement de ces temps intermédiaires se voit le plus souvent annihilée par la densification de l’activité.

41D’autre part, l’application du mode agile, souvent à grande échelle au sein des DSI, cherche à renforcer l’adaptabilité des équipes par des ajustements réguliers des logiciels en intégrant plus étroitement l’utilisateur dans le processus de développement. Il s’agit d’amener les développeurs à s’inscrire dans une succession de boucles temporelles et à se soumettre régulièrement à l’avis d’utilisateurs. La méthode privilégiée consiste à retravailler la « vision » de départ du produit par des boucles successives de « sprints » et, par suite, à se mettre régulièrement à l’épreuve d’un public (« product owner », futurs utilisateurs et/ou clients). Les « revues » successives de « sprint » visent à faire évaluer régulièrement la pertinence et la robustesse des avancées du produit développé. Chaque projet « agile » se voit alors réinterrogé à différentes phases de son élaboration. Les développeurs doivent alors déployer leur activité dans un temps moins linéaire et, par suite, plus réversible. Le temps de l’activité prend ici une forme plus incertaine au regard de la multiplicité des épreuves introduites et des potentielles réorientations. Les développeurs se trouvent donc doublement contraints : d’une part, par le caractère irréversible d’un temps fini (date actée de fin du projet) et d’autre part, par le caractère réversible d’un temps circulaire imposé par les multiples « sprints ». Dès lors, le temps de l’activité devient plus dense, cadré et paradoxalement incertain.

42En second lieu, on peut se demander si la mise en place du mode agile ne se traduit pas, le plus souvent, par un renforcement du cadrage de l’activité. La référence à un principe d’auto-organisation ne signifie généralement pas la fin du contrôle des activités (Hodgson et Briand, 2013), car souvent, le contrôle ne se dilue pas dans l’autonomie attribuée aux équipes, mais se recompose. Il se voit renouvelé dans ses formes et ses supports. En effet, ici, le contrôle semble se décentraliser au plus près de l’activité, se distribuer entre différentes figures d’acteurs (les pairs, le product owner, le client/l’utilisateur), et trouve à s’équiper dans les outils numériques de gestion des tâches (ex. : logiciel JIRA, devenu l’outil de référence des DSI) et à travers les multiples points de coordination encadrant un « sprint ». En ce sens, Thomas Reverdy (2021, p. 178) avance que les modalités de fonctionnement associées au mode agile « encouragent un contrôle social exercé par les membres de son équipe plutôt que par le chef de projet, et un contrôle de l’activité plutôt qu’un contrôle de conformité par rapport aux engagements initiaux ».

43Le cadrage étroit de l’activité pourrait renforcer l’exposition de cette dernière sur plusieurs scènes : les réunions quotidiennes, l’espace numérique d’outils de suivi du processus de développement et les « revues de sprint ». En début de journée, les réunions quotidiennes d’équipe (daily meeting) demandent à chaque membre de rendre visibles les tâches réalisées la veille et celles programmées le jour même. Il s’agit pour chaque développeur de donner à voir à ses collègues l’état d’avancement de sa production et de rendre régulièrement compte des difficultés rencontrées. La visibilité donnée quotidiennement sur le travail de chacun introduirait donc un contrôle renforcé par les pairs. De plus, la réalisation de l’activité dans des équipes appelées à développer leur polyvalence au sein d’espaces ouverts et partagés, pourrait participer de cette mise en visibilité de l’activité de chacun. À l’image du travail en open space (Cihuelo, 2016) et en plateau projet (Petit, 2013), la configuration spatiale de travail, plaçant constamment chacun sous le regard et l’écoute des collègues, est vouée à accentuer le contrôle et la pression sociale exercés par l’équipe.

44Parallèlement, les développeurs sont supposés continuer à renseigner quotidiennement, via des logiciels de gestion, l’état d’avancement de leurs tâches sous la forme d’un « ticket » en taguant, au fil de l’activité, « à faire », « en cours », « à valider » et « fait ». Les logiciels de gestion donnent alors un accès direct à la production des équipes de développement, étendu à de multiples acteurs. Dans un tel cadre, la hiérarchie et les pairs disposent d’informations, quasiment en temps réel, sur le déroulement de l’activité (tâches réalisées, temps consacré, retard pris, document consulté/modifié…) et de possibilités renforcées de contrôle. D’une autre manière, l’organisation régulière (mensuelle ou bimensuelle) de « revues de sprint » doit obliger les équipes de développement à donner fréquemment à voir les réalisations produites au destinataire du produit. Ce dernier doit en effet procéder, sur le papier, à des évaluations rapprochées visant à apprécier la robustesse de l’application (fonctionnement du code) et le degré de prise en compte du besoin exprimé. Les évaluations successives, réalisées dans le cadre des « revues de sprint », sont vouées à venir renforcer le contrôle exercé par l’utilisateur (souvent assimilé à un « client ») à travers une exposition plus forte des équipes aux interventions de ce premier et à la variabilité de ses demandes. Autrement dit, l’utilisateur dispose régulièrement de la position et de l’espace, attribués par le mode agile, pour évaluer et orienter la production.

Conclusion

45Les promesses et les critiques portées par le mode agile peuvent amener à considérer que ce dispositif de gestion s’apparente à un troisième âge de la gestion de projet. Le premier âge du mode projet correspondait au modèle standard basé sur des méthodes formelles de planification séquentielle. Le deuxième âge du mode projet, assimilable à l’ingénierie concourante, est venu remettre en cause le modèle standard en raison de sa forte adhérence avec les principes organisationnels de la firme mécaniste (séquentialité des processus et rigidité des procédures). Le mode agile constitue le troisième âge du mode projet, dans la mesure où il accentue le projet de rationalisation du fonctionnement par projet à travers une intensification du travail et une extension de son contrôle. L’organisation de l’activité autour de séquences extrêmement courtes de production restitue l’optimisation croissante d’un temps s’accélérant (Aubert, 2018). À l’urgence d’un temps fini, propre à la structure temporelle du mode projet (Boutinet, 1990), s’ajoute le caractère réversible d’un temps circulaire faisant régulièrement intervenir l’utilisateur. À ce titre, l’auto-organisation, tout en étant retenue comme un principal cardinal du modèle, reste une forme d’autonomie organisée par l’entreprise. Outre la perte de prérogatives traditionnellement attribuées à l’encadrement, l’autonomie accordée aux équipes ne signifie pas que l’organisation se dessaisisse du contrôle sur le travail des développeurs. La réduction du contrôle hiérarchique se voit remplacée par une multiplication des formes de cadrage (organisationnel par un temps fini et segmenté, gestionnaire par les dispositifs/logiciels de suivi de l’activité et professionnel par une régulation par les pairs). L’auto-organisation s’accompagne, en définitive, d’une transformation et d’une extension du contrôle. Ainsi, nous pouvons faire l’hypothèse que le contrôle ne se dilue pas dans l’organisation agile, mais se recompose sous d’autres formes. Dans les faits, les équipes ne disposent-elles pas d’une liberté de se coordonner dans un cadre étroitement défini et contraint ?

46Plus globalement, le mode agile s’inscrit dans des tendances actuelles dans le champ des organisations productives (Ughetto, 2018) qu’il pourrait bien renforcer. Il cherche à accentuer l’orientation client en renforçant l’emprise de la figure du client incarnée par le product owner sur le déroulement de l’activité. Il entend intensifier le travail par la multiplication de productions intermédiaires dans des temps rapprochés. Il prétend introduire plus de flexibilité par l’exposition aux demandes variées des utilisateurs et les multiples ajustements opérés. Il vise un renouvellement du contrôle sous la forme d’un contrôle par les pairs et la figure du client. En d’autres termes, le mode agile a pour projet de multiplier les scènes sur lesquelles le travail peut/doit se donner à voir, et les acteurs en capacité d’intervenir sur le cours de l’activité.

47À ce stade, ce chapitre se veut une première réflexion critique d’un dispositif de gestion très peu documenté dans la littérature sociologique et présenté par ses promoteurs comme innovant. Par la suite, il s’agira de donner une assise empirique aux pistes d’interprétation esquissées, et de s’engager sous plusieurs angles dans un programme de recherche. Appréhender, en premier lieu, les écarts entre le modèle doctrinal et ses applications pratiques. Identifier des déclinaisons en lien avec des types possibles d’organisations et des contextes spécifiques. Analyser ce que le mode agile fait au travail des cadres – aussi bien aux membres des équipes constituées qu’aux acteurs hiérarchiques – et dont il se voit investi en fonction des positions occupées. Restituer leurs éventuels conflits de temporalité et/ou de rationalité, ainsi que l’articulation du mode agile avec des modes de gestion durablement installés (gestion par processus, pilotage financier de la performance). Comprendre, enfin, les ressorts managériaux de dispositifs affichant, dans leurs principes, la disparition du contrôle hiérarchique direct.