Introduction de la troisième partie
p. 177-178
Texte intégral
1Alors que la première partie a insisté sur la difficulté à saisir la décision et que la deuxième partie a relativisé la solitude des décideurs, ce dernier ensemble d’articles examine comment se prennent les décisions lorsqu’elles ont lieu en réunion. Est-il possible de restituer ce qui se passe entre quatre murs ? Comment comprendre le temps de la réunion et les interactions entre individus qui aboutissent à une décision ? Comment s’articulent l’individuel et le collectif ? Comme dans les parties précédentes, les trois chapitres portent sur des terrains très différents : cercles patronaux, centre de lutte contre le cancer et jury d’une institution internationale finançant des projets de recherche.
2Certains espaces de réunion ne sont pas à proprement parler des espaces de décision. Ils peuvent néanmoins permettre à des dirigeants de se réunir pour évoquer leurs affaires… entre autres. C’est ce que décrit le premier texte de cette partie (chapitre 9). Il évoque de tels espaces pour des dirigeants d’entreprise chrétiens, dans un contexte historique particulier : celui des années 1950-1970. Que sont-ils ? mouvements de pensée ? espaces de formation ? À quoi servent ces espaces de discussion hors de l’entreprise ? Paradoxalement, les décideurs souhaitent y lutter contre la « solitude de la décision », mais ils se voient aussi renforcés dans leur identité de dirigeant solitaire.
3Au contraire, les espaces de réunion peuvent être pensés pour favoriser une prise de décision collégiale comme décrit dans le chapitre 10. À cet égard, les comités pluridisciplinaires en cancérologie sont des instances intéressantes car elles ont servi de modèles à d’autres services dans les hôpitaux, comme on a pu le voir dans le cas de la psychiatrie (cf. le chapitre 5 de la deuxième partie). Toutefois, malgré ce cadre collégial et l’existence de recommandations guidant les discussions, la tradition clinique, valorisant la singularité des cas et celle des compétences professionnelles, n’a pas disparu pour autant et s’articule de manière complexe à l’équipement collectif des décisions.
4Le dernier texte (chapitre 11) offre une autre modalité originale d’articulation entre l’individuel et le collectif. Observateur participant d’un jury d’attribution de financements de recherche, l’auteur décrit d’abord comment l’institution en question a cherché à rendre les plus pures possibles les délibérations, à travers, notamment, une gestion extrêmement stricte des potentiels conflits d’intérêt. Il montre que, paradoxalement, ce cadre a créé les conditions propices à l’expression violente des préférences individuelles vis-à-vis des projets évalués.
5Comme dans les précédentes parties, ces travaux posent de nouvelles questions de méthode : quelle est la meilleure manière d’étudier des réunions et la manière dont elles fonctionnent ? L’observation est ici une méthode privilégiée, mais l’existence de comptes rendus peut favoriser la constitution de fonds d’archives riches et instructifs. Le chapitre sur les réunions de concertation en oncologie montre qu’il peut être heuristique de quantifier la récurrence de certains arguments.
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