Chapitre 9 - Certification ISO : quels enjeux stratégiques pour une agence d’architecture et d’urbanisme ?
p. 175-196
Texte intégral
1Depuis les années 2000, les architectes et urbanistes font face à des évolutions sociétales qui s’incarnent, entre autres, dans le besoin d’une implication croissante des habitants dans la fabrication de la ville (Demoulin, 2014 ; Gatta, 2014 ; Zetlaoui-Léger et al., 2015). L’élargissement du jeu d’acteurs des projets urbains et architecturaux suppose une modification de leurs pratiques professionnelles habituelles. La nécessité de mieux prendre en considération les enjeux environnementaux constitue un autre facteur avec lequel ces professionnels doivent composer. Il se traduit notamment par la mise en place de cadres normatifs et réglementaires202 par rapport auxquels ces professionnels ont souvent un positionnement ambigu, entre une approche pragmatique/utilitariste et une approche plus idéologique basée sur la revendication d’un métier qui fait appel à la créativité plus qu’à la standardisation.
2La question du développement durable attachée au monde de l’entreprise est, pour sa part, communément appréhendée à travers les politiques de responsabilité sociétale des entreprises (RSE). Bien souvent, la norme ISO 26000 est au cœur de cette stratégie (Helfrich, 2008) ; mais sa certification n’existe et ne peut être mise en œuvre qu’à travers l’ISO 9001 (management de la qualité) et/ou l’ISO 14001 (management environnemental). Créée en 1984, dans le domaine de l’industrie et du tertiaire, pour standardiser les démarches de travail, elle est investie, dès 1985, par l’Union nationale des syndicats français d’architectes (UNSFA) pour « répondre à l’objectif d’une meilleure qualité des prestations et des travaux »203. L’engagement de cet organisme se traduit par :
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un guide, Organisation et qualité dans les agences d’architecture, rédigé en 1995 en partenariat avec l’Agence Qualité Construction ;
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une ingénierie de formation aux démarches qualité, créée en 1997 par l’UNSFA, le Centre de recherches, d’études, de diagnostics et de formation (Credef) et le Fond interprofessionnel de formation des professionnels libéraux (FIF-PL). Elle a abouti, en 2000, à la rédaction avec l’Association française pour l’amélioration et le management de la qualité (AFAQ) d’un guide de la démarche qualité orienté vers l’ISO 9001 ;
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la création, au début des années 2000, d’un référentiel MPRO (Management des processus de réalisation opérationnels) pour les architectes, qui constitue une étape intermédiaire vers la certification ISO 9001, à l’initiative de l’UNSFA.
3Or, dans le domaine de l’architecture et de l’urbanisme, la certification par ces normes est peu investie par les agences, alors qu’elles défendent et prônent souvent une approche RSE204. En effet, en 2005, l’étude réalisée annuellement par l’IFOP pour l’Ordre des architectes (CNOA, 2005), révèle qu’« une écrasante majorité des architectes n’a pas entrepris de démarche qualité (85 %) ». Ils sont 5 % à avoir entrepris une démarche MPRO et encore bien moins nombreux à être certifiés ISO 9001 : « Si mille agences sont engagées dans la démarche MPRO, nombreuses hésitent et ne souhaitent pas bénéficier de la certification AFAQ ISO 9001 »205. L’étude de 2011206 confirme le peu d’intérêt des architectes pour les démarches qualité207 (CNOA, 2011). La particularité des commandes propres aux projets d’urbanisme et d’architecture semble réduire l’appropriation des démarches ISO dans ce domaine. Certaines caractéristiques socio-économiques peuvent expliquer ce faible engouement et la difficulté des agences à s’approprier les démarches ISO. Contrairement au secteur industriel, les processus et les méthodes de travail sont ici fortement dépendants de la commande et du contexte de l’intervention. Le jeu d’acteurs étant souvent constitué de manière ad hoc et sans liens de subordination, la valorisation des aspects comme la créativité ou le « hors cadre » peut être ressentie comme antinomique avec une approche de normalisation.
4On peut ainsi se demander si une certification comme l’ISO 9001, qui est la norme de management de la qualité la plus utilisée en France (Eve et Sprimont, 2016), pourrait contribuer à structurer le fonctionnement interne d’une agence. Quelles en seraient les modalités et les conditions ?
5Ce chapitre s’appuie sur l’analyse de l’adoption du dispositif ISO 9001 par une agence d’architecture et d’urbanisme, ATDL208, basée à Nantes, à travers les projets urbains participatifs qu’elle développe. En 2005, l’Ordre des architectes a mis en évidence qu’habituellement, « ce sont les structures réalisant les plus importants chiffres d’affaires (500 000 euros et plus) qui sont les plus concernées par la certification [ISO ou MPRO], 10 % ayant une procédure en cours et 4 % étant certifiées » (CNOA, 2011). De taille intermédiaire209 (son effectif varie entre cinq et dix personnes), ATDL se démarque ainsi des autres agences de taille similaire par sa logique de formalisation, de réflexivité et de capitalisation de ses pratiques qu’elle met en œuvre à travers la démarche ISO 9001.
6Répondant principalement à des marchés publics sur des territoires du Grand Ouest, l’agence ATDL considère l’implication des habitants et les questions environnementales comme étroitement liées et les positionne au cœur de sa stratégie et de sa pratique. Lors de la crise financière de 2008, sa gérante a pris conscience que la multiplication des évolutions auxquelles doit faire face l’agence tend « à prendre le pas sur l’objectif final qui est de révéler, voire créer des lieux où il fait bon vivre ». Dans ce contexte, elle a décidé en 2010 d’obtenir la norme ISO 9001 afin de développer « la qualité d’écoute et de partage avec les maîtres d’ouvrage et les maîtrises d’usage ».
7Or, durant la même période, émerge une véritable commande publique de participation, signe d’un « nouvel esprit de la démocratie » (Blondiaux, 2008). À une dynamique ascendante de la participation issue des années 1970 et son institutionnalisation timide dans les deux décennies qui suivent, succède dans les années 2000 une injonction plus ambitieuse dictée par les pouvoirs publics (Nonjon, 2012). ATDL choisit alors de se spécialiser sur les questions de participation citoyenne dans les projets urbains et architecturaux.
8À travers la norme ISO 9001 et en nous focalisant sur le développement de la participation citoyenne au sein d’ATDL, notre objectif est de décortiquer et d’analyser le processus de certification d’une agence d’architecture et d’urbanisme, ses effets structurants dans son projet et son fonctionnement, ainsi que ses apports pour mieux répondre aux attentes que les maîtrises d’ouvrage exigent ou qu’elles souhaitent intégrer dans leurs projets de ville durable. En adoptant une posture de participation observante, nous montrons comment ce processus permet la formalisation, la capitalisation et la transmission de compétences et de connaissances autour du sujet de la participation citoyenne. Après avoir présenté la RSE et la norme ISO 9001-2015, puis l’agence ATDL et le dispositif mis en place, nous conclurons sur les effets de ce dispositif pour une agence qui inscrit les valeurs de la RSE au cœur de ses pratiques.
Développement durable, RSE et normes ISO
RSE et norme ISO
9Le monde des entreprises est particulièrement sensible au développement durable, et la majorité des plus importantes d’entre elles affiche ses efforts dans ce domaine. Depuis 1999, la plupart adhèrent au programme Global Concept, code de conduite des Nations unies, et s’engagent ainsi à respecter neuf principes, parmi lesquels le droit du travail et les droits de l’homme. Certaines en font une vitrine de leur activité.
10Publié en 2001 par la Commission européenne, le Livre vert intitulé Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises traite de « l’intégration volontaire des préoccupations sociales des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes » (Gond et Igalens, 2012). La loi française NRE (nouvelles régulations économiques), votée en 2001, oblige les entreprises cotées en bourse à inclure dans leur rapport annuel des informations sur les « conséquences sociales et environnementales de leur activité ».
11Ainsi, Jean-Pascal Gond et Jacques Igalens (2012) rappellent les initiatives « volontaires » que les entreprises peuvent choisir de suivre, contenues dans les référentiels RSE internationaux. Parmi les plus importants, à côté du Pacte mondial des Nations unies (UN Global Compact), du Global Reporting Initiative (GRI, « Sustainability Reporting Guidelines », version 3.1) et des principes de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales (version 2011), la norme internationale ISO 26000 tient, en France, une place privilégiée : elle met un accent particulier sur l’interaction de l’entreprise avec ses parties prenantes.
Norme ISO 9001-2015 et dispositifs de gestion
12En France, les normes 9001 et 14 000 permettent d’obtenir des certifications. L’Afnor indique que « la version 2015 intègre l’intégration de nouvelles exigences relatives à la gestion des risques et des opportunités » (Bazinet et al., 2016). Cette norme repose sur sept principes, traduction des concepts fondamentaux en normes d’action : qualité des produits et des services ; système de management de la qualité ; parties intéressées ; contexte d’un organisme ; leadership (engagement et implication actifs de la direction) ; sensibilisation (du personnel) ; communication à tous les niveaux. Ces principes sont traduits en dispositifs de management de la qualité : orientation client, responsabilité de la direction, implication du personnel, approche processus, amélioration, prise de décision fondée sur les preuves, gestion des relations avec les parties intéressées. Notre objectif n’étant pas de détailler les modalités concrètes, nous renvoyons aux nombreux textes fournis par l’Afnor et les sites dédiés à l’ISO210.
13Notre visée est de comprendre la portée du dispositif de certification sur la stratégie et le fonctionnement de l’agence. Nous avancerons l’hypothèse que la certification, considérée ici comme un « instrument de gestion » au sens des sciences de gestion (Moisdon, 1997 ; Jouvenot et Parlier, 2005), a été l’occasion de voir se mettre en place une démarche apprenante autour des pratiques participatives dans des projets architecturaux et urbains, mais que la stabilisation des savoir-faire se heurte encore à de nombreux obstacles. Selon Jean-Claude Moisdon (1997), on assiste à « l’émergence d’une philosophie de l’action organisée qui lie de façon continue la construction de l’instrumentation à celle de l’organisation elle-même » ; les outils de gestion sont des supports de l’action collective : « [une de leurs] finalités […] consiste à aider un acteur ou un groupe d’acteurs à raisonner sur les fonctionnements dans lesquels leur action s’inscrit et à anticiper leurs évolutions possibles ». La philosophie gestionnaire comprend les intentions portées par les différents acteurs lors du lancement et de la construction du dispositif, en cherchant à cerner les systèmes de valeurs et les catégories d’arguments avancées en lien avec la stratégie et la performance de l’entreprise et les attentes de reconnaissance. C’est dans cette perspective que nous allons analyser le dispositif ISO 9001-2015 au sein d’ATDL.
Le cas d’une très petite entreprise certifiée
Cadrage méthodologique
14L’étude de cas sur laquelle repose ce chapitre est issue d’un travail doctoral initié dans le cadre d’un contrat Cifre démarré en octobre 2015, et poursuivi en CDI à temps partiel, à l’issue de la soutenance de doctorat en janvier 2020. Architecte diplômée d’État et urbaniste de formation, j’ai211 exercé en tant que chargée de projet sur dix projets urbains participatifs et en tant que « consultante » sur six projets urbains et architecturaux, gérés par d’autres collaborateurs qui intègrent également de la participation.
15La posture méthodologique est celle de la « participation observante » (Soulé, 2007) du début à la fin de la mission de l’agence, et plus précisément celle d’une « participation complète par opportunité » (Adler, 1987 ; Gold, 1958). Elle repose sur la posture du « praticien réflexif » (Schön, 1994), qui consiste à prendre du recul et revenir en arrière sur un fait ou un événement vécu afin d’en tirer des connaissances. Elle s’insère dans un dispositif de triangulation des données :
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au-delà du travail de conception à mener, participation à toutes les réunions, échanges réguliers avec la maîtrise d’ouvrage (MOA), retours officieux de certains acteurs sur le projet ;
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chaque semaine, journal de terrain complété par des réflexions « à chaud » et des comptes-rendus de réunion. Accès à tous les documents en possession d’ATDL (documents administratifs, courriels, plans, supports de présentation des réunions, etc.) ;
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conduite d’entretiens semi-directifs réalisés en marge des réunions et à la fin de la mission auprès des acteurs des projets : MOA (élus, directeur général des services, techniciens) et habitants.
16Les terrains d’analyse sur lesquels s’appuie ce chapitre renvoient à trois projets à travers lesquels sont analysés les processus de certification et leurs effets. Ils correspondent, par ailleurs, aux deux types d’ingénierie qui participent au processus global de programmation-conception du projet en urbanisme (Chotteau et al., 2015) :
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la mission « A » de maîtrise d’œuvre (MOE) urbaine réalisée alors que la commune est en train de fusionner au sein d’une commune nouvelle. Le dispositif participatif initialement ambitieux laisse voir de nombreux écueils, dont l’annulation d’ateliers par le client pour finalement aboutir à un dispositif consultatif extrêmement réduit. Un décalage s’observe entre les attentes du client et l’ambition participative d’ATDL ;
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la mission « B » d’assistance programmatique à la MOA urbaine pour le centre-ville en expansion d’une commune. Les maires s’y succèdent depuis des années, tout comme les plans guides : chaque nouvel élu recommence sans égard pour les actions réalisées avant lui et finit son mandat par la réalisation d’un équipement architectural sans cohérence urbaine ambitieuse. La posture du maire actuel permet de mener la démarche participative en surmontant, non sans difficultés, les jeux de pouvoir opaques révélés par les entretiens semi-directifs réalisés ;
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la mission « C » d’assistance à MOA pour la programmation d’un plan guide sur un quartier prioritaire en lien étroit avec son conseil citoyen fraîchement constitué. Le dispositif participatif atteint un niveau de coproduction. L’analyse met en évidence une MOA technique et politique incarnée par le directeur général des services. Le système décisionnel est opaque et révèle la posture difficile dans laquelle se trouve ATDL : répondre aux besoins du conseil citoyen et à ceux implicites de la MOA.
17Aucune de ces trois MOA ne possède de services techniques dédiés aux démarches participatives. La MOA (relativement novice et désarmée vis-à-vis de ce genre de dispositif) s’est fortement appuyée sur les recommandations d’ATDL et a peu contrôlé le processus et le management de projet mis en place. Cette latitude et la dimension « expérimentale » de ces terrains ont permis à l’agence d’y tester des méthodes et outils de travail nouveaux à travers une approche réflexive menée en étroite articulation avec notre travail de recherche et notre laboratoire d’accueil212. Le choix de ces trois missions comme support réflexif de l’exercice de la participation au sein de l’agence a été pleinement assumé par la gérante : « On y a passé deux fois plus de temps [que] prévu dans notre contrat pour inventer de nouvelles méthodologies et pouvoir les déployer après. » Ces trois missions se sont déroulées dans des contextes similaires de petites villes, mais chronologiquement légèrement différées pour ajuster les méthodes et outils testés au fur et à mesure de l’avancement du dispositif de participation.
ATDL : la certification au service de la stratégie
18ATDL répond principalement à des marchés publics et est structurée en deux pôles distincts : le pôle « Études urbaines »213 et le pôle « Architecture »214. La compétence en démarche participative y est développée depuis sa création en 2004, de manière transversale, dans les projets. En 2015, ma candidature spontanée pour y réaliser une thèse sur le thème des démarches participatives est entrée en résonance avec la volonté stratégique de la gérante de structurer davantage ses méthodes en matière d’ingénierie participative. Elles évoluaient, jusque-là, de manière empirique, mais sans apport issu de la recherche ou d’éventuelles formations spécifiques sur la participation citoyenne. Dès notre premier entretien, la gérante a expliqué son sujet de préoccupation majeur : le rôle et la place de l’élu, son principal client, dans les démarches participatives, et les difficultés liées à l’organisation de la concertation dans les petites villes. Elle constatait alors que de moins en moins d’élus s’impliquaient dans leur rôle politique au sein de ces démarches, mettant en difficulté l’agence vis-à-vis de certains de ses « partis intéressés »215 : les habitants, les élus et les services techniques. Du point de vue de la recherche, malgré le regain d’intérêt pour la participation citoyenne dans la communauté scientifique, on constate qu’au milieu des années 2010 l’élu local de petite ville était une figure bien peu étudiée par les recherches sur l’urbanisme participatif et en science politique (Charles, 2020).
19ATDL est née en 2004 de la collaboration entre un père, diplômé en 1968 et ayant évolué dans le contexte des « luttes urbaines » des années 1970, et sa fille, cofondatrice et gérante actuelle de l’agence. Tous les deux architectes, ils partagent « une vision contextuelle du projet et une grande importance accordée à la démarche participative ». L’intérêt de la gérante pour la participation citoyenne résulte de ses expériences professionnelles antérieures et repose également sur sa sensibilité aux questions environnementales qui l’interpellent dans sa pratique professionnelle : elle a obtenu, en 2014, un diplôme après une formation d’un an à la HQE.
20L’évolution de l’agence d’une militance « de l’ordre de l’artisanat » (Nonjon, 2012) issue des années 1970 vers une professionnalisation de l’exercice de la participation s’explique, en grande partie, par une évolution du marché et de l’offre (Nonjon, 2005). L’intégration, au sein de l’entreprise, d’un chercheur résulte d’un tournant qu’elle a opéré du fait de la place prise par la participation dans la question du développement durable, mais aussi des effets des crises économiques de 2008 et 2014. Elles l’ont conduite à repenser et affiner la stratégie de l’entreprise où la participation citoyenne deviendrait un des piliers pour la démarquer de ses concurrents :
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la crise de 2008 a été l’opportunité de structurer son organisation par la mise en place du dispositif ISO 9001 ;
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la crise de 2014 a été à l’origine d’une volonté de conforter sa compétence dans l’accompagnement de démarches participatives au sein des processus de projet.
21Ce choix relève d’une réponse à un besoin financier, mais aussi du souhait de développer des projets urbains et architecturaux de qualité :
« En 2014, on s’est interrogés clairement sur qui l’on est, qu’est-ce que l’on fait, où est-ce que l’on va […] il y avait deux solutions, soit on travaillait, on faisait des projets peu qualitatifs, mais on gagnait notre vie, […] soit on essayait de travailler sur nos spécificités et l’on restait sur un niveau qualitatif de prestations par rapport à nos clients » (introduction au 1er café concertation par la gérante, mars 2017).
22Lors de mon arrivée à l’agence, ATDL ne comptait que deux architectes salariés : une collaboratrice responsable qualité, présente depuis une dizaine d’années, et moi-même. L’intégration d’un chercheur au sein de la structure a permis de développer des démarches participatives, renforçant l’attractivité de jeunes diplômés pour l’agence. Les savoir-faire et les pratiques peu formalisés sur la question de la participation citoyenne étaient alors principalement portés, de manière intuitive, par la gérante.
L’ISO en pratique
La mise en œuvre de l’ISO 9001-2015 et les dispositifs d’action au sein d’ATDL
23Liée à la certification de la norme 26000 relative à la responsabilité sociétale des entreprises, l’ISO 9001 emploie :
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l’approche processus, qui comprend « l’identification et le management méthodiques des processus utilisés dans un organisme » (Giesen, 2008). Elle suppose d’appréhender l’organisation comme un dispositif intégré et complet. Elle intègre le cycle Plan-Do-Check-Act (PDCA), approche d’amélioration continue (figure 9.1) à l’origine des travaux du qualiticien William Edwards Deming (Löning et al., 2013) ;
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l’approche par les risques, qui tend à « tirer profit des opportunités et à prévenir et limiter les résultats indésirables » (« ISO 9001-2015(fr), Systèmes de management de la qualité – Exigences », 2019).
24En matière de processus, celui central et opérationnel d’ATDL est intitulé « processus métier/suivi affaire » (figure 9.2). Il est découpé en cinq sous-processus qui s’appliquent à chacun des pôles Architecture et Urbanisme : D1 Offres et contrat, D2 Conception (jusqu’à autorisation administrative), D3 Projet Assistance aux contrats de travaux (ACT), D4 Réalisation.
Figure 9.1. La roue de Deming (source : d’après Afnor, 2021).

Figure 9.2. Organisation des processus au sein d’ATDL (source : d’après l’ATDL).

25Nos trois études de cas avec leurs dispositifs de participation citoyenne s’inscrivent dans le processus D2 Conception car elles se situent avant la phase de travaux. La participation peut éventuellement apparaître dans les processus D3 Projet ACT et D4 Réalisation lorsqu’elle s’articule à des missions de MOE. Des processus annexes comme celui de la direction, des ressources humaines, du suivi de la qualité (A, B et C sur la figure 9.2) participent au fonctionnement de l’entreprise. Ces processus sont analysés annuellement par des audits « blancs » croisés avec d’autres agences d’architecture et d’ingénierie, puis par un audit avec un organisme certifié.
26Le processus métier D concerne directement le collaborateur. Lorsqu’il intègre l’agence, il est invité à lire le « manuel qualité agence » qui va lui présenter le fonctionnement de l’agence, le respect des processus de projet implémentés par l’ISO (l’organisation des dossiers, les procédures à respecter), ainsi qu’une liste de documents types qui pourront l’aider dans son travail.
27Chaque chargé de projet en début de mission :
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s’empare du document processus D2 Urbanisme, qui détaille les actions essentielles, dans le cadre de l’amélioration continue, à effectuer en fonction des phases de notre mission telles que : préparer la réunion de lancement (se référer au document type « compte-rendu Réunion de lancement »), demander les données SIG216 et DWG217, etc. Il doit s’assurer que les différentes étapes inscrites sont effectuées et soumettre l’écrit à la gérante en fin de mission pour signature. Ce document, qui au début de la thèse contenait peu d’étapes relatives à la participation, va progressivement s’enrichir pour la partie urbanisme, permettant d’accompagner, entre autres, les collaborateurs les plus novices : réunion de lancement participation, ateliers habitants, questionnaires d’évaluation de la démarche par les habitants et la MOA, etc. Chaque étape créée et confortée à travers plusieurs missions est inscrite dans le processus ;
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crée le dossier papier et numérique de la mission, selon une nomenclature prédéfinie et inscrite dans le manuel qualité (diagnostic, plan guide, courrier, compte-rendu, etc.). Au début de la thèse, les documents sont rangés de manière arbitraire. À l’issue de la mission A, réalisant combien il est difficile pour un collègue, novice en participation, de trouver les documents liés à un atelier participatif particulier ou d’avoir accès à des documents types récemment développés dont il ne connaît pas l’existence, mais auxquels le renvoie la gérante pour préparer un temps participatif à venir, une nomenclature est finalement établie et affinée au cours des trois missions.
28Dans le cadre du processus qualité, l’amélioration continue au sein de l’agence s’est traduite concrètement à partir de deux axes :
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l’élaboration de savoirs ;
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la capitalisation et l’amélioration de ces savoirs.
29La norme a été appliquée au service d’une structuration des connaissances capitalisées par ADTL autour de la participation citoyenne (figure 9.3). À travers l’analyse des différents projets, il s’est agi de repérer les incidents et les améliorations à apporter lors de la mise en œuvre de futurs projets de nature similaire. Des modèles types de dispositifs participatifs susceptibles d’être redéployés ont ensuite été créés. Leur pérennité est envisagée à travers une amélioration continue basée sur la réalisation « d’actions ». Les collaborateurs sont invités à indiquer, dans un « cahier jaune » mis à leur disposition, les actions à effectuer dans le sens d’une amélioration. Lors de notre thèse, des « actions » ont été inscrites :
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au fur et à mesure de notre participation observante ;
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à l’issue de notre soutenance de thèse, au regard des résultats scientifiques apparus.
30La gérante et la responsable qualité les ont passées en revue avant de les soumettre aux collaborateurs lors de la réunion ISO (tous les deux mois). La prise en charge de ces actions a ensuite été répartie selon l’affinité des uns et des autres avec la thématique concernée.
31Ces actions, dans le cadre de l’amélioration continue, peuvent avoir pour origine :
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un besoin rencontré lors d’une mission : le MOA de la mission B nous explique ne pas comprendre le rôle qu’il doit jouer dans le processus de concertation, nous l’avons inscrit dans le cahier jaune. Comme il s’agissait d’un besoin immédiat lié à un contexte de MOA occasionnelle, un calendrier détaillé ainsi qu’un tableau récapitulatif ont été réalisés puis transformés en modèle type pour d’autres missions similaires ;
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une « non-conformité » mise en valeur au cours d’une mission : lors d’un atelier au cours de la mission C avec le conseil citoyen, où un groupe d’habitants ne souhaite s’emparer que des questions propres à son quartier, nous constatons qu’il faut pouvoir avoir à portée de main un système de répartition par tirage au sort des participants afin de créer des groupes hétérogènes porteurs d’intérêts différents. L’action est inscrite dans le cahier jaune puis réalisée immédiatement. Désormais, la « mallette de concertation », une boîte que l’agence emmène systématiquement en atelier, possède son lot de cartes spécifiques au tirage au sort et s’enrichit progressivement des outils développés à partir des actions notées dans le cahier jaune ;
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l’analyse des entretiens salariés/cotraitants/habitants : un habitant nous a signalé que les crayons et gommettes étaient beaucoup trop gros, ce qui empêchait d’écrire aisément et de crayonner le plan sans en cacher le dessin. Différentes tailles de gommettes ont été créées en fonction de l’échelle du plan soumis aux habitants.
Figure 9.3. Organisation de la création et de la capitalisation du savoir au sein d’ADTL.

32L’outil ou le document créé est testé sur le terrain à l’occasion de plusieurs projets et, lorsqu’il est jugé assez éprouvé, il est transformé en document type et est mis à disposition dans « l’arborescence numérique » de chaque collaborateur. Il est alors amélioré à travers les expériences des collaborateurs qui l’auront testé et soumis à la validation par la gérante.
33Le tableau 9.1 propose une synthèse des outils créés lors de ces missions expérimentales afin de structurer davantage l’ingénierie de la participation déployée par ATDL auprès de ses clients. L’analyse par la gérante « temps passé/bénéfice financier » des projets participatifs sur l’année 2018 a révélé qu’ils étaient devenus, pour la plupart, « rentables » : la structuration des outils et méthodes a permis un gain de temps dans la réalisation des supports de base. Cette marge de manœuvre a permis d’adapter, voire de créer, de nouveaux outils en fonction du contexte et des besoins.
Tableau 9.1. Structuration de méthode de participation et d’accompagnement de la MOA.
Outil créé au cours des trois missions expérimentales |
Objectif pour le projet participation et accompagnement de la MOA |
Date de création |
Mission pour laquelle il a été créé |
Mission lors de laquelle il a été amélioré |
Difficulté d’application et de diffusion |
Création d’un mail type pour la préparation de l’atelier participation |
Mail demandant des précisions à la MOA sur le lieu, matériel mis à disposition, nombre de personnes conviées |
2016 |
Cas A |
Cas C + autres missions |
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Acquisition d’une mallette de concertation |
Rangement, mise à disposition rapide et transport aisés des outils nécessaires à l’animation du dispositif participatif |
2016 |
Cas A |
Cas B et C + autres missions |
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Liste de présence |
Faciliter la rédaction des comptes-rendus et recueillir les mails pour diffusion Signature d’autorisation de droit à l’image |
2016 |
Cas A |
Cas B et C + autres missions |
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Présentation du dispositif participatif pour les élus |
Présentation destinée aux élus expliquant les grands principes à intégrer pour le dispositif participatif |
2017 |
Cas B |
Autres missions |
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Création d’un tableau « calendrier du dispositif » |
Tableau expliquant à la MOA comment s’articule le calendrier de la concertation et le projet |
2017 |
Cas B |
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Feuille de déroulé de la concertation |
A4 permettant à la MOA de connaître avec précision le déroulé de l’atelier et le matériel à prévoir |
2017 |
Cas B |
Cas B |
|
Compte-rendu de la concertation |
Compte-rendu de la concertation dédié aux habitants : imagé et, dans la mesure du possible, exhaustif |
2017 |
Autre mission |
Autres missions |
|
Grille d’évaluation de la participation habitante |
Évaluation auprès des participants du dispositif mené |
2017 |
Cas B |
Autres missions |
Peu d’appropriation, évaluation assurée par la chercheure et la gérante |
Questionnaire en ligne : retour d’expérimentation |
Recueillir les retours des habitants sur l’expérimentation en cours |
2017 |
Cas B |
Peu d’appropriation, retour assuré par la chercheure et la gérante |
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Acquisition d’une cloche |
Permettre le roulement des groupes, et éviter de décaler les horaires initialement prévus |
2017 |
Cas C |
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Création d’un dossier papier et numérique concertation |
Chaque dossier de l’agence contient un dossier dédié à la concertation, ce qui n’était pas le cas à notre arrivée |
2017 |
Cas C |
Autres missions |
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Outil de tirage au sort |
Répartir aléatoirement les participants par groupe |
2017 |
Cas C |
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Organisation du dossier « concertation », création de sous-dossiers dans la trame ISO 9001 |
Création de sous-parties dans le dossier « concertation » avec mise à disposition des modèles-types par phase de projet |
2017 |
Cas A |
Cas B et C + autres missions |
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Création d’une procédure panel citoyen |
Création d’une procédure pour la création d’un panel citoyen |
2018 |
Autre mission |
Autres missions |
Peu d’appropriation, procédure assurée par la chercheure et la gérante |
Création d’un « Compte-rendu 0 » |
Création d’une réunion avec chargé d’opération politique et technique dans les honoraires et méthodologies pour préparer la réunion de lancement |
2018 |
Autres mission |
Autres mission |
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Organisation de l’archivage des images références et autres matériels |
Organisation des images références utilisées pour optimiser leur réutilisation selon les sujets soulevés |
2018 |
Cas A |
Cas B et C + autres missions |
34Par ailleurs, l’analyse scientifique effectuée a posteriori des jeux d’acteurs des missions a permis d’apporter une compréhension de certains « risques » identifiés par ATDL lors de celles-ci. À titre d’exemple, dans la mission B nous avions constaté l’absence récurrente du directeur général des services chargé de s’assurer du bon déroulé de la démarche participative et étions, à tort, convaincues de son incompétence. Il a été identifié un « risque » potentiel pour l’agence qui comblait des manquements de la MOA, voire prenait des décisions concernant la démarche participative à sa place. Les entretiens semi-directifs et l’analyse ont révélé un directeur général des services qui reconnaissait sa responsabilité dans certains écueils de la démarche participative : il croulait, en réalité, sous la charge de travail et pâtissait d’une faible structuration des services techniques de la commune. La compréhension, a posteriori, de l’origine de l’interprétation erronée permet de proposer des actions dans le cadre de l’amélioration continue pour pallier, voire prévenir, ce « risque » dans d’autres missions.
35Dans cette perspective, à l’issue de notre soutenance de thèse, la gérante et moi-même avons recensé tous les résultats scientifiques de la thèse pouvant être transformés de manière opérationnelle. Par exemple, les cas ont permis de souligner l’importance et la difficulté d’ATDL à identifier les jeux d’acteurs sous-jacents aux démarches participatives initiées dans ses projets. Deux premières actions ont été déployées à cette fin : engager un stratège en début de mission afin d’être aidé dans le décryptage des jeux d’acteurs, élaborer un jeu de cartes à usage interne à l’agence pour accompagner les collaborateurs dans cette réflexion. Ainsi, la carte « maire » invite le chargé de projet à garder en tête les questions suivantes au début et au cours de la mission : « Quel bord politique ? Quels sont ses objectifs, son positionnement par rapport au projet et/ou à la concertation ? Comment se positionne-t-il vis-à-vis de l’AMO concertation ? Présent, en retrait, absent ? A-t-il un interlocuteur privilégié (directeur général des services ? adjoint ?) qui le représente de manière officielle ou officieuse... ? »
36À travers les missions expérimentales, les outils et méthodes se sont structurés et déployés via la démarche ISO 9001. Ainsi, ATDL a progressivement pris conscience des compétences d’ingénierie qu’appelle la pratique de la participation dans un projet urbain et du fait qu’elles renvoient à des questions organisationnelles internes pour l’agence telles que :
-
une préparation structurée et rédigée, en amont, du dispositif participatif pour validation auprès du MOA ;
-
une compréhension du système d’acteurs de la MOA (qui se traduit par la création d’outils aidant au décryptage de celui-ci) afin de s’assurer du bon déroulé de la démarche participative (Charles, 2020) ;
-
des supports de présentation structurés définis à la minute près ;
-
des documents créés et discutés pour devenir des modèles types.
37Ainsi, l’objectif de l’ISO 9001 n’est pas tant de répondre à une difficulté ponctuelle rencontrée sur le terrain, mais d’analyser la raison de la récurrence de la difficulté et de régler le problème à la source. Le processus de structuration de l’ingénierie de la participation citoyenne mis en place à l’occasion des projets d’ATDL trouve ainsi une résonance avec la logique de la normalisation que suppose l’ISO 9001. Cette résonance s’est, par ailleurs, confortée à travers l’animation du dispositif de la démarche qualité.
L’animation du dispositif
38L’animation du dispositif ISO auprès des collaborateurs de l’agence a pu bénéficier d’expériences en provenance d’autres agences engagées avec l’aide de doctorants ou de chercheurs dans des démarches de montée en compétences de leurs membres. En 2016, en référence aux travaux de thèse de Silvère Tribout (2015), doctorant Cifre en agence d’architecture chargé de sensibiliser ses collègues à la thématique du développement durable, qui identifie les « ateliers de travail » dans son agence comme des « lieux de réflexions et de formation », j’ai pu mettre en place des « cafés concertation ». Dans un contexte convivial, des présentations avec un cadrage théorique ont été suivies de mises en pratique et d’échanges sur :
-
la propriété intellectuelle dans les thèses Cifre en sciences humaines et sociales en lien avec une formation suivie de l’Agence nationale de la recherche et de la technologie (ANRT) pour protéger le travail et les outils spécifiques développés autour de la participation ;
-
les « mots de la concertation ». De nouveaux salariés pouvaient parfois être imprécis dans l’utilisation du vocabulaire lié à la participation ;
-
les résultats d’une thèse sur les pratiques des agences d’architecture et d’urbanisme en matière de participation, menée par Jennifer Léonet (2018). L’objectif consistait à appréhender la posture de l’agence et de ses salariés, en s’appuyant sur les idéaux types proposés dans cette recherche.
39Ces cafés concertation ont, tout d’abord, permis une montée en compétences des nouveaux salariés et ont favorisé leur intégration dans l’agence. Ils ont aussi été le support d’une appropriation plus large des thématiques en lien avec la participation. Un affichage a été mis à disposition des collaborateurs afin d’identifier des sujets ou des points qui leur semblaient intéressants à aborder au regard de leurs pratiques.
40Depuis leur création, en 2015, ces cafés ont été déployés sur d’autres thématiques, par différents collaborateurs, sur des sujets propres à leur sensibilité professionnelle ou à des formations. Des cafés environnement ont ainsi émergé en réponse des collaborateurs aux questionnaires individuels remplis chaque année, dans le cadre de la démarche ISO 9001. Entre 2015 et 2020, la question de la transmission de connaissances et de l’appropriation des savoir-faire s’est progressivement formalisée à travers ces cafés : chaque collaborateur est fortement incité par la gérante à partager ses acquisitions.
41Ce dispositif a constitué l’un des outils permettant le passage d’une volonté de stratégie ISO liée à la participation citoyenne, initiée par la gérante et développée par le chercheur, à des formes d’appropriation et de diffusion des connaissances auprès des collaborateurs.
La certification, support de la construction d’une compétence partagée autour de la participation
42Le déploiement de la démarche de participation par les collaborateurs au sein de l’agence devait concerner l’ensemble de ceux-ci, et la dirigeante s’est employée à transmettre et introduire au fur et à mesure les réflexions qui en étaient issues, utilisant comme support les outils de la certification. Avec mon retrait progressif des activités de l’agence, la gérante a incité d’autres membres de l’organisation à s’emparer des enseignements issus de la recherche. La norme ISO a ainsi servi de support structurant pour le fonctionnement de l’agence et est devenue le support à l’animation managériale de l’agence et au processus d’apprentissage de tous.
43Au sein des collaborateurs d’ATDL, on n’identifie aucun « intégrateur cérémoniel » ou « dissident » (Boiral, 2003), mais principalement des profils qui s’orientent vers les « passionnés de la qualité ». Ce constat peut s’expliquer par le fait que tous les salariés se voient présenter, durant leur entretien d’embauche, le dispositif comme socle du fonctionnement de l’agence. Par ailleurs, les salariés actuels ont été embauchés au début de leur carrière, et sont donc peu habitués à d’autres fonctionnements d’agences d’architecture.
44Ainsi, lors de nos discussions informelles réalisées au cours des cinq dernières années, tous reconnaissent l’intérêt de la norme ISO au service du projet. L’un d’entre eux a choisi d’aborder l’ISO à travers son mémoire de HMONP218, qu’il a intitulé « L’agence efficace : la démarche qualité au service du projet et des architectes » (Moreau, 2018). Son mémoire part du constat qu’il aspire à pratiquer en conjuguant « vie professionnelle et vie privée et en évitant les charrettes ou les week-ends à travailler ». Le dispositif ISO lui apparaît comme une solution d’optimisation des processus de conception et un support de réflexivité pour les « employés [qui] sont alors amenés à se questionner en permanence sur la manière dont ils exercent leur métier ».
45La figure 9.4 recense le dispositif dans son intégralité. Elle met en lumière les acteurs (la gérante, la doctorante et quelques collaborateurs moteurs), les outils, principalement issus de l’ISO 9001, et les réunions, à l’origine de la création d’une compétence autour de la participation. La co-construction de cette compétence nécessite communication et échange, favorisant le processus d’apprentissage.
Figure 9.4. Éléments de construction d’une compétence partagée autour de la participation (source : d’après Retour et Krohmer, 2011).

46Ainsi, l’introduction de la démarche ISO au sein d’ATDL en relation avec le laboratoire d’accueil a permis la mise en œuvre de dispositifs de montée en compétences, de réflexivité et de partage autour de l’ingénierie de la participation citoyenne. Ce dispositif reste néanmoins fragile, et l’ISO peut être source de déstabilisation en interne d’une agence de taille intermédiaire : certaines difficultés ou points de vigilance sont à intégrer pour faire vivre le dispositif sur la durée.
Les difficultés d’application de l’ISO et de diffusion des outils de participation
47Un auditeur de l’Afnor interviewé par un des salariés d’ATDL souligne que le domaine de l’architecture ne pose aucun problème d’adaptation vis-à-vis de la démarche qualité. En effet, pour les projets de MOE urbaine et architecturale, la loi MOP219 constitue une base solide d’analyse des processus opérationnels d’une agence telle qu’ATDL : « de la recherche du contrat, qui constitue un premier processus, à la livraison d’un projet, la loi MOP décline parfaitement les différentes phases de la maîtrise d’œuvre » (Moreau, 2018).
48On peut s’interroger alors sur les raisons d’un nombre aussi réduit d’agences d’architecture (il n’en existe aucun recensement en France) qui sont certifiées ISO 9001. En effet, sur la métropole nantaise, nous avons identifié seulement deux agences :
-
ATDL, agence de 5 collaborateurs ;
-
agence B, agence de 27 collaborateurs.
49ATDL peine ainsi à identifier des agences d’architecture identifiées ISO 9001 afin d’ouvrir ses perspectives lors d’audits croisés.
50Le facteur humain apparaît comme important pour l’application de l’ISO 9001 : « Les acteurs déterminent l’efficacité des processus. Il est donc essentiel de se préoccuper de leur comportement » (Eve et Sprimont, 2016). Deux difficultés principales, articulées à ce facteur humain, semblent émerger au regard de leur étude. Tout d’abord, l’investissement régulier et sur le long terme que nécessite l’application du dispositif ISO qui entre, à certains moments, en conflit avec les objectifs à court terme de production du projet. À l’heure où nous rédigeons ce chapitre, l’agence a subi les effets des trois confinements successifs liés au contexte de crise sanitaire depuis 2020. Son effectif est réduit (quatre salariés) et les concours ou appels d’offres incitent les salariés à mettre de côté leurs actions ISO pour répondre aux exigences de court terme des missions. La gérante comprend et insiste pour que le calendrier des projets soit respecté afin d’assurer la stabilité financière de l’agence : elle vient pallier le manque de travail des collaborateurs sur le processus ISO (quitte à y consacrer ses soirées…). On constate, ainsi, que dans des périodes « fragiles », le dispositif ISO tend à être déstabilisé. C’est l’investissement de la gérante qui vient alors maintenir et rappeler le cap pour éviter un abandon, de la part des salariés, des processus d’amélioration continue.
51Par ailleurs, l’appropriation de la démarche d’amélioration continue par les salariés, selon les sujets, peut s’avérer parfois partielle. Les salariés d’ATDL sont favorables à la démarche ISO : aucun d’entre eux n’a fait part d’une opposition à cette norme, et l’auditeur qualité de 2018 a souligné lors de sa synthèse « l’envie exprimée par les salariés » (Moreau, 2018). Cette appropriation partielle ne relève pas de la répartition des missions, mais plutôt du positionnement et de l’affinité des collaborateurs vis-à-vis du sujet abordé par l’ISO : certains se sont emparés pleinement des savoirs diffusés sur la participation, tandis que d’autres s’en imprègnent un peu moins.
52Ainsi, on observe des appropriations inégales de la part des salariés sur :
-
les savoirs liés à la participation citoyenne tels que les concepts présentés lors des cafés concertation ;
-
la réutilisation de certains outils existants dans les missions qu’ils mènent : par manque de temps ou par manque de compréhension de l’enjeu associé à l’emploi de ces outils (tableau 9.1) ;
-
le développement des outils existants dans une visée d’amélioration continue ;
-
la mise à jour des outils existants dans la base de données ISO. Certains outils sont utilisés par les collaborateurs, mais non mis à jour. Les modèles types ne sont pas retravaillés alors qu’ils ont été améliorés lors d’un projet.
53En 2019, alors qu’une des salariés qui s’était fortement approprié le savoir-faire et les méthodes de concertation issus du travail mené dans le cadre expérimental quitte l’agence, seule la gérante et moi-même étions en mesure d’assurer pleinement un projet de participation citoyenne. La position d’ATDL sur l’ingénierie de la participation devenait de plus en plus reconnue au sein des MOA, et l’agence postulait sur des projets participatifs de plus grosse envergure. Les salariés restants étaient en capacité d’accompagner la démarche, mais non de la porter ni de la faire pleinement fructifier : ce qui est, pourtant, l’ambition visée par la gérante. Cette situation posait une vraie difficulté et un questionnement sur la continuité des réflexions accumulées face à une absence longue d’un membre de l’équipe.
54Enfin, l’équilibre entre le déploiement de nouveaux outils et leur multiplication démesurée reste toujours fragile, et une réflexion permanente semble nécessaire afin d’éviter le syndrome de l’« usine à gaz ». À l’issue de notre thèse, le nombre de documents et outils types créé était conséquent (environ une quarantaine). L’audit réalisé pour la certification de 2019 a souligné l’objectif pour l’agence de réduire le nombre de documents types à sa disposition. La multiplication de supports réduisait leur visibilité et leur accessibilité : tout un travail a été initié en 2021 pour regrouper et synthétiser les documents créés.
La certification, ressource ou obligation supplémentaire ?
55Dans sa thèse sur « les concepteurs à l’épreuve du développement durable », Silvère Tribout souligne l’importance de « la construction de compétences internes comme forme de résistance […], le développement de compétences internes sur les questions de durabilité conduit à ce que les concepteurs, non seulement prennent ces questions au sérieux, mais également mettent en œuvre des stratégies professionnelles visant à redéfinir leur champ de compétences et à maintenir une forme de spécificité professionnelle » (Tribout, 2015).
56À travers l’analyse de la norme ISO 9001, et de sa place au sein d’ATDL, nous avons montré que sa formalisation, à travers des outils partagés par tous et obligatoires, lui confère une place de choix pour servir de fil rouge à l’animation interne et externe de l’agence. La volonté stratégique de sa dirigeante, et sa philosophie gestionnaire, explicite s’inscrivent dans une dimension environnementale et économique.
Un outil de gestion et de structuration du fonctionnement d’ATDL
57Si les organisations adoptent la même norme ISO 9001, elles peuvent l’interpréter de différentes manières, conduisant à des résultats différents (Poksinska, 2007). La façon dont la norme est interprétée peut conditionner son effet sur l’attitude du personnel (Eve et Sprimont, 2016). À partir de la littérature scientifique, Arnaud Eve et Pierre-Antoine Sprimont (2016) mettent en évidence l’existence de trois dispositifs de la norme en fonction des intentions ou des interprétations des acteurs qui la mobilisent :
– « la norme comme un dispositif de coordination et de régulation de la qualité et de la performance portant des règles de fonctionnement et des modèles d’action (ex. : le modèle d’amélioration continue PDCA) ;
– la norme facilitatrice d’un certain exercice du contrôle . La norme s’inscrit dans le processus de vérification des efforts et de réalisation des objectifs ;
– la norme comme un dispositif d’apprentissage et d’innovation . Grâce à la norme, l’organisation capitalise sur son activité, ses pratiques, son expérience, afin d’accroître ses connaissances (réflexion sur le feedback) dans le but de s’améliorer. Puisque la norme permet de faire évoluer l’entreprise vers un nouveau mode d’organisation, il s’agit d’une forme d’innovation organisationnelle. »
58C’est sur ce dernier dispositif qu’a porté notre analyse de l’apport de la norme ISO sur l’ingénierie de la participation citoyenne développée par l’agence d’architecture et d’urbanisme ATDL. Au sein d’ATDL, la norme ISO est un outil de gestion qui structure le fonctionnement de l’agence et tous les processus de projet. À ce titre, elle provoque parfois des tensions auprès des salariés entre l’aspect normatif et l’appropriation qu’ils en font, mais reste considérée positivement : elle structure les procédures, accompagne les architectes (en particulier les juniors) et conduit à des prises en charge des projets de manière homogène, elle facilite les relations et constitue une formalisation qui permet à d’autres salariés de suivre le déroulement d’un projet (à titre d’exemple, en cas d’absence ou de maladie). On retrouve ici les effets positifs des dispositifs de gestion à la fois en matière de relation et de connaissances (David, 1998). Elle devient un dispositif qui structure le fonctionnement de l’agence et auquel les salariés se réfèrent. L’appropriation de la norme débouche sur des effets au travail favorables (ex. : satisfaction, reconnaissance, confiance, performance), et parfois défavorables (ex. : stress, déqualification) (Eve et Sprimont, 2016).
Les freins à une démarche de certification
59Arnaud Eve et Pierre-Antoine Sprimont (2016) soulignent trois difficultés : « Les inconvénients de la norme ISO 9001 aux organisations portent sur son coût de mise en œuvre, sur la rigidification du fonctionnement et sur la dilution des savoirs individuels dans les connaissances collectives qu’elle entraîne. »
60Le caractère « normatif » de l’ISO génère une crainte évoquée d’une tension entre deux visions, lors des discussions informelles, par certains collaborateurs à leur arrivée.
61Dans une vision propre au monde de l’architecte, on pourrait souligner un risque de tension entre la vision rationaliste que peut porter le dispositif ISO, et une autre plus intuitive que peuvent aussi défendre les concepteurs. Pour autant, les collaborateurs ou la gérante ne la dénoncent pas : au contraire, elle apparaît comme un gain de temps dans l’aspect administratif et déjà normé du projet (entre autres par la loi MOP) au profit du temps de créativité et de conception. Il est ainsi possible de parvenir à une adaptation fine à chaque contexte de projet, à partir de méthodologies systématisées et normées a priori.
62Finalement, les freins de la démarche de certification apparaissent sur la gestion du facteur humain : une rigueur au quotidien est exigée par la certification. Cette rigueur et l’investissement entrent parfois en conflit avec les exigences à court terme des missions. La gérante le souligne elle-même en comparant l’ISO et l’ingénierie de la participation : « L’ISO est comme la concertation, si l’ensemble des acteurs ne jouent pas le jeu, le résultat sera purement inefficace. » Ce facteur humain relève du manager : « Le management est prépondérant dans l’appropriation et la perception de la norme ISO 9001 et les attitudes qui en résultent » (Eve et Sprimont, 2016).
Le management au cœur de l’appropriation et de la perception de la norme ISO 9001
63On constate dans les grandes entreprises que « l’encadrement ne s’approprie pas systématiquement la norme et que sa perception n’est pas forcément favorable » (Eve et Sprimont, 2016). Dans une très petite entreprise, bien que le pouvoir de décision semble partagé entre le gérant et des collaborateurs proches (souvent des membres de sa famille) (Marchesnay, 2003), le dirigeant, bien souvent, imprime « sa marque » (Julien, 1997). Adopter la norme ISO comme support de projet de l’agence ATDL a été initié et est porté par la gérante, à visée principalement « interne ». De ce point de vue, les résultats de notre recherche confirment que « les motivations internes sont principalement centrées sur l’amélioration de l’organisation et de la production. Les motivations externes se réfèrent à la pression des clients, à la promotion de l’image de l’organisation » (Eve et Sprimont, 2016). La recherche montre que le type de motivation à l’adoption de la norme ISO 9001 influence différemment la performance globale de l’organisation (Martinez-Costa et Martínez-Lorente, 2008). Notre chapitre confirme la relation vertueuse mise en évidence par la recherche entre la motivation du gérant à adopter l’ISO 9000 et la performance de l’entreprise dans une approche globale de gouvernance (Terziovski et al., 2003).
64Dans le cadre d’une très petite entreprise comme ATDL, l’effectif inférieur à dix salariés permet au gérant d’être à l’initiative de l’intégration du dispositif ISO et de s’assurer que celui-ci est porté par les salariés : lors des entretiens d’embauche, dès les premiers projets menés et tout au long des missions. Cet engagement a permis d’assurer la mise en œuvre du dispositif et d’en assurer ses effets en termes opérationnels et de performance, en s’assurant que celle-ci est associée à un accompagnement des salariés à la prise en main du dispositif, à des audits réguliers, à des actions d’amélioration continue ainsi qu’à un engagement à tous les niveaux de l’organisation étudiée. Le fait que le dirigeant a été convaincu de la nécessité de consacrer du temps à faire vivre un dispositif, temps qui ne sera pas dédié à la production, a également joué favorablement à son adoption.
Conclusion
65En définitif, notre objectif était de nous interroger sur la norme ISO 9001 et ses effets potentiels sur le fonctionnement interne d’une agence : le positionnement en matière de stratégie d’entreprise et la montée en compétences autour de la participation. À travers trois études de cas, nous avons observé la norme ISO 9001 comme dispositif d’apprentissage et d’innovation au service du développement durable. Silvère Tribout souligne que « les concepteurs éprouvent des difficultés à mettre en œuvre certains principes ou dispositifs associés au développement durable. C’est le cas par exemple des démarches de conception collaborative qui incluent d’autres acteurs que ceux classiquement associés aux projets, comme les responsables ou employés des services de gestion et d’entretien, mais aussi les habitants et usagers. […] malgré une littérature foisonnante […], et malgré quelques projets emblématiques en la matière, ces réflexions restent encore marginales dans le quotidien des concepteurs observés » (Tribout, 2015). Dans le cas d’ATDL, nous observons une agence qui, au contraire, développe des dispositifs liés au développement durable et les fait vivre à travers différentes notions, dont celle de la participation citoyenne. L’utilisation de la certification ISO 9001-2015 apparaît comme un support de diffusion et de développement des savoir-faire et des connaissances. L’engagement dans cette démarche vient contrarier les modes de fonctionnement traditionnels d’une agence d’architecture, notamment de taille intermédiaire : il s’agit à présent d’allier les objectifs à court terme avec une prise de distance et une réflexivité continue dans les projets menés par la structure. Alors qu’elle peut effrayer les concepteurs par sa « normativité », l’ISO peut introduire, en réalité, une structuration des méthodes et des processus de projet qui entre en cohérence avec les impératifs édictés par la loi MOP et ceux nécessaires à l’implémentation d’une ingénierie de la participation citoyenne dans les projets urbains et architecturaux.
66Cette démarche qualité se révèle ainsi la colonne vertébrale de l’animation managériale d’une agence et de la montée en compétences autour de la participation de l’ensemble des collaborateurs.
67Finalement, les aspects procéduraux de la certification ne constituent qu’un cadre structurant sur lequel s’articulent des préoccupations environnementale, sociale, économique, aussi bien pour les parties prenantes internes qu’externes, du processus de projet urbain participatif. En définitive, on voit bien que le projet stratégique d’une agence d’architecture et d’urbanisme s’établit dans une démarche imparfaite, semée d’écueils, mais dynamisante par son inscription dans une politique de RSE.
Bibliographie
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Notes de bas de page
202 Les chartes, démarches certifiées et formes de labellisations telles que l’Approche environnementale de l’urbanisme (AUE) ou la Haute qualité environnementale (HQE) et le label E+C− pour les projets architecturaux.
203 « Parcours Carnet-métier », Le Moniteur, en partenariat avec l’UNSFA, le Syndicat de l’architecture et l’Ordre des architectes, février 2008, p. 25.
204 Fabrice Mauléon et François Silva soulignent la part belle donnée aux questions du développement durable et du RSE dans les cursus universitaires en urbanisme, entre autres (Mauléon et Silva, 2009).
205 Passion Architecture n° 6, Le Journal de l’union des architectes, 2003.
206 Les études initiées par l’Ordre des architectes ne font plus mention, après celle de 2011, de l’évolution de la qualité au sein des agences d’architecture en France.
207 Selon l’Ordre des architectes, en 2011, 35 % des architectes interrogés estiment que les démarches de certification ISO ou MPRO sont un facteur important d’évolution de leur métier.
208 Pour cause de respect de la confidentialité des données, des noms fictifs ont été choisis afin de mentionner les différents acteurs du système organisationnel étudié.
209 Selon l’Ordre des architectes, en 2016, 54 % des entreprises d’architectures sont constituées de 1 à 2 employés, 29,2 % de 3 à 9 employés et 18 % de 10 employés et plus.
210 https://www.iso.org/fr/iso-9001-quality-management.html
211 Lorsque le récit fera référence à notre parcours personnel ou à notre situation d’observation, nous utiliserons la première personne du singulier.
212 Les échanges entre ATDL et le laboratoire d’accueil prenaient la forme d’un audit et de plusieurs séminaires au sein du laboratoire et à ATDL.
213 En urbanisme, l’agence réalise des missions d’assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO) en programmation et/ou en concertation ainsi que des missions de MOE en aménagement. Elle répond aussi bien à des études pré-opérationnelles qu’à des études réglementaires.
214 En architecture, elle effectue des missions en tant que MOE sur des projets en réhabilitation ou neufs pour des équipements et du logement.
215 Les « partis intéressés », une notion introduite dans la version 2015 de l’ISO 9001, est définie par l’Afnor comme toute « personne ou organisme (3.2.1) qui peut avoir une incidence, être affecté ou avoir un point de vue susceptible de les affecter par une décision ou activité ».
216 Le système d’information géographique crée, gère, analyse et cartographie tous les types de données.
217 Format des fichiers de conception assistée par ordinateur.
218 Formation de l’architecte diplômé d’État à l’habilitation à l’exercice de la maîtrise d’œuvre en son nom propre (HMONP).
219 La loi n° 85-704 du 12 juillet 1985 relative à la maîtrise d’ouvrage publique et à ses rapports avec la maîtrise d’œuvre privée.
Auteur
-
Ségolène Charles
Enseignante à l’École nationale supérieure d’architecture de Nantes, chercheuse au laboratoire Espaces Travail, UMR CNRS 7218 LAVUE, architecte-urbaniste à l’Atelier du Lieu.

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