Introduction de la première partie
p. 27-28
Texte intégral
1Comment restituer la manière dont se prennent des décisions pour celles et ceux qui les subissent ? Comment reconstituer leur chronologie ? Peut-on spécifier les déterminants de ces décisions ? Comment identifier les personnes qui sont intervenues dans le processus ? À partir de l’étude de terrains d’enquête très différents – des entreprises, une administration, des établissements sanitaires –, les chapitres qui composent cette première partie du livre montrent que ces questions sont extrêmement difficiles.
2Sont ici analysées des « non réponses » dans le cas de candidatures à l’embauche, des décisions administratives concernant un accident du travail, des réorganisations dans une firme multinationale et des sélections de donneurs de sang. À première vue, et de l’extérieur, on pourrait penser que ce sont des décisions évidentes à qualifier et que les responsabilités sont clairement imputables à condition de s’en donner les moyens. Mais les auteurs et autrices de ces chapitres montrent que ces décisions sont, en pratique, difficiles à reconstituer, voire opaques. L’exploration de ces décisions, pour en approcher la dynamique et les enjeux qui les structurent, nécessite souvent le recours à une diversité de méthodes : entretiens, archives, observations, analyse de réseau…
3Dans le premier chapitre, on apprend que la décision de recruter apparaît particulièrement dispersée. Elle s’étire tout au long d’un processus qui implique une grande diversité d’acteurs et d’outils. En restituant finement la complexité de ces processus décisionnels, l’autrice prend ses distances avec le « testing » ou les démarches juridiques destinées à prouver la discrimination à l’embauche et qui recherchent « le » moment de la décision et « des » responsables.
4De même, contrairement aux apparences, les décisions médico-statutaires, qui prennent la forme d’arrêtés administratifs, ne sont pas aisées à restituer non plus. En suivant un dossier particulier concernant un accident de travail, le chapitre 2 montre un processus beaucoup plus éclaté qu’on ne pourrait le croire au premier abord. Il fait apparaître les expertises contradictoires et les bifurcations de la décision, d’un bureau administratif à l’autre. Il montre aussi comment la personne concernée, qui fait face à diverses épreuves, arrive à intervenir, à contester certaines décisions prises et, en conséquence, qu’elle doit être analysée comme faisant partie des décideurs.
5Dans le cas étudié dans le troisième chapitre, le cercle des personnes décidant du changement organisationnel d’une entreprise multinationale d’optronique est plus restreint. Toutefois, le manque d’archives, le secret entretenu de certains échanges et les ellipses dans les récits obscurcissent la décision. Sans prétendre combler totalement ces éléments lacunaires, l’auteur mêle une analyse par entretiens et une analyse de réseau, afin de visualiser la nature des liens entre les dirigeants concernés et de mieux comprendre les enjeux qui structurent le processus décisionnel.
6Enfin, savoir qui sélectionne les donneurs de sang s’avère tout aussi complexe, comme le montre le chapitre 4 de cette partie. En effet, dans un contexte où la législation et les instruments d’aide à la décision paraissent particulièrement contraignants, on pourrait être tenté, d’abord, de penser que la décision est prise, de fait, « en amont » dans d’autres arênes qui ont constitué ce cadre – et dont la reconstitution est déjà en soi difficile pour l’analyste tant ces arênes sont nombreuses et le processus d’élaboration du cadre s’étale de manière diachronique. Mais l’auteur montre qu’il ne faut pas s’arrêter à ce cadre car, s’il oriente les décisions des médecins, il ne les détermine pas.
7Ces quatre articles mettent en évidence des acteurs et actrices diverses, qu’ils ou elles soient « DRH », médecins, cadres-dirigeants, salariés ou donneurs de sang. Mais, de manière étonnante, ces études de cas, très différentes, raisonnent entre elles tant elles montrent à voir des processus de prise de décision qui s’étalent dans le temps et dans l’espace, avec de multiples intervenantes et intervenants. On comprend, à la fin de cette partie, pourquoi la décision est si difficile à saisir et pourquoi certaines démarches contemporaines, dites « comportementales », qui prétendent objectiver les décisions dans le cadre d’expérimentations en laboratoire (et parfois même les localiser avec précision dans certaines parties du cerveau) sont au mieux appelées à être complétées par d’autres démarches cliniques, comme celles présentées dans ce livre, au pire vouées à l’échec.
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