Chapitre 4 - La grande distribution, moteur d’hybridation et d’innovation dans les systèmes alimentaires territoriaux
p. 105-118
Texte intégral
1Des auteurs appellent aujourd’hui à dépasser les approches fondées sur une opposition tranchée entre modèles agricoles et alimentaires dits « conventionnel » et « alternatif » (Le Velly, 2017 ; Sonnino et Marsden, 2006 ; Winter, 2003). Vu comme un archétype d’une réalité observée, le modèle conventionnel fait référence à « un système alimentaire globalisé dans lequel les relations entre producteurs et consommateurs sont distantes, anonymes et guidées par la recherche de profit »39. Ce modèle se caractérise par une forte concentration des acteurs de l’aval, une financiarisation et une intensification des systèmes de production (Rastoin, 2008). Le modèle dit « alternatif » se construit en opposition. Il est associé à des démarches visant en particulier à rétablir une proximité entre producteurs et consommateurs (Milestad et al., 2010), à « ré-ancrer » socialement et territorialement l’alimentation (Marsden et al., 2000 ; Renting et al., 2003). Cette dynamique implique une relocalisation des systèmes alimentaires et se traduit par un positionnement affirmé pour la suppression des intermédiaires entre producteurs agricoles et consommateurs (Bloom et Hinrichs, 2011). Pour Mount (2012), cette vision dichotomique empêche de considérer la diversité des formes que peut prendre la localisation des systèmes alimentaires. En particulier, elle exclut les initiatives impliquant plus d’un intermédiaire, malgré le rôle possible de ces derniers dans la création d’une forme de proximité (Praly et al., 2014). Pour Bloom et Hinrichs (2011), la notion d’hybridité doit alors être reconnue pour prendre en compte le fait que les acteurs sont souvent amenés à mobiliser des ressources et des pratiques associées aussi bien au modèle conventionnel qu’alternatif.
2S’inscrivant dans des dynamiques de relocalisation de l’alimentation, les stratégies de la grande distribution française apparaissent comme porteuses d’hybridation. Le développement de gammes de produits « de terroir » vendus sous marques propres, la participation à la mise en place de marques territoriales et, plus récemment, la relocalisation d’une partie de leur approvisionnement ou le développement de relations directes avec des producteurs locaux (Baritaux et Billion, 2016) reposent en effet sur la mobilisation de ressources locales et l’appropriation, par ces acteurs « conventionnels globaux », d’objectifs et de valeurs associés aux modèles alternatifs (qualité, ancrage territorial, proximité…) (Maye et Kirwan, 2010). Pour la grande distribution, cette hybridation est un moyen de trouver une nouvelle légitimité dans un contexte d’évolution des attentes en matière de qualité de l’alimentation, tant sanitaire et organoleptique qu’environnementale ou éthique (Beylier et al., 2011). Ce processus d’hybridation passe par des changements et des ajustements techniques de la part des acteurs investis dans des partenariats avec les distributeurs, ainsi que par une évolution de la coordination des relations au sein des filières (Mazé, 2002). Par ailleurs, du fait de la mobilisation de ressources locales, ces innovations peuvent avoir également des impacts sur la construction territoriale (Lamara, 2009).
3Dans ce chapitre, nous analysons la façon dont s’exprime cette hybridation impulsée par la grande distribution, et son impact en matière d’innovation, à l’échelle des acteurs de la filière et du territoire. Quelles sont les dimensions qui font l’« hybridité » de la chaîne de valeur étudiée ? Où se situe l’innovation liée à ce processus d’hybridation ?
4Pour répondre à ces questions, nous mobilisons le cas d’une filière « Engagement Qualité » de l’enseigne Carrefour sur le territoire du Livradois-Forez en France (figure 4.1). Initiée au début des années 2000, cette filière s’appuie, depuis 2012, sur un partenariat tripartite entre 19 producteurs de lait, leur laiterie40 (la Société fromagère du Livradois, SFL) et l’enseigne de grande distribution. L’objectif est la production et la commercialisation, sous la marque du distributeur, de deux fromages au lait de vache sous Appellation d’origine protégée (AOP Bleu d’Auvergne et Fourme d’Ambert). Ce partenariat repose sur un triple engagement : des producteurs de lait et de la laiterie à produire du lait et des fromages conformes aux exigences du distributeur ; de la laiterie à collecter le lait pendant sept ans et à l’acheter à un prix majoré ; et, enfin, du distributeur à acheter un volume donné de fromage à un prix plus élevé et à distribuer (au rayon coupe) les fromages dans tous ses magasins en France. Le cahier des charges défini par le distributeur est plus strict que ceux des AOP sur les pratiques d’élevage et la transformation du fromage : les vaches doivent être nourries à l’herbe (pâturage direct) ou au foin récolté sur la zone de production de l’AOP, l’ensilage (foin ou maïs) étant interdit, et les fromages doivent être fabriqués avec du lait cru et être affinés plus longtemps que ne l’exigent les cahiers des charges des AOP concernées (3 à 6 mois de plus).
Figure 4.1. La laiterie SFL et ses fournisseurs dans le territoire du Livradois-Forez.

Sources : M. Houdart/IGN/OSM, 2019 ; réalisation : F. Johany, UMR Territoires, 2019.
5En vue de comprendre la façon dont s’est construite la relation de coopération entre le distributeur et ses fournisseurs, nous avons mobilisé les approches interactionnistes qui conçoivent les relations fournisseurs-distributeurs comme des processus, le temps étant alors une dimension centrale pour comprendre et caractériser la nature de ces relations (Ford et Håkansson, 2006 ; Nogatchewsky et Donada, 2005). En nous appuyant sur une recherche documentaire et 22 entretiens semi-directifs, nous avons réalisé l’analyse du processus de construction et de développement du partenariat (Mendez, 2010). Cette analyse a permis de souligner le rôle des différents acteurs dans le processus, les différentes phases dans la trajectoire de la relation, la façon dont conflit et coopération s’articulent et jouent sur cette trajectoire, ainsi que les éléments de l’environnement de la relation qui contribuent à la construction de la démarche41. Sans reprendre ici le détail de cette trajectoire, nous montrons comment se rejoignent les processus d’hybridation et d’innovation dans la construction de cette filière qualité. Pour cela, nous présentons, dans une première partie, les dimensions autour desquelles se matérialise l’hybridation. La seconde partie permet de décrire le processus d’innovation par retrait, fruit de cette hybridation. En guise de conclusion, nous interrogeons le lien entre ces deux processus, discutant en quoi l’hybridation des modèles agricoles et alimentaires participe à faire de la grande distribution un acteur de la construction territoriale.
Les dimensions de l’« hybridité » de la filière
6Quatre dimensions autour desquelles se matérialise l’hybridation ressortent de l’analyse de la trajectoire de la filière : les différentes échelles d’action, les objectifs poursuivis par les acteurs de la filière, les dispositifs de coordination et la mobilisation des ressources territoriales.
La rencontre d’acteurs aux échelles d’action différentes
7Le partenariat tripartite articule des acteurs ayant des échelles d’activité de globale à très locale. Enseigne historique de la grande distribution alimentaire française (Daumas, 2006), Carrefour est une firme multinationale. Néanmoins, Carrefour apparaît en France comme un pionnier dans le développement des marques de distributeur « de terroir » et des démarches de filière. Quant à la SFL, c’est une entreprise d’échelle « hybride », articulant un fort ancrage local, tout en poursuivant une stratégie de développement national et en commercialisant ses produits en France, mais également à l’export (Corniaux et al., 2015). Cette entreprise familiale a été créée en 1949, dans le Livradois, par le grand-père des actuels propriétaires. Très ancrée dans son territoire, elle a cependant mis en place depuis plusieurs années une stratégie de développement basée sur une intégration horizontale, par rachat d’autres laiteries, et sur une diversification de ses activités. Ceci a conduit à la création d’une holding, dirigée par la famille propriétaire de la SFL, regroupant différents sites de production en France dans des zones AOP, ainsi qu’une unité de découpe de fromages et de commercialisation en gros. Enfin, à l’échelle locale, dans un rayon de 40 km autour de la SFL (figure 4.1), les 19 producteurs laitiers impliqués dans la filière sont dans l’ensemble représentatifs des structures agricoles présentes sur le territoire. C’est-à-dire des exploitations de taille moyenne, des systèmes de production extensifs et autonomes en fourrage, et une production de lait modérée.
Qualité et ancrage territorial au cœur du dispositif pour une plus-value économique
8Les spécifications du cahier des charges de la filière sont comprises par la majorité des acteurs du partenariat comme un moyen de garantir des qualités spécifiques au produit final liées à un territoire particulier. Elles peuvent être ainsi vues comme répondant à une attente en matière d’ancrage territorial et de qualité des produits, souvent considérée comme caractéristique des initiatives alternatives (Goodman, 2003 ; Watts et al., 2005). Néanmoins, l’engagement des acteurs de la démarche semble également fortement motivé par des objectifs économiques et de rentabilité (maintien de parts de marché, création de valeur, etc.), traduisant une forme d’« instrumentalisme » au sens de Block (1990) (Hinrichs, 2000)42. Ainsi, bien que le distributeur inscrive ce partenariat dans sa politique de responsabilité sociale (soutien aux agriculteurs et aux petites entreprises de transformation), cette initiative s’inscrit également dans une stratégie plus large, lancée dans les années 1990, de développement d’une offre de produits alimentaires de qualité (authenticité, goût), visant à gagner des parts de marché en répondant à la demande croissante des consommateurs pour des produits plus authentiques et éthiques. Pour la laiterie, le partenariat avec le distributeur constituait une opportunité de sécuriser un débouché et de poursuivre sa stratégie de diversification, après une tentative infructueuse de développement d’une offre de fromages certifiés Agriculture biologique (AB). Ce partenariat répondait à l’objectif de créer un nouveau débouché commercial et de maintenir une bonne valorisation de ses produits. La mise en place de cette démarche de qualité est donc vue comme la suite logique des choix de production et commerciaux qui ont été faits auparavant en matière notamment de réappropriation de la production au lait cru et de valorisation de certains modes de production. Quant aux éleveurs, leur participation semble guidée davantage par des intérêts économiques que par des préoccupations écologiques. Les premiers agriculteurs impliqués dans l’initiative produisaient déjà du lait « tout foin » et étaient certifiés AB. En revanche, les agriculteurs « recrutés » par la suite pour construire le partenariat n’ont pas été sélectionnés pour leurs pratiques respectueuses de l’environnement, mais pour la qualité supérieure de leur lait et leur motivation à faire évoluer leurs pratiques pour s’engager dans le partenariat. En outre, la laiterie s’est engagée économiquement (prime de prix et durée de la collecte), mais n’a pas mis en place de dispositif particulier pour encourager les agriculteurs à démontrer une bonne utilisation et une bonne gestion de leurs ressources en pâturages et en prairies pouvant garantir de réels impacts écologiques positifs.
L’articulation entre dispositifs formels et informels de coordination
9L’opposition entre conventionnel et alternatif porte en partie sur les modes de gouvernance des relations économiques (Forsell et Lankoski, 2015). La coordination informelle fondée sur de la confiance interpersonnelle, développée grâce à la proximité et à l’encastrement social des relations, est souvent perçue comme un mode de gouvernance vertueux, permettant de prendre en compte d’autres objectifs que ceux purement commerciaux (Bloom et Hinrichs, 2011). Au contraire, les mécanismes de coordination formels comme les contrats ou les dispositifs de labellisation sont souvent associés au modèle conventionnel. Le développement de ces dispositifs traduit la montée en puissance de la grande distribution (Burch et Lawrence, 2005 ; Filser et Paché, 2008), et ils sont souvent vus comme un moyen, pour cette dernière, de renforcer son pouvoir sur les autres acteurs des filières (Berges-Sennou et Caprice, 2003 ; Filser et al., 2001). La filière étudiée articule ces deux dispositifs : bien que gouvernée par des dispositifs contractuels, les relations d’ancienneté et de confiance entre les différents acteurs ont joué un rôle majeur dans la mise en place de la coordination, aboutissant au fil des années à un rapport de force relativement rééquilibré, malgré la présence d’un acteur qui reste dominant dans sa capacité de négociation (Baritaux et Houdart, 2015). Pour exemple, avant le lancement officiel de la filière, le responsable de production de la laiterie s’appuyait sur les rapports privilégiés qu’il entretenait de longue date avec les producteurs pour les inciter à intégrer la filière. Au lancement officiel de celle-ci, en 2005, la coordination reposait d’une part sur un contrat qui liait la SFL et le distributeur et, d’autre part, sur l’engagement moral de collecte entre la SFL et les producteurs et le versement d’une prime de 30 € par 1 000 litres de lait tout foin. Par la suite, le transformateur a continué à mobiliser ses relations de proximité avec les producteurs pour motiver des adhésions nouvelles (réunions, visites d’exploitation). Néanmoins, face au ralentissement des adhésions à la filière et dans un contexte économique difficile43, le distributeur et la SFL ont mis en place une plus forte coordination entre eux pour développer une stratégie incitative auprès des producteurs. Ces échanges ont renforcé la confiance entre le distributeur et les producteurs. Tout cela a abouti à des contrats formalisés par la laiterie assurant aux producteurs une prime de 60 € par 1 000 litres de lait et la collecte de leur lait pour une durée de sept ans, ce qui permettait de garantir le retour sur investissement en cas de conversion au séchage en grange.
La mobilisation de ressources territoriales par un acteur « global »
10Dans les chaînes de valeur hybrides, le distributeur mobilise des ressources locales qui viennent renforcer une activité qui se déploie à une échelle nationale, voire internationale (Bloom et Hinrichs, 2011). La filière étudiée s’inscrit dans ce cas de figure. En effet, des méthodes de production apparentées à des savoir-faire traditionnels abandonnés dans un processus d’industrialisation de l’agriculture et de la transformation (utilisation de l’herbe et du foin, travail du lait cru) sont mises en place par un acteur emblématique du système agro-industriel (volumes importants, produits standardisés, coûts de production faibles). En utilisant l’AOP, la ressource en herbe et en mobilisant des acteurs du territoire, leurs relations antérieures (liens laiterie-producteurs) et leurs savoir-faire, Carrefour active des ressources territoriales tant matérielles qu’idéelles (Gumuchian et Pecqueur, 2007). La façon même dont a été lancée la filière illustre cette forte mobilisation de ressources territoriales. Au début des années 2000, pour les personnes du groupe Carrefour engagées dans le développement de filières qualité pour le fromage, l’alimentation des animaux à base d’herbe et de foin et le lait cru sont des gages de respect des valeurs défendues par la marque de filière. L’Auvergne est alors identifiée comme une zone de production répondant à ces attentes et offrant des produits permettant de compléter le « plateau de fromages » proposé au rayon coupe des magasins Carrefour. En effet, outre l’existence de plusieurs AOP, cette région se caractérise par un nombre important d’élevages utilisant une alimentation à base d’herbe et de foin. Ce choix est également renforcé par l’existence d’un partenariat similaire, déjà mis en place avec une coopérative pour la production de Cantal tout foin, qui a servi de base solide pour définir les fondements de la démarche (cahier des charges notamment). Pour répondre à son objectif de développement d’une filière sur les deux AOP « Bleu », le groupe de distribution a mis en œuvre un dispositif classique de sourcing lui permettant d’identifier les laiteries susceptibles de répondre à sa demande sur le territoire auvergnat. Il a abouti à la sélection de deux entreprises sur la base de différents critères, parmi lesquels la capacité des laiteries à mobiliser des producteurs produisant déjà du lait tout foin, leur expérience de fabrication de fromages au lait cru et leur ancrage dans le territoire de production des AOP concernées. À l’issue de ce processus, la SFL a été retenue, car elle dispose de quatre atouts majeurs. Elle collecte déjà du lait auprès de producteurs dont le système fourrager est déjà basé sur la distribution unique d’herbe et de fourrages secs. Elle se démarque par son expérience dans la fabrication de fromages au lait cru. C’est une entreprise indépendante de taille moyenne, ce qui répond à la philosophie affichée par le distributeur de participer au développement économique du territoire. Enfin, l’entreprise est déjà engagée dans des relations commerciales avec le distributeur depuis plusieurs années.
L’innovation : de la filière au territoire
11La mise en place et le développement de cette filière apparaissent comme un processus d’innovation organisationnelle et technique pour les différents acteurs qui y participent. Ces innovations se conçoivent à une échelle individuelle, mais également à l’échelle d’un groupe d’acteurs et du territoire du Livradois-Forez.
Des innovations à l’échelle de la filière
12Dans un contexte de pression concurrentielle croissante et d’expression de nouvelles attentes des consommateurs en matière de qualité des produits alimentaires et des modes de production liées notamment aux différentes crises sanitaires, l’enseigne a mis en place une stratégie clairement orientée vers le développement d’une offre de produits « socialement responsables » et a créé sa première filière qualité en 1992. Cette stratégie innovante a constitué l’élan initial (Baker et Mehmood, 2015), dont les effets s’inscrivent dans les années qui suivent par la mise en place d’autres filières qualité, jusqu’à celle de la filière qualité sur les deux fromages bleus AOP d’Auvergne en 2005.
13La construction et le développement de cette filière reposent sur l’instauration progressive d’un partenariat tripartite nouveau pour les acteurs, dont la formalisation se fait graduellement grâce notamment aux relations privilégiées entre la laiterie et les éleveurs. Outre la mise en place de ce nouveau dispositif de coordination sur le territoire, l’innovation organisationnelle se trouve également dans la réorganisation, par la laiterie, de la collecte et de la chaîne de production pour satisfaire aux exigences du nouveau cahier des charges. Elle a planifié un ramassage quotidien chez les producteurs et un système rigoureux permettant une traçabilité du lait et du fromage destinés à la filière. Des investissements ont été par ailleurs réalisés au niveau des circuits de dépotage et des installations de stockage pour éviter le mélange avec d’autres types de lait. Pour les éleveurs qui n’étaient pas en tout foin, intégrer la filière impliquait d’arrêter la pratique de l’ensilage. Cette « innovation par retrait » (Goulet et Vinck, 2012) a induit une série d’adaptations techniques et organisationnelles sur les exploitations de plus ou moins grande ampleur selon leur système de production initial (notamment la gestion du fourrage), et des investissements (financiers et d’apprentissage) sur la technique du séchage en grange.
14Cette innovation par retrait a également un impact à l’échelle du Livradois-Forez. Elle influence les dynamiques d’innovation du fait des liens existants entre les éleveurs impliqués dans la filière et les autres acteurs du territoire.
Des innovations inscrites dans une dynamique territoriale
15À l’échelle du territoire, ce processus d’abandon de l’ensilage ne s’est pas fait sans conflits, et il a enclenché un processus complexe de légitimation de la pratique du tout foin. À peine un an après le lancement de la filière, certains producteurs de la zone ont fait pression sur les exploitants de la filière ou ceux qui voulaient y adhérer, car cela remettait parfois en cause les engagements au sein des coopératives d’utilisation du matériel agricole (Cuma) d’ensilage. De plus, les systèmes fourragers excluant l’ensilage étaient matière à critique et perçus par certains producteurs comme un « retour en arrière », sur un territoire majoritairement passé à l’ensilage et à l’enrubannage dans les années 1990. Les craintes principales à ce sujet concernaient une baisse importante de la production laitière, ne permettant plus une rentabilité suffisante des exploitations. Cette méfiance s’est accrue du fait que, le système étant peu courant sur le territoire au début des années 2000, les références et structures de conseil faisaient défaut. L’octroi par la région, dès 2007, d’une aide à la modernisation des bâtiments d’élevage, incluant les outils de séchage en grange, n’a pas suffi à combattre des craintes relatives aux investissements.
16Cependant, une démarche proactive de la part du distributeur et du transformateur pour sensibiliser les autres éleveurs à la pratique du tout foin a permis d’apaiser les tensions. Trois éléments ont alors participé à rendre la filière attractive pour les éleveurs :
des réseaux d’échanges sur la technique du séchage en grange se sont formés et ont participé au renforcement des relations entre producteurs et à la diffusion des atouts de la filière ;
le contexte territorial était favorable à une évolution vers des prairies naturelles. Dans les AOP auvergnates, des volontés se sont exprimées pour faire évoluer les cahiers des charges vers une réduction de l’utilisation d’ensilage, et des outils de gestion des prairies naturelles ont été proposés. En outre, des réflexions visant à valoriser la ressource en herbe de la région ont été engagées. Parallèlement à ces dynamiques, les organismes de conseil ont collaboré pour proposer aux producteurs de nouvelles références sur les systèmes tout foin. Ils ont fortement contribué à développer la volonté de certains producteurs de diversifier leur revenu afin de concilier agrandissement de leur structure et évolution de la main-d’œuvre ;
plus globalement, la perspective de suppression des quotas laitiers en 2015 a joué sur la volonté d’engagement des producteurs, la filière qualité étant vue par les producteurs, mais également par les acteurs du développement territorial, comme un moyen de sécuriser leurs débouchés44.
17Ces évolutions ont permis de lever les dernières réticences des producteurs, qui craignaient d’être confrontés à des difficultés liées à la récolte de foin et à une baisse de la productivité due à des fourrages de qualité inférieure à ceux fournis par l’ensilage.
18Ainsi, dans ce contexte favorable, si ces nouvelles pratiques ont été en premier lieu imposées aux éleveurs rejoignant la filière, elles se sont diffusées progressivement sur le territoire du Livradois-Forez. Les pratiques du tout foin ont semblé alors pour les acteurs du territoire comme un élément tout à la fois distinctif de ce territoire et performant en matière de système d’élevage45. En définitive, la recherche de solutions aux difficultés rencontrées a favorisé la mise en place de réseaux de dialogue dépassant largement le cadre des éleveurs intégrés dans la démarche, renforçant ainsi l’activation et la cohésion d’un groupe professionnel local qui peut être considéré comme une nouvelle ressource territoriale organisationnelle.
Conclusion
19En interrogeant les liens entre hybridation et innovation dans notre cas d’étude, il apparaît que ces deux processus sont très liés. L’hybridation repose en premier lieu sur l’articulation d’acteurs aux échelles d’action différentes, autour de valeurs associées à la territorialisation et à la mobilisation de ressources territoriales, dans un intérêt économique commun, selon un mode de coordination qui articule dispositifs formels et informels. Ce processus d’hybridation s’accompagne d’innovations organisationnelles ainsi que d’innovations techniques qui non seulement touchent les acteurs de la démarche, mais qui ont également un impact sur le territoire. Dans ce double processus d’hybridation et d’innovation, le distributeur a occupé une place centrale, prenant, comme l’ont montré Burch et Lawrence (2005), un rôle de « pilote » de la filière, en participant notamment à la qualification territoriale des produits (Baritaux et Billion, 2016). Le cas étudié permet de rendre compte des façons dont cet acteur est intervenu en initiant la dynamique aboutissant à une nouvelle coordination d’acteurs, en mobilisant et en activant des ressources territoriales spécifiques, et également en impulsant et en participant à la diffusion de l’innovation tout foin à l’échelle du territoire. Le distributeur a ainsi un rôle dans le développement territorial à double titre : par la mobilisation et l’activation de ressources territoriales, mais aussi par les effets induits par la mise en place d’une innovation technique sur le territoire qui contribue à la création de nouvelles ressources territoriales matérielles et idéelles. L’hybridation apparaît ainsi comme un moteur de l’innovation, au sein des systèmes alimentaires et des territoires, susceptible de faire évoluer le modèle conventionnel. Néanmoins, cette innovation est portée par un acteur typique du modèle « conventionnel ». Cela soulève la question de la capacité d’innovation des différents modèles, « conventionnel » versus « alternatif », pour assurer une transition vers des systèmes alimentaires plus durables à une échelle plus large (Cleveland et al., 2014 ; Fournier et Touzard, 2014). Cette recherche renvoie aux débats sur les processus de la « conventionnalisation » du modèle dit « alternatif », qui se traduit par l’appropriation de ses valeurs et objectifs pour renforcer le modèle agro-industriel, sur ses effets sur les rapports de force entre les acteurs au sein des systèmes alimentaires et, plus généralement, sur leurs dynamiques de développement des territoires.
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Notes de bas de page
39 Bowen et Mutersbaugh, 2014, p. 204-205. Traduction des auteurs.
40 Cette filière qualité représente 19 producteurs sur les 190 collectés par la laiterie et 10 % du volume total de lait traité annuellement par la laiterie.
41 Pour plus de détails sur le cas et la méthodologie employée pour son étude, voir Baritaux et Houdart (2015).
42 Un fort instrumentalisme vient en contradiction avec l’objectif de développer des systèmes alternatifs profondément ancrés socialement et dans lesquels les choix, même économiques, sont guidés par des objectifs « sociaux » (amitié, valeurs morales, etc.) (Hinrichs, 2000).
43 En particulier, l’année 2008 est marquée par une forte chute des prix des produits laitiers, associée aux effets cumulés d’une baisse de la consommation et des exportations, et d’une augmentation des quotas laitiers.
44 À noter ici qu’à partir de 2010, la laiterie a collecté des quantités de lait quasiment suffisantes pour satisfaire la demande du distributeur. À cela se sont ajoutées les difficultés que connaissait le distributeur à cette période (perte de parts de marché) et les évolutions de sa stratégie (le développement de filières qualité ne semble plus prioritaire). En conséquence et malgré la motivation des producteurs, la laiterie a refusé l’adhésion de nouveaux producteurs. L’innovation a alors produit ici une forme d’éviction, de mise à l’écart de certains producteurs.
45 Dans le cadre de l’analyse réalisée en 2012, les données disponibles ne permettent pas de rendre compte de manière quantifiée du succès de l’innovation au sens du nombre d’adoptants de la pratique du tout foin. Les résultats présentés ici sont le fruit de la perception des acteurs enquêtés.
Auteurs
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Virginie Baritaux
VetAgro Sup, UMR Territoires, Clermont-Ferrand, France
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Marie Houdart
INRAE, UMR Territoires, Clermont-Ferrand, France
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