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Appropriations du développement durable

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Bruno Villalba

Partie 2. Logiques asymétriques d'appropriation.

Appropriation et apprentissage du développement durable : les relations entre le modus operandi des collectivités locales et l’adhésion des populations

Christine Voiron-Canicio et Pascale Saint-Amand

Texte intégral

1Au travers des différentes enquêtes d’opinion, les Français semblent être de plus en plus sensibilisés aux questions environnementales et de plus en plus conscients des enjeux du développement durable. Toutefois, cette prise de conscience varie fortement selon les catégories sociales, les tranches d’âge et le domaine pris en considération (IFEN, 2003). En effet, si les pratiques en faveur des économies d’énergie progressent, l’adhésion des populations aux modes de transport durable reste timide. L’automobile demeure le moyen de transport dominant des Français, quels que soient le motif de déplacement ou le lieu de résidence (INSEE Première, 2007), et peu d’automobilistes sont prêts à laisser leur véhicule au garage, en cas de pic d’ozone (INSEE, 1998).

2La connaissance des processus qui concourent à accroître la réceptivité des acteurs aux principes de durabilité ainsi qu’à modifier leurs comportements quotidiens est encore insuffisante. La multiplicité des éléments culturels, sociaux, économiques et politiques, entrant en interaction, complexifie la compréhension des processus en jeu. Ces derniers sont généralement considérés comme une boîte noire que l’on ne cherche pas à ouvrir mais dont on analyse les entrées et les sorties. Cette étude s’intéresse à l’intérieur de la boîte noire. Plus précisément, elle cherche à comprendre les mécanismes qui concourent à l’adhésion aux pratiques de mobilité durable, en s’appuyant sur un raisonnement systémique mobilisant les concepts de globalité, complexité, système, interaction (Voiron-Canicio, 2005). L’adhésion est considérée comme le résultat d’un ensemble d’éléments en interactions, constituant un système. Nous postulons que le modus operandi des collectivités locales, pour développer les pratiques en faveur du développement durable, joue un rôle majeur dans la combinatoire systémique.

3La première partie expose les hypothèses de fonctionnement du système d’adhésion à la mobilité durable. Elle propose un modèle conceptuel de ce système et met en évidence les boucles de rétroaction susceptibles de modifier les comportements. L’analyse est focalisée sur les interactions entre trois grandes catégories d’acteurs : le personnel des collectivités locales – élus, chefs de service, chargés de mission développement durable – les organismes publics ou privés assistant les collectivités dans leur démarche, enfin, les citoyens, dont la réactivité aux politiques mises en place constitue la meilleure évaluation du modus operandi adopté. La seconde partie analyse la pertinence des hypothèses retenues, au travers d’études de cas et d’enquêtes menées dans une dizaine de collectivités locales françaises. Elle décrit leurs modes opératoires et évalue les impacts de ces derniers sur les déplacements.

1. Hypothèses sur les processus d’adhésion aux pratiques du développement durable

1.1. Les processus conduisant à la modification des pratiques de déplacement

4Les processus qui conduisent de la sensibilisation à la modification des pratiques de déplacement sont mal connus. L’ensemble de ces processus est généralement perçu comme une boîte noire dont sont clairement identifiés les composantes en entrée et les résultats en sortie mais dont le fonctionnement interne est difficile à appréhender, du fait de la multiplicité des éléments susceptibles d’interagir et de la combinatoire élevée des interactions.

Figure 1 : La boîte noire des processus d’adhésion au transport durable.

Figure 1 : La boîte noire des processus d’adhésion au transport durable.

Le fonctionnement systémique des processus d’adhésion

5La première hypothèse sur laquelle repose cette étude est que les processus d’apprentissage du développement durable et d’adhésion aux pratiques respectueuses de la durabilité relèvent d’un fonctionnement systémique. Le système est constitué de trois ensembles de composantes en interactions : le contexte territorial (Theys, 2001), les composantes relatives à la sphère individuelle et celles relevant de la sphère collective. En effet, dans le domaine de la mobilité, plus que dans tout autre, la modification des pratiques de déplacement en faveur d’alternatives à l’automobile dépend de l’adéquation du système de transport durable mis en place par les collectivités territoriales avec les besoins des populations et les spécificités du territoire. Ces trois ensembles d’éléments sont en étroite interaction à l’intérieur du système et également en relation avec l’environnement extérieur, d’où proviennent des informations multiples, d’ordres culturel, scientifique, économique, juridique.

Le rôle fondamental du modus operandi des collectivités locales

6La seconde hypothèse concerne le rôle joué par les collectivités territoriales dans l’apprentissage du développement durable. Nous postulons que leur modus operandi est déterminant dans la combinatoire systémique des processus d’apprentissage et d’adhésion.

7La figure 2 présente le fonctionnement systémique théorique entraînant l’adhésion à une mobilité durable. Dans ce graphe systémique, les actions relevant de la responsabilité des collectivités territoriales sont en italique. Il incombe aux communes ainsi qu’aux Établissements Publics de Coopération Intercommunale de mettre en place des modes de transport alternatifs à l’automobile. Or, une organisation des transports reposant sur les principes de la mobilité durable ne constitue pas pour autant un système de transport durable. Celui-ci se bâtit sur le temps long, avec le concours d’autres acteurs. Nous faisons l’hypothèse que la systémogénèse se produit plus ou moins vite selon la volonté de la collectivité de promouvoir une mobilité durable, la force d’initiative et la réceptivité des acteurs émanant de la société civile comme des autres institutions. Un système de transport durable, comme tout système, est en dynamique constante, il évolue en s’adaptant aux besoins actuels, tout en s’efforçant d’anticiper les besoins futurs du territoire support. La collectivité a pour responsabilité de porter cette dynamique sur le temps long. Impulser le changement dans l’organisation des modes de transport n’est que la première étape de la construction d’un système de transport durable, elle doit être relayée et sous-tendue par une politique de concertation et de communication. La collaboration avec les autorités institutionnelles voisines s’avère indispensable pour de nombreuses questions telles que les interconnexions des lignes de transport ou les tarifs. Par ailleurs, la collectivité doit non seulement être à l’écoute des usagers des transports mais également solliciter leur avis et leur retour d’expérience sur l’organisation mise en place. Parallèlement à cela, la collectivité doit communiquer de manière récurrente et diverse sur les actions engagées, leurs premières retombées, les prolongements à venir. Ces opérations de communication répondent à plusieurs objectifs : démontrer la faisabilité d’actions en faveur de la mobilité durable, ouvrir les esprits aux changements de pratiques de déplacement, donner l’exemple d’alternatives à l’automobile afin de susciter de nouvelles initiatives de la part de la société civile.

8Le modèle conceptuel de l’adhésion des populations aux modes de transport durable repose sur une combinatoire systémique dans laquelle quatre boucles de rétroaction positives, formalisées par le signe +, entraînent la croissance de l’adhésion (Fig. 2).

Figure 2 : Boucles de rétroaction positive entraînant la croissance de l’adhésion à la mobilité durable.

Figure 2 : Boucles de rétroaction positive entraînant la croissance de l’adhésion à la mobilité durable.
  • Plus il y a de dialogue entre la collectivité et les acteurs, plus l’organisation des transports tend à être en adéquation avec les besoins de la population et plus cette dernière s’implique dans l’élaboration du système de transport durable.

  • Plus la collectivité communique et montre l’exemple plus elle suscite des initiatives nouvelles de la part du secteur privé.

  • Plus les actions émanant du secteur privé se multiplient, plus le système de transport durable s’enrichit et plus son attractivité augmente auprès de la population.

  • Plus l’adéquation de l’offre à la demande s’améliore, plus le nombre d’adeptes aux modes de transport durable croît, ce qui rétroagit sur le système de transport durable et l’oblige à évoluer pour s’adapter à la hausse de la demande.

1.2. L’indispensable apprentissage d’une culture du développement durable en interne

  • 1 « Pour l’introduction du développement durable dans les formations professionnelles. Quels enjeux ? (...)
  • 2 À titre d’exemples : « PME et développement durable. Fiche 16 : Information, formation et communica (...)

9La motivation avec laquelle la collectivité s’implique dans cette dynamique est donc fondamentale. Nous posons comme troisième hypothèse que l’adhésion des agents et des services de la collectivité aux principes du développement durable est le pré-requis indispensable au succès d’une politique en faveur de la durabilité. Une collectivité qui a l’ambition de conduire une politique globale de développement durable doit convaincre ses administrés. Cela suppose l’implication des agents et des services ainsi qu’un certain savoir-faire. Cette exigence concerne le secteur public comme le secteur privé. Ainsi, l’un des objectifs premiers de la Stratégie Nationale du Développement Durable est d’intégrer le développement durable dans le fonctionnement de l’administration. Le plan d’action intitulé « Vers un État exemplaire » a été créé à cet effet. La Direction Générale de l’Administration et de la Fonction Publique et l’Institut de Formation de l’Environnement ont constitué, en 2006, un pôle de compétences en matière de formations initiales et continues des agents de l’État, chargé d’accompagner les plans d’actions définis par chaque ministère. Les grandes entreprises se sont engagées dans la même voie. Pour les PME, la sensibilisation passe par de journées professionnelles, des colloques1, des sites spécialisés2 et des ouvrages (Moutamalle, 2004, Aggeri et al., 2005).

10Depuis le sommet mondial sur le développement durable de Johannesburg, relayé par les Actions 21, le développement durable est appréhendé comme un processus de gestion adaptative et de pensée systémique qui nécessite flexibilité et réflexion critique. Penser le fonctionnement d’un territoire en terme de durabilité exige donc de raisonner de façon globale et transversale, d’adopter une démarche intégrée, participative et adaptative. L’enjeu pour la collectivité locale est de mettre en pratique, en interne, la démarche qu’elle se doit d’appliquer avec l’environnement externe : favoriser les initiatives transversales, développer des actions communes, échanger informations et retours d’expériences entre les services. Or, cette démarche qui va à l’encontre des schémas de pensée habituels et de l’organisation compartimentée traditionnelle des services administratifs nécessite une forte volonté politique. Il appartient aux politiques de l’impulser par des opérations de sensibilisation puis de formation du personnel (Huybens, Villeneuve, 2004). Par ailleurs, instaurer la transversalité dans l’organisation des services, développer le partage d’expériences, la complémentarité et la cohérence des actions, demande de nouvelles compétences et passe donc par le recrutement « d’experts intégrateurs », directeur, chargé de mission, conseiller technique du développement durable, éco-conseiller (Villeneuve, Huybens, 2002).

2. Les dispositifs mis en place par les collectivités locales et leurs évaluations

11Cette deuxième partie a pour objectif de valider les hypothèses majeures formulées précédemment : le fonctionnement systémique des processus conduisant au développement durable, le rôle fondamental du modus operandi des acteurs locaux dans les processus d’adhésion des populations aux pratiques du développement durable et le rôle moteur de l’apprentissage de ces pratiques au sein même de la collectivité locale (Plottu, 2007).

12Létude du dispositif a consisté à analyser le contenu de quatre types de sites web :

  • les sites des principales villes françaises, afin d’étudier la manière dont elles communiquent auprès de la population sur le développement durable,

    • 3 Comité 21, 4D, Adels, Amorce, Blue Initiative, Rare…

    les sites d’associations œuvrant pour le partage de savoir-faire sur le développement durable et pour l’instauration de nouveaux rapports entre les collectivités locales et les citoyens3,

    • 4 ADEME, CHE-DD, IFORE, Ifrée et Orée, Respect…

    les sites d’organismes apportant conseils, expertises et formations aux collectivités4,

    • 5 Banque de données des Agendas 21 locaux : « dd-pratiques » et banque de données SMILE renfermant 17 (...)

    les sites-banques de données5.

13L’exploration des sites a été complétée par l’examen de l’enquête menée par la revue Alternatives Économiques auprès des 20 plus grandes intercommunalités françaises sur leur politique de développement durable (Alternatives Économiques, 2007). Ces diverses sources documentaires renseignent sur les actions engagées par les collectivités pour promouvoir le développement durable sur leur territoire et sur la manière dont elles ont choisi de communiquer via la Toile. Par contre, très peu d’informations transparaissent sur le modus operandi interne adopté pour développer l’appropriation du développement durable au sein même de l’institution et créer une « culture durable ». Ain de pallier ce manque d’informations, une enquête a été réalisée auprès de collectivités locales, sous la forme d’un questionnaire et d’entretiens portant sur la politique de formation des agents aux pratiques de durabilité, l’apprentissage de la transversalité, le partage de projets et d’expérience entre les services, l’élaboration de projets partagés avec la population, enfin, les retombées de ces opérations dans le fonctionnement de la collectivité.

2.1. Des actions multiples, plus ou moins inter-reliées

  • 6 http://www.montreuil.fr. site consulté en juillet-août 2007.
  • 7 http://www.grandlyon.com/Charte-de-la-participation.1376.0.html
  • 8 Ce plan est l’une des 86 actions de l’Agenda 21 de Grand Lyon. http://www.grandlyon.com/L-Agenda-21 (...)

14Les mesures aichées en faveur d’un ou de plusieurs aspects du développement durable sont légion, elles ne relèvent pas pour autant d’une politique d’ensemble clairement déinie. Si la communication est désormais incontournable, elle revêt des formes extrêmement diverses. L’analyse des sites web des collectivités révèlent des politiques de communication plus ou moins ambitieuses, qui vont du simple affichage médiatique d’opérations réalisées par la collectivité à la conception d’un programme de communication élaboré, multi-niveaux, destiné à informer, conseiller, éduquer la population sur les enjeux et les pratiques du développement durable. Sur le site de la Ville de Montreuil6, par exemple, communiquer et éduquer sont étroitement inter-reliés. Pratiquement toutes les collectivités déclarent mener des actions de sensibilisation ou d’éducation de la population au développement durable, mais là encore, il convient de distinguer les opérations menées au coup par coup des programmes d’éducation établis sur le long terme. Dans le domaine des déplacements, nombreuses sont les opérations ponctuelles telles les journées de sensibilisation à l’utilisation du vélo ; moins fréquentes sont les actions menées dans les écoles pour éduquer les enfants comme leurs parents à l’utilisation de modes doux dans le déplacement quotidien domicile-école : formation à l’utilisation des transports urbains, des réseaux pédibus ; et beaucoup plus rares, la création de lieux dédiés en permanence à l’éducation tout public, au travers d’expositions, de conférences et d’ateliers pratiques (Maison de l’Environnement de Nice, par exemple) et l’élaboration d’une charte7 ou d’un Plan Local d’Éducation au développement durable8.

15Élaborer un projet commun avec la société civile, solliciter ses avis, prendre en compte des retours d’expérience, suppose de la part de la collectivité une volonté et une implication plus forte que dans les actions précédentes. Elle est de ce fait moins fréquente. Néanmoins, dans la majorité des grandes métropoles, parmi lesquelles Paris, Nantes, Grand Lyon, le partenariat avec la société civile est avéré et entraîne une véritable dynamique de changement.

16Dans la plupart des collectivités, les opérations programmées tendent à s’additionner les unes aux autres. Leur inter-relation n’est pas suffisamment perçue comme une nécessité alors qu’elle est pourtant le meilleur gage de succès d’une politique. La mise en cohérence des différentes actions sur un territoire donné est également une des conditions essentielles de la dynamique de changement vers la durabilité, cohérence des politiques publiques menées aux différents échelons administratifs d’une part, et cohérence avec les actions des services décentralisées de l’État, d’autre part. La même logique s’impose au sein de la collectivité (Allemand, 2006).

2.2. Construire une culture du développement durable en interne

17« Il n’y a pas de mode d’emploi pour une démarche de développement durable. Il faut une volonté politique, une mobilisation des services, un diagnostic et une évaluation ». Ces propos tenus par Philippe Plisson, Vice-Président du Conseil Général de Gironde au Colloque 2005 de l’Association Respect, soulignent le rôle moteur joué par les élus, maire, président de structure intercommunale ou vice-président. Cette impulsion politique doit être, en outre, portée par les directions des services et doit s’exprimer à la fois par des actes symboliques et des actions de fond inscrites dans la durée. La participation active du maire à une journée de formation des cadres à la démarche Agenda 21 relève des premiers, la création d’une mission développement durable ou d’un nouveau service, comme celui des Projets Transversaux à Grenoble, ou encore d’un plan d’action développement durable, relève des secondes (Thuillier, Paran, Roche, 2002).

Les leviers majeurs : chargé de mission et plan d’action

18Au premier rang des dispositifs jouant un rôle de levier figurent, l’élaboration d’un plan d’action et la création d’une mission développement durable ou plus simplement, la nomination de correspondants développement durable, chargés d’élaborer ce plan d’action, au sein de la collectivité.

19Pour développer une culture développement durable, le Comité 21 conseille à ses adhérents d’adopter une approche systémique qui consiste, pour la collectivité, à définir un plan d’action global mettant en cohérence l’ensemble de sa politique. Ce plan d’action prend souvent la forme d’un agenda 21 local car, en s’engageant dans une démarche d’agenda 21, la collectivité expérimente de nouvelles méthodes de travail, plus collectives, plus transversales qui nécessitent une nouvelle organisation. Selon Geneviève Ancel, conseillère technique du développement durable à Grand Lyon, l’organisation des services et la préparation de l’Agenda 21 sont intimement inter-reliées. On ne peut pas impulser un Agenda 21 en système pyramidal. La préparation d’un agenda 21 est longue, il faut au moins 4 ou 5 ans pour passer de la phase de sensibilisation des élus et des agents à la production d’un diagnostic partagé, avant d’aboutir à un plan d’actions associant la population et les entreprises. La sensibilisation est généralement confiée à un organisme extérieur qui propose des opérations différentes selon le type de personnel. La phase de préparation du diagnostic partagé est la phase clef. Elle repose sur la mise en place de groupes de travail qui ont force de propositions. Ces ateliers sont composés d’agents volontaires, de tous niveaux hiérarchiques et de tous services, les thèmes de travail sont choisis librement par les participants et leur tenue est régulière. À Marseille, 16 ateliers d’échanges et d’innovation regroupant 430 agents volontaires ont ainsi été créés. Grand Lyon a opté pour la création d’un dispositif transversal basé sur des correspondants Agenda 21 dans chaque service, ayant reçu une lettre de mission du Directeur Général, légitimant leur démarche par rapport au système hiérarchique traditionnel.

La formation du personnel : accompagnement indispensable de la politique

20L’enquête menée sur les formations du personnel au développement durable a clairement démontré que celles-ci sont encore loin d’être généralisées. Les villes de taille petite et moyenne n’en proposent que très rarement et toutes les grandes communautés d’agglomérations n’ont pas de politique de formation.

21Les actions de formations ont deux origines. D’une part, elles relèvent d’un plan de formation annuel ou bi-annuel, élaboré en fonction des priorités de la direction générale des services, à partir des demandes de formation collective des services et des demandes individuelles des agents, exprimées dans le cadre de l’entretien annuel d’évaluation. Des arbitrages ont lieu au sein de chaque direction afin de décider des actions retenues. Le plan de formation est ensuite présenté à la direction générale pour accord, à la commission formation (composée des élus du personnel, de membres de la direction ressources humaines et de partenaires sociaux) ainsi qu’au comité technique paritaire pour avis. Une actualisation du plan de formation est réalisée au bout d’un an pour prendre en compte les évolutions éventuelles des besoins de formation collective. D’autre part, les formations peuvent correspondre à des actions ponctuelles, dans le cadre d’une opération particulière comme la mise en place d’un Plan de Déplacement de l’Administration, d’un Plan Climat. Les actions de formation sont mises en œuvre soit par des formateurs externes spécialisés (CNFPT, IFORE, Collège des Hautes Études de l’Environnement et du Développement Durable), soit par des services de la collectivité. Dans ce cas, l’opération est généralement montée en collaboration avec des organismes experts sur la question traitée : l’ADEME, l’Agence Locale de l’Énergie, la DDE, la DRIRE, par exemple.

22Les formations du personnel à des actions de sensibilisation de la population au développement durable sont peu mentionnées. Les séances de formation sont principalement délivrées sous forme de conférences et d’ateliers sur thème. Les vecteurs d’information sur le développement durable cités sont les notes de service, les sites internet, l’intranet de la collectivité, les forums, l’abonnement à des newsletters, les publications du MEDAD. L’évaluation de la formation délivrée est informelle et se limite généralement à des bilans à l’issue de la session, sous forme d’échanges, de réponses à un questionnaire, et des bilans ultérieurs dans le service demandeur, pour étudier les suites à donner à la formation.

Lever les réticences

23Depuis 1992, moins de 200 collectivités territoriales se sont engagées dans un processus d’Agenda 21 ou bien ont manifesté un intérêt pour une politique locale de développement durable. Si les chiffres ont augmenté sensiblement ces dernières années, ils n’en témoignent pas moins d’une certaine réticence de la part des élus, laquelle n’exprimerait pas forcément un rejet des préceptes du développement durable mais plus vraisemblablement un manque de cadrage méthodologique précis pour la mise en œuvre d’une politique locale de développement durable. Aussi, des organismes publics, des associations et des bureaux d’étude privés, multiplient-ils leurs offres de conseil et d’accompagnement des collectivités dans cette démarche.

24Les agents de l’État ainsi que les fonctionnaires territoriaux dont la carrière évolue par un système de points délivrés à l’ancienneté et au nombre de formations suivies, possèdent une culture de la formation continue. Cependant, il est très difficile d’évaluer leur réelle conviction personnelle. En revanche, les entretiens menés dans les collectivités locales ont montré que les agents confrontés à l’exercice de la démocratie participative sont généralement mal à l’aise car non préparés au dialogue avec la population et réclament une formation ad hoc. D’autres agents n’admettent pas que le citoyen de base puisse se permettre de contester le travail des ingénieurs. Une étude réalisée par l’observatoire parisien de la démocratie locale sur l’exercice de la démocratie participative a révélé qu’une fois surmontées les premières réticences, les services de la mairie de Paris ont pris goût à cette pédagogie active et reconnaissent aujourd’hui une vraie légitimité aux citoyens (Alternatives Économiques, 2007 : 21).

25Beaucoup de chefs de service se montrent récalcitrants parfois même franchement opposés à l’adoption d’un nouveau mode de fonctionnement, moins sectoriel, moins hiérarchique, plus collaboratif. Tous les responsables administratifs ne sont pas désireux de décloisonner les services et craignent de perdre une partie de leur prérogative. L’opposition émane le plus souvent de services stratégiques comme les ressources humaines et la communication, notamment dans certaines grandes métropoles du sud de la France. Il incombe alors au maire et au chargé de mission de faire preuve de diplomatie pour établir un dialogue avec les directeurs et les cadres sceptiques. Le chargé de mission doit s’employer à trouver des appuis pour éviter les situations de blocage, il doit « repérer, dans une collectivité, les bonnes alliances qui partagent les mêmes valeurs, les mêmes principes et les mêmes façons de faire en termes de stratégie » (propos tenus par Monique Pétard, déléguée de l’Agenda 21, Conseil Général de l’Hérault au colloque national 2005 de l’association Respect).

26La plupart du temps, les chargés de mission sont rattachés au service Environnement. Or, la dynamique que ce service doit impulser est souvent mal perçue par les autres services qui y voient de l’ingérence et rechignent à coopérer. Par ailleurs, le rattachement à l’Environnement a pour effet de confiner le développement durable aux questions environnementales et de laisser de côté les volets social et économique. Aussi, est-il conseillé de rattacher directement la mission développement durable à la direction générale des services ou bien au cabinet du maire.

27Enfin, l’expérience montre que la participation à des réseaux de collectivités engagées dans la même démarche ainsi que l’existence d’une culture intercommunale aident à bâtir la culture du développement durable. En effet, les structures ayant une longue expérience de l’intercommunalité semblent plus aptes à promouvoir le développement durable que les intercommunalités récentes.

2.3. L’évaluation du modus operandi des collectivités

28Pilier essentiel de la mise en œuvre d’une politique de développement durable, l’évaluation consiste à appréhender l’efficacité ainsi que les impacts des actions entreprises par les collectivités territoriales (Goxe et ali., 2006 ; Plottu, 2007). En France, l’évaluation ne revêt pas encore de caractère obligatoire mais un projet de loi sur l’évaluation systématique des collectivités territoriales est à l’ordre du jour. Différentes structures procèdent à l’évaluation des politiques des collectivités qui le souhaitent. Une des missions de l’ADEME est d’accompagner les collectivités dans la mise en œuvre de leur politique de développement durable et cet accompagnement comprend un volet évaluation, permettant de réajuster, réorienter les actions, pour assurer le succès d’un projet ou d’une politique. L’association Respect (Réseau d’Évaluation et de Suivi des Politiques Environnementales des Collectivités Territoriales) met à la disposition des collectivités, une méthodologie construite autour d’un logiciel gestionnaire d’une base de données et d’indicateurs relatifs aux trois volets du développement durable. Un tableau de bord synthétique renseigne la collectivité sur sa capacité à introduire la transversalité dans ses projets ainsi que sur l’efficacité de ses démarches. L’évaluation des politiques de développement durable des collectivités territoriales est désormais un domaine d’expertise dans lequel exercent depuis peu des cabinets privés, parmi lesquels figurent deux sociétés Françaises : BMJ Ratings et ARCET Notation. Actuellement, seules les collectivités territoriales qui en formulent la demande sont évaluées par ces sociétés indépendantes. Plusieurs collectivités locales ont d’ores et déjà effectué cette démarche, qu’il s’agisse de petites communes, d’intercommunalités, de Conseils Généraux ou même de Régions.

29Nous nous sommes livrées, à notre tour, à une évaluation des collectivités sur lesquelles nous avions des informations suffisantes, avec pour objectif de mettre en parallèle leur modus operandi en faveur de la mobilité durable et l’évolution récente de la part modale de l’automobile dans les déplacements. La méthodologie adoptée prend en compte les quatre facteurs que nous avons jugé déterminants dans les processus conduisant au changement de comportements de déplacement : la concertation, la communication, la sensibilisation de la population et la culture du développement durable en interne, déclinée en 5 volets : la forte implication politique dans la démarche, le partage de l’information et des expériences acquises, l’existence d’un agenda 21, la volonté d’exemplarité, l’existence d’une démarche d’évaluation et de suivi. Le barème utilisé pour chaque rubrique comporte 3 niveaux : 0 en cas d’absence d’implication dans l’action, une croix pour une réelle volonté exprimée, deux croix pour une stratégie d’ensemble portée en haut lieu. Dans le cas de la rubrique culture du développement durable en interne, chaque volet est noté en présence (x)/absence (0). Au-delà de trois présences, deux croix sont attribuées à la collectivité. Pour ce qui est de l’évolution de la part de l’automobile dans les déplacements, une augmentation se traduit par (0), une stagnation ou une légère baisse par une croix et une forte baisse, supérieure à 10 %, par deux croix.

30Les résultats relatifs à 7 collectivités locales françaises sont portés sur le tableau ci-dessous. Deux groupes apparaissent, d’un côté, les collectivités qui agissent de manière partielle et qui ne sont pas en mesure d’orienter de manière significative leurs administrés vers la mobilité durable : Ville de Marseille, Communauté d’Agglomération Nice Côte d’Azur (CANCA), Communauté d’Agglomération Sophia Antipolis (CASA), de l’autre, les collectivités fortement impliquées dans la promotion des pratiques de développement durable, qui obtiennent des résultats probants dans la lutte contre les déplacements en automobile : Grand Lyon, Communauté Urbaine de Lille, Rennes Métropole et Ville de Grenoble.

31Le cas de Grand Lyon mérite d’être détaillé. L’implication de la collectivité dans la politique de concertation est très forte (xx), s’ajoute une volonté affirmée d’entreprendre de nombreuses actions de formation des agents (x). La culture du partage de l’information et des expériences acquises est très marquée, il faut rappeler que le Grand Lyon est une intercommunalité très ancienne. La manière dont l’Agenda 21 a été préparé manifeste une réelle volonté de transversalité dans la mise en œuvre des projets (x). La volonté d’exemplarité de Grand Lyon s’exprime par sa politique centrée autour du désir et du goût du changement. Des démarches d’évaluation des politiques en interne viennent compléter ce dispositif (x). Étant fortement impliquée dans ces 5 volets, la Communauté Urbaine de Lyon obtient donc un score de (xx) pour la « culture du développement durable en interne ». Les rubriques sensibilisation et communication sont fondamentales, Grand Lyon mène des campagnes auprès du grand public de manière permanente, diversifiée et en interrelations avec les autres actions (xx). Ainsi la communauté obtient le score maximal dans toutes les rubriques, c’est donc en toute logique que la part modale de l’automobile a fortement diminué ; les déplacements en voiture ont chuté de 15 % depuis 1995. Grand Lyon est l’exemple-type d’une collectivité ayant conçu un système d’actions intégrées et multi-niveau destiné à impulser les changements de comportements vers la durabilité, en œuvrant de concert avec la population.

Tableau 1 : Mise en parallèle du modus operandi de 7 collectivités locales et de l’évolution de l’usage de la voiture sur leur territoire.

Tableau 1 : Mise en parallèle du modus operandi de 7 collectivités locales et de l’évolution de l’usage de la voiture sur leur territoire.

Conclusion

32Le cheminement vers le développement durable comporte deux étapes. La première est celle de la sensibilisation des populations aux enjeux du développement durable. Incontestablement, la prise de conscience des Français a fortement progressé au cours des dernières années, mais de façon inégale selon les domaines, plus fortement dans l’environnement que dans les domaines économique et social. La seconde étape est celle de la mutation de l’adhésion aux principes de durabilité en adhésion aux pratiques, et là, beaucoup reste à faire. Les collectivités locales ont un rôle majeur à jouer dans cette mutation. Si bon nombre d’entre elles se contentent d’appliquer sans grande conviction les textes de lois et d’afficher quelques opérations ponctuelles, d’autres, de plus en plus nombreuses, s’investissent pleinement dans une politique de développement durable, globale, intégrée, transversale et participative. Car le développement durable ne se décrète pas, il se construit pas à pas, en partenariat avec la population, les entreprises et les diverses institutions, par des actions bien inter-reliées, sous-tendues par une forte volonté politique et un engagement dans la durée. La tâche est complexe, elle exige l’adoption de nouveaux modes opératoires dans les services et vis-à-vis de l’extérieur qui ne s’improvisent pas. Certaines collectivités ont choisi de s’engager dans cette voie en adoptant un plan d’actions global basé sur une refonte du fonctionnement administratif et une collaboration active avec la population. Il n’est alors pas surprenant qu’elles enregistrent les meilleurs résultats en matière de mobilité durable.

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Notes

1 « Pour l’introduction du développement durable dans les formations professionnelles. Quels enjeux ? Quelles contraintes ? Quelles méthodes ? », 4e Assises Nationales du Développement Durable, 11-12-13 octobre 2006, Université de Nantes.

2 À titre d’exemples : « PME et développement durable. Fiche 16 : Information, formation et communication interne – Mieux connaître pour agir » http://www.geneve.ch/Agenda21/pme/iche16.asp ; Les dossiers de l’association 4 D www.association4d.org,

3 Comité 21, 4D, Adels, Amorce, Blue Initiative, Rare…

4 ADEME, CHE-DD, IFORE, Ifrée et Orée, Respect…

5 Banque de données des Agendas 21 locaux : « dd-pratiques » et banque de données SMILE renfermant 170 « bonnes expériences reproductibles » de mobilité durable, à travers l’Europe.

6 http://www.montreuil.fr. site consulté en juillet-août 2007.

7 http://www.grandlyon.com/Charte-de-la-participation.1376.0.html

8 Ce plan est l’une des 86 actions de l’Agenda 21 de Grand Lyon. http://www.grandlyon.com/L-Agenda-21-du-Grand-Lyon.34.0.html

Table des illustrations

Titre Figure 1 : La boîte noire des processus d’adhésion au transport durable.
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Titre Figure 2 : Boucles de rétroaction positive entraînant la croissance de l’adhésion à la mobilité durable.
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/16487/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 188k
Titre Tableau 1 : Mise en parallèle du modus operandi de 7 collectivités locales et de l’évolution de l’usage de la voiture sur leur territoire.
URL http://books.openedition.org/septentrion/docannexe/image/16487/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 118k

© Presses universitaires du Septentrion, 2009

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