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Sécuriser la sous-traitance : quels nouveaux défis ?

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Sandrine Tisseyre

Chapitre 1 : Le cadre de la sous-traitance

La sous-traitance : enjeux économiques et managériaux

Jacques Jaussaud

Texte intégral

1Sous-traiter, cela consiste à confier à un tiers la production d’une partie du produit ou de la prestation que l’on doit livrer (Morvan, 1991). La sous-traitance se caractérise par le fait que la fourniture se fait sur spécifications et au nom du donneur d’ordres, le commanditaire, et non sur la base des spécifications et au nom de celui qui va « faire », le sous-traitant.

2On insiste traditionnellement sur la situation de dépendance dans laquelle se trouve le sous-traitant à l’égard du donneur d’ordres. Très souvent, le donneur d’ordres est en position de force car il est en plus grande proximité du client final ; il est souvent plus puissant, financièrement et commercialement parlant, et il bénéficie souvent, mais pas toujours, d’un plus haut niveau technologique. Cette relation asymétrique n’est pas sans conséquences juridiques, comme on le retrouvera tout au long de ce livre.

3Le sous-traitant est donc un fournisseur très particulier. C’est la raison pour laquelle les sciences économiques et de gestion envisagent généralement la relation de sous-traitance comme un cas particulier (et particulièrement intéressant) de la relation d’achat. Se demander si l’entreprise a intérêt à s’engager dans une relation de sous-traitance, c’est notamment, mais pas seulement, se demander si elle a intérêt à acheter plutôt qu’à faire elle-même, à « faire faire, plutôt qu’à faire » selon l’expression consacrée. Or, nous y reviendrons, dans le cadre de la généralisation de la production en flux tendus dans les années 80 et 90 du siècle dernier, puis de ses prolongements que sont le reengineering et le lean management, l’externalisation – faire faire ce que l’on faisait jusqu’à présent – s’est considérablement développée. Elle se fait tantôt en direction de sous-traitants, tantôt au profit de fournisseurs plus classiques.

4Dans une première section de cette contribution, nous étudierons la logique économique et les enjeux managériaux de la sous-traitance (I). En d’autres termes, quand devient-elle une option avantageuse, et quelles précautions faut-il prendre pour bien la gérer ? Dans une seconde section, nous étudierons comment le double mouvement de mondialisation des échanges et de numérisation de l’économie donne un souffle nouveau au développement de la sous-traitance, et en renouvelle les enjeux (II).

I. La sous-traitance : logique économique et enjeux managériaux

5Dans un effort de cadrage, tant d’un point de vue théorique que d’un point de vue pratique, nous rappellerons quels objectifs peuvent conduire les entreprises à s’engager dans des relations de sous-traitance (A), pour voir ensuite quels risques elles encourent et donc comment elles peuvent organiser, gérer de telles relations (B).

A. Pourquoi s’engager dans une relation de sous-traitance ?

6On peut tout d’abord, comme nous le suggérions dès l’introduction, se demander quand l’entreprise a-t-elle intérêt à acheter, plutôt qu’à faire elle-même, avant même de se demander s’il convient d’acheter à un fournisseur classique, c’est-à-dire travaillant en son nom propre, ou à un sous-traitant.

7La première question a été résolue de manière magistrale par Ronald Coase, Prix Nobel d’économie (1991), dans un article de 1937 (Coase, 1937). Considérant que l’hypothèse d’information parfaite de la théorie néoclassique en économie n’est pas vérifiée, Coase argumente que le recours au marché implique des coûts, qu’il qualifie de « coûts de transaction ». Les coûts de transaction sont en fait d’une part les coûts induits par la recherche d’information sur les marchés (identification des produits ou services disponibles, de leurs fournisseurs), d’autre part les coûts de négociation des contrats, puis de contrôle de la prestation, voire de gestion des conflits potentiels qui en résultent. Pour toute activité envisagée, l’entreprise arbitre entre le coût d’un recours au marché, et le coût d’organisation en interne. Lorsque le recours au marché est plus coûteux que l’organisation en interne de la production, du fait des coûts de transaction et des coûts de production comparés des fournisseurs potentiels par rapport à ceux de l’entreprise considérée, cette dernière préfère investir et donc augmente en taille. Dans le cas contraire, elle préfère recourir au marché. Comme on le sait, le concept de coût de transaction sera repris ensuite par Williamson, dans sa théorie dite des coûts de transaction (Williamson, 1985, 1996).

8De manière plus précise, lorsque l’entreprise décide d’acheter à l’extérieur plutôt que de faire en interne, elle peut en attendre au moins deux types d’avantages complémentaires :

  • bénéficier des économies d’échelle accumulées par son fournisseur, qui sert par ailleurs d’autres clients. Par économies d’échelle, on entend la réduction des coûts unitaires que supporte le fournisseur du fait qu’il travaille à plus grande échelle, c’est-à-dire avec une plus grande capacité de production. À titre d’exemple, Sodhexo, multinationale de la restauration collective, achète de la nourriture pour tant de repas chaque jour qu’elle bénéficie de prix serrés de ses fournisseurs par rapport aux conditions qu’obtiendrait l’un quelconque de ses clients. De la même façon, dans leurs prestations d’infogérance (gestion de parcs et systèmes informatiques pour le compte de tiers), IBM, Bull ou ATOS, pour ne citer que ces trois-là, peuvent offrir les meilleures solutions de protection des serveurs à des tarifs intéressants, puisqu’ils amortissent leurs investissements dans ce domaine sur des milliers de serveurs installés ;
  • elle peut espérer bénéficier des efforts de formation du personnel que fait son fournisseur dans son domaine, de l’expertise qu’il a accumulée, puisque l’activité externalisée, qui n’est généralement pas dans le cœur de métier de l’entreprise externalisatrice, l’est pour le prestataire. Cela apparaît clairement dans les exemples que nous venons de prendre.

9Au total, l’entreprise qui décide d’acheter à l’extérieur plutôt que de faire en interne peut raisonnablement attendre dans la plupart des cas une prestation de meilleure qualité à moindre coût. Mais, bien entendu, cela dépend d’une part des conditions du marché (présence ou non de fournisseurs potentiels performants, pouvoir de négociation dont ils disposent, dans la logique de l’analyse concurrentielle que propose Porter, 1986, 1990), et d’autre part des risques et coûts liés aux précautions à prendre, développées en B ci-dessous.

10L’entreprise qui décide d’acheter à l’extérieur plutôt que de faire en interne peut en outre, à chiffre d’affaires égal, employer moins de salariés, réduire l’éventail des activités qu’elle assure, bref réduire sa complexité et accroître sa flexibilité. Ce type de démarche a été systématisé en prolongement de la généralisation de la production en flux tendus, ou production économe, par les méthodes dites de reconfiguration des activités, ou reengineering. La production économe, ou lean production en anglais, consiste à produire sans stocks, ou à stocks extrêmement réduits, ce qui suppose de travailler sans gaspillages et avec un haut niveau de qualité (Kageyama et Jaussaud, 1991 ; Jaussaud, 1993). Inventée par Toyota dans les années 60, cette approche s’est généralisée au Japon puis ailleurs dans les années 70, 80 et 90 du siècle dernier. La généralisation à l’ensemble des fonctions de l’entreprise de la démarche de réduction des gaspillages et de mise en visibilité des difficultés pour in fine améliorer la qualité constitue ce que l’on appelle le lean management.

11La reconfiguration des activités, ou reengineering, s’inscrit dans cette démarche : pour toute activité élémentaire, on se demandera ce qu’elle coûte (la valeur que « consomme » cette activité), ce qu’elle apporte au client (on parle de « valeur apportée au client »), et, dans le cas où on la juge effectivement utile, si l’on ne gagnerait pas à l’externaliser (Porter, 1986). C’est ainsi, par exemple, que les chaînes d’hôtels économiques ont remplacé les veilleurs de nuit par des digicodes, la présence de tels veilleurs ne constituant pas, à l’examen, une activité essentielle aux yeux des clients à budgets très serrés. Ces démarches systématiques de reengineering conduisent presque mécaniquement à externaliser nombre d’activités de l’entreprise, soit en achetant de manière classique à des fournisseurs extérieurs, soit en s’engageant dans de nouvelles relations de sous-traitance.

12Dès lors qu’elle décide d’acheter à l’extérieur, quand l’entreprise s’adressera-t-elle à un sous-traitant plutôt qu’à un fournisseur agissant en son nom propre ? Elle pourra choisir de recourir à un sous-traitant lorsque le composant, s’il s’agit de production industrielle, n’est pas disponible sur le marché, ou ne l’est pas à des niveaux de prix satisfaisants compte tenu des spécifications qu’elle en attend. Elle choisira plus largement de recourir à la sous-traitance à chaque fois que des candidats potentiels sont identifiables, susceptibles de fournir une prestation de qualité suffisante à un coût relativement faible, sans que les coûts de gestion de la relation avec ce ou ces sous-traitants (coûts de transaction) ne viennent absorber l’avantage de leurs coûts propres si faibles.

13De tels candidats parviennent à offrir un niveau de qualité suffisante à faible coûts soit parce qu’ils disposent de ressources spécifiques leur permettant, dans l’activité concernée, d’être compétitifs, soit parce que, manquant de certaines ressources, commerciales par exemple, ils ne sont pas en mesure d’exiger des prix plus rémunérateurs. Dans de nombreux cas, les candidats à la sous-traitance cumulent ces deux types de caractéristiques, au plus grand profit de leurs donneurs d’ordres.

14Il est fréquent de distinguer sous-traitance de capacité, et sous-traitance de spécialité (Morvan, 1991). On parle de sous-traitance de capacité lorsque le donneur d’ordres est en mesure d’assurer lui-même la prestation, qu’il dispose des moyens et des savoir-faire pour le faire, mais qu’il recourt à la sous-traitance pour compléter ses capacités de production. Il le fera soit de manière ponctuelle, suite à une surcharge d’activité ou à un incident en ses locaux, soit de manière plus régulière, pour tirer parti des capacités disponibles chez le sous-traitant et éviter d’avoir à réaliser lui-même de nouveaux investissements. On parle au contraire de sous-traitance de spécialité lorsque le donneur d’ordres confie à un sous-traitant une production qu’il ne peut pas assurer lui-même, pour laquelle il ne dispose pas des ressources, équipements et savoir-faire requis. Bien entendu, toutes choses égales par ailleurs, le pouvoir de négociation du donneur d’ordres peut être moindre en situation de sous-traitance de spécialité qu’en simple sous-traitance de capacité.

15Si l’on comprend bien les avantages que peut procurer pour le donneur d’ordres le recours à la sous-traitance, on perçoit déjà, à travers le concept de coûts de transaction proposé par Coase (1937), que celle-ci pose des problèmes spécifiques, qu’elle présente des risques, et qu’il faut les gérer.

B. Organiser, gérer une relation de sous-traitance

16Par coûts de transaction, on l’a vu, Coase (1937) désigne les coûts induits par la recherche d’information sur les marchés d’une part, visant en particulier à identifier de bons fournisseurs ou sous-traitants potentiels, et d’autre part les coûts de négociation des contrats, puis les coûts de contrôle de la prestation réalisée, voire de gestion des conflits potentiels. Concernant la négociation des contrats et l’organisation du contrôle de la prestation, la théorie de l’agence, très proche dans ses développements de celle des coûts de transaction, peut s’avérer éclairante.

17La théorie de l’agence, à la suite de Jensen & Meckling (1976), étudie la particularité de la relation de mandat, par laquelle un mandant (ou principal en anglais) confie à un mandataire (ou agent en anglais) une mission, sans disposer aisément de toute l’information qui permettrait de bien le contrôler (asymétrie d’information, Akerlof, 1970). Il s’agit là d’une situation très courante, ce qui explique en partie le succès de cette théorie : on confie sa voiture à un garagiste, sa santé à un médecin, ses enfants à une garderie ou une école ; les actionnaires confient la gestion de l’entreprise dans laquelle ils ont investi à des dirigeants salariés, etc. L’externalisation, et en particulier la sous-traitance, constituent bien entendu des relations d’agence.

18D’une manière générale, il y a asymétrie d’information entre le mandant et le mandataire, ne serait-ce que parce que le mandataire a des compétences techniques que le mandant n’a pas. C’est en particulier le cas en sous-traitance de spécialité, mais même en sous-traitance de capacité, le donneur d’ordres n’a pas toute l’information qui lui serait utile sur les sous-traitants potentiels, ou sur le sous-traitant qu’il a choisi, sur le degré des efforts que ce dernier déploie à son service... Or le mandataire peut chercher à tirer parti du manque d’information, de connaissances dont dispose le mandant, pour surfacturer le travail fait par exemple, ou pour réduire discrètement son effort. Il y a donc, nous dit la théorie de l’agence, risque d’opportunisme de la part du mandataire en contexte d’asymétrie d’information. Ce risque d’opportunisme peut être un risque :

  • ex ante : risque dit de « sélection adverse ». Ex ante, c’est à dire « avant » que ne soit nouée la relation de mandat, que ne soit signé le contrat. Le mandant à la recherche d’un agent se laisse impressionner par des signaux mis en avant par certains candidats, et du coup n’est pas assez attentif à certains critères pourtant importants. Par exemple, je choisis un importateur coréen parce qu’il parle bien anglais, pensant qu’avec lui la communication sera plus facile, alors qu’en fait les réseaux de distribution auxquels il accède sont peu adaptés ;
  • ex post : risque de « hasard moral ». Ex post, c’est-à-dire une fois que la relation de mandat est nouée, que le contrat est signé. Le risque d’opportunisme ex post est essentiellement le risque que l’agent limite discrètement son effort en jouant sur le manque d’information dont dispose le mandant.

19En situation d’asymétrie d’information, toute relation d’agence risque donc de souffrir du comportement potentiellement opportuniste de l’agent. La théorie de l’agence, s’inspirant de pratiques ancestrales, insiste sur la nécessité de mettre place dans toute relation de ce type à la fois des mécanismes de contrôle, des mécanismes d’incitation et des mécanismes de signalement.

20Mettre en place des mécanismes de contrôle, c’est préciser quels points de la prestation seront vérifiés, avec quelle fréquence, et par quels moyens (mesure d’indicateurs de qualité, par exemple). Une attention particulière devra être portée, dans la préparation d’un contrat de sous-traitance, au choix des indicateurs permettant de mesurer le niveau de la prestation, leur définition, leur mode de calcul ; il conviendra de préciser qui devra faire les mesures, dans quelles conditions, et avec quelle fréquence.

21Les mécanismes d’incitation visent à motiver l’agent pour qu’il travaille dans l’intérêt du principal, autrement dit à aligner les intérêts de l’agent sur ceux du principal. C’est le principe de la rémunération des vendeurs à la commission : le vendeur, dont on ne peut bien surveiller le comportement puisqu’il est en déplacements permanents, est ainsi incité à faire de gros efforts pour vendre. On voit d’ailleurs par cet exemple qu’il faudra trouver une cohérence entre mécanismes de contrôle et mécanismes d’incitation. Dans le cas spécifique que constitue la sous-traitance, dans le domaine industriel en particulier, certains donneurs d’ordres à fort pouvoir de négociation, comme les constructeurs automobiles, n’hésitent pas à s’impliquer dans les calculs de coûts et les choix d’organisation de leurs sous-traitants, pour les aider, disent-ils, à améliorer leurs processus - des règles de partage des économies ainsi réalisées sont alors prévues pour inciter le sous-traitant à collaborer. Dans d’autres cas de figure, dans le secteur du bâtiment et des travaux publics notamment, l’incitation peut être négative, sous la forme de pénalités de retard.

22Les mécanismes de « justification » ou de « signalement » de la part de l’agent visent à suggérer aux mandants mal informés qu’il est un bon agent potentiel. C’est ainsi qu’être « Agent » d’une grande marque automobile peut rassurer les clients à la recherche d’un garage pour l’entretien ou la réparation de leur véhicule. Dans le domaine de la sous-traitance, le développement considérable de la certification, en matière de qualité (normes de la famille ISO 9000 notamment), de responsabilité sociale (normes ISO 26000) et de responsabilité environnementale (normes ISO 14000), s’inscrit précisément dans cette logique de signalement. Comme l’indique le site internet de l’International Standard Organization (https : //www.iso.org/fr), plus d’un million de structures (entreprises, établissements, autres organisations) dans 170 pays sont certifiées ISO 9001. Les donneurs d’ordre imposent fréquemment dans leurs appels d’offre que les candidats soient détenteurs de tel ou tel certificat.

23Organiser puis gérer une relation de sous-traitance requiert donc, entre autres considérations productives et logistiques spécifiques à l’activité visée, de bien choisir et définir les mécanismes de contrôle, d’incitation et de signalement retenus au contrat. Les modalités de mise en œuvre des mécanismes de contrôle et d’incitation devront en outre être spécifiées, puis effectivement appliquées. Cette gestion de la relation de sous-traitance, et plus généralement de toute opération d’externalisation, a un coût non négligeable, qu’il faut intégrer. Mal contrôlée, la relation de sous-traitance peut être source de dysfonctionnements coûteux (retards de livraisons, ruptures d’approvisionnements, baisse ou irrégularité de la qualité, etc.).

24Cela-dit, le contexte et les modalités selon lesquelles s’organisent les relations de sous-traitance évoluent rapidement de nos jours, sous la double pression du mouvement de mondialisation des échanges et de numérisation de l’économie. Ces deux phénomènes, profondément imbriqués, donnent un souffle nouveau au développement de la sous-traitance, et en renouvellent les enjeux.

II. Entre mondialisation et économie numérique : nouveaux développements et enjeux renouvelés de la sous-traitance

25Mondialisation des échanges et numérisation de l’économie sont deux phénomènes liés qui s’entretiennent l’un l’autre. Tous deux affectent significativement le monde de la sous-traitance.

A. Mondialisation des échanges et sous-traitance

26La mondialisation des échanges, au cours de ces quatre dernières décennies en particulier, a élargi les possibilités de recours à la sous-traitance, et incite à y recourir. Les concurrents les plus actifs, en effet, ont pu nouer dès les années 90 des relations de sous-traitance avec des entreprises des pays d’Europe centrale, en Chine, ou dans d’autres pays à faibles coûts de main d’œuvre, d’Asie ou d’ailleurs. Les entreprises allemandes ont souvent été pionnières à cet égard, renforçant ainsi leur compétitivité au niveau mondial. Elles ont bien entendu été massivement imitées.

27La sous-traitance n’est certes pas la seule possibilité de tirer parti des faibles coûts de main d’œuvre qu’offrent certains pays émergents. L’investissement direct par création de filiales dans de tels pays est une autre option que les multinationales ont également massivement utilisée. Créer puis gérer une filiale intégrée (qui à la fois produit et vend) dans un pays émergent est toutefois extrêmement difficile, et requiert des ressources considérables (Jaussaud & Schaaper, 2006 ; Amann et al., 2017). Il est beaucoup moins coûteux de sous-traiter localement, si l’objectif premier est de bénéficier de coûts de production réduits. S’agissant de pays émergents, les entreprises locales sont à la recherche de savoir-faire d’entreprises des pays développés, tant techniques que d’organisation de la production, donc sont disposées à travailler avec de tels donneurs d’ordres.

28La principale difficulté résulte du fait que l’asymétrie d’information est beaucoup plus forte que lorsque l’on noue une relation de sous-traitance dans son propre pays, ou sa propre zone géographique, par exemple au sein de l’Union Européenne pour une entreprise française. L’information est moins disponible en pays émergents, elle y est beaucoup moins structurée, elle y circule plus encore qu’ailleurs de façon informelle (Meschi & Prévot, 2016). Il devient donc plus difficile d’identifier de bons sous-traitants potentiels, par exemple, d’apprécier leur degré de professionnalisme, leur solvabilité donc leur capacité à garantir une activité durable, et leur sens des responsabilités. En pays émergents, par ailleurs, le cadre légal des affaires est beaucoup moins développé que dans les pays industrialisés, ce qui renforce le risque de comportements opportunistes de la part de certains acteurs locaux, en particulier à l’égard de partenaires étrangers.

29De ce fait, les coûts de transaction au sens de Coase (1937), tels que nous les avons définis en première section, vont considérablement augmenter. La recherche d’information est fastidieuse, la négociation en contexte interculturel fort est plus difficile, et la gestion des conflits bien moins cadrée qu’en pays industrialisés (Amann & Jaussaud, 2019). Il est alors crucial de reconsidérer les mécanismes de contrôle, d’incitation et de signalement que l’on mobilisera pour organiser puis gérer la relation de sous-traitance. La question de l’acceptabilité de chacun de ces mécanismes, celle de la fiabilité des indicateurs envisagés, de la possibilité même de leur calcul, et celle de l’efficacité potentielle des incitations positives comme négatives, devront être reconsidérées au cas par cas.

30Le donneur d’ordres doit prendre en outre la mesure des conséquences, en termes financiers comme de notoriété, que peut avoir un comportement socialement peu responsable d’un de ses sous-traitants d’un pays émergent. Sans parler du drame qu’a constitué au Bangladesh, en avril 2013, l’effondrement des locaux vétustes de l’immeuble du Rana Plaza, où travaillaient les ouvrières de nombreux ateliers de confection produisant pour de grandes marques de pays développés (1127 morts selon un décompte officiel), on se souvient des critiques sévères adressées à Apple en 2011 et 2012 suite à l’emploi d’enfants par son sous-traitant Foxconn en Chine pour produire l’I-phone. De grandes marques de chaussures de sport avaient fait l’objet de mêmes campagnes quelques 10 ans avant, pour les mêmes griefs dans les usines de leurs sous-traitants d’autres pays d’Asie. Les affaires de ce type ont fréquemment été médiatisées par de grandes ONG (Organisations Non Gouvernementales), qui deviennent des acteurs de poids, dont les donneurs d’ordres doivent tenir compte. En réaction à de telles affaires, la pratique d’audits sociaux des sous-traitants tend depuis quelques années à se développer (Amann & Jaussaud, 2019).

31C’est donc un ensemble vaste de pratiques que le donneur d’ordres va devoir préciser, border puis contrôler auprès de ses sous-traitants en pays émergents, tant dans le domaine social, sociétal, qu’environnemental. Le risque de comportement opportuniste d’un tel sous-traitant est d’autant plus fort que certaines pratiques, jugées inacceptables dans les pays industrialisés, ne le sont parfois ni socialement, ni juridiquement sur place. À cet égard, le donneur d’ordres prend de réels risques ; une gestion rigoureuse de la relation s’impose. Il convient d’ailleurs de rappeler que la France, par la loi n° 2017-399 du 27 mars 2017, a introduit le devoir de vigilance des sociétés mères et des donneurs d’ordres. On pourra se reporter dans ce même livre à la contribution de J.-F. Hamelin sur Le devoir de vigilance en droit des sociétés.

32Le développement au niveau mondial du mouvement de certification dans un nombre croissant de domaines, la qualité d’abord, les pratiques sociales et environnementales ensuite, mais aussi la sécurité des processus de production par exemple, peut être, on l’a déjà suggéré, d’une grande utilité. Ces pratiques de certification se développent y compris dans les pays émergents. Le donneur d’ordres devra bien entendu être attentif aux conditions de certification de son futur sous-traitant, tout risque de corruption n’étant pas écarté, plus encore en pays émergents qu’en pays industrialisés. Dans certains pays, en Chine en particulier, le donneur d’ordres devra en outre être attentif au contenu même de la norme, lorsque celle-ci n’est pas une norme internationale. La Chine a en effet développé dans certains secteurs un jeu de normes spécifiques, considérant que les normes internationales n’étaient pas adaptées au contexte institutionnel local (Lusteau et al., 2018).

33De façon à réduire l’asymétrie d’information entre donneurs d’ordres de pays avancés et sous-traitants potentiels, en particulier de pays émergents, des plateformes électroniques d’appariement se sont développées ces dernières années. Elles offrent, pour certaines d’entre elles, un certain nombre de garanties quant aux sous-traitants candidats. Mais l’incidence sur la sous-traitance du développement de l’économie numérique va bien au-delà de cette contribution à la rencontre de donneurs d’ordres et de sous-traitants potentiels.

B. Économie numérique et sous-traitance

34Les relations entre donneurs d’ordres et sous-traitants ont dans certains cas été profondément affectées par le recours à l’échange numérique des données, par exemple via la connexion de leurs systèmes d’information de façon à mieux coordonner leurs productions respectives dans une logique de flux tendus. Un exemple classique est celui de la coordination de l’assemblage de véhicules par un constructeur avec la production des sièges chez son sous-traitant, sièges livrés au moment où on doit les installer. La coordination par échange électronique de données entre donneur d’ordres et sous-traitant au sein de systèmes d’information connectés est source d’économies considérables. Du fait de l’investissement que constitue la connexion de leurs systèmes d’information, elle requiert en outre un engagement des parties sur des périodes longues, ce qui est favorable à une plus grande stabilité de la relation. Comme on a pu le montrer par ailleurs (Kageyama & Jaussaud, 1991 ; Jaussaud, 1993), le développement de la gestion de production en flux tendus conduit à passer de relations de sous-traitance classique et autoritaire avec un grand nombre de prestataires à des relations de partenariat avec un nombre limité de sous-traitants et de fournisseurs aux compétences techniques de plus en plus élaborées. L’échange de données électroniques entre donneur d’ordres et sous-traitant est une dimension de ce mouvement.

35Mais c’est surtout au niveau de l’émergence de plateformes électroniques du type Uber (transport de passagers), Deliveroo (livraison de repas) ou autres Booking.com (réservation de chambres d’hôtels) que la relation de sous-traitance est mobilisée de façon particulière. À l’image des plateformes dites de l’économie du partage, qui permettent d’accroitre l’usage de biens sous-utilisés par leurs propriétaires en les mettant à la disposition d’autres utilisateurs potentiels, comme Airbnb pour la réservation de chambres, ou Blablacar pour le transport des personnes, les plateformes du type Uber, Booking.com ou Deliveroo mettent en contact à peu de frais des prestataires de service rémunérés avec des clients potentiels (Bénavent, 2016 ; Bouafia et Jaussaud, 2018). Une plateforme, c’est en effet « une infrastructure qui permet à des groupes d’acteurs distincts d’œuvrer de concert » (Bénavent, 2016, p. 33). Les plateformes électroniques offrent à cet égard une souplesse particulière, dès lors qu’elles sont accessibles par de nombreux types de terminaux, en particulier des téléphones portables.

36Ces plateformes vont ainsi drainer vers elles des masses de clients puis sous-traiter la prestation. Alors que les plateformes de l’économie du partage valorisent la sous-utilisation de biens possédés par leurs propriétaires, ces plateformes dont le modèle d’affaires repose sur la sous-traitance vont massivement recruter des prestataires à faible pouvoir de négociation, au sens de Porter (1990) : particuliers désœuvrés titulaires d’un permis de conduire et d’un véhicule pour Uber, petits restaurateurs et jeunes étudiants ou chômeurs possédant un vélo pour Deliveroo, hôtels indépendants pour Booking.com, etc. Réorganisant la prestation à partir d’une page blanche, elles parviennent ainsi à concurrencer des acteurs établis en s’affranchissant des contraintes et des coûts du salariat, des coûts fixes que supportent ces acteurs, et des contraintes liées aux activités réglementées (taxis en France par exemple) ou fortement encadrées par une profession.

37Les conditions sont alors réunies, on le voit bien, pour que se développe d’une part une exploitation excessive de ces sous-traitants et d’autre part une concurrence potentiellement déloyale à l’égard des acteurs établis. Le Droit est de ce fait lourdement concerné. Décisions de justice et initiatives législatives, alors que nous écrivons, devraient permettre de préciser le cadre dans lequel se développe l’activité de ces plateformes. Posons ici quatre questions complémentaires qui, à cet égard, nous semblent d’importance :

  • quelle est la frontière entre économie du partage et concurrence déloyale ? On sait par exemple qu’un certain nombre de capitales s’efforcent de mieux cadrer les activités des plateformes de type Airbnb, pour éviter que certains propriétaires ne se transforment en professionnel de la location sans en assumer les contraintes et les responsabilités ;
  • quelle est la nature du contrat qui lie certains des prestataires à ces plateformes, contrat de sous-traitance à l’égard d’auto-entrepreneurs (dans le cas français), ou contrat de travail ? La Cour de cassation a, par deux fois, requalifié en salariés un chauffeur de VTC de LeCab en 2016, du fait en particulier d’une clause d’exclusivité, puis en 2018 un coursier travaillant pour la plateforme de livraison de repas Take eat easy, invoquant le contrôle exercé sur le coursier via l’application de géolocalisation, et le pouvoir de sanction que s’était octroyé la plateforme (Les Échos, 29/11/2018) ;
  • comment cadrer juridiquement l’activité de ces plateformes pour éviter qu’elles n’abusent de leur pouvoir de négociation ? C’est dans ce sens que vont d’une part l’initiative récente du secrétaire d’Etat au Numérique d’une charte imposant plus de transparence aux plateformes et d’autre part le projet de texte finalisé courant février 2019 par les autorités européennes pour protéger les entreprises les plus petites et les plus fragiles (Les Échos, 14/03/2019), et ce quand bien même ces deux textes ciblent prioritairement les plateformes particulières que sont les places de marché (du type Amazon, Cdiscount, Alibaba, eBay, ou autres) ;
  • les plateformes s’efforcent très tôt de déployer leurs modèles d’affaires dans les principales capitales et autres grandes métropoles dans une logique d’avantages au premier entrant (first mover advantages, Lieberman & Montgomery, 1988). Ce faisant, dans le cadre juridique instable de ces activités du fait de leur caractère disruptif, et face à la diversité des réactions des tribunaux et des législateurs d’un pays à l’autre, comment ces plateformes vont-elles parvenir à préserver le cœur de leur modèle, fondé sur la coordination par voie électronique d’activités sous-traitées, tout en respectant les contraintes locales ? On retombe là sur un grand classique des questions en management international : jusqu’où standardiser au niveau mondial, jusqu’où et comment adapter localement (Levitt, 1983 ; Bartlett & Goshal, 1987, 1989) ?

Conclusion

38La sous-traitance est envisagée par les sciences économiques et de gestion comme une relation d’achat particulière, dans laquelle le sous-traitant travaille sur spécifications et au nom du donneur d’ordres. Dès lors, le contrat de sous-traitance peut s’analyser selon les termes d’une relation d’agence, et devra définir de manière précise les mécanismes de contrôle, les mécanismes d’incitation et les mécanismes de signalement retenus compte tenu du contexte d’asymétrie d’information dans lequel il se noue.

39Le développement de l’externalisation (faire faire à l’extérieur ce que l’on faisait jusqu’à présent en interne) en prolongement de la généralisation de la production en flux tendus, la mondialisation des échanges et la numérisation de l’économie ont considérablement renouvelé les pratiques en matière de sous-traitance, et les enjeux qui leur sont attachés. À chaque fois, le lecteur n’en sera pas surpris, les questions de droit en matière de sous-traitance, mais aussi de concurrence et de droit social, pour ne citer que ces champs, s’en trouvent renouvelées. Les contributions de ce livre devraient apporter sur ces questions de précieux éléments de réponse !

Bibliographie

B. AMANN, J. JAUSSAUD, Coord., Défis culturels et sociétaux du management international, 2019, Vuibert, Paris.

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Auteur

Professeur en Sciences de gestion
Université de Pau et des Pays de l'Adour
CATT (EA753)

© Presses de l’Université Toulouse 1 Capitole, 2019

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