1Si j’ai produit quelquefois pour le cinéma, de Kaena, la prophétie (Chris Delaporte et Pascal Pinon, 2003) à Loin des hommes (David Oelhoffen, 2014) en passant par Gainsbourg, vie héroïque (Joann Sfar, 2010), mon activité reste principalement orientée vers la télévision avec de très nombreuses séries produites, comme Les Nouvelles Aventures de Lucky Luke (1999), Oggy et les Cafards (1998), ou Les Zinzins de l’Espace (1997). J’ai également produit des jeux vidéo avec notamment l’adaptation de Les Visiteurs (1997) ou Le Cinquième Élément (1998), de nombreux dessins animés pour la télévision (environ 400 heures de programmes à ce jour) et le cinéma, après quelques documentaires au début de ma carrière, et même des jouets. Mais ma spécificité réside avant tout dans la création et la direction de la plus importante société de production de film d’animation française créée voici un quart de siècle, Xilam1, qui m’a aussi amené à assurer la présidence du SPFA (Syndicat des Producteurs Français d’Animation) depuis 2009.

2Plusieurs éléments se sont conjugués au long de mon parcours. Le premier est une passion très ancienne pour la matière picturale ; ce rapport à l’image est très important pour définir ma carrière actuelle. Le deuxième est une certaine frustration dans la relation réalisateur/producteur dans la production de films en prise de vues réelles, où le producteur a beaucoup de mal à exister éditorialement face au réalisateur ; l’animation permet un rapport plus égal, avec un résultat plus créatif, que je trouve passionnant. Le troisième élément est issu d’un concours de circonstance. J’ai été engagé par Gaumont assez jeune pour y créer des nouveaux métiers, notamment via la création de Gaumont télévision avec Christian Charret2, et j’ai beaucoup apprécié ce travail car il m’a permis de me pencher sur des séries internationales coproduites avec le Canada ou les États-Unis. Puis les décrets Tasca de 19903 ont marqué la fin de toute cette expertise dont nous avions la charge puisque n’étaient dès lors aidées que les œuvres tournées en langue française. Les chaînes ne pouvaient plus financer des œuvres tournées en langue anglaise, ce qui a eu pour conséquence sur le long terme d’exclure la France de la scène internationale. J’ai décidé alors de quitter le groupe Gaumont, mais son président m’a proposé de rester en m’offrant un poste de mon choix. Je suis revenu le voir en lui proposant de faire du dessin animé ; nous nous sommes diversifiés dans l’internet et le jeu vidéo, ce qui en 1994 était très nouveau, et nous avons appelé la structure Gaumont Multimédia.

3Je me suis efforcé de faire correctement tous ces métiers et de comprendre quels étaient les enjeux de chacun, et si je garde aujourd’hui dans mon activité plusieurs métiers (je continue le cinéma et le dessin animé, et prépare une fiction de prime time) c’est que j’aime comparer ; je trouve très enrichissant cet aller-retour. Aussi, je vais essayer de me placer ici dans cette pluralité des métiers que j’ai exercés, successivement et simultanément, car c’est probablement l’une des constances de mon métier de producteur : avoir voulu produire des œuvres extraordinairement différentes qui dépendent de genres différents, avec des modèles économiques et des talents différents. Il s’agit d’un moteur personnel très important, qui me permet de découvrir une nouvelle façon de travailler, en essayant de ne pas me répéter.

4On s’aperçoit assez vite que chaque métier possède son ADN, presque irréductible, ce qui explique qu’il est parfois très compliqué de sauter d’un métier à un autre. De façon schématique, produire pour le cinéma, la télévision, du jouet ou du jeu vidéo fait appel à des pierres philosophales très différentes. Les métiers de l’entertainment sont bâtis sur ce que les Américains appellent le storytelling, avec la notion de script : raconter une histoire définit l’alpha et l’oméga de nos métiers. Dans le jeu vidéo, même si de plus en plus essayent de s’en préoccuper, ce n’est pas le cœur du métier : un jeu ne raconte pas une histoire, mais propose un gameplay. En fabriquant des jouets, la dimension qu’on appelle le play pattern est l’élément moteur, c’est ce qui va faire jouer l’enfant. Ces métiers utilisent parfois des technologies communes, ce qui explique très souvent que les gens du cinéma s’intéressent au jeu vidéo et vice-versa, et pourtant les savoir-faire sont propres à chacun.

5Notre métier de producteur consiste à gérer des entreprises, à s’adresser aux marchés, à fabriquer des programmes et ce ne sont pas juste des œuvres. On ne peut pas rêver n’être que du côté du talent ; on est aussi du côté d’un certain nombre d’éléments déterminants qui en conditionnent l’existence. Pour l’illustrer, je vais commencer par évoquer les spécificités liées à la production de l’animation, pour les comparer à celles qu’implique la télévision, avant d’évoquer la coproduction internationale.

Produire de l’animation

Un projet entrepreneurial

6Produire de l’animation découle d’un projet éminemment entrepreneurial, davantage qu’un projet individuel. Un projet entrepreneurial car son modèle économique est par nature essentiellement international. Il n’y a quasiment pas de modèle économique domestique en matière d’animation, car en raison de son coût de fabrication une série d’animations est impossible à amortir sur le simple marché domestique français. Les coûts de fabrication sont très élevés, proches au coût à la minute d’œuvres de primetime ou de fiction, sauf qu’eux sont diffusés en day-time, à des horaires où les revenus publicitaires et le volume des gens présents devant leur télévision ne sont pas comparables au prime time ; c’est une contrainte majeure dont l’animation doit tenir compte. Cela en fait un programme dit de stock, donc un programme extrêmement cher, mais qui produit pour un marché, celui de la télévision en particulier, que ses revenus ne permettent pas d’amortir. Donc pour financer ces œuvres il faut s’adresser à l’international, il faut intégrer la dimension internationale dans la création de l’œuvre elle-même, dans un marché mondial, de plus en plus ouvert et qui est en train d’évoluer à une vitesse spectaculaire. Lorsque j’ai commencé ce métier il y a une vingtaine d’années, notre marché était principalement limité à l’Europe, avec de nombreuses coproductions, des partenariats avec de grandes chaînes allemandes, des chaînes italiennes, plus rarement les anglaises et évidemment presque jamais les États-Unis qui sont un marché très compliqué, même s’il y a de plus en plus de coopérations entre les marchés américains et les marchés européens.

7Il y a vingt ans il n’existait essentiellement que des chaînes généralistes qui avaient des blocs de programmes jeunesse. Puis s’est développée la télévision payante avec des chaînes thématiques pour les enfants, puis le marché de la vidéo a pris de l’essor, et enfin celui de la VOD. Les marchés se sont segmentés, mais surtout ils se sont considérablement élargis puisque ces dix dernières années les pays émergents qui étaient traditionnellement des marchés dans lesquels on allait sous-traiter, fabriquer des œuvres parce qu’elles étaient moins chères, sont devenus des marchés acheteurs. Aujourd’hui l’Asie par exemple, l’Amérique latine et l’Afrique qui commence, sont des marchés importants, qui apportent des ressources financières extrêmement élevées, car l’animation s’exporte très bien, beaucoup mieux que la fiction. Elle est certes plus simple à doubler, et l’identification aux personnages est plus aisée, mais, surtout, l’animation s’adresse principalement aux enfants. Les enfants avant l’âge de dix ans n’ont pas développé de barrières culturelles. Donc en substance, à quelques réserves près, un enfant avant l’âge de dix ans, qu’il soit Sud-africain, Américain, Indien ou Français, va aimer les mêmes choses dans le monde entier sur un dessin animé de très belle qualité. Cela a évidemment fait la fortune des majors américaines qui ont beaucoup développé ce système, mais le dessin animé français s’est aussi engouffré depuis vingt ans dans cette opportunité, et l’on a depuis fabriqué des dessins animés haut de gamme qui se vendent partout. Ils développent des univers qui sont peu culturellement déterminés, puisqu’on joue beaucoup sur l’aspect onirique, sur des univers fantastiques, sur des schémas d’aventures. Même la comédie qui est si peu exportable en prise de vue réelle, est éminemment exportable en animation, parce qu’on joue sur des registres d’humour très universels qui viennent de la comedia del arte, du slapstick américain, du muet, de Buster Keaton, Charlie Chaplin, etc. Toute cette influence a été en quelque sorte synthétisée par l’âge d’or des cartoons américains avec les Tex Avery ou Chuck Jones, qui ont littéralement créé une grammaire de la comédie visuelle, que les Américains appellent « physical comedy », « physical cartoon ». L’animation française – et le studio que je dirige, Xilam –, s’est construite en particulier en apprenant à maîtriser cette grammaire, ce qui explique le succès de nos œuvres à l’international.

8Donc produire de l’animation implique de s’adresser au marché international car il faut aller chercher des financements partout dans le monde, il faut pré-vendre, profiter de la segmentation du marché : on organise la vie économique de l’œuvre par anticipation. C’est un projet entrepreneurial également parce qu’il s’agit d’un modèle particulièrement risqué. Pour un film de fiction au cinéma, ou surtout à la télévision, on va investir sur un script, puis obtenir le nom d’un réalisateur et monter un casting, ce qui, en développement ne coûtera pas très cher, à part pour quelques grosses signatures du cinéma. L’essentiel de l’investissement au cinéma en développement n’est pas très risqué pour un producteur, et il existe par ailleurs un nombre de guichets incalculables qui soutiennent et qui aident au développement, ce qui limite le risque : pour faire le montage financier d’une opération, il suffit d’un script et d’un package artistique, guère plus. En matière d’animation, le nom des acteurs n’a aucune importance et quasiment aucun impact marketing, et peu de noms de réalisateurs de dessins animés sont connus du grand public ; il n’y a pas de starisation des réalisateurs. Il n’existe pas de lead marketing spontané comme dans le cinéma, et donc en animation, les seuls éléments importants pour monter une opération, sont le scénario, le projet éditorial et l’univers artistique.

9On doit présenter l’univers pour le vendre, mais le présenter c’est déjà avoir été très loin dans la création de l’œuvre, ce ne sont pas seulement quelques dessins, mais déjà commencer à animer des personnages. En général on doit produire ce qu’on appelle des pilotes, qui sont des programmes de deux à trois minutes, mais pour les réaliser, il faut déjà avoir créé tout l’univers. Ce sont de très gros investissements, qui peuvent varier selon les projets en animation pour la télévision ou le cinéma qui se situent entre 150 000 et 500 000 euros. Ces investissements sont lourds, assez risqués, ce qui explique probablement d’ailleurs que le taux d’échec des films d‘animation par rapport aux films traditionnels soit beaucoup moins élevé, car l’investissement au développement et la recherche effectués en amont sont extraordinairement poussés. Par ailleurs le processus de fabrication en animation est un processus itératif, c’est-à-dire qu’il permet de corriger les erreurs en permanence durant la fabrication, en fonction des résultats. Alors que pour un film live, une fois que la préparation est terminée, on commence à tourner sur un plateau, avec un plan de travail à respecter dont on ne peut quasiment pas varier pour des raisons économiques, s’il y a des erreurs ou des problèmes, on essaiera de les gérer au montage. Dans l’animation, tous les plans sont préparés au fur et à mesure de leur fabrication, et à chaque instant on peut revenir en arrière et recommencer, ce qui donne un contrôle artistique sur l’œuvre plus important que dans le cas du live. C’est un avantage en termes de contrôle, mais un inconvénient car cela exige de la part du réalisateur une vision parfaite de son œuvre puisqu’il ne peut jamais compter sur un phénomène qui est propre à la prise de vue réelle, qu’on peut appeler « la grâce sur un plateau ». La réussite d’un film c’est souvent un moment magique qui survient au moment du tournage, un instant où il advient quelque chose entre le réalisateur et les acteurs, ce qui engendre des scènes magnifiques. Cela ne peut se rencontrer dans un film d’animation. Un acteur peut faire un travail de voice over génial, mais ça ne sera rien en comparaison de ce que pourra donner un acteur sur un plateau. Mais cela octroie aux producteurs, réalisateurs et techniciens un contrôle sur les œuvres bien supérieur, extrêmement gratifiant : le film va ressembler à ce qu’on a voulu précisément. Cela est moins souvent le cas pour un film de fiction, car la beauté et la malédiction de ce métier c’est qu’une fois que le tournage commence, il n’y a plus qu’à espérer que ça ressemble« à quelque chose de très bien » : le contrôle est nettement moindre. En contrepartie cela implique un risque en développement pour l’animation, et c’est pour ça qu’il s’agit d’un pur objet d’économie de l’offre, de quelque chose de totalement déterminé par la création et qui ne l’est jamais par la commande, la demande. Il n’existe pas en animation une étude de marché qui puisse dire ce qu’il faut faire. C’est un élément très singulier qui se rapproche de ce point de vue là davantage d’une œuvre de cinéma que d’une œuvre classique de télévision.

10Par ailleurs il existe une spécificité de son public, très différent du public adulte. Le public enfant est extrêmement exigeant, toujours à la recherche de la nouveauté, avec un comportement contradictoire puisqu’il peut regarder plusieurs fois le même dessin animé qu’il adore, et simultanément rejeter tout ce qui ressemble à une copie de ce même dessin animé, et également être tout le temps en recherche de quelque chose de nouveau. En marketing on a appris ce qu’est un Me too product, c’est-à-dire un programme qui suit une recette établie par un modèle disruptif ; mais ça n’existe pas en animation, ça ne marche jamais ; il faut vraiment créer des choses nouvelles. Donc chaque fois qu’on fait un dessin animé, que ce soit pour la télévision ou le cinéma, une des premières questions qu’on doit se poser est : qu’est-ce que l’œuvre que je suis en train de réaliser va apporter de nouveau sur le marché ? Qu’est-ce qu’elle comporte qui va arriver à descotcher l’enfant de l’œuvre qu’il aime passionnément et compulsivement, pour l’emmener vers quelque chose de nouveau ? Il existe donc une contrainte à l’innovation assez passionnante dans ce métier. Tout cela fabrique cette notion que j’appelle un projet entrepreneurial, à la fois pour des raisons de modèle international, pour des contraintes de risques, et visant un public effectivement très exigeant.

Un projet d’entreprise

11Produire de l’animation c’est aussi bâtir un projet d’entreprise. Lorsque l’on fait du cinéma ou de la fiction de prime time, la notion d’entreprise n’est pas très importante, hormis pour les grands groupes évidemment. Pour une société de production indépendante, il est possible de produire de la fiction ou du cinéma avec seulement une assistante. On peut engager de manière ponctuelle un directeur de production, et puis on monte une équipe, formant une espèce de yoyo, d’accordéon entre une entreprise qui grossit démesurément pour le film et qui disparait quasiment ensuite. Dans la notion de prise de vue réelle émerge une sorte de dimension d’éternelle reconstruction, bâtissant une nouvelle entreprise à chaque projet. Il existe assez peu de continuité d’un film à l’autre : ce ne sont pas les mêmes talents, pas toujours les mêmes réalisateurs, pas les mêmes techniciens. Le seul lien d’un film à un autre c’est l’identité du producteur et le réseau utilisé pour le faire exister ; la notion de film en terme entrepreneurial se trouve déterminée par la personnalité du producteur. La production est vraiment une entreprise très individuelle, même si c’est un travail éminemment collectif puisqu’on engage du personnel, mais ce n’est pas un projet d’entreprise ; dans la production indépendante très peu produisent beaucoup de films, car ils peuvent se satisfaire d’un ou deux films dans l’année.

12En animation c’est totalement l’inverse puisque le plateau de tournage se trouve à domicile : notre bureau c’est le studio d’animation. Il est impossible de disparaître entre deux projets, une continuité s’impose. On repère des savoir-faire, des outils technologiques, des process de fabrication, des talents qui savent les manipuler, durant des cycles de fabrication extrêmement longs. Un film d’animation met entre dix-huit mois et trois ans, juste pour la fabrication, auquel se rajoute le temps de développement qui peut durer deux à cinq ans. Donc on fabrique peu de films, mais qui s’étirent sur un temps long, et tout cela dans un studio d’animation, ce qui implique une contrainte économique que les producteurs de cinéma ne connaissent pas : les frais fixes. L’animation est une économie de frais fixes. Une entreprise comme Xilam qui est une grande entreprise avec près de treize millions de chiffre d’affaires, doit assurer cinq millions d’euros de frais fixes par an. Même Fidélité de Marc Missonnier, le plus gros producteur de cinéma indépendant français, n’enregistre pas la moitié de ces frais fixes là. Donc on est sur un modèle économique très différent, ce qui est évidemment une contrainte extrêmement forte parce qu’il faut gérer son carnet de commandes, avec des risques très importants de sous-activité.

13Il s’agit également d’une entreprise parce que l’on va constituer au fil des années un collectif de talents sur lequel on va investir, d’abord pour les former, puis pour les garder et enfin pour assurer une certaine continuité d’une production à l’autre. Tous les techniciens ou les artistes ne sont pas forcément adaptés à toutes les œuvres, mais dans tout studio d’animation persiste toujours cette volonté, ce désir de construire un collectif pérenne ; pas dans le cinéma où on passe d’un film à l’autre, avec une équipe technique qui va considérablement varier d’un film à l’autre. C’est un pur métier de mercenaires, le cinéma, ce qui n’est pas du tout le cas de l’animation, où on crée un collectif. Il peut y avoir des gens nouveaux, plus jeunes, ça peut varier un peu, mais perdure cette volonté de créer un cœur de savoir-faire, qui va forger l’identité de l’entreprise.

14J’ai bâti Xilam, mon studio, entièrement autour de cette idée-là avec une idée forte au départ : aller vers le slapstick, aller vers la tradition de l’âge d’or du cartoon américain, vers ce savoir-faire qui n’était plus en vigueur aux États-Unis depuis les années 1960, et essayer de réinventer cela. J’ai commencé à recruter des talents avec cette intention, sélectionnés sur ce thème-là. J’ai fait venir des grands animateurs américains pour former ces talents et leur apprendre ce métier du slapstick et de la comédie cartoon. Puis on a développé pendant des années, faisant exister Les Zinzins de l’espace, Oggy et les cafards, créant une signature de l’entreprise, très innovante. Aujourd’hui beaucoup de spectateurs sont capables de reconnaître la signature Xilam, la trace d’un projet d’entreprise liée à un investissement sur les talents. Mon entreprise va plus loin et fonctionne quasiment comme un studio étatsunien des années 1950, avec des réalisateurs et des talents « maisons ». Pas de CDI, pas de contrats les obligeant à rester chez nous, mais ce sont des gens que l’on a cherchés à la sortie de l’école, puis qui ont suivi un cycle de formation au sein de l‘entreprise. Avec la maturité, une fois qu’ils reçoivent leur première commande de réalisation, ils restent très loyaux à l’entreprise ; ils ont été formés par elle, via une formation en adéquation avec l’identité de l’entreprise, et vont éventuellement former leurs propres collectifs de talents. Nous avons ainsi sept réalisateurs à demeure chez Xilam, parce qu’ils ont envie de rester.

Un projet patrimonial

15La logique du modèle économique passe par la création d’un catalogue, car ce qui fait la singularité de l’animation, c’est sa capacité à s’exporter et aussi sa durée de vie – inutile de rappeler la pérennité des Tom et Jerry et Scooby Doo. Pour Xilam, Oggy et les Cafards a eu une première diffusion sur la FOX aux États-Unis en septembre 1998 et jamais ce dessin n’a eu autant de succès qu’aujourd’hui en étant distribué dans 700 millions de foyers dans le monde. Aucune œuvre audiovisuelle française ne connaît un tel rayonnement international, et Oggy sur Youtube c’est 150 millions de vidéos vues tous les mois.

16L’enjeu du producteur d’animation est de construire un catalogue, par nécessité. C’est la seule façon de surmonter la contradiction entre le poids des frais fixes et l’instabilité des carnets de commandes.

17Comme ces frais fixes ne peuvent pas être amortis par les œuvres en production, le catalogue sert donc à générer des revenus récurrents, ce qui est rassurant pour les banques, car l’animation est très consommatrice de cash flow (flux de trésorerie). L’intérêt du catalogue est qu’il permet d’investir et de prendre des risques, ce que l’on peut moins faire dans le cinéma ou la fiction traditionnelle car pour un producteur de films de fiction, le premier cycle d’exploitation d’un long-métrage représente souvent 95 % de la valeur du programme (dans le cas des gros succès il représentera 75 à 80 % de la vie économique du produit). En revanche, le dessin animé qui a du succès engendre un premier cycle qui peut ne représenter que 50 % de sa vie économique : le catalogue va permettre d’investir, de prendre des risques, de l’enrichir d’œuvres qui à leur tour permettront de financer les œuvres futures.

18La télévision pose d’autres questions. Il existe une typologie des œuvres produites pour la télévision que j’aime à schématiser en la répartissant sur un grand éventail qui va de l’offre à la demande. Chaque type de programme se situe sur ce segment. Bien entendu du côté de la demande se trouvent les programmes formatés pour une chaîne, en somme les programmes de flux. En allant vers l’offre on se déplace vers des programmes de stock, c’est-à-dire des programmes qui échappent au marketing en amont, et dans lesquels la création joue un rôle très important dans la conception du programme. L’animation est le programme qui sera le plus proche de l’offre, très loin de l’enfermement des chaînes. Concevoir un programme pour la télévision implique d’abord de se poser la question de la nature de l’œuvre que l’on produit, donc de se pencher sur cette équation entre le marketing et le produit, selon un certain nombre de critères. Le premier est l’autonomie éditoriale de l’œuvre : est-elle détachable de l’antenne pour laquelle elle a été produite ? Si elle n’est pas détachable, la chaîne va peser fortement dans les choix éditoriaux du programme.

19L’autonomie financière est également une question importante. La valeur du programme sur le marché secondaire sera dépendante de son autonomie par rapport à la chaîne. En France une chaine de télévision ne finance en moyenne que 25 % de l’œuvre d’animation qu’elle a commandé, ce qui représente la contrepartie de l’autonomie éditoriale dont on dispose. S’il existe un triangle schématisant les rapports de force des acteurs de la production cinéma, Réalisateur-Producteur-Distributeur, la télévision ne suit pas du tout ce schéma. Le réalisateur a peu de poids, sauf exception ; le rapport de force est Auteur-Producteur-Diffuseur. En matière de télévision, sur le modèle américain, le scénariste acquiert un poids très important, il prend le pouvoir. Le poids du réalisateur est affaibli, le pouvoir appartient au showrunner (en général un auteur-producteur selon les typologies et les sensibilités des différents territoires).

20En matière de télévision, tout producteur qui commence à prendre de l’importance dans l’animation doit se poser la question de sa propre distribution. En cinéma le sujet est très cloisonné ; très peu de producteurs sont distributeurs, métier qui implique une expertise et un apport financier très important. La distribution y est un métier de B2C « business to consumer », alors que celui de l’animation est un métier de B2B (Business to business), avec une vente non pas au grand public mais à des chaines de télévision, des plateformes VOD, etc. ce qui permet aux producteurs d’être très souvent leurs propres distributeurs.

21Avec un catalogue comme celui de Xilam, il faut savoir le distribuer, et l’audiovisuel est plutôt bien structuré de ce point de vue là, avec des gros marchés annuels comme le MIPCOM (Marché International des Programmes de Communication) ; il est inutile d’aller très loin pour rencontrer une bonne partie des acteurs internationaux. Il faut savoir vendre son projet, ne pas le laisser à des vendeurs qui ne le comprennent peut-être pas, du moins pendant la recherche de financement. Chez Xilam la distribution et la gestion du catalogue sont régies par trois personnes au sein de l’équipe qui se répartissent le territoire mondial. Je me garde en général quelques gros territoires pour satisfaire les clients importants, mais ne peux pas gérer seul les 180 territoires mondiaux !

22Pour la Chine, qui est un marché très compliqué, il faut demeurer très prudent. Comme tous ces marchés émergents, celui-ci enregistre une évolution accélérée par rapport à celle qu’ont connue les Occidentaux. La télévision est une télévision d’État, et il est très difficile d’y accéder avec des produits occidentaux. L’enjeu de la Chine n’est donc pas la télévision mais la VOD, très puissante sur place, mais curieusement, malgré son importance il y a très peu d’argent cash disponible ; les montants payés sont dérisoires par rapport à la population touchée. L’enjeu reste l’exposition des programmes, car le succès d’un programme d’animation se fait dans la durée, dans la création d’une marque et de produits dérivés. Le marché chinois générera du cash par la vente des produits dérivés, sur le marketing autour de la diffusion de la série en VOD, mais il est très fermé pour le moment, alors que l’Inde devient un marché très important.

23L’Afrique demeure un marché très inégal. En général la phase télévision est contournée et les programmes sont dirigés d’office vers les téléphones, marché tout de même limité, la base internet n’étant pas encore complètement développée. La stratégie d’approche de l’Afrique se fait dans l’avenir. L’idéal est de faire avec l’Afrique ce que nous avons fait avec l’Inde et travailler en amont pour exposer le programme.

24Pour pouvoir travailler sur la durée, la question des fonds propres apparait comme primordiale. J’ai fait trois levées de capitaux en vingt ans : la première quand j’ai racheté la division multimédia à Gaumont pour créer Xilam, avec des fonds d’Allemagne (1999). La seconde fois quand j’ai introduit Xilam en Bourse (2002), et une troisième fois avec un fonds d’investissement il y a une dizaine d’années. Le fond allemand était une opportunité extraordinaire. Je souhaitais me séparer de Gaumont sans laisser mon travail derrière moi, et Gaumont était prêt à laisser sa branche multimédia qui ne présentait pas d’intérêt stratégique. En 1999, en pleine folie internet, l’Allemagne avait beaucoup de fonds avec un marché européen très puissant en matière d’audiovisuel, mais peu dynamique en matière de talents. Une société de distribution allemande avait à ce moment-là levé des fonds très importants à la Bourse, et m’a proposé de me donner un minimum garanti en contrepartie du droit de distribuer mon catalogue. C’est ce qui m’a permis de financer l’acquisition de la branche Multimédia de Gaumont.

25Le métier de producteur implique donc aussi de savoir faire de l’analyse financière. Ma formation initiale à Sciences Po a été utile car mon désir personnel et ma conviction d’être producteur sont très anciens, dès le commencement de mes études. Après des études littéraires de préparation à l’École Normale je me suis posé la question de ce qui était important pour réussir dans ce métier. Après avoir fait beaucoup de stages, j’ai acquis la conviction qu’un producteur n’est pas seulement quelqu’un qui a du flair, mais aussi quelqu’un qui maîtrise parfaitement la logistique financière et administrative d’un film.

Coproduire à l’international

26Il existe bien évidemment de nombreux avantages à produire en France. On dispose de talents incroyables, d’une réglementation extrêmement favorable au cercle vertueux, notamment via des avantages fiscaux de deux natures : les règles d’amortissements dits « dérogatoires », et des crédits d’impôts qui n’abondent pas l’assiette imposable. Les SOFICAs sont de plus en plus intéressées par l’animation, et il existe de surcroit des aides spécifiques à l’animation en France : le CNC qui apporte un soutien en contrepartie de conditions de dépenses en France, mais aussi les chaînes de télévision qui sont astreintes à des quotas d’investissement spécifiques à l’animation. Ces aides ont pour objectif de relocaliser en France car le volume de main-d’œuvre nécessaire à la création d’une œuvre 2D classique était autrefois tel qu’il était impensable de le fabriquer uniquement en France. On a beaucoup travaillé en sous-traitance avec l’Asie, puis progressivement, avec les nouvelles technologies de cette dernière décennie, on commence à relocaliser en France. De ce point de vue, 2016 est une année importante pour Xilam puisque traditionnellement nous travaillions en sous-traitance avec les Philippines, la Malaisie et la Corée du Sud avec en plus de cela notre propre studio au Vietnam depuis 8 ans. Je garde le studio au Vietnam mais j’arrête toute sous-traitance dans les autres pays et je crée deux studios en France, à Lyon et à Angoulême, soit 120 postes.

27Dans la mise en œuvre de la production internationale d’un film, il faut d’abord s’interroger sur la dimension internationale intrinsèque de l’œuvre. Le public de la télévision est domestique par nature, et donc très culturellement déterminé. La dimension internationale injectée dans le programme ne peut pas dominer le besoin de la composante nationale forte des programmes diffusés. C’est pour cela que beaucoup d’œuvres internationales sont des films de genre, parce qu’ils répondent à des codes très déterminés (polar, fantastique…) puisque le genre impose une grammaire ; la télévision nécessite de s’inscrire dans un genre pour pouvoir être diffusé à l’international.

28Dans les années 1960 un tiers des films français était coproduit avec l’Italie. Il y avait certes une connivence culturelle, mais la coproduction avait un vrai sens de marché : en agrandissant le rayonnement de l’œuvre on lui garantissait une visibilité et un amortissement plus important. La logique de la coproduction a changé, on est passé d’une recherche de marchés complémentaires à une recherche de subventions, d’aides fiscales ; une espèce de « beauty contest » du tax shelter. Bien évidemment la stratégie de commercialisation va changer selon que l’on recherche un marché (market money) ou simplement un financement fiscal disponible sur ce territoire (soft money).

29Produire pour la télévision génère également des implications profondément différentes du cinéma. Schématiquement, ce qui détermine le guideline d’une œuvre de télé c’est d’abord le comportement du téléspectateur. Dans une salle de cinéma, on est captif, bien disposé, concentré et perméable à la subtilité de l’art cinématographique ; le cinéma est une expérience très physique des sens : en sorte que l’œuvre de cinéma va favoriser le spectacle et la mise en scène. En télévision le spectateur est beaucoup plus distrait et imperméable aux outils et à la subtilité de la mise en scène du cinéma. À la télévision l’essentiel tient dans les personnages et l’histoire, pas dans la mise en scène, et il faut un vrai génie du storytelling pour maintenir le spectateur dans son fauteuil. Cette tendance est cependant en train de s’effacer avec des séries comme Game of Thrones, Fargo ou Breaking Bad, dont la mise en scène n’a plus rien à envier aux plus belles œuvres de cinéma, mais il ne faut pas oublier que ces séries sont diffusées en VOD, avec un téléspectateur qui choisit l’heure et les modalités de diffusion.

30Pour la coproduction internationale contemporaine, le souci est la fragmentation des marchés, et notamment la fragmentation culturelle ; il faut du temps pour construire un marché unifié en matière de cinéma. Si cela a fonctionné dans les années 1960 en Europe, c’est que tous les Français connaissaient les grands acteurs italiens, et vice-versa. Aujourd’hui cette tendance a disparu, du moins concernant le grand public.

31La fragmentation culturelle est la conséquence de la fragmentation des outils de distribution et de marketing des programmes. Pour faire circuler une œuvre au niveau européen, il faut un système et une organisation correspondant à cette échelle. Le grand drame du cinéma européen est de ne pas avoir de véritable major capable d’investir dans des programmes à exposer sur des grands marchés. Si le marché européen était unifié, il serait beaucoup plus puissant que le marché américain or, paradoxalement, si l’on désire être transnational dès le départ, il faut s’adresser à une major américaine.

32Traditionnellement le point faible de la télévision française, c’est le temps et l’organisation de l’écriture, qui font défaut. Chez Xilam, sur une création originale nous passons en moyenne trois ans en développement. Le travail n’est pas continu, il est construit en phases entre lesquelles nous laissons reposer le programme pour prendre du recul, accepter de nouvelles idées, etc. Personne ne fait ça en fiction où tout le monde veut aller vite ; dès lors les auteurs ne sont pas suffisamment attachés au programme, d’autant qu’un scénariste va souvent travailler sur plusieurs programmes à la fois. Le système américain, avec ses modèles d’écriture collective et les showrunners, s’est progressivement incrusté dans le paysage français. Le showrunner a ceci de singulier qu’il peut imposer une certaine autonomie éditoriale, une force face aux chaînes qui veulent s’assurer le retour d’un succès passé sans pour autant prendre de risques. Le succès des séries américaines s’explique ainsi, le renouvellement de la création de la télévision américaine commence le jour où le câble prend le pouvoir aux États-Unis ; il ne vit pas de la recette publicitaire, son succès n’est pas fondé sur l’audience mais sur l’originalité et la satisfaction du spectateur abonné. En France seuls Canal+ et Arte ne sont pas tributaires des revenus publicitaires.

33Un exemple des attentes différentes entre cinéma et télévision peut s’illustrer avec Oggy et les Cafards, série qui a été faite pour la télévision puis adaptée au cinéma. Le film n’a pas marché autant qu’il aurait dû. Oggy est une grosse marque, et nous n’avons pas osé aller plus loin dans la réflexion, dans l’adaptation et en faire une œuvre cinématographique plus forte. La série étant muette, j’ai refusé tout dialogue, contraire à l’ADN d’Oggy. J’ai reculé à l’idée de faire une histoire d’une heure et demie en muet, donc je me suis rabattu sur l’idée de faire trois histoires back to back sur le thème du voyage dans le temps. C’est une première erreur, les gens s’attendent à avoir une histoire complète en allant au cinéma, ce que Minuscule (Thomas Szabo, Hélène Giraud, 2014) a très bien réussi. Deuxièmement, on doit proposer au cinéma une écriture cinématographique totalement différente de celle qui existe en télévision. Il faut donc pour cela proposer un travail de spectacle et de mise en scène qui soit propre au cinéma. Par ailleurs le film d’animation est soumis au format américain auquel le spectateur est habitué, qui est très spectaculaire. En somme il n’existait pas assez de différence entre le programme télévision et le programme cinéma.

34Pour conclure, qu’est-ce qui fait un bon producteur ? Le nombre de qualités requises est impossible à réunir chez une seule personne : il faut du flair, du charisme, un sens du marketing, être capable de maîtriser les finances, savoir lire un contrat, faire de la psychologie. Donc personne ne peut réunir toutes ces qualités : il en manquera toujours une ou plusieurs. Ça condamne à rester discret, voire ignoré, mais vous restez malgré tout au centre du pouvoir. Je vais terminer avec cette très jolie phrase de Daniel Toscan du Plantier, « Je ne suis l’auteur d’aucun film, seulement de la liste des films que j’ai produit ».