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Universités et enjeux territoriaux

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Patrizia Ingallina

Troisième partie : Mutualiser l'innovation, partager les connaissances : les intangibles, les approches collaboratives universités/entreprises/laboratoires et les nouveaux marchés de la connaissance

La « capacité d’absorption » : un facteur de réussite pour le transfert des connaissances entre université et entreprise

Cathy Garner

Texte intégral

Introduction

1Le concept de capacité d’absorption est employé couramment dans les expertises et dans les travaux de recherche, depuis une bonne vingtaine d’années. Récemment, il acquiert un nouveau sens car on lui reconnaît la capacité de faciliter les échanges de connaissance entre universités et entreprises et de créer les conditions propices à sa réussite. De même, il pourrait aider à développer la réflexion sur quelles peuvent être les meilleures conditions pour développer un écosystème local innovant.

2Que les lieux innovants soient des pôles (clusters) d’attraction pour l’économie de la connaissance c’est désormais largement reconnu. On peut toutefois observer que, alors que certains d’entre eux ont une grande capacité à créer et à absorber les idées, d’autres sont à la traine. Les capacités des clusters à innover dépendent de leur emplacement : ils seront plus performants s’ils sont situés dans des sites ouverts aux idées nouvelles et s’ils se donnent la possibilité de les exploiter. L’idée d’écosystème innovant, repose sur le niveau de « capacité d’absorption » associé à ce type de clusters. Cette « capacité d’absorption » dépend de nombreux facteurs, notamment de la volonté du leadership du système vis-à-vis de l’ouverture aux nouvelles idées, aux autres personnes et aux nouveaux modes de travail. Pour être plus précis, on peut définir ce concept de la manière suivante :

  • 1 Cohen, W.M. et Levinthal, D.A. (1990) Absorptive capacity: A New Perspective on Learning and Innova (...)

« (la) capacité d’un individu, d’une société, d’une organisation et des lieux à reconnaître la valeur de nouvelles connaissances externes, de les assimiler et de les utiliser à des fins commerciales. »1

3Cet article met en évidence l’importance de ce concept pour une meilleure compréhension de la nature des mesures incitatives des gouvernements locaux, régionaux et nationaux concernant la création de plates-formes d’innovation d’envergure mondiale pour permettre la réussite des échanges de connaissances entre l’université et l’entreprise.

4L’article est structuré en trois parties :

  • La première explore la nature évolutive de l’innovation dans les économies d’innovation du 21e siècle, basées sur la connaissance ; elle explique les raisons pour lesquelles il ne suffit pas de « cloner » les clusters qui ont réussi ailleurs par le passé, comme par exemple la Silicon Valley, pour parvenir aux mêmes résultats ;

  • la deuxième partie explique la manière dont le concept de « capacité d’absorption » pourrait améliorer l’échange des connaissances entre différents acteurs et organisations à travers la compréhension des imbrications dont ce concept est porteur. Il s’applique, en effet, à la fois au développement d’une écologie innovante stimulante et à la dimension vitale de l’échange de connaissances université-entreprise.

  • la troisième partie donne un aperçu des types d’intervention favorisant le développement de la « capacité d’absorption » de façon à permettre aux sites et aux entreprises de mettre toutes les chances de leur côté pour réussir dans l’innovation.

1. La nature évolutive de l’innovation

  • 2 Scarpetta, S., A. Bassanini, D. Pilat and P. Schreyer (2000), ‘ Economic Growth in the OECD Area : (...)
  • 3 NESTA (2009), The Vital 6 per cent, Londres: NESTA. (Les 6 pour cent vitaux)
  • 4 OECD (2007), Innovation and Growth: Rationale for an Innovation Strategy, Paris. (OCDE (2007), Inno (...)
  • 5 Innovate America – National Innovation Initiative, Council on Competitiveness, www. innovateamerica (...)

5L’innovation est actuellement considérée comme une condition essentielle pour la productivité et le développement économique. La contribution de l’innovation au développement économique est significative : les améliorations de productivité générées par l’innovation, l’amélioration technologique et la restructuration entrent pour une part comprise entre un tiers et la moitié de la croissance moyenne du produit intérieur brut moyen du secteur, selon les études effectuées par l’OCDE sur les vingt dernières années.2 NESTA3 a montré que la moitié de la croissance de l’économie du Royaume Uni, entre 2002 et 2008, peut être attribuée à 6 % des sociétés, les plus innovantes. Ces « 6 % vitaux » ont créé deux fois plus d’emplois que les sociétés non innovantes, et ont également enregistré une augmentation deux fois plus importante de leurs ventes. L’importance de l’innovation est incontestable. Les déclarations de politiques gouvernementales du monde entier affirment l’importance de l’innovation pour la réussite économique future de leur pays4. Il reste cependant un problème : comment favoriser l’accroissement de l’innovation et en faire bénéficier l’économie et la société locale ? Les États-Unis qui, depuis longtemps, représentent le modèle d’une économie innovante auxquels les autres pays aspirent, ont ressenti eux-aussi le besoin de redynamiser leurs efforts pour assumer le leadership innovant futur.5

  • 6 Ibid.

6L’innovation représente donc un défi qui réside aussi dans sa nature changeante. Ce changement s’accélère du fait que les cycles allant de l’invention à sa mise sur le marché pour le dominer, sont de plus en plus courts. À cela s’ajoute aussi le fait que la complexité des défis actuels auxquels l’innovation est confrontée ne peut être résolue ni par de simples « touches de génie », ni par d’individus brillants, mais demande une collaboration plus large, entre disciplines et spécialités différentes. Autre considération importante : de nos jours les actifs intellectuels sont à considérer comme un capital qu’il faut investir, répandre ou partager afin d’avoir un retour sur investissement et ne pas le mettre sous cloche pour le conserver6.

  • 7 Graf, H.(2007) « Gatekeepers in Regional Networks of Innovators », Jena Economic Papers 2007-054 (L (...)

7Un dernier point concerne l’organisation de l’innovation, qui n’est ni distribuée uniformément, ni de façon aléatoire.7 Ce qui compte est son emplacement.

  • 8 Anderson, C. (2006), The Long Tail, Random House, Londres.

8L’innovation ouverte implique un nouveau paradigme dans le déploiement d’efforts collaboratifs intersectoriels, interdisciplinaires et internationaux. Soutenue et alimentée par la disponibilité omniprésente de la connectivité numérique, l’innovation est désormais distribuée et diffuse et demande de nouvelles approches de la part des politiques ainsi que de dispositifs concrets de soutien. Ainsi, les innovations sont alimentées au niveau mondial et ses clients peuvent donc être partout dans le monde. La connectivité numérique a fait voler en éclat non seulement la chaîne d’approvisionnement des entreprises, mais également la base de clientèle.8

9Paradoxalement, si le degré de connectivité augmente, la notion de « lieu » aussi prend de l’ampleur, si l’on veut qu’une activité d’innovation soit diffusée à l’échelle mondiale. À l’origine de ces nouveaux modèles, on trouve des réseaux de personnes et d’organisations qui, par nécessité, doivent communiquer et échanger leurs connaissances. Dans une économie basée sur les connaissances, l’innovation nécessite une communication efficace traversant les frontières organisationnelles et doit avoir la possibilité d’échanger et d’absorber les connaissances tacites. En ce sens, le contact personnel « dans un lieu unique » donne des résultats qui ne peuvent pas être obtenus à « distance ». Les économies basées sur la connaissance exigent de nouvelles approches du développement économique.

  • 9 Lester, R. « Universities, Innovation and the Competitiveness of Local Economies, MIT working paper (...)
  • 10 Lester, op. cit..
  • 11 NESTA, (2007), Five Ways Universities Drive Innovation, UDI/12/Septembre, Londres, RU (Cinq façons (...)
  • 12 Lester, Op. cit... p. 28.
  • 13 Ibid.

10Les changements de nature de l’innovation ont accentué l’importance de relations de travail productives entre les universités et les sociétés et ont mis à jour les relations complexes existant entre les universités et leur secteur économique local. Ces relations vont désormais au-delà de la simple mise à disposition de diplômés et de chercheurs. Lester9 souligne que le rôle de l’université dans les processus d’innovation locaux dépend en grande partie de la nature de l’économie locale.10 À différents stades de transformation industrielle, le système d’innovation local a besoin des universités et des instituts de recherche dans l’accomplissement de différentes tâches. Dans un système d’innovation local qui bénéficie d’un niveau avancé (comme une plateforme d’innovation dans l’économie de connaissance globale), les universités constituent des passerelles d’échanges, dans cette économie, entre les pays et les régions. Les universités peuvent être des « intermédiaires » d’échange de connaissances, des réservoirs d’intelligence, favorisant les flux de personnels internationaux très qualifiés, capables à leur tour d’attirer des entreprises à forte valeur ajoutée.11 Il est clair que dans les systèmes d’innovation locaux qui sont moins bien développés, les universités ne pourront pas avoir les mêmes tâches. « Toutes les économies locales ne sont pas comparables à la Silicon Valley, tous les secteurs de l’économie ne ressemblent ni à la biotechnologie ni à l’informatique, toutes les universités ne sont pas Stanford »12. Les systèmes d’innovation locaux/régionaux et les rôles joués par les universités locales/régionales doivent être adaptés à leurs propres contextes. On observe toutefois que l’université accomplie, généralement, 5 tâches en matière d’innovation13 :

  • dans la création des connaissances nécessaires à l’innovation, dans le développement de compétences en matière d’innovation,

  • dans l’échange des connaissances,

  • comme plaque tournante dans un réseau international de connaissance,

  • en assurant un leadership régional.

11Une université peut devoir accomplir des tâches différentes, selon le contexte économique de l’aire dans laquelle elle est implantée. Il s’agit de dépasser le « modèle de transfert des technologies » entre université et entreprise qui dominait la première génération de réflexion sur les économies régionales basées sur la connaissance.

2. Modèles de réussite

12Le modèle de référence en matière de site innovant et de relations professionnelles productives entre universités et entreprises, est celui de Stanford et de la Silicon Valley. Ce modèle a été développé aux États-Unis depuis l’adoption du Bayh Dole Act, en 1980. De nombreux pays s’en sont inspirés dans l’espoir de reproduire les mêmes effets. Il faut cependant reconnaître que, bien qu’il y ait des éléments que l’on pourrait reprendre à son propre avantage, sa réussite réside toutefois dans d’autres facteurs que l’on ne peut pas reproduire ailleurs. Ces facteurs sont liés au contexte de la Silicon Valley, au moment où elle s’est développée ainsi qu’au domaine d’activité spécifique. C’est la raison pour laquelle, ce modèle n’a pas pu être transposé dans les régions des États-Unis, où les conditions géographiques, historiques et culturelles ne présentaient pas les mêmes caractéristiques.

  • 14 Saxenian, AnnaLee.(1994), Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 1 (...)
  • 15 Lester (op. cit.).

13Les études sur la réussite de zones exemplaires, à l’instar de la Silicon Valley et d’autres « hotspots » technologiques, aux États-Unis, ont démontré que de nombreux autres facteurs, au-delà des dépôts de brevet et des octrois de licence, ont également joué un rôle important.14 Un modèle de « transfert technologique linéaire ou de poussée technologique » entre université et entreprise a montré qu’il s’agissait d’une interprétation étroite des processus de réussite actuels.15

  • 16 NESTA (2007) « Making Innovative Places » (Création de sites innovants) Policy Briefing/MIP/17/esti (...)
  • 17 New Economic Foundation, (2005) “Clone Town Britain: Survey Results”, London. « Clone de la ville d (...)

14Dans les années 1990, tout le monde aspirait à avoir un cluster d’entreprises et un lieu tel que la « Silicon Valley »16. De nos jours, les villes et les régions cherchant à mettre en place une économie de la connaissance veulent accélérer le transfert de connaissance et de technologie des instituts universitaires et de recherche vers les entreprises, en s’appuyant sur les idées et la créativité que les universités et leurs étudiants sont capables d’apporter à un lieu. Les villes cherchent plus particulièrement à exploiter ces éléments pour devenir un « hub » des connaissances dans l’économie mondiale et être bien identifiées en tant que telle. Les stratégies destinées à obtenir ce type de succès sont échangées et reproduites avec une telle rapidité qu’il existe un danger de ne pouvoir développer que des stratégies de type « villes clones17 » et des connaissances pratiquement identiques partout. Dans ce contexte, il est vital pour les agences de développement de mettre en place des stratégies pour identifier des avantages comparatifs significatifs par rapport à des villes qui se ressemblent de plus en plus.

  • 18 Saxenian, AnnaLee. (op. cit.).
  • 19 Cushing, Robert (2002) quoted in Emily Eaken, « Cities and their New Elite », New York Times (Les v (...)
  • 20 Rosenberg, D.(2002), Cloning Silicon Valley, Reuters, Pearson Education, Londres (Clonage de Silico (...)

15Recenser et énumérer les actifs essentiels à un « hub » (une plaque tournante) de connaissance, demeure chose relativement facile. Il est nettement plus difficile, par contre, de réussir à identifier la politique et les dispositifs capables de déterminer son succès. Beaucoup de lieux ont cherché à reproduire la Silicon Valley, après en avoir identifié ses conditions originelles et ses principaux atouts, tels que la présence de sociétés de capital-risque, de clusters d’entreprises et d’universités de recherche. Peu18 d’entre eux ont toutefois compris que la réelle nature de l’avantage dont bénéficiait la Silicon Valley était liée à son « capital social19 », à savoir à la façon dont ces différents facteurs ont permis de créer un environnement d’entreprise unique. On peut dire, avec Rosenberg20, que « la chimie de base est complexe, elle compte de nombreux composants dont il est important d’analyser la manière dont ils s’articulent entre eux. La complexité y règne. »

16Il en découle qu’il ne suffit pas de saisir les quelques éléments factuels d’un système tel que la Silicon Valley pour reproduire le même modèle, mais il faut aussi comprendre les mécanismes de transformation, impliquant des personnes présentes dans un même lieu au même moment, qui en ont déterminé le succès. Si l’on se limite à copier les éléments factuels sans se pencher sur l’étude de la nature sociale des processus sous-jacents, on est voué à l’échec.

  • 21 NESTA (2006), The Innovation Gap (l’écart de l’innovation), Londres : NESTA., NESTA (2007), Innovat (...)
  • 22 Metcalfe, S. (2007), Innovation Systems, Innovation Policy and Restless Capitalism (Systèmes d’inno (...)

17Une approche systémique de l’innovation21 est très éloignée des interventions stratégiques éprouvées telles que les parcs technologiques et scientifiques, les incubateurs pour le transfert des technologies entre l’université et l’industrie ou la levée de fonds de sociétés de capital-risque. Une telle approche cependant représente un défi pour les décideurs. La stimulation de la vitalité d’une « écologie » nécessite non seulement une compréhension de l’organisation (structuration) de l’innovation dans un lieu, mais également la forme des interventions à travers différents secteurs de la politique, comprenant l’éducation et les compétences, le soutien aux entreprises et la modification d’attitude face au risque. Alors que l’écologieinnovation est à la base d’un système, elle n’est toutefois pas un système en soi jusqu’à ce que l’ensemble des acteurs ne soit pas lié dans l’intention de promouvoir l’innovation. Ces liens ont pour objectif de combiner de sources de connaissance multiples à travers des flux d’information.22

  • 23 Florida, R. (2005), Cities and the Creative Class, Routledge, New York.
  • 24 Reid, A. (2009), Systems failures and innovation policy : do national policies reflect differenti (...)

18Reconnaître des facteurs élargis qui font système, est difficile en raison de la diversité des actions à mettre en place. La gamme des actions doit inclure les 3T de Richard Florida : talent, technologie et tolérance23. Des études menées sur l’Union Européenne24 définissent la posture de cette politique d’innovation comme « ... un concept mal compris en termes de conception et de formulation de politique, pris entre le puissant « lobby de la recherche » et des politiques de développement économique et industriel plus classiques. Ce positionnement inconfortable signifie que la résistance à la nouveauté de l’approche doit être surmontée et acceptée par ceux qui sont plus à l’aise avec les paradigmes traditionnels du modèle de recherche et de développement linéaire (ou des interventions basées sur le secteur) si l’on veut réussir.

  • 25 Arnold, E. (2004), « Evaluating research and innovation policy : a systems world needs systems eval (...)

19Arnold25 décrit quatre échecs systémiques qui doivent être surmontés pour améliorer la capacité d’absorption du système d’innovation :

  • Le manque de capacité (carences d’entreprise, tel que le manque de capacité d’absorption dans les entreprises locales) ;

  • Les échecs institutionnels (obstacles dans les universités, écart de performances dans les autres organismes) ;

  • Les pannes de réseau (problèmes de liaison entre les acteurs de l’innovation ou obstacles dus aux structures industrielles ; concurrence ou monopoles trop rigides) ;

  • Les échecs dus au contexte (pratiques restrictives et conditions dues au contexte, par exemple, manque de demande de la part des consommateurs ou attitudes négatives face au risque).

  • 26 Terme choisi par SURF à l’Université de Salford, Manchester, RU.

20Affronter chacun de ces problèmes dans une approche de niveau système est non seulement inquiétant, mais également rédhibitoire en termes d’investissements publics et de temps. Une approche pragmatique des barrières les plus significatives au progrès et à l’amélioration par paliers ne peut qu’être pratique. Les faiblesses principales de l’écosystème d’innovation peuvent être identifiées et solutionnées grâce à des ateliers interactifs et une approche « par équipe ». Cela nécessite une approche de type « intermédiaire actif26 », mettant en place des intervenants neutres pour assurer la coordination et garantir que les différents organismes jouent leur rôle respectif. L’expérience de Manchester, sur une période de six années, a mis en évidence les difficultés, mais également les avantages de l’adoption d’une telle approche.

21Dans le contexte du « Plan campus » dans le cadre du Grand Paris, par exemple, il est important de déterminer des interventions spécifiques (moment, endroit et secteur). Les interventions pouvant accompagner les développements technologiques linéaires sur le long terme, convenant au secteur pharmaceutique, ne sont pas adaptées au développement des sociétés créatives basées sur le développement du numérique. Si les attentes liées aux universités quant au rôle qu’elles vont jouer dans l’écologie de l’innovation et concernant le transfert spécifique de connaissance vers l’entreprise, sont mal comprises, le risque encouru ce sont des comportements inadéquats.

3. Innovation ouverte et capacité d’absorption

  • 27 Cohen, W.M. et Levinthal, D.A. (Op. cit.)

22Dans le contexte de l’innovation ouverte, les capacités clés à la base de la « capacité d’absorption » sont indispensables pour qu’un lieu réussisse à attirer, à retenir et à développer des entreprises innovantes. La capacité à rester « ouvert » aux informations et aux connaissances extérieures, à de nouvelles idées et à des approches différentes et « ... la capacité d’un individu, d’une société, d’une organisation et d’un lieu à reconnaître la valeur de nouvelles connaissances externes, à les assimiler et à les utiliser à des fins commerciales »27 décrivent les qualités essentielles d’un endroit innovant dans une économie de niveau international.

23La capacité d’absorption décrit ensuite les capacités des entreprises et des composants organisationnels du système à :

  • reconnaître la valeur d’une connaissance extérieure ;

  • assimiler cette connaissance ;

  • utiliser les connaissances acquises à des fins commerciales.

24Dans le contexte d’une entreprise ou d’une organisation, de telles capacités seront appliquées aux individus en tant qu’employés, mais il y aura aussi des caractéristiques au-delà de l’organisation. De même, dans le contexte d’un système d’innovation, il y aura des caractéristiques du lieu, allant au de-là des individus, des entreprises et des organisations qui vont déterminer la capacité à évaluer, assimiler et obtenir un avantage concurrentiel à partir d’une connaissance extérieure, permettant de distinguer les lieux innovants de ceux qui ne le sont pas.

25Un des composants de la « capacité d’absorption » est la prévalence, la portée et la profondeur des avantages liés à la connaissance préalable (en cela, l’imbrication de nouvelles innovations au niveau des entreprises offre une piste). Aussi, elle tend à éviter les contextes « verrouillés » ce qui est un risque dans les régions repliées sur elles-mêmes, où le syndrome du « non-inventé ici » incite à adopter les approches déjà éprouvées et les pratiques acceptées. Une telle attitude milite contre l’acceptation des bouleversements que cause l’innovation. Au contraire, plus l’assimilation de l’innovation est intégrée à la culture et aux pratiques locales au quotidien, plus l’inertie opposée aux nouvelles idées et aux nouveaux produits sera faible. Au fil du temps, cela détermine la nature de l’écosystème d’innovation locale ainsi que sa performance.

26Les lieux ayant faible « capacité d’absorption » doivent s’interroger d’abord sur le rôle joué par les R & D dans l’amélioration de la « capacité d’absorption ». En effet, leur rôle est très important grâce aux connaissances générées et à un meilleur apprentissage. On devrait donc se poser une première question sur les capacités naturelles qu’ont les sociétés locales en matière de Recherche et Développement. Secondairement, il s’agit de savoir reconnaître les opportunités qui s’offrent par les organisations locales (de la simple conscience d’innovation ouverte en tant que stratégie d’un côté à la pertinence potentielle des recherches universitaires de l’autre). Un niveau de « capacité d’absorption » plus élevé conditionne les attentes, permettant aux entreprises et aux organisations de déterminer de façon plus précise la nature et le potentiel commercial des avancées technologiques. En corollaire, une capacité d’absorption plus importante a un impact sur les aspirations à l’excellence. Troisièmement, il est essentiel de savoir si les différentes entreprises, organisations et réseaux complémentaires se connaissent entre eux ou s’il existe des barrières à ce que des relations productives s’installent. La diversité des connaissances facilite le processus d’innovation, en permettant aux individus de mettre en place de nouvelles associations et liaisons.

  • 28 Ibid.

27Il faut aussi s’interroger sur l’existence ou non d’un principe d’organisation (le comportement d’entreprise) de l’innovation. À ce propos, Cohen et Levinthal28 affirment qu’une gestion fermée engendre un système fermé, peu enclin à accepter des informations et de nouvelles connaissances de la part de sources externes et, par définition, offrira des « capacités d’absorption » limitées. En revanche, une gestion ouverte considère l’environnement extérieur comme une source de connaissances précieuses et offrira donc une « capacité d’absorption » supérieure. Cette approche reflète un type de comportement adopté dans le contexte d’une entreprise start-up et dans les comportements entrepreneuriaux. La présence de traducteurs et d’intermédiaires actifs, qui pourraient agir comme « courtiers » entre les différentes organisations, est également à vérifier. La « capacité d’absorption » du système est relative aux institutions et aux actions qui autorisent le flux des connaissances externes et leur acceptation et leur assimilation par une série d’organisations. Une dernière interrogation se pose quant à la condition de l’environnement local : est-il « verrouillé », obéit-il à un schéma négatif ? L’inertie des principes d’organisation, du leadership et de la gestion de la localité ou de la structure industrielle dans lesquelles les entreprises opèrent dans un environnement stable, empêche l’innovation et mène à la stagnation. Dans un environnement instable, l’augmentation de la « capacité d’absorption » des organisations du système et des entreprises est vitale si l’on veut rapidement adopter de nouvelles idées, de nouveaux modèles d’entreprise et de technologies.

28À partir de toutes ces questions, il paraît clair que pour obtenir tous ces attributs-clés du système innovant, il faut l’encouragement des agences de développement publiques qui doivent mettre en place des dispositifs de soutien.

29Les expériences montrent qu’il y a des moyens pour déverrouiller le potentiel d’innovation. On en dénombre trois principaux.

  • Déverrouiller le système, à travers un leadership qui dépasse la simple organisation autour d’un leader, travaillant de manière horizontale et dispersée et introduisant un style permettant à l’innovation d’émerger. Les sites où le partenariat est la norme, où les organisations et les personnes collaborent pour assurer la compétition sont davantage susceptibles d’avoir le leadership convenant à la construction et au maintien d’un environnement innovant.

  • Connecter des institutions et des personnes, permettant le transfert de connaissances de personne à personne ainsi que la construction d’une communauté de novateurs qui met à profit réciprocité, confiance et intérêt mutuel. Ces éléments sont susceptibles de réussir dans la création d’un environnement d’innovation ouverte. La construction de réseaux adaptés permettant le partage et le travail collaboratif, autour d’un objectif commun, est indispensable à cette réussite.

  • Mettre en place un processus d’apprentissage interactif à l’intérieur de la communauté (apprentissage par la pratique) pour éviter les risques de verrouillage et de dépendance d’approches dépassées.

  • 29 Le Fonds d’investissement de l’innovation de Manchester était un partenariat entre agences d’innova (...)

30Les exemples illustrés dans cet article concernent des types d’interventions entreprises pour pallier aux barrières et aux carences identifiées dans le système d’innovation, du Grand Manchester. Le « Manchester Knowledge Capital Partnership » a lancé une série d’actions coordonnées sur trois ans cherchant à favoriser la création d’un leadership plus ouvert et diffusé de l’innovation dans la ville29 ; il a construit des réseaux étendus et pertinents entre entreprises, universités et organismes publics, devenus par la suite une communauté auto-organisée (« Innovation Manchester ») ; il a mis en place 25 projets « d’apprentissage d’innovation interactif » pour créer une nouvelle confiance et de nouvelles approches d’une innovation ouverte et collaborative.

4. Une dyade essentielle : universités et échange de connaissance avec l’entreprise

  • 30 UK Innovation Survey, 2004 (Enquête sur l’innovation au RU)

31Dans une économie basée sur la connaissance, les entreprises dotées d’une « capacité d’absorption » élevée sont indispensables à la réussite d’un lieu innovant. Les universités sont également essentielles, mais les entreprises à haute « capacité d’absorption » peuvent accéder à des connaissances extérieures émanant d’autres sources, notamment d’universités du monde entier. Des recherches ont montré que la plupart des entreprises (plus de 70 %) placent les universités en bas dans leur liste des sources de connaissances pour l’innovation.30 Cela ne signifie pas que les universités ne sont pas importantes pour l’innovation, mais simplement que leur importance n’entre pas directement en ligne de compte dans les processus allant de la technologie au produit. Il est donc important de noter que les agences de développement économique ne doivent pas considérer le site comme un système fermé, où les universités locales doivent être les fournisseurs de connaissance des firmes locales. Dans certains cas, cela peut être le scénario idéal, mais il ne peut pas être imposé. L’alignement du rôle des universités sur le contexte industriel local est vital. Lorsqu’il existe des universités présentant des caractéristiques différentes, chaque institution peut prétendre à avoir davantage de flexibilité.

  • 31 Cope, J. ; Garner, C. ; Kneller, R, ; Mongeon, M. and Ternouth, P. ;(2009) University-Business Inte (...)
  • 32 Abreu, M., Grinevich, V., Hughes, A. Kitson, M. et Ternouth, P (2008) ; Universities, Business and (...)

32Une étude comparative conséquente, menée dans quatre pays (RU, États-Unis, Canada, Japon) par le Council for Higher Education31 a montré que les entreprises considéraient les universités américaines comme aussi « difficiles » d’accès que celles des trois autres pays. Le problème ne vient donc pas uniquement des universités hors des États-Unis. Cette étude a conclu que la plus importante contribution de la recherche universitaire aux systèmes d’innovation ouverts se faisait sous forme de recherche collaborative et d’échange entre personnes. Abreu et. al.32 a observé que les projets entrepriseuniversité réussis présentent des caractéristiques distinctives. Elles reflètent la nature de la « capacité d’absorption » obtenue par un processus dynamique plutôt que par un ensemble de capacités statiques. Ces caractéristiques sont principalement :

  • l’identification des opportunités ;

  • la co-formulation de projets ;

  • l’imbrication de connaissances dans les opérations d’entreprise ;

  • la diffusion au sein de la société.

33La collaboration est aussi importante qu’au niveau du système d’innovation locale pour différentes raisons. D’abord parce qu’une approche collective ou collaborative facilite l’identification conjointe de projets présentant des avantages mutuels, et donc, le développement d’une connaissance mutuelle des objectifs et l’établissement de relations basées sur la confiance. Aussi, des efforts intellectuels conjoints permettent à la contribution de l’université de s’adapter aux opportunités du marché et, enfin, une activité conjointe favorise une imbrication et une application efficaces dans l’entreprise, et un échange de connaissance en direction de l’université.

34Les principales découvertes de l’étude CIHE, qui consistait à interroger 100 entreprises, peuvent se synthétiser ainsi.

  • Le paradigme traditionnel du « transfert de technologie » en matière de brevets et de licences est relativement peu important pour la majorité des sociétés. Cette démarche est précieuse tout d’abord pour les entreprises de secteurs spécifiques (produits chimiques et pharmaceutiques), les start-up universitaires et les multinationales. La grande majorité des petites et moyennes entreprises (PME) utilisent des approches différentes pour tirer profit de l’échange de données avec les universités. Parmi tous les secteurs et types d’entreprise, l’enquête CIHE a montré que la collaboration (sous plusieurs formes) domine dans l’évaluation que font les entreprises du succès du « transfert de connaissance » provenant des universités.

  • L’emploi du terme de « transfert » de connaissance n’est pas correct dans la majorité des cas où les relations université-entreprise réussissent. Une « capacité d’absorption » élevée s’obtient lorsque la société et l’université collaborent pour former un partenariat d’apprentissage (une dyade) avec échange des connaissances dans les deux sens.

  • Un échange de connaissances réussi et une « capacité d’absorption » élevée résultent de « dispositions de collaboration » faisant appel à une formulation conjointe de projets de recherche et développement et à l’établissement de relations basées sur la confiance. De telles relations peuvent être menacées par une approche axée sur la transaction qui prédomine dans le paradigme « transfert de technologie ».

    • 33 Bishop, K. D’Este. P and Neely, A. (2011), “Gaining from interactions with universities : multiple (...)

    Beaucoup de sociétés pensent que les universités, par leurs connaissances, leurs expertises et leurs recherches, peuvent les aider à résoudre certains problèmes. Une étude empirique de la « capacité d’absorption »33 a montré que plus de deux tiers des entreprises interrogées plaçaient la résolution des problèmes en tête des avantages de l’interaction avec les universités.

  • La collaboration dans des projets doit être fondée sur des attentes partagées en termes de flux pour chacun des partenaires. La reconnaissance du concept gagnant-gagnant par l’entreprise et par l’université est vitale pour un échange de connaissances réussi. Les structures des universités peuvent fréquemment entrer en conflit avec les objectifs et les calendriers qui s’imposent aux sociétés. Les systèmes de valeur, les systèmes de récompense et les calendriers de chacune des parties compliquent parfois les partenariats entre universités et PME. mécanismes impliquant un intermédiaire pour ce type de relations sont particulièrement précieux, si l’on veut un échange de connaissances réussi.

  • La « capacité d’absorption » sera supérieure si une entreprise investit dans une collaboration et si elle met ses ressources à disposition de l’université pour partager son expertise, ses connaissances et ses recherches afin de résoudre des problèmes. De tels investissements se traduisent par davantage d’opportunités d’utiliser les « nouvelles connaissances » de façon productive dans l’entreprise. Les apprentissages seront partagés.

  • On observe toutefois, que la « capacité d’absorption » maximale s’obtient lorsque la firme investit en interne dans l’intégration de ces nouvelles connaissances dans son fonctionnement, ses processus ou ses produits. Cela nécessite que la responsabilité des investissements incombe au service de recherche et de développement (lorsqu’il en existe un au sein de la société).

  • Les petites et moyennes entreprises, en particulier, doivent s’engager à adopter, imbriquer et diffuser cette « nouvelle connaissance », pour vérifier si les résultats se traduisent par des avantages concurrentiels. La probabilité que cette situation se concrétise est plus forte dans les cas où des relations basées sur la confiance se développent, et où des résultats communs ont été obtenus et exploités.

  • Du point de vue des caractéristiques sous-jacentes à la « capacité d’absorption », il est clair que les actions en faveur d’un échange de connaissances réussi ne peuvent pas être unilatérales. Les interventions assurant la médiation entre les universités et les entreprises (en particulier les PME) dépendent non seulement des financements, mais également de l’application des compétences des intermédiaires pour aplanir les tensions mentionnées plus haut.

5. Une série de propositions pour améliorer la « capacité d’absorption » entre université et entreprise

  • 34 Voici la manière don’t KTP opère : l’emploi d’un consultant en externe agissant comme intermédiaire (...)
  • 35 Ternouth, P. (2011) Presentation to ATSE workshop, Sydney, May 17th (Présentation de l’atelier ATSE (...)

35Au Royaume-Uni et aux États-Unis, il existe un certain nombre d’actions considérées comme efficaces dans le déroulement de ce processus que l’on peut résumer rapidement. Concernant le Royaume-Uni, d’abord, le « troisième flux de financement » fourni par le « Higher Education Funding Council » représente environ 1 milliard de livres sur 11 ans (il existe depuis 2001). Il est considéré comme favorable à l’amélioration de la « capacité d’absorption ». L’évaluation de ce programme a conclu qu’il y a des signes de changement culturel dans les institutions d’enseignement supérieur et dans leurs bureaux chargés du transfert connaissance/technologie. Une autre initiative concerne le « Knowledge Transfer Partnership »34 qui, selon les estimations, aurait généré pour les sociétés partenaires, entre 2009 et 2010, 150 milliards de livres de profits additionnels hormis impôt, et elle aurait créé plus de 1 400 nouveaux emplois et formé 16 000 employés en entreprise35.

36Aux États-Unis, l’initiative de « Small Business Innovation Research » (SBIR – Recherche d’innovation des petites entreprises) est considérée comme le fonds de capital-risque ayant le plus de succès. Le SBIR est particulièrement précieux dans le développement d’initiatives dans le cadre des PME, car il répond aux problèmes posés par leur trésorerie en leur procurant des contrats et des ressources pour développer de solutions innovantes et répondre aux problèmes identifiés par des organismes financés par le public.

37Ces différentes initiatives ont été particulièrement efficaces pour détruire les barrières entre universités et entreprises, qui pourtant continuent d’être significatives, en raison de leurs différences de systèmes de valeurs, de systèmes de récompenses, de délais et d’objectifs. Chacune d’elles a permis d’accroître la « capacité d’absorption » à mettre en place dans la dyade université-entreprise.

Conclusions

38La nature changeante de l’innovation nous force à changer la façon dont non voyons, soutenons et permettons le développement des « hubs » de l’économie mondiale basée sur la connaissance. Bien que les modèles de réussite de lieux tels que la Silicon Valley aient été bâtis sur le paradigme du transfert de technologie, les recherches ont montré que la réussite de tels lieux a toujours été générée par la nature des relations et du travail en collaboration.

39En clair : le paradigme technologie-transfert est trop étroit pour être appliqué à tous les secteurs et domaines de l’économie et de la société et nécessite d’être innové pour s’adapter aux exigences du 21e siècle.

40La relation université-entreprise est vitale pour le développement d’une économie basée sur la connaissance. Cependant, de telles relations seules ne sont pas suffisantes pour permettre à un domaine d’atteindre ses objectifs d’accélération de l’innovation et devenir un « hub » de l’économie de la connaissance. Il existe de nombreux autres facteurs impliqués dans le développement d’écologies d’innovation prometteuses. Les universités ne peuvent ni être des initiateurs en matière d’innovation ni elles peuvent travailler avec des firmes locales dans une relation d’échange des connaissances si ces mêmes sociétés et organisations n’ont pas la « capacité d’absorption » suffisante pour reconnaître la valeur des nouvelles connaissances extérieures, les assimiler et les appliquer à leurs innovations. Comprendre les mécanismes qui sous-tendent la capacité d’absorption à la fois au niveau d’une entreprise et du système peut aider les responsables du développement économique local à mieux adapter les actions en faveur des innovations.

41Dans le contexte du « Plan Campus » à Paris, les conditions en faveur de l’innovation sont prometteuses (par exemple, en Ile-de-France). L’astuce sera de créer une « capacité d’absorption » globale pour les sociétés et le système, pour leur permettre d’exploiter les actifs de l’innovation et élaborer une méthode qui permette de réussir au niveau mondial.

Notes

1 Cohen, W.M. et Levinthal, D.A. (1990) Absorptive capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly, Vol 35 (1) Special issues: Technology Organizations and Innovation, pp. 128-152. (Capacité d’absorption : Une nouvelle perspective sur l’apprentissage et l’innovation)

2 Scarpetta, S., A. Bassanini, D. Pilat and P. Schreyer (2000), ‘ Economic Growth in the OECD Area : Recent Trends at the Aggregate and Sectoral Level’Economics Department Working Paper, 248, Paris : OCDE (Développement économique dans la zone OCDE : Tendances récentes au niveau global et sectoriel)

3 NESTA (2009), The Vital 6 per cent, Londres: NESTA. (Les 6 pour cent vitaux)

4 OECD (2007), Innovation and Growth: Rationale for an Innovation Strategy, Paris. (OCDE (2007), Innovation et développement : Raisons d’une stratégie d’innovation, Paris)

5 Innovate America – National Innovation Initiative, Council on Competitiveness, www. innovateamerica. org (InnovateAmerica – Initiative d’innovation nationale, Conseil de la concurrence)

6 Ibid.

7 Graf, H.(2007) « Gatekeepers in Regional Networks of Innovators », Jena Economic Papers 2007-054 (Les gardiens des réseaux régionaux d’innovateurs)

8 Anderson, C. (2006), The Long Tail, Random House, Londres.

9 Lester, R. « Universities, Innovation and the Competitiveness of Local Economies, MIT working paper 05-010, 2005. (Universités, Innovation et compétitivité des économies locales)

10 Lester, op. cit..

11 NESTA, (2007), Five Ways Universities Drive Innovation, UDI/12/Septembre, Londres, RU (Cinq façons pour les universités de stimuler l’innovation)

12 Lester, Op. cit... p. 28.

13 Ibid.

14 Saxenian, AnnaLee.(1994), Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128, Harvard University Press, Cambridge, USA. (Cutlure et concurrence dans la silicon Valley et la route 128).

15 Lester (op. cit.).

16 NESTA (2007) « Making Innovative Places » (Création de sites innovants) Policy Briefing/MIP/17/estimate over 105 places with the Silicon moniker, P1 (105 sites de type Silicon)

17 New Economic Foundation, (2005) “Clone Town Britain: Survey Results”, London. « Clone de la ville de Londres : Conclusions de rapport »

18 Saxenian, AnnaLee. (op. cit.).

19 Cushing, Robert (2002) quoted in Emily Eaken, « Cities and their New Elite », New York Times (Les villes et leur nouvelle élite).

20 Rosenberg, D.(2002), Cloning Silicon Valley, Reuters, Pearson Education, Londres (Clonage de Silicon Valley)

21 NESTA (2006), The Innovation Gap (l’écart de l’innovation), Londres : NESTA., NESTA (2007), Innovation in UK Cities (Innovation dans les villes du RU), Londres : NESTA.

22 Metcalfe, S. (2007), Innovation Systems, Innovation Policy and Restless Capitalism (Systèmes d’innovation, politique d’innovation et capitalisme en action). F. Malerba and S. Brusoni (eds.), Perspectives on Innovation (Perspectives de l’innovation), RU: Cambridge University Press, pp. 441-454.

23 Florida, R. (2005), Cities and the Creative Class, Routledge, New York.

24 Reid, A. (2009), Systems failures and innovation policy : do national policies reflect differentiated challenges in the EU27 ?’(Échecs du système et politique d’innovation : les politiques nationales reflètent-elles les différents défis de l’Europe des 27 ? » Article présenté lors de l’atelier du programme de 6 pays sur New Economic Ground for Innovation Policy (Nouveau terrain économique pour une politique d’innovation), Bilbao : 14 Septembre.

25 Arnold, E. (2004), « Evaluating research and innovation policy : a systems world needs systems evaluations » (Évaluation de la politique de recherche et d’innovation : un monde de système a besoin d’évaluations système), Research Evaluation, 13 (1) pp3-17.

26 Terme choisi par SURF à l’Université de Salford, Manchester, RU.

27 Cohen, W.M. et Levinthal, D.A. (Op. cit.)

28 Ibid.

29 Le Fonds d’investissement de l’innovation de Manchester était un partenariat entre agences d’innovation régionales, locales et nationales.

30 UK Innovation Survey, 2004 (Enquête sur l’innovation au RU)

31 Cope, J. ; Garner, C. ; Kneller, R, ; Mongeon, M. and Ternouth, P. ;(2009) University-Business Interaction : a comparative study of Mechanisms and Incentives in Four Countries (Interaction Université-entreprises : étude comparative des mécanismes et des incitations dans quatre pays), Volume II, Initiatives in Comprehensive Understanding of Civilizational Issues : A New Era of Science and Bioethics (Initiatives pour la compréhension des problèmes de civilisation : une nouvelle ère pour les sciences et la bio-éthique), Fondation pour la paix de Sasakawa, Tokyo, Japon et CIHE, Londres, UK

32 Abreu, M., Grinevich, V., Hughes, A. Kitson, M. et Ternouth, P (2008) ; Universities, Business and Knowledge Exchange, (Universités, Entreprise et échange des connaissance), Conseil pour l’industrie et l’enseignement supérieur Londres, RU. et Centre pour les recherches d’entreprise, Université de Cambridge

33 Bishop, K. D’Este. P and Neely, A. (2011), “Gaining from interactions with universities : multiple methods for nurturing absorptive capacity” (Avantage des interactions avec l’université : différentes méthodes pour alimenter la capacité d’absorption), Research Policy, 40, pp. 30-40.

34 Voici la manière don’t KTP opère : l’emploi d’un consultant en externe agissant comme intermédiaire et prenant en charge la co-formulation du projet entre la société et l’université, cela pour mettre au point une stratégie pour la mise en œuvre d’une intégration sûre d’une « nouvelle connaissance » dans la société. Le développement de la capacité de la société est pris en charge par un stagiaire. Le stagiaire à son tour bénéficie du soutien d’un conseil/superviseur expert de l’université. Le rôle du stagiaire est de travailler avec l’équipe de la société pour garantir que les découvertes et la connaissance qu’elle génère conviennent aux besoins de la société et le personnel de la société est « formé » et familiarisé avec les nouvelles approches.
Au sein des universités, ces partenariats sont gérés par des bureaux spécialisés souvent financés par le « troisième flux » (Higher Education Innovation Funding - Fondation d’innovation de l’enseignement supérieur).

35 Ternouth, P. (2011) Presentation to ATSE workshop, Sydney, May 17th (Présentation de l’atelier ATSE, Sydney, 17 mai)

Auteur

Knoweldge Economy Innovation Lancaster

© Presses universitaires du Septentrion, 2012

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